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廣達、賓士都搶著學的一門課

2011-3-21  TCM




一門價值新台幣三十萬元的史丹佛 大學碩士班選修課程,正在美國掀起一陣創業與企業改造風潮。

寇薩瑞(Akshay Kothari)與古譜塔(Ankit Gupta)是兩個史丹佛工學院的學生,專長電機與程式設計。二○○九年的夏天,他們在設計學院中選修了幾門課,其中一門名為「開創新事業( Launch Pad)」的課程,要求學生在三個月內從無到有,構思一個可發展成商業模式的點子,並且付諸實行。

上課六週後,他們做出了一個iPad上的新聞閱讀程式,命名為Pulse;十週後,他們正式成立了一家公司。

它,讓垃圾變LED燈年銷兩百萬盞、四十國

聽起來沒什麼了不起,但這玩意甫推出就在全球上千個類似程式中衝到銷售第一,一年多來在排行榜中始終維持領先位置。蘋果(Apple)執行長賈伯斯 (Steve Jobs)甚至在二○一○年六月的開發者大會上用大螢幕秀出這個程式,稱它是「我看過最棒的新聞閱讀軟體。」

同時間,這門課的另一個學生艾瑞卡(Erica Estrada),在構思創業點子的時候,想起了她二○○六年在印度旅行的經驗。

當時,她借住在貧窮的村莊裡,房子女主人每天凌晨四點鐘都要起床打著煤油燈籠到牧場裡餵牛,在那個資源匱乏、每人平均每天收入不到兩美元的鄉村,一旦煤油 用完,就只能摸黑工作,既辛苦又危險。

艾瑞卡決定從這裡著手。雖然人在高度現代化的美國洛杉磯,她卻與同學一起複製了一個印度村莊的房間,輪流過著沒水沒電的生活,用既有的光電科技知識,加上 身邊隨手可得的垃圾:可樂罐、裝拉麵的塑膠容器、膠帶,想辦法用最便宜的方式解決這個問題。

幾週後,艾瑞卡用可樂罐做出一個成本不到十美元的LED燈。她回到印度,透過當地的非政府組織發放並銷售這些產品。短短一年內,這個可樂燈銷出兩百萬盞。 艾瑞卡沒有停下來,她在這個基礎上繼續研發,與中國製造商合作,成立了D. Light Design公司,致力做出低廉又環保節能的太陽能照明設備。

現在,她技術已可以做到在太陽底下充電八小時,就可提供四十小時的照明,亮度比煤油燈高十倍,銷往全球四十多個落後國家,成為社會企業中最著名的案例。

它,讓商學院有新思維 創新重回以「人」為本 讓這些學生短時間把創意變絕佳商業模式的魔法,正是近年來在史丹佛最熱門的課程:「設計思考」(Design Thinking)。

這個思考方式源自於全球頂尖的設計公司IDEO,其創辦人凱利(David Kelley)在擔任史丹佛大學設計學院院長時,把他過去數十年來從設計角度思考解決問題的經驗,萃取成一門碩士級學程,建立起「設計思考」的學術地位。

如今,這套方法已經被哈佛、麻省理工學院(MIT)等頂尖名校爭相採用,《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)甚至稱它是「未來即將取代商學院教育的創新思維。」

它究竟有何神奇之處?「說穿了,就是回到以『人』為核心,找出其基本需求,再想辦法用最簡單、快速的方式解決它!」IDEO現任執行長布朗(Tim Brown)在其《設計思考改造世界》一書中提到。

整套設計思考的流程分為五個步驟,從同理別人的需要開始,發想出各式各樣的創意,到實際動手做出產品模型,過程中不可以否決任何一個點子,一旦模型效果不 如預期,就回到第一個步驟重新開始,過程中需要不斷反覆修正、動態進行。

今年將從史丹佛大學畢業的台灣學生李宗翰指出,這套方法雖然最適合用在新創事業如Pulse、D. Light Design上,對於面臨經營困難,想要找出轉型契機的企業也有極大幫助。

奇異(GE)早在數年前就用設計思考做為開創新部門的方式,賓士用它切入過去從未觸及到的二十歲族群,擁有上百年歷史的哈雷機車更在受訓過後,把「同理 心」列為公司核心價值,從而在金融風暴期間還逆勢維持成長。

以賓士品牌為例,這家老牌德國高級車公司,對於自己為何無法打入美國三十歲左右的新富族群一直感到不解,直到他們採用了設計思考的方法,走出會議室,上舊 金山街頭去感受這群年輕人的心態與生活模式,才徹底改變了過去閉門造車的習性,研發出一系列受歡迎的新款車型。

只是這個看似理所當然的做法,為何會掀起旋風?「過去企業太倚賴科技,以為有技術就可主導市場,忘了『人』才是根本,」台大副校長湯明哲說。

它,讓CEO改變習慣 商品更重視消費者體驗

以索尼(Sony)為例,過去在製造隨身聽(Walkman)的時候,他們先派出一組人,包含工程師、設計師與業務人員,站在各個馬路口一整天,觀察人們 怎麼「走路」。根據這些觀察結果,做出五十幾個模型,再逐一的淘汰,最後選出一個最符合人們走路行為的產品,著手研發,從而引爆了風潮。

但索尼成功之後卻沒有記取這樣的經驗,反倒落入技術至上的迷思,結果就是讓更加重視消費者體驗的蘋果所取代。「要做都不難,只是你有沒有這個認知,有沒有 強迫執行,」湯明哲強調。

只是,要上到這門課可不容易,開放給外人參加的三天「簡易型課程」要價九千美元(約合新台幣三十萬元),而且還得經歷一場徹底改變想法與習慣的震撼教育。

它,讓教室像個倉庫 學生從頭到尾站著上課

去年七月,李長榮化工董事長李謀偉,偕同一位美商公司台灣區總經理前往史丹佛大學上這門課,沒想到,一走進去就楞住了。

上百坪的空間裡沒有桌椅,只有裝上輪子的白板,以及一組組用夾心木板做出來的隔間,「根本就像是個大倉庫,哪裡是個教室!」該總經理說。

開始分組後,每個人會拿到一疊便利貼與一支極粗的奇異筆,供學員寫上點子。有人嫌麻煩想換原子筆,卻被老師制止。「他要你在有限的空間內,用最簡短的方式 表達出創意,」李謀偉說。

更慘的,是從頭到尾都站著上課。「我舉手問:『I am uncomfortable,可不可以坐一下?』但老師只是笑說『等等就習慣了』,」該總經理苦笑。

它,讓台大師法開課 台灣不能只有代工思維

後來他們才發現,原來連這個上課方式是精心設計過的。有輪子的白板上貼滿學員們圖畫與文字,方便讓創意自由流動展示;站著上課雖然不舒服,但卻能強迫你集 中精神思考,並專注聆聽別人的想法。

三天後,他們彷彿經歷了一場心靈洗禮,重新用設計思考的方式來檢視手邊面對到的各種問題,李謀偉更積極找上湯明哲,一方出錢一方出力,合作在台大開創了類 似的課程。

湯明哲表示,設計分為「硬體設計」與「軟性設計」,前者是從產品的功能與本質上去做改造,後者只關注色彩外型。台灣過去在軟性設計上表現雖然不差,但硬體 設計上卻一直停留在代工思維,從未認真想過消費者的需求。

「所以蘋果可想出iPhone,我們就只能跟在它後面做,」湯明哲感嘆,他希望從這裡開始,把設計思考變成「common sense(一般常識)」,這樣才能徹底改造企業。

如今這股風潮從美國吹到台灣,除了李長榮化工積極推動之外,廣達也打算引進。台灣究竟能不能產生另一個蘋果或3M?就看設計思考是否能開花結果了。

【延伸閱讀】5個步驟改造世界

步驟1:同理(Empathy) 觀察消費者行為,把自己當消費者,去思考會有何需求

步驟2:定義(Define) 定義問題的所在,找到消費者生活中的真正需求

步驟3:發想(Idealize) 把所有可以解決問題、滿足需求的點子寫下來,且不否定任何點子

步驟4:實作(Prototype) 找出最可行的幾個點子,動手做出模型

步驟5:測試(Test) 測試、實驗模型效果→若效果不佳再回到步驟1,思考模型是否切合需要

成功發表新產品

資料來源:《設計思考改造世界》

 

廣達 賓士 都搶 搶著 著學 學的 一門
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風水學的玄機 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/01/blog-post_16.html
現在週日晚都有看看蘇民峰主持的節目, 一向止凡都不太相信風水學說, 到現在也不太相信, 但從來對投資理財都有點研究, 對舖位亦有點投資角度的研究, 用這個思維看蘇師傅的節目, 又發覺有點玄機。

例如節目中說的「名堂」, 相對舖的話就是指門面闊度, 相對區的話就是指該區被山或海夾著的地方,  「名堂」越闊越旺, 這個概念在舖位及地區投資亦是相同。舖的門面越闊, 舖位的價值都自然高一點, 地區亦一樣, 左右的山與海闊一點, 自然多幾條街, 人流及車流亦較易積聚。

又例如人流及車流旺, 風水學指「夠煞氣」, 做一般生意一定無問題, 「不夠煞氣」的地區就要做非一般生意, 要有特式或偏門一點的生意才能生存。這正正是生意之道, 最旺的地區賣衫、賣金、賣電器, 入一兩條內街就要賣特式東西, 客人要專登為你的舖走入去才成。

同樣地馬路十字路口亦是「煞氣」集中地區, 人流車流都多一點, 舖位在這些位置一定夠生意機會。

還有一個舖, 雖然舖位在旺街上, 但舖位的門面比較旁邊兩個舖位卻凹入, 客人行街時不容易看見, 蘇師傅用風水學角度指點要把舖位門面改為反光鏡及搶眼顏色的油漆, 要儘可能鮮艷。正路點從生意理論看, 這亦是吸引客人的合理設計。

雖然還有不少我聽不懂, 或跟投資學沒有太大關聯的風水佈局, 但以上聽到的一些風水學說實在合情合理, 令我更覺得風水學可能是非一般的統計學, 經過數千年累積下來, 有時亦不無道理, 內暗藏玄機。

真奇怪, 看蘇師傅解說, 他真是很懂選舖似的, 但他的說話又夾雜很多風水學, 我聽得似懂非懂, 實在有娛樂性, 大家不妨一看。
風水 學的 玄機 止凡
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成功者必學的三套口頭禪

2014-07-21  TCW
 
 

 

不論在什麼樣的企業,在日常工作當中,你一定聽過公司內部的人常掛嘴上的口頭禪。從老闆告訴幹部、前輩告訴後進之輩的這些話,都是集結內部各種想法之大成。例如,自家公司的理念是什麼,對員工的期許又是什麼。

豐田汽車在二○一三年保持世界第一汽車製造廠的頭銜,也有自己代代流傳的口頭禪。為了不讓員工忘記豐田曾經有過的困境,主管會透過口耳相傳,告訴部屬「豐田式思維」。

帶人服人口頭禪:看問題,不要只憑聽到的,要相信看到的!

在豐田服務三十七年,處理機械設備維修工作的井手雄,剛成為管理者時,最常掛在嘴邊的一句話,就是:「看問題,不要僅憑聽到的,要相信你看到的!」

「譬如,出現不良品或機械發生故障時,作業員會立刻向我報告。身為管理監督者,聽了報告之後會直接向上呈報,並將第一線人員回傳的實情,一五一十告訴直屬主管。結果,上司到了現場後卻說:『實際狀況和你所說的根本不一樣。』當下我無言以對。」井手說道。「看問題,不要僅憑聽到的,要相信你看到的,」指的就是親自檢查商品、製品後,再下結論。

部屬所描述的狀況,往往和實際發生的情況不一樣。所以,身為管理者,不能完全依賴別人給的訊息,一定要親自去出事地點,親眼確認到底發生了什麼事。

「我並不是要主管不要相信部屬說的話,而是因為人很容易啟動自我防衛的本能,萬一出了重大的疏失,很少有人會百分之百、老老實實告訴上司。所以,管理者必須到現場走一趟,因為問題最真實的樣貌,會原封不動的留在那裡。」「你是看到了什麼才這樣說?」

井手說起一段過去慘痛的經驗:「一九九○年年初,我參加公司的教育訓練。指導老師要學生繪製某個工作現場的流程圖,也就是用簡單的圖形來表示製品、資訊如何流動。我根據工廠負責人的解說繪製了圖表,並且在教育訓練當中公開發表。

沒想到,指導老師卻說:『你所畫的圖,顯示出製品全都流往同一方向,但在真實狀況中,這些製品其實是流向三個不同的地方。你有親自到現場確認過嗎?』當時,我心想這下完蛋了!該怎麼辦?可惜一切都已經太遲。」

這就是井手對「看問題,不要僅憑聽到的,要相信你看到的」最深刻的體驗。

關鍵》你要的答案都在現場

厲害的主管不論是看資料、聽簡報,都會針對是否實際做到這三現(現場、現物、現實)而緊迫盯人。他們會問:「真的是這樣嗎?」「真的是如此嗎?」「你是看到了什麼才會這麼說?」透過這樣一問一答,就可以知道回報狀況的人,在處理問題時,到底是聽來的、還是親眼看到的。

人沒到現場、沒仔細看過商品、不掌握真實狀況就向上回報,一旦被人質問,回答問題就容易模稜兩可。這麼一來,會立刻遭到斥責:「你沒有親自去吧!只是光聽部屬單方面的陳述!」

要分辨對方是聽來的還是現場判斷,有幾個訣竅可以使用。沒有到過出事地點就報告的人,說話的態度和方式會出現以下特徵:「看眼神就知道了,通常這麼做的人很明顯沒有自信,而且會用『大概是這樣吧!好像是因為……』的口頭禪來回答。」

相反的,去過現場的人,會帶著自信回答任何的問題。說話時候,有動作、有手勢、無所顧忌,也不會根據推測胡亂發言。

所有的商品製造只有○(圈)和×(叉)的分別,只分做了還是沒做,絕對沒有△(三角形)。「我想大概做了、東西應該沒有問題」就是三角形的世界。如果對話中出現這種情況時,就要注意了。

激勵行動口頭禪:有六成把握就去做!

在豐田負責機械業務四十年的山田伸一從豐田退休之後,就進入OJT為其他公司提供諮詢。每次遇到顧客時,他就會呼籲:「只要認為可行就馬上行動。」但光是這麼說還不夠,他還補充道:「人一定會害怕挫折,因為失敗很可能替自己帶來負面的評價,所以很多人光想卻不敢行動。因此,想要讓製造現場的作業人員動起來,需要有人起個頭、給一句話精神喊話。」

山田常對自己指導的工作者說:「有六成把握就去做!」六成這個數字給人的感覺不高不低、恰恰好。如果是五成的話,雖然成功和失敗的機率各佔一半,卻常常給人一種很難達成、失敗風險偏高的錯覺。

但如果等到有七、八成把握才動手的話,很多人又會心生猶豫,想說這麼高的成功率,要是失敗一定非常丟臉,因為害怕出糗而變得慎重、選擇退縮。因此,山田才會說:「有六成把握就去做!」

關鍵》贏家是不斷行動的人

此外,在豐田還有很多催促大家付諸行動的話。

最常聽到的就是——只要自己認為可行,就算失敗也沒關係,重點是要動起來!

如果你覺得這個方法 不錯,不要猶豫,馬上行動。即使做錯也不要擔心,先停下腳步,再回到之前的狀態就可以了。只要在還來得及挽救的時候,坦誠說:「我試過了,但結果還是失敗了。」就沒事了。因為不會有人苛責勇於嘗試新做法的人,所以,豐田人總是積極採取各種行動。

「我個人的感覺是,只要有三、四成的把握,大家就會動起來。譬如,開會時有部屬提出不錯的建議,只要主管覺得這個提議不錯,大家就會馬上執行。」

由於這種行動動機在豐田紮根已深,所以即使無人指示,大家也會這麼做。但在別的公司很少有人會意識到這點,因此,山田希望能夠藉由「有六成把握就去做!」的口頭禪,改變員工的想法。

績效成長口頭禪:製造速度不能比銷售速度快

你的公司是否陷入一味追求高生產力的陷阱中,而動彈不得?「製造速度不能比銷售速度快」這句話,就是要勸大家不要生產過了頭,一直努力製造賣不出去的商品,不但賺不了錢,還會造成公司的損失,導致生產過剩,變成庫存壓力。

山本政治從自己提供指導的經驗中,發現有很多中小企業都陷入了生產過剩的窘境當中。譬如,好不容易投入數千萬日圓買進最新的機器,一定要不停使用它、不斷製造商品才行。

但是,這其實是個錯誤的觀念,即使生產力因新設備而大幅提高,也不能夠製造和銷售脫鉤的商品。基本上,製造的速度不能比銷售的速度快;同樣的,生產的數量不能比銷售的數量多,購買的材料也不能過剩。

關鍵》製造顧客要買的產品

這裡說的銷售速度,是指在後段工程(組裝、檢驗階段)的製造速度,必須配合實際生產的狀況。

「請製造顧客已決定購買的產品!」這是西先健二指導企業的口頭禪。最好的情況是,有顧客決定購買之後(已銷售之後),再進行組裝、檢查,最後完成商品。所以,製造的速度不能比銷售的速度還快。

「我常說『請製造顧客已決定購買的產品』,不要用預測性的方式去生產大量商品。

譬如,工作一定會有特別忙跟不忙的時候,有些工廠為了怕員工閒閒沒事做,就讓他們先做明天的工作……,如此一來,庫存就越堆越多。

碰到這種狀況,我會教育他們用豐田的『及時制度』(Just In Time,簡稱 JIT)來避免這種情形發生。」「及時制度」是豐田生產方式的兩大中心之一,其概念就是及時製造、及時採購、及時供應。能夠做到這點,就可以應對各種變化,提升公司的經營效率。

製造的速度不要比銷售速度快,能夠遵守這個原則,就不會被堆積如山的庫存摺磨。(本文摘自第一章、第二章,及第五章)

成功者 成功 必學 學的 的三 三套 口頭禪 口頭
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鴻夏戀 郭台銘沒學的「大阪談判術」 鴻海收購夏普誠意十足 為何仍被「打臉」?

2016-02-22  TWM

鴻夏戀談了四年,過程相當曲折。畢竟異國戀情會牽涉到不同的文化,難度本來就比較高。未來是否會修成正果,全世界都在看。

編按:二月四日,日本媒體報導夏普董事會已決議傾向支持鴻海收購案,但隨後夏普表示否認。當天深夜,鴻海董事長郭台銘急飛日本大阪夏普總部,並訂二月五日在與夏普高層會談後舉行記者會說明。

記者會中,郭台銘表示已與夏普簽署優先談判協議,並預計在二月底簽署收購協議;不料,這些說法不久後仍遭夏普否認,強調雙方協議僅為「鴻海提案的有效期限延至二月底」。

「郭台銘的舉止並不符合『日式』的禮數。」早稻田大學經營管理學院副教授長內厚表示。他曾任職於索尼,並擔任台灣奇美實業集團新視代科技公司顧問,對台灣和日本的科技產業生態有獨到的觀察和見解;他同時也是日本交流協會日台商業聯盟委員,以及早稻田大學台灣研究所研究員。《今周刊》特邀長內厚撰文,從這場記者會的得與失,分析鴻夏戀成局與否的未來關鍵及影響。

鴻海董事長郭台銘在夏普總公司前面宣布,取得和夏普優先談判權,但事情沒那麼簡單,從〈二月五日的〉那場記者會就可以看出端倪。

郭台銘原定接受訪問的時間是〈日本時間〉下午三點,可是因為談判不順,延到五點三十分以後才開始。而且那個場地,看起來是在夏普公司外的大馬路上,記者會上放著麥克風的桌子是夏普的,但,這是記者們臨時去借來的── 自始至終,夏普都抱持著和這場記者會完全無關的立場。

從台灣人的角度來看,可能覺得這次郭台銘的行動很禮遇;鴻海是年營業額高達十五兆日圓的大企業,董事長卻親自去和一家陷入經營危機的公司談判。但從日本人的角度,卻有不同的看法。

郭董舉止 不符日式禮數

首先,大家原本就不該期待夏普高層會很快做出決策。其實夏普現在開發產品的能力仍強,有問題的只是經營團隊的資質,而這是日本特有終生雇用制度造成的弊病;日本人把社長這個職位,用來犒賞績效佳的中階主管,很少考慮這個人是否有經營者的資質。郭台銘應該要先設定一個前提,就是他的談判對象是「無法做出決策」的低能力經營高層。

其次,即使在日本,大阪也是一個有獨特文化的地方,Panasonic和夏普之於大阪人,就像奇美實業之於台南人,是當地的驕傲。而對日本人、尤其是大阪人引以為傲的夏普這家企業,郭台銘的舉止並不符合「日式」的禮數。

例如,台灣的經營者彼此如果達成協議,就代表企業間正式做成決定了;但是日本企業必須再召開董事會,經過審議和決議,否則即使談判對象是社長,也不是「組織的決定」。二月四日郭台銘臨時到日本,二月五日兩位最高層級的人達成協議,但日本企業要正式做成代表企業的決定,必須經過召開董事會等手續,無視這個程序就要簽約,等於是無視日本的企業習慣。

我們這些和台灣有往來的少數日本人,知道鴻海是台灣多大的一家企業,但是多數日本人並不知道,日本大企業的社長也不會在門口或大馬路上開記者會。鴻海應該在二月五日傍晚,預約夏普總公司附近一家飯店的會議室或宴會廳,在正式的場所舉行記者會,否則無法取得多數日本人的信任。

而且台灣、香港、上海等地的大企業經營者,或許常使用顏色鮮豔的領帶或圍巾,但是在日本,這種花稍的衣服看起來不夠莊重。

日本有一種「經團聯〈經濟團體聯合會〉造形」,指的是深藍色或灰色的樸素西裝,搭配不太花稍的領帶。一流企業經營者穿著沉穩的西裝來顯現威嚴,這是日本的習慣,給媒體的形象也會不同。一名日本記者就私下說:「既然見對方社長,至少應該剃個鬍子吧……。」

情勢扭轉 鴻海可能出線

這些可能是日本企業凋零的缺點,也是日本應改進的地方,但如果希望早日和夏普達成正式協議,就應該依照日本的規矩,讓日本輿論有好感。

一月下旬前,外界都認為夏普的重整會由日本官民基金產業革新機構〈INCJ〉主導。沒想到二月以後,鴻海提供協助的可能性卻急速升高。產業革新機構的提案是:一、出資約三千億日圓,負債差額部分,將要求夏普兩家主要往來銀行放棄債權來支應;二、液晶部門由日本液晶面板廠商J DI(日本顯示器公司)吸收;三、東芝等其他經營不善的綜合電機廠商,將分割出家電部門,產業革新機構將來會把它們和夏普整合起來,成立一家大型家電業者,這樣就能避免技術從日本流出。

另一方面,鴻海的提案是:一、出資約七千億日圓〈原本是六千億日圓),不要求銀行放棄債權;二、由鴻海重整,其中也包括液晶部門;三、夏普這家企業和品牌都會保留,只是要在鴻海旗下,重整夏普單獨一家企業。

鴻海協助重整的提議浮上枱面,一般認為不只夏普,連日本政府和銀行都很有意願接受。夏普社長高橋興三雖未否定液晶和家電部門分離的作法,但對於家電部門的切割出售或重整態度消極,筆者認為這是正確的判斷。

夏普和東芝有很多領域重疊,勢必要進一步裁員,規模縮小後,許多員工被裁撤,反而導致技術擴大外流。

而且,產業革新機構這個官民基金成立於前民主黨政權時代,雖曾成功主導了日本航空公司重整案,但是安倍經濟學的政策之一,是藉由日圓貶值積極引進外資,如果捨棄外國企業將投資金額加倍的提案,這違反了政府的方針。《華爾街日報》也批評,產業革新機構的援助是「日本股份有限公司」的古典作法。

而這次產業革新機構的夏普重整案,並未要求夏普減資,而是逼迫銀行放棄債權。意即夏普股東不必負責,銀行股東卻受傷,這是違反資本主義經濟的提案,銀行當然覺得鴻海的提案較有吸引力。

培育夏普 成「日版蘋果」上個月索尼公布財報,幾乎所有部門都轉虧為盈,但之前獲利最多的CMOS感測器部門卻由盈轉虧,一般認為原因是蘋果的需求減少。鴻海應該也受到這樣的影響。倚賴蘋果程度很高的鴻海,應該也希望透過蘋果+1來穩定經營,而夏普具有製造獨特商品能力,可望培育為日版的蘋果。

夏普的強項是想法嶄新與商品企畫力,鴻海的強項則是在接收到一個概念後,能以最高效率設計和製造。它們是最佳夥伴,且夏普應進入鴻海旗下,以成為日本的蘋果為目標。只是鴻海和夏普的合作談判很脆弱,至今尚難定論。

撰文 / 長內厚 譯者.孫蓉萍

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3利人生 當負利率遇上歹景氣 必學的理財智慧

2016-05-23  TWM

在不景氣的年代,你是否常有財富累積大不易的感慨? 只要能在人生不同階段,善用你的優勢、避開你的劣勢, 並在年輕培養出搏「大利」、壯年賺「套利」、 熟齡求「穩利」的技巧與智慧, 你一定可以為自己打造一個足以獲利一輩子的幸福方程式。

對大多數的上班族而言,工作收入是一生中最重要的收入。如果你收入夠高,當然可以靠工作創造的財富,富足一輩子。

然而,在薪資低成長及利率趨於負數的雙重威脅年代,對很多工作收入平平的人而言,工作所得僅能圖個溫飽,更遑論享受人生與夢想實現。

但是,如果懂得運用人生三個階段的特有優勢,開創出「三利人生」,將可為你的人生,擺脫為金錢煩惱的桎梏,活出不一樣的新局!

年輕拚搏大利

時間就是本錢 逢低買成長股等收割年輕人面對投資理財,最常抱怨的是:我沒有本錢!

的確,年輕人沒錢,也不容易存到錢;但是,可別忘了,年輕最大的本錢就是「時間」。因為年輕,更有時間去等待一檔成長股的豐收;因為年輕,有更多機會遇到讓社會財富重分配的市場大跌甚至崩盤,逮到賺「大利」讓財富倍增的機會。

《第一份收入就投資》的理財作家林奇芬就指出:「時間累積財富的威力,遠超過我們想像!每個人都可以從買一張股票、一檔基金開始做起。」買一張股票,真的有威力嗎?二十五至四十歲的年輕人,如果懂得掌握「危機入市」以及「與成長股共舞」的兩大機會,即使每年只買一張股票,對你累積到人生的第一桶金也大有助益。

比方說,假設一個年輕人在二○○九年金融海嘯危機入市,以六十元價位買進一張台積電(當時台積電最低跌至三十八.七元),爾後在一○年至一三年,各以當年收盤價買入一張。迄今,他已擁有五張台積電,持股成本為三十九萬元,目前市值達七十三.二萬元。而他的五張持股,每年可帶來三萬元股息,無形中在未來,已經為自己每年加發一個月年終獎金。

你也可以準備好現金,等待時機,買進類似的績優股。

很多人會質疑,六十元買進的台積電,大部分人頂多熬到一百元,就受不了賣出!因此,年輕時趁著股市大跌時買進成長股,必須牢記成長股投資大師菲利浦.費雪(Philip A. Fisher)的一句名言:「抱牢成長股,直到公司的性質,發生根本改變;或公司的成長,已經無法高於整體經濟成長率的時候!」土木工程研究所畢業的林威宇,雖然才出社會一年半,今年二十六歲的他,已經是股票投資部位達一百多萬元的「小資族」。

實例:26歲小資族

押對被低估股票 賺到第一桶金林威宇目前在財報資料公司──財報狗網站擔任行銷經理,今年才剛剛加薪,從月薪三萬元多加一萬元。他沒靠家人的奧援,憑藉著不斷精進投資功夫,積極尋找賺五成到一倍的投資標的,靠自己的力量,硬是比同儕早賺到人生的第一個一百萬元。

其實,沒服兵役的林威宇,大三就開始買股票,至今投資資歷已達五年。他說,因為家裡負債,父親在市場擺攤做生意的收入不豐,導致他的理財觀念比較早熟。因此,早在大學時代他就兼家教,以及規律儲蓄。

林威宇在大三那年,用打工賺來的錢,買了人生第一檔股票──正新輪胎,「那時錢不夠,就買了五百股的零股,買進價是六十一元。」雖然正新獲利的絕對金額不大,卻給年輕的林威宇很大的鼓舞。他不但研究台股,也開始學習投資美股。一二年十二月投資的NU SKIN(美商如新)就是他股市大賺近四○○%的經典之作。

股神巴菲特曾經說過:「好股票就要買在價格被低估的時候。」林威宇說:「當時買進NU SKIN的原因是,這家公司當時被一家作空的研究機構發布報告指出,該公司在中國是非法傳銷後,股價從六十美元跌到三十幾美元,我就開始注意它。後來我研究發現,NU SKIN當時在亞洲成長很快,在台灣做得很大,也沒聽說什麼不法情事。「我又問了一下有在做NU SKIN直銷的朋友,了解外商直銷公司,普遍在中國面臨適法性與政策問題,NU SKIN並非唯一,於是就在三十幾美元進場。」股票買進後,林威宇依然每天花時間追蹤動態,當NU SKIN股價一直漲到一一○美元時,他覺得股價太高,就開始分批獲利了結。這一役加上先前零星的操作,讓他累積了三十萬元的投資本金。

就讀研究所時,林威宇自願去財報狗網站當月領六千元的實習生,一邊學習產業分析,一邊學習網路行銷的專業,畢業轉正職後,月薪調到二萬八千元。

林威宇是國外財經網「Value Investors Club」的愛用者,覺得有利掌握產經脈動,他就以此為參考,在財報狗網站做了「洞見討論區」,(statementdog.com/insight),在增強自己的投資觀察能力之餘,還為工作能力加分,獲得加薪機會。

自一三年起,林威宇手上投資本金更上一層樓。短短二年多,手上資金就從三十萬元累積到一二○萬元。

建議:挑成長率高標的

長期持有減少進出 專心於工作除了NU SKIN的危機入市外,林威宇還分享讓他去年賺一倍的F-豐祥。F-豐祥為車用金屬零件廠商,受惠休閒車零組件需求成長,公司處在成長軌道上。

一四年九月起至當年底,F-豐祥近三月累積營收年增率呈兩位數成長,前二年稅後EPS(每股純益)介於五至六元。從一五年半年報來看,林威宇研判F-豐祥全年稅後EPS可望挑戰八元。他認為本益比長期落在八至十二倍區間波動的F-豐祥,可望因獲利持續提升,而讓本益比更上一層樓,往十二倍至十四倍區間躍升。

因此,五十幾元進場的F-豐祥,在他買進後漲到九十元,他忍住不賣,一直漲到一一○元,來到他預估本益比的近十四倍,他才獲利出場(後來一度漲到一百四十幾元),倍數獲利漂亮入袋。

而目前持有的宏洲與全台,則是林威宇下一波看好的標的。他笑著說,年輕時學好投資技能,在工作上做有興趣的事,就會更全力衝刺,比較不會因經濟壓力而做出過多妥協,對於未來的財富累積,他滿懷憧憬。

壯年追逐中利

用經驗判斷景氣循環 尋找出手時機摩根投信執行董事劉玲君指出,年輕人最大的優勢在於時間成本低,能以「時間換取空間」。她建議,二十五至四十歲的年輕族群,不妨可撥出每年儲蓄的五至六成,趁市場低檔時,投資成長性佳的股票,或諸如中國、新興市場等共同基金。用「小錢」逮住報酬率空間較大的標的,盡量減少在市場進出,讓自己更有時間專注於工作,唯一要具備的就是耐心地等待豐收期。

如果能像林威宇一樣,趁二十五歲至四十歲,透過賺危機入市與趨勢成長這種「大利」的過程,累積投資經驗與投資本金。步入中年後,在追逐「景氣循環與市場波動」的「中利」上將更為得心應手。

生涯理財的經典著作──《一生三錢過四關》作者宋炎本在書中指出,面對人生的種種「錢關」,必須建立起「保命錢、投機錢、投資錢」三筆錢的財務供給架構。

我們鼓勵年輕人應把重心放在「投資錢」的累積,因為投資錢要展現效益,需要時間,這是年輕人擁有的獨特優勢。更重要的是,可用小錢賺到大報酬,累積到大錢。

實例:47歲理財達人

曾在業界任職 每年套利賺15%宋炎本指出,相較「投資錢」,「投機錢」更注重時機(Timing),而不是時間(Time)。投資錢要成功,必須具備眼光與逢低買進的勇氣。投機錢要成功,則是要具備經驗,尤其是對市場波動與景氣循環,長時間觀察所累積的經驗。

今年四十六歲,任職過工研院、世界先進、中美晶、華亞科技等科技大廠的吳家揚,不僅曾任職受景氣循環與產業循環波動劇烈的產業長達十幾年;更重要的是,他在高三時,就開始涉獵股市,股齡更長達三十年之久。現已步入中年的他,除了長期投資的部位外,也撥出四至五成資金,對景氣循環與市場波動進行「套利」。過去五年來,這筆「投機錢」,每年為他創造出一○%至一五%的報酬。

「要從波動的市場賺投機財的前提是,在年輕時,你就要開始累積對市場與產業的經驗,以及建立出自己的套利模式!」吳家揚說。

吳家揚的套利模式以時機點的不同,可分為三種模式:

實戰:三種時機套利模式

每年多賺一○%至二○%

第一:「績優股模式」,買在好股本益比於歷史低檔的時候。所謂績優股是指公司在該產業領先地位難以打破,而且每年獲利鮮少出現虧損的公司。這種公司的本益比,通常會在某個區間來回波動。

比如說,台積電過去五年歷史「正常」本益比(以過去四季稅後EPS計算)區間,落在十二倍至十六倍。

吳家揚把台積電的「便宜價」設在本益比十二.五倍,跌破這個水準買進,過一段時間後,應有機會回到正常水準。以這個公式推估,台積電跌破一四七.五元(過去四季稅後EPS11.8元×12.5=147.5)以下,就具有「因買得比較便宜」的套利空間。

金融股不看本益比,而是以股價淨值比來衡量股價貴賤。以富邦金來說,過去五年歷史股價淨值比落在一至一.六倍,「如果你抓一倍是便宜價,那麼富邦金跌破三十六元(淨值35.92×1=35.92元)就是相對便宜,有回升到合理價位的套利空間。

第二:「景氣循環股模式」,買在本益比高,甚至虧損的時候。景氣循環股是指因產品本身價格隨景氣波動,對企業獲利影響甚巨的產業。這以電子股中的DRAM、面板,以及傳統產業的石化、鋼鐵、水泥、航運最具代表性。

吳家揚指出,景氣循環股的投資邏輯與上述的績優股是相反的。因為景氣循環股獲利起伏大,股價具有超漲、超跌的特性。公司稅後EPS最高時,本益比看起來雖低,卻可能是循環的高點、股價的高點。公司稅後EPS落入負值,沒有本益比,卻往往是股價低點。

吳家揚雖曾在DRAM與面板股獲利頗豐,但他強調,台灣某些景氣循環股因國際競爭力衰退,景氣轉好時,股價反彈的幅度有愈來愈窄之勢,甚至某些股票就下市了。他建議,現階段景氣循環股最好避開DRAM、面板、鋼鐵有這種疑慮的公司,但是塑化、航運仍有機會。

第三:「國際股市ETF模式」,買在單一國家指數重挫的時候,但前提是美股依然處於多頭格局。

國際股市的突然性重挫,也被吳家揚納入套利的範圍。他說:「道瓊指數如果不跌破一萬六千點這個重要的支撐,都不宜對全球股市太過悲觀,尤其是在台灣有發行指數型基金的日股與陸股。」像今年二月日經指數突然性連續重挫跌破一萬六千點;近來上證指數跌破二千八百點大關,吳家揚均趁機進場,賺到一○%的獲利入袋。近來又再度出現這樣的機會,他依然勇於進場。

建議:選績優股與國際ETF 因買在相對低點 被套牢也無妨因工作收入頗豐加上投資得宜,三十七歲就財富自由的吳家揚,四十二歲離開高科技產業,考了十一張金融與保險證照,打算往自己最感興趣的職涯開拓人生第二春。他強調,四十歲至六十五歲的壯年階段,雖可憑著經驗賺市場波動的「投機財」,獲取一○%至一五%的「中利」;但是,大部分的壯年人家庭負擔仍重,靠波動賺投機財雖名為「投機」,但投資標的最好還是擺在績優股以及國際股市的ETF。「這種標的,即使套牢了,因為買在相對低點,套得較淺,而且較不會心生恐懼。因為,總是會有機會回歸到常軌的。」他如是說。

熟年穩賺小利

退休後收入銳減 投資安全第一至於以老本為生的熟年人士,不但在風險承受度上,無法去追逐成長型股票,或具備危機入市勇氣,耐心度過套牢黑暗期。更重要的是,許多熟年人士退休後,除了微薄的退休金外,沒有任何收入,他們需要一筆固定且穩定的現金流,既可支應生活所需,也能用這筆現金流來享受人生。

高股息股投資達人,同時著有《找到雪球股》一系列暢銷書的理財作家溫國信說:「選對好的雪球股標的,抓到好的進場點後,就好比包租公收房租穩健妥當,最棒的是,還無須擔心有房客拖欠房租。」在國營企業的溫國信,從三十年前月薪一萬元的上班族,到從股市累積逾千萬財。他今年六十二歲,每年穩健收息百萬元。

他在二○○五年,剛滿五十一歲時,開始以價值投資法為選股主軸,並以「五年平均現金股利殖利率法」作為買賣點評估,自創「雪球股投資法」,為自己找到每年可以穩健獲利的方程式。這套方法,讓他不須盯盤、無須預測台股高低點,行情好時,每年平均能有超過一五%的獲利;行情差時,至少也能有六%獲利,足以打敗定存。

實例:62歲退休族

投資「雪球股」年領百萬股息溫國信挑雪球股主要著眼於三個指標:第一、過去五年平均現金殖利率要大於六.二五%。二、過去三年平均股東權益報酬率(ROE)要大於一○%。第三、最近一年現金股利,必須在五年平均值的八○%以上。

溫國信雪球股的存股名單中有:國泰金、第一金、兆豐金、群益期、新保、中保、大台北、福興、中聯資、豐藝、力成、遠傳等。有些股票不僅每年賺到固定現金股息,甚至也坐享股價上漲的資本利得。

不過,溫國信的存股法並非只進不出,如果股價高於過去五年平均每股現金股利的三十倍,例如:一檔股票,過去五年平均現金股利二元,當股價漲到六十元以上,就會考慮賣出。相反的,如果低於十六倍,則可考慮加碼。

熟年階段雖然賺的是六%至八%的「小利」,但溫國信建議,一定要把握兩個重點:首先,選的股票要安全,不僅獲利穩定、低負債,且公司沒有出現過任何誠信問題的新聞;其次,要能產生穩定現金流入,這筆現金流能讓基本生活無虞,這樣即使股價下跌,也不會因恐懼而錯殺股票。

善用年輕的時間與膽識搏大利,運用中年前累積的市場經驗套中利,步入熟年後利用資本較大優勢,不貪心地穩穩賺小利。創造出自己的三利,即使無法成大富,但追求不必為生活奔波之餘,還能享受人生的小富境地,並非遙不可及。

撰文 / 謝富旭、林心怡、黃煒軒

利人 當負 利率 遇上 景氣 必學 學的 理財 智慧
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鐵血CEO該跟管理大師學的三堂課 別搞錯重點 問題在信任!

2016-07-25  TCW

「你們講的我都聽不懂,我信任你們的專業,但如果你們的決定錯了,我就喀嚓(拔官、換人)……。」這是台北市府人員向市長柯文哲報告時,經常會聽到的「柯式回應」。

柯P自認在授權,為何市府人員卻說是不挺部屬?

從柯文哲的角度看,這是授權屬下、分層負責。但從下往上看,市府主管、員工、政治幕僚卻不約而同,都在本刊採訪的過程中反映,這是柯市長不挺部屬、不願擔責任、不信任公務員。這個落差,讓柯文哲的「鐵血市政廳」出現以下怪象:

怪象一:市長變科長。下屬機關怕決策出錯、被市長罵,乾脆大小事都往上呈報。例如過去副秘書長層級就可決行的員工敘獎小事,也要送到市長室批。

從他上任到今年七月十五日止,市長室列管事項的編號達到驚人的四千二百零二號,未完成的案子尚有六百零三件。這些案件,來自每天早上七點半由柯文哲主持的晨會,或者他每週與里長座談、與市議員或外界人士開會談話所帶回來的,他要親自盯進度的事務。雖然每週大約可結案六十、七十件,速度很快,但列管事項似乎累積得更快。

這違反了管理學之父杜拉克(Peter Drucker)的名言,「有效的管理者不做太多決策,他們專注在重要的決定上。」

怪象二:效率變冗事。柯文哲出於效率考量,下令把原本各局處專屬的會議室,透過網路預約登記,統籌使用。但他沒料到人性。許多單位的基層人員,為了訂到王管慣用的會議室,在登記系統上超額預訂,搶不到會議室的人,得花更多時間去跟其他單位「喬」。「變成我們的冗事,」某局處的基層抱怨。

我們在專訪中提出,柯文哲才知道這個新政的真相。「有效的決策,必須包含對執行情況的監督,以便比對實際狀況和預期目標,」杜拉克的話,再次提供啟發。

怪象三:快打變亂打。柯文哲決策習慣速斷(戰)速決,寧可先試辦再改,還說「 just do it(做就對了)」。例如市府大樓全面禁用一次性餐具,但員工抱怨,他們很難幫來開會的外界人士訂便當(提供不鏽鋼便當的業者要求量多才願意外送),政策卻不許變通。再如,今年五月柯文哲上電台節目突然提到要在羅斯福路種杜鵑花,吸引日本觀光客,而事先不知也未經討論的下屬單位,被要求六月就做好規畫、發包種花。

「他一句天馬行空的話,我們底下的人就要疲於奔命,二巾府員工說。

看來柯文哲還需要杜拉克的第三句話,「有效的管理者,重視的並非決策的速度,他們想要做出穩健的決策。」

其實,不同部門受訪公務員也說,他們明白柯文哲的許多管理新政「出發點是好的,」一些新做法也確實增進效率。例如以前預約向市長報告的時間,層層上公文請示約需一週才約得到,「現在有電腦提報系統,只要把議程、資料上傳,兩、三天就搞定跟市長的會議。」

也有年輕公務員認同柯文哲打破傳統。像過去參事、參議的位子常是當不了主管的文官「冷凍庫」,「以前看他們『很涼』,但柯市長上來後覺得有領薪水就要做事,所以會安排他們兼任副組長或主任,給他們事做,」一位工務局人員說。

然而,台北市府內部仍怨聲載道,癥結在哪裡?

「我們都像工廠裡的機器人,只被要求產出、效率,真正的心情不會被他聽到……。」在市府大樓上班的一絲二十歲公務員說,「他少了人味。」

「會把別人當工具,因為他也把自己當工具,從以前就是治病的工具,」曾近身觀察他的一位政治幕僚說,柯文哲對於流程、能用數宇控管的事比較有概念,但牽涉人們生活的事,則難以理解或慼受,因為他本身就是個沒有生活的工作狂。

急於移植台大管理,忽視公務員沒有參與變革的誘因

從待了三十幾年的台大醫院,一個極度專業、任務明確、相對封閉的環境,轉進市政府這個任務複雜、人員參差不齊的大機構。柯文哲想貫徹他在台大時的管理文化和做法,但是,從哈佛大學企管教授柯特(John Kotter)提出企業成功轉型須經的八大步驟來看,柯文哲在第一步「建立危機意識」就碰壁。因為,台北市民想改變、台北市長想改變,但市府公務員卻不一定覺得需要改變。

「與企業追求獲利、非政府組織有熱情不同,公家機關是『鐵飯碗』,沒有組織變革的誘因,」台大工商管理系數授莊璦嘉指出,柯文哲想改造市府,首先要建立新的企業文化,「他很急,但文化需要慢慢來。」

莊璦嘉並分析,領導包括風格和手法,柯文哲展現直白、真實的領導風格,但進入台北市府運作還需要手法,除了「對事」——只管把事情做好,還要「對人」人人心。 「他現在就是手法沒有做好,」壯璦嘉說。

缺信任,讓部下不敢說真話

韓非一句「大智者治人」恰是解方

建立文化需要抓人心,空降的柯文哲要帶起市府團隊,愛看企管書的他,可能也要參考有關團體工作的敦科書。因為現在的市府,正出現一個團體無法建立信任的現象,而團隊領導學大師柯瑞(Marianne Schneider Corey)就指出:缺乏信任,正是團隊失能最關鍵的因素。

信任的建立,重要的包括領導者需有同理心、能夠專注和傾聽,這些正好都是柯文哲的性格弱點。「他(柯文哲)聽我們報告,很快就表現態度,讓人家講不下去,沒人敢跟他說真話,」一位歷經三朝市長的文官激動的說,「所有問題都在於,他是用什 心態在管府裡的人。」

柯文哲在市府的管理危機,根源是信任危機。沒有信任,他不可能在市府建立新的企業文化。中國古代哲學家韓非說,「小智者治事,大智者治人,」柯文哲的成敗,關鍵在此。

沒用她,台北市府「螺絲」恐掉光光

台北市長辦公室主任蔡壁如,是最能夠精準傳達、執行「柯武管理」的靈魂人物。還好柯文哲把曾在台大醫院共事二十年的她找來,否則台北市府這台大機器,「螺絲」恐怕會「掉光光」。

上任以來,柯文哲在北市府內部的會議,蔡壁如幾乎都參加,對市政的學習速度,甚至比需要到府外跑行程的柯文哲還要快。

過去一年,蔡壁如主要心力放在各局處首長的機要和研考人員身上。除了平時在Line群組的溝通,每週五晚上,蔡壁如也會為首長的機要群安排危機管理等課程,請外部專家來授課,包括柯文哲和她都會參加。前陣子為了查洩密,柯文哲要少數幕僚測謊,機要們群情激憤,當時蔡就藉著週五的閉門會,讓柯P坐兩個小時,聽機要們「狂電」,多少也促進了柯與他們的交心。

而蔡壁如親自去盯各局處的案子時,常會找該單位的研考人員陪同,她說,「研考相當於企業的口叩質管控,機要則能傳達文化。」可以說,蔡壁如對於傳遞柯武管理的價值觀,比柯P老練又有層次。

其實,老師就在旁邊!柯文哲若真想要建立文化,應該好好轉頭向身邊的這位特助學習。

(文 田習如)

吃便當拉攏人心

柯文哲(前)自去年6月起,每週和基層主管吃便當,想讓員工近身認識他,但要建立組織新文化’光這樣還不夠。

撰文者田習如

鐵血 CEO 該跟 管理 大師 學的 的三 三堂 堂課 別搞 搞錯 重點 問題 信任
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你學的不是知識,是八卦

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0705/163947.shtml

你學的不是知識,是八卦
南七道 南七道

你學的不是知識,是八卦

八卦的膠囊搭建不起一個成年人的知識體系。

來源 | 南七道(ID:nanqidao)

作者 | 南七道

八卦現在似乎成了一個敏感詞,所有相關的帳號都已經香消玉殞。但是吃瓜群眾們那顆躁動不安的八卦的心,還活躍在每一個人的胸腔里。包括那些剛剛畢業的年輕人們。

一年一度的畢業大潮即將來臨,最近面試了一大批的應屆畢業生,包括海龜、211、985、專科等各類同學,在他們大多數人中間,有個共同的特征,喜歡用行而上,高大上的概念詞匯交流。“我覺得新媒體會成為人類交流方式終極方式之一”,“每個人都會有黑天鵝”、“我們就是要和別人搶占國民時間總和”等等,但卻說不出任何自己的思考、甚至自己的基本判斷和觀點。

他們的這些“知識”來源基本是羅振宇老師的得到、吳曉波老師的頻道等網紅。移動互聯網下的微信、各種音頻軟件等,大大的方便了信息的流通和獲取。但其實,這些看起來很便捷和快速的方法,獲得其實更多是一種零碎的八卦,而不是知識。

不管是羅輯思維,還是吳曉波頻道,雖然不斷招黑,每隔一段時間都會被拿出來鞭撻,說他們是偽知識。但實際上,他們都是知識付費和變現這種形式的佼佼者,基本上是引領了付費的整個行業,讓很多人看到了知識體面變現的可能性。他們並沒有強迫用戶做什麽,也沒有承諾用戶最後能成什麽大家,就像羅老師自己說的那樣,他只是一個生意人。不管是李笑來,還是吳曉波,他們提取出來的只是自己的思考,這些部分甚至是碎片化的。但是,接收的大多數年輕人,卻把這些當成了唯一的知識來源,甚至成了武裝自己頭腦的一種時髦方式。

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在尤瓦爾·赫拉利看來,在整個人類歷史中,八卦是推動人類進步的動力。這也是最終智人戰勝了包括尼安特德人等多個人種,進化成現代人種的原因之一。尼安特德人聚集在一起時,沒有辦法通過八卦來傳遞一些信息。而智人發展出來的語言技能,能夠八卦長達數小時之久。於是部落之間發展出更加緊密的聯系,更便於合作。這是7萬年的人類始祖的交流和方式,獲取的就是各種家長里短、流言蜚語、奇聞怪事、打獵采果的各種雞零狗碎的只言片語。

但是7萬年後,社會已經突飛猛進,知識體系建設已經到了前所未有的高度,人類都快要登上金星了。但是很多人的學習方式,獲取知識的能力,還停留在智人階段。把八卦當知識,把維生素當正餐。把名人名言當成自己的觀點。這就是很多人知識的全部。什麽是八卦?比如談到金瓶梅,很多人根本沒看過,但是會說這是X書。道聽途說,並不會自己去做研究和認證。什麽是知識?高曉松會說它一部明朝的經濟發展史,張竹坡會說是第一奇書,是憤世之作。即使自己不去看原著,至少對比下各家的想法,得出自己的結論。

木心

說到讀書,很多都喜歡的木心先生說:不要講文學的偉大,文學是可愛的,文學是人學,讀書開始要淺,淺到可以居高臨下。而在

關於藝術鑒賞方面,木心先生的建議是:一上來就聽勃拉姆斯第一交響曲,你會淹死的。一開始聽聖母頌,軍隊進行曲,很好。

萬丈高樓平地起、學說人話,建立自己的思考、學習方法,而不是簡單的照搬或者囫圇吞棗。這些看起來很雞湯的基本道理,越來越被更多人遺忘,很多時候你會懷疑,人的智商是在進步還是倒退。很多人想瘦身,但是不想去健身和控制飲食。而是吃各種減肥藥,盡管醫生說減肥藥無效,但是很多減肥產品依然是盆滿缽滿。很多人想發財致富,不去想如何實事求是的增加收入,而是想著如何一夜暴富超越馬雲,最後成為下線的下線,所以傻子太多,騙子有些不夠用了。

信息

現在信息流通速度太快,越來越多的人手足無措,尤其是年輕人,不過話說回來,哪個年輕人不會迷惘。太多人需要神像來朝拜,需要人來指點迷津和撥亂反正。拜朋友圈的雞湯不行,就在寬闊的互聯網中去尋找朝拜和速成的對象。這種方式簡單、快捷,更關鍵是不用思考、不用下功夫和花太多時間和精力。一段語音,一篇文章,一截視頻賺,看完就感覺是賺到或者獲取了最新的知識。賺錢要快,吃飯要快,戀愛結婚生娃要快,成功要快,那自然本就不在很多人計劃中的學習和獲取知識當然也要快。八卦的膠囊搭建不起一個成年人的知識體系。

你學到的不是知識,而是八卦和炫技。我寧願喜歡一個說人話的傻逼,也不會選擇一個花里胡哨炫技的燒包一同前行。

知識 信息流
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你學 學的 不是 知識 八卦
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教與學的理念 張嘉雯

1 : GS(14)@2013-11-19 10:50:54

http://www.skypost.com.hk/column/張嘉雯/007008002001/%E6%95%99%E8%88%87%E5%AD%B8%E7%9A%84%E7%90%86%E5%BF%B5/117224
教有學習困難的學生,我跟他們溝通時要用簡單易明的語言,要解釋清楚,好讓理解能力和分析能力稍遜的學生容易明白,不會因為只知道要那樣做而不明白為甚麼要那樣做,而容易把所學的忘掉。
這教與學的理念,用在有學習困難的學生身上可行,那用在一般學生身上當然也可以,而且得着會更多,效果會更好。只是在一般課室裏,因為老師要照顧的學生人數眾多,要完成的課程也多,老師便多以方便快捷的方法去教,至於要用大量時間從活動中去了解,透過自己重複嘗試而得到結論的學習都不能常用。
學生常會在還未學會就要做功課,在一知半解下,以死記爛背來應付考試,然後去上補習班、「雞精」班,讀考試培訓班,完成中學,再上大學。
在行內流行一則笑話,說:「幼稚園生已讀小學課程,小學生已讀中學課。」我好奇問:「那麼大學生讀甚麼課程?」他們說:「大學生讀中學課程。」原因很簡單,要教得那麼快又怎會不是用最快的「教」與「學」方法,怎會不常常要學生死記硬背?在「不用問點解,記着就得啦」的學習過程裏,孩子們能有甚麼得着?
很多東西都不明白,不明白的東西容易忘記,於是入到大學便要再學過。快不等於好,在為子女選校時請先想清楚。(二之二)
教與 與學 學的 理念 張嘉 嘉雯
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