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不論在什麼樣的企業，在日常工作當中，你一定聽過公司內部的人常掛嘴上的口頭禪。從老闆告訴幹部、前輩告訴後進之輩的這些話，都是集結內部各種想法之大成。例如，自家公司的理念是什麼，對員工的期許又是什麼。

豐田汽車在二○一三年保持世界第一汽車製造廠的頭銜，也有自己代代流傳的口頭禪。為了不讓員工忘記豐田曾經有過的困境，主管會透過口耳相傳，告訴部屬「豐田式思維」。

帶人服人口頭禪：看問題，不要只憑聽到的，要相信看到的！

在豐田服務三十七年，處理機械設備維修工作的井手雄，剛成為管理者時，最常掛在嘴邊的一句話，就是：「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！」

「譬如，出現不良品或機械發生故障時，作業員會立刻向我報告。身為管理監督者，聽了報告之後會直接向上呈報，並將第一線人員回傳的實情，一五一十告訴直屬主管。結果，上司到了現場後卻說：『實際狀況和你所說的根本不一樣。』當下我無言以對。」井手說道。「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的，」指的就是親自檢查商品、製品後，再下結論。

部屬所描述的狀況，往往和實際發生的情況不一樣。所以，身為管理者，不能完全依賴別人給的訊息，一定要親自去出事地點，親眼確認到底發生了什麼事。

「我並不是要主管不要相信部屬說的話，而是因為人很容易啟動自我防衛的本能，萬一出了重大的疏失，很少有人會百分之百、老老實實告訴上司。所以，管理者必須到現場走一趟，因為問題最真實的樣貌，會原封不動的留在那裡。」「你是看到了什麼才這樣說？」

井手說起一段過去慘痛的經驗：「一九九○年年初，我參加公司的教育訓練。指導老師要學生繪製某個工作現場的流程圖，也就是用簡單的圖形來表示製品、資訊如何流動。我根據工廠負責人的解說繪製了圖表，並且在教育訓練當中公開發表。

沒想到，指導老師卻說：『你所畫的圖，顯示出製品全都流往同一方向，但在真實狀況中，這些製品其實是流向三個不同的地方。你有親自到現場確認過嗎？』當時，我心想這下完蛋了！該怎麼辦？可惜一切都已經太遲。」

這就是井手對「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的」最深刻的體驗。

關鍵》你要的答案都在現場

厲害的主管不論是看資料、聽簡報，都會針對是否實際做到這三現（現場、現物、現實）而緊迫盯人。他們會問：「真的是這樣嗎？」「真的是如此嗎？」「你是看到了什麼才會這麼說？」透過這樣一問一答，就可以知道回報狀況的人，在處理問題時，到底是聽來的、還是親眼看到的。

人沒到現場、沒仔細看過商品、不掌握真實狀況就向上回報，一旦被人質問，回答問題就容易模稜兩可。這麼一來，會立刻遭到斥責：「你沒有親自去吧！只是光聽部屬單方面的陳述！」

要分辨對方是聽來的還是現場判斷，有幾個訣竅可以使用。沒有到過出事地點就報告的人，說話的態度和方式會出現以下特徵：「看眼神就知道了，通常這麼做的人很明顯沒有自信，而且會用『大概是這樣吧！好像是因為……』的口頭禪來回答。」

相反的，去過現場的人，會帶著自信回答任何的問題。說話時候，有動作、有手勢、無所顧忌，也不會根據推測胡亂發言。

所有的商品製造只有○（圈）和×（叉）的分別，只分做了還是沒做，絕對沒有△（三角形）。「我想大概做了、東西應該沒有問題」就是三角形的世界。如果對話中出現這種情況時，就要注意了。

激勵行動口頭禪：有六成把握就去做！

在豐田負責機械業務四十年的山田伸一從豐田退休之後，就進入OJT為其他公司提供諮詢。每次遇到顧客時，他就會呼籲：「只要認為可行就馬上行動。」但光是這麼說還不夠，他還補充道：「人一定會害怕挫折，因為失敗很可能替自己帶來負面的評價，所以很多人光想卻不敢行動。因此，想要讓製造現場的作業人員動起來，需要有人起個頭、給一句話精神喊話。」

山田常對自己指導的工作者說：「有六成把握就去做！」六成這個數字給人的感覺不高不低、恰恰好。如果是五成的話，雖然成功和失敗的機率各佔一半，卻常常給人一種很難達成、失敗風險偏高的錯覺。

但如果等到有七、八成把握才動手的話，很多人又會心生猶豫，想說這麼高的成功率，要是失敗一定非常丟臉，因為害怕出糗而變得慎重、選擇退縮。因此，山田才會說：「有六成把握就去做！」

關鍵》贏家是不斷行動的人

此外，在豐田還有很多催促大家付諸行動的話。

最常聽到的就是——只要自己認為可行，就算失敗也沒關係，重點是要動起來！

如果你覺得這個方法 不錯，不要猶豫，馬上行動。即使做錯也不要擔心，先停下腳步，再回到之前的狀態就可以了。只要在還來得及挽救的時候，坦誠說：「我試過了，但結果還是失敗了。」就沒事了。因為不會有人苛責勇於嘗試新做法的人，所以，豐田人總是積極採取各種行動。

「我個人的感覺是，只要有三、四成的把握，大家就會動起來。譬如，開會時有部屬提出不錯的建議，只要主管覺得這個提議不錯，大家就會馬上執行。」

由於這種行動動機在豐田紮根已深，所以即使無人指示，大家也會這麼做。但在別的公司很少有人會意識到這點，因此，山田希望能夠藉由「有六成把握就去做！」的口頭禪，改變員工的想法。

績效成長口頭禪：製造速度不能比銷售速度快

你的公司是否陷入一味追求高生產力的陷阱中，而動彈不得？「製造速度不能比銷售速度快」這句話，就是要勸大家不要生產過了頭，一直努力製造賣不出去的商品，不但賺不了錢，還會造成公司的損失，導致生產過剩，變成庫存壓力。

山本政治從自己提供指導的經驗中，發現有很多中小企業都陷入了生產過剩的窘境當中。譬如，好不容易投入數千萬日圓買進最新的機器，一定要不停使用它、不斷製造商品才行。

但是，這其實是個錯誤的觀念，即使生產力因新設備而大幅提高，也不能夠製造和銷售脫鉤的商品。基本上，製造的速度不能比銷售的速度快；同樣的，生產的數量不能比銷售的數量多，購買的材料也不能過剩。

關鍵》製造顧客要買的產品

這裡說的銷售速度，是指在後段工程（組裝、檢驗階段）的製造速度，必須配合實際生產的狀況。

「請製造顧客已決定購買的產品！」這是西先健二指導企業的口頭禪。最好的情況是，有顧客決定購買之後（已銷售之後），再進行組裝、檢查，最後完成商品。所以，製造的速度不能比銷售的速度還快。

「我常說『請製造顧客已決定購買的產品』，不要用預測性的方式去生產大量商品。

譬如，工作一定會有特別忙跟不忙的時候，有些工廠為了怕員工閒閒沒事做，就讓他們先做明天的工作……，如此一來，庫存就越堆越多。

碰到這種狀況，我會教育他們用豐田的『及時制度』（Just In Time，簡稱 JIT）來避免這種情形發生。」「及時制度」是豐田生產方式的兩大中心之一，其概念就是及時製造、及時採購、及時供應。能夠做到這點，就可以應對各種變化，提升公司的經營效率。

製造的速度不要比銷售速度快，能夠遵守這個原則，就不會被堆積如山的庫存摺磨。（本文摘自第一章、第二章，及第五章）

鴻夏戀談了四年，過程相當曲折。畢竟異國戀情會牽涉到不同的文化，難度本來就比較高。未來是否會修成正果，全世界都在看。

編按：二月四日，日本媒體報導夏普董事會已決議傾向支持鴻海收購案，但隨後夏普表示否認。當天深夜，鴻海董事長郭台銘急飛日本大阪夏普總部，並訂二月五日在與夏普高層會談後舉行記者會說明。

記者會中，郭台銘表示已與夏普簽署優先談判協議，並預計在二月底簽署收購協議；不料，這些說法不久後仍遭夏普否認，強調雙方協議僅為「鴻海提案的有效期限延至二月底」。

「郭台銘的舉止並不符合『日式』的禮數。」早稻田大學經營管理學院副教授長內厚表示。他曾任職於索尼，並擔任台灣奇美實業集團新視代科技公司顧問，對台灣和日本的科技產業生態有獨到的觀察和見解；他同時也是日本交流協會日台商業聯盟委員，以及早稻田大學台灣研究所研究員。《今周刊》特邀長內厚撰文，從這場記者會的得與失，分析鴻夏戀成局與否的未來關鍵及影響。

鴻海董事長郭台銘在夏普總公司前面宣布，取得和夏普優先談判權，但事情沒那麼簡單，從〈二月五日的〉那場記者會就可以看出端倪。

郭台銘原定接受訪問的時間是〈日本時間〉下午三點，可是因為談判不順，延到五點三十分以後才開始。而且那個場地，看起來是在夏普公司外的大馬路上，記者會上放著麥克風的桌子是夏普的，但，這是記者們臨時去借來的── 自始至終，夏普都抱持著和這場記者會完全無關的立場。

從台灣人的角度來看，可能覺得這次郭台銘的行動很禮遇；鴻海是年營業額高達十五兆日圓的大企業，董事長卻親自去和一家陷入經營危機的公司談判。但從日本人的角度，卻有不同的看法。

郭董舉止 不符日式禮數

首先，大家原本就不該期待夏普高層會很快做出決策。其實夏普現在開發產品的能力仍強，有問題的只是經營團隊的資質，而這是日本特有終生雇用制度造成的弊病；日本人把社長這個職位，用來犒賞績效佳的中階主管，很少考慮這個人是否有經營者的資質。郭台銘應該要先設定一個前提，就是他的談判對象是「無法做出決策」的低能力經營高層。

其次，即使在日本，大阪也是一個有獨特文化的地方，Panasonic和夏普之於大阪人，就像奇美實業之於台南人，是當地的驕傲。而對日本人、尤其是大阪人引以為傲的夏普這家企業，郭台銘的舉止並不符合「日式」的禮數。

例如，台灣的經營者彼此如果達成協議，就代表企業間正式做成決定了；但是日本企業必須再召開董事會，經過審議和決議，否則即使談判對象是社長，也不是「組織的決定」。二月四日郭台銘臨時到日本，二月五日兩位最高層級的人達成協議，但日本企業要正式做成代表企業的決定，必須經過召開董事會等手續，無視這個程序就要簽約，等於是無視日本的企業習慣。

我們這些和台灣有往來的少數日本人，知道鴻海是台灣多大的一家企業，但是多數日本人並不知道，日本大企業的社長也不會在門口或大馬路上開記者會。鴻海應該在二月五日傍晚，預約夏普總公司附近一家飯店的會議室或宴會廳，在正式的場所舉行記者會，否則無法取得多數日本人的信任。

而且台灣、香港、上海等地的大企業經營者，或許常使用顏色鮮豔的領帶或圍巾，但是在日本，這種花稍的衣服看起來不夠莊重。

日本有一種「經團聯〈經濟團體聯合會〉造形」，指的是深藍色或灰色的樸素西裝，搭配不太花稍的領帶。一流企業經營者穿著沉穩的西裝來顯現威嚴，這是日本的習慣，給媒體的形象也會不同。一名日本記者就私下說：「既然見對方社長，至少應該剃個鬍子吧……。」

情勢扭轉 鴻海可能出線

這些可能是日本企業凋零的缺點，也是日本應改進的地方，但如果希望早日和夏普達成正式協議，就應該依照日本的規矩，讓日本輿論有好感。

一月下旬前，外界都認為夏普的重整會由日本官民基金產業革新機構〈INCJ〉主導。沒想到二月以後，鴻海提供協助的可能性卻急速升高。產業革新機構的提案是：一、出資約三千億日圓，負債差額部分，將要求夏普兩家主要往來銀行放棄債權來支應；二、液晶部門由日本液晶面板廠商J DI（日本顯示器公司）吸收；三、東芝等其他經營不善的綜合電機廠商，將分割出家電部門，產業革新機構將來會把它們和夏普整合起來，成立一家大型家電業者，這樣就能避免技術從日本流出。

另一方面，鴻海的提案是：一、出資約七千億日圓〈原本是六千億日圓），不要求銀行放棄債權；二、由鴻海重整，其中也包括液晶部門；三、夏普這家企業和品牌都會保留，只是要在鴻海旗下，重整夏普單獨一家企業。

鴻海協助重整的提議浮上枱面，一般認為不只夏普，連日本政府和銀行都很有意願接受。夏普社長高橋興三雖未否定液晶和家電部門分離的作法，但對於家電部門的切割出售或重整態度消極，筆者認為這是正確的判斷。

夏普和東芝有很多領域重疊，勢必要進一步裁員，規模縮小後，許多員工被裁撤，反而導致技術擴大外流。

而且，產業革新機構這個官民基金成立於前民主黨政權時代，雖曾成功主導了日本航空公司重整案，但是安倍經濟學的政策之一，是藉由日圓貶值積極引進外資，如果捨棄外國企業將投資金額加倍的提案，這違反了政府的方針。《華爾街日報》也批評，產業革新機構的援助是「日本股份有限公司」的古典作法。

而這次產業革新機構的夏普重整案，並未要求夏普減資，而是逼迫銀行放棄債權。意即夏普股東不必負責，銀行股東卻受傷，這是違反資本主義經濟的提案，銀行當然覺得鴻海的提案較有吸引力。

培育夏普 成「日版蘋果」上個月索尼公布財報，幾乎所有部門都轉虧為盈，但之前獲利最多的CMOS感測器部門卻由盈轉虧，一般認為原因是蘋果的需求減少。鴻海應該也受到這樣的影響。倚賴蘋果程度很高的鴻海，應該也希望透過蘋果＋１來穩定經營，而夏普具有製造獨特商品能力，可望培育為日版的蘋果。

夏普的強項是想法嶄新與商品企畫力，鴻海的強項則是在接收到一個概念後，能以最高效率設計和製造。它們是最佳夥伴，且夏普應進入鴻海旗下，以成為日本的蘋果為目標。只是鴻海和夏普的合作談判很脆弱，至今尚難定論。

撰文 / 長內厚 譯者．孫蓉萍

在不景氣的年代，你是否常有財富累積大不易的感慨？ 只要能在人生不同階段，善用你的優勢、避開你的劣勢， 並在年輕培養出搏「大利」、壯年賺「套利」、 熟齡求「穩利」的技巧與智慧， 你一定可以為自己打造一個足以獲利一輩子的幸福方程式。

對大多數的上班族而言，工作收入是一生中最重要的收入。如果你收入夠高，當然可以靠工作創造的財富，富足一輩子。

然而，在薪資低成長及利率趨於負數的雙重威脅年代，對很多工作收入平平的人而言，工作所得僅能圖個溫飽，更遑論享受人生與夢想實現。

但是，如果懂得運用人生三個階段的特有優勢，開創出「三利人生」，將可為你的人生，擺脫為金錢煩惱的桎梏，活出不一樣的新局！

年輕拚搏大利

時間就是本錢 逢低買成長股等收割年輕人面對投資理財，最常抱怨的是：我沒有本錢！

的確，年輕人沒錢，也不容易存到錢；但是，可別忘了，年輕最大的本錢就是「時間」。因為年輕，更有時間去等待一檔成長股的豐收；因為年輕，有更多機會遇到讓社會財富重分配的市場大跌甚至崩盤，逮到賺「大利」讓財富倍增的機會。

《第一份收入就投資》的理財作家林奇芬就指出：「時間累積財富的威力，遠超過我們想像！每個人都可以從買一張股票、一檔基金開始做起。」買一張股票，真的有威力嗎？二十五至四十歲的年輕人，如果懂得掌握「危機入市」以及「與成長股共舞」的兩大機會，即使每年只買一張股票，對你累積到人生的第一桶金也大有助益。

比方說，假設一個年輕人在二○○九年金融海嘯危機入市，以六十元價位買進一張台積電（當時台積電最低跌至三十八．七元），爾後在一○年至一三年，各以當年收盤價買入一張。迄今，他已擁有五張台積電，持股成本為三十九萬元，目前市值達七十三．二萬元。而他的五張持股，每年可帶來三萬元股息，無形中在未來，已經為自己每年加發一個月年終獎金。

你也可以準備好現金，等待時機，買進類似的績優股。

很多人會質疑，六十元買進的台積電，大部分人頂多熬到一百元，就受不了賣出！因此，年輕時趁著股市大跌時買進成長股，必須牢記成長股投資大師菲利浦．費雪（Philip A. Fisher）的一句名言：「抱牢成長股，直到公司的性質，發生根本改變；或公司的成長，已經無法高於整體經濟成長率的時候！」土木工程研究所畢業的林威宇，雖然才出社會一年半，今年二十六歲的他，已經是股票投資部位達一百多萬元的「小資族」。

實例：26歲小資族

押對被低估股票 賺到第一桶金林威宇目前在財報資料公司──財報狗網站擔任行銷經理，今年才剛剛加薪，從月薪三萬元多加一萬元。他沒靠家人的奧援，憑藉著不斷精進投資功夫，積極尋找賺五成到一倍的投資標的，靠自己的力量，硬是比同儕早賺到人生的第一個一百萬元。

其實，沒服兵役的林威宇，大三就開始買股票，至今投資資歷已達五年。他說，因為家裡負債，父親在市場擺攤做生意的收入不豐，導致他的理財觀念比較早熟。因此，早在大學時代他就兼家教，以及規律儲蓄。

林威宇在大三那年，用打工賺來的錢，買了人生第一檔股票──正新輪胎，「那時錢不夠，就買了五百股的零股，買進價是六十一元。」雖然正新獲利的絕對金額不大，卻給年輕的林威宇很大的鼓舞。他不但研究台股，也開始學習投資美股。一二年十二月投資的NU SKIN（美商如新）就是他股市大賺近四○○％的經典之作。

股神巴菲特曾經說過：「好股票就要買在價格被低估的時候。」林威宇說：「當時買進NU SKIN的原因是，這家公司當時被一家作空的研究機構發布報告指出，該公司在中國是非法傳銷後，股價從六十美元跌到三十幾美元，我就開始注意它。後來我研究發現，NU SKIN當時在亞洲成長很快，在台灣做得很大，也沒聽說什麼不法情事。「我又問了一下有在做NU SKIN直銷的朋友，了解外商直銷公司，普遍在中國面臨適法性與政策問題，NU SKIN並非唯一，於是就在三十幾美元進場。」股票買進後，林威宇依然每天花時間追蹤動態，當NU SKIN股價一直漲到一一○美元時，他覺得股價太高，就開始分批獲利了結。這一役加上先前零星的操作，讓他累積了三十萬元的投資本金。

就讀研究所時，林威宇自願去財報狗網站當月領六千元的實習生，一邊學習產業分析，一邊學習網路行銷的專業，畢業轉正職後，月薪調到二萬八千元。

林威宇是國外財經網「Value Investors Club」的愛用者，覺得有利掌握產經脈動，他就以此為參考，在財報狗網站做了「洞見討論區」，（statementdog.com/insight），在增強自己的投資觀察能力之餘，還為工作能力加分，獲得加薪機會。

自一三年起，林威宇手上投資本金更上一層樓。短短二年多，手上資金就從三十萬元累積到一二○萬元。

建議：挑成長率高標的

長期持有減少進出 專心於工作除了NU SKIN的危機入市外，林威宇還分享讓他去年賺一倍的F-豐祥。F-豐祥為車用金屬零件廠商，受惠休閒車零組件需求成長，公司處在成長軌道上。

一四年九月起至當年底，F-豐祥近三月累積營收年增率呈兩位數成長，前二年稅後EPS（每股純益）介於五至六元。從一五年半年報來看，林威宇研判F-豐祥全年稅後EPS可望挑戰八元。他認為本益比長期落在八至十二倍區間波動的F-豐祥，可望因獲利持續提升，而讓本益比更上一層樓，往十二倍至十四倍區間躍升。

因此，五十幾元進場的F-豐祥，在他買進後漲到九十元，他忍住不賣，一直漲到一一○元，來到他預估本益比的近十四倍，他才獲利出場（後來一度漲到一百四十幾元），倍數獲利漂亮入袋。

而目前持有的宏洲與全台，則是林威宇下一波看好的標的。他笑著說，年輕時學好投資技能，在工作上做有興趣的事，就會更全力衝刺，比較不會因經濟壓力而做出過多妥協，對於未來的財富累積，他滿懷憧憬。

壯年追逐中利

用經驗判斷景氣循環 尋找出手時機摩根投信執行董事劉玲君指出，年輕人最大的優勢在於時間成本低，能以「時間換取空間」。她建議，二十五至四十歲的年輕族群，不妨可撥出每年儲蓄的五至六成，趁市場低檔時，投資成長性佳的股票，或諸如中國、新興市場等共同基金。用「小錢」逮住報酬率空間較大的標的，盡量減少在市場進出，讓自己更有時間專注於工作，唯一要具備的就是耐心地等待豐收期。

如果能像林威宇一樣，趁二十五歲至四十歲，透過賺危機入市與趨勢成長這種「大利」的過程，累積投資經驗與投資本金。步入中年後，在追逐「景氣循環與市場波動」的「中利」上將更為得心應手。

生涯理財的經典著作──《一生三錢過四關》作者宋炎本在書中指出，面對人生的種種「錢關」，必須建立起「保命錢、投機錢、投資錢」三筆錢的財務供給架構。

我們鼓勵年輕人應把重心放在「投資錢」的累積，因為投資錢要展現效益，需要時間，這是年輕人擁有的獨特優勢。更重要的是，可用小錢賺到大報酬，累積到大錢。

實例：47歲理財達人

曾在業界任職 每年套利賺15％宋炎本指出，相較「投資錢」，「投機錢」更注重時機（Timing），而不是時間（Time）。投資錢要成功，必須具備眼光與逢低買進的勇氣。投機錢要成功，則是要具備經驗，尤其是對市場波動與景氣循環，長時間觀察所累積的經驗。

今年四十六歲，任職過工研院、世界先進、中美晶、華亞科技等科技大廠的吳家揚，不僅曾任職受景氣循環與產業循環波動劇烈的產業長達十幾年；更重要的是，他在高三時，就開始涉獵股市，股齡更長達三十年之久。現已步入中年的他，除了長期投資的部位外，也撥出四至五成資金，對景氣循環與市場波動進行「套利」。過去五年來，這筆「投機錢」，每年為他創造出一○％至一五％的報酬。

「要從波動的市場賺投機財的前提是，在年輕時，你就要開始累積對市場與產業的經驗，以及建立出自己的套利模式！」吳家揚說。

吳家揚的套利模式以時機點的不同，可分為三種模式：

實戰：三種時機套利模式

每年多賺一○％至二○％

第一：「績優股模式」，買在好股本益比於歷史低檔的時候。所謂績優股是指公司在該產業領先地位難以打破，而且每年獲利鮮少出現虧損的公司。這種公司的本益比，通常會在某個區間來回波動。

比如說，台積電過去五年歷史「正常」本益比（以過去四季稅後EPS計算）區間，落在十二倍至十六倍。

吳家揚把台積電的「便宜價」設在本益比十二．五倍，跌破這個水準買進，過一段時間後，應有機會回到正常水準。以這個公式推估，台積電跌破一四七．五元（過去四季稅後EPS11.8元×12.5=147.5）以下，就具有「因買得比較便宜」的套利空間。

金融股不看本益比，而是以股價淨值比來衡量股價貴賤。以富邦金來說，過去五年歷史股價淨值比落在一至一．六倍，「如果你抓一倍是便宜價，那麼富邦金跌破三十六元（淨值35.92×1=35.92元）就是相對便宜，有回升到合理價位的套利空間。

第二：「景氣循環股模式」，買在本益比高，甚至虧損的時候。景氣循環股是指因產品本身價格隨景氣波動，對企業獲利影響甚巨的產業。這以電子股中的DRAM、面板，以及傳統產業的石化、鋼鐵、水泥、航運最具代表性。

吳家揚指出，景氣循環股的投資邏輯與上述的績優股是相反的。因為景氣循環股獲利起伏大，股價具有超漲、超跌的特性。公司稅後EPS最高時，本益比看起來雖低，卻可能是循環的高點、股價的高點。公司稅後EPS落入負值，沒有本益比，卻往往是股價低點。

吳家揚雖曾在DRAM與面板股獲利頗豐，但他強調，台灣某些景氣循環股因國際競爭力衰退，景氣轉好時，股價反彈的幅度有愈來愈窄之勢，甚至某些股票就下市了。他建議，現階段景氣循環股最好避開DRAM、面板、鋼鐵有這種疑慮的公司，但是塑化、航運仍有機會。

第三：「國際股市ETF模式」，買在單一國家指數重挫的時候，但前提是美股依然處於多頭格局。

國際股市的突然性重挫，也被吳家揚納入套利的範圍。他說：「道瓊指數如果不跌破一萬六千點這個重要的支撐，都不宜對全球股市太過悲觀，尤其是在台灣有發行指數型基金的日股與陸股。」像今年二月日經指數突然性連續重挫跌破一萬六千點；近來上證指數跌破二千八百點大關，吳家揚均趁機進場，賺到一○％的獲利入袋。近來又再度出現這樣的機會，他依然勇於進場。

建議：選績優股與國際ETF 因買在相對低點 被套牢也無妨因工作收入頗豐加上投資得宜，三十七歲就財富自由的吳家揚，四十二歲離開高科技產業，考了十一張金融與保險證照，打算往自己最感興趣的職涯開拓人生第二春。他強調，四十歲至六十五歲的壯年階段，雖可憑著經驗賺市場波動的「投機財」，獲取一○％至一五％的「中利」；但是，大部分的壯年人家庭負擔仍重，靠波動賺投機財雖名為「投機」，但投資標的最好還是擺在績優股以及國際股市的ETF。「這種標的，即使套牢了，因為買在相對低點，套得較淺，而且較不會心生恐懼。因為，總是會有機會回歸到常軌的。」他如是說。

熟年穩賺小利

退休後收入銳減 投資安全第一至於以老本為生的熟年人士，不但在風險承受度上，無法去追逐成長型股票，或具備危機入市勇氣，耐心度過套牢黑暗期。更重要的是，許多熟年人士退休後，除了微薄的退休金外，沒有任何收入，他們需要一筆固定且穩定的現金流，既可支應生活所需，也能用這筆現金流來享受人生。

高股息股投資達人，同時著有《找到雪球股》一系列暢銷書的理財作家溫國信說：「選對好的雪球股標的，抓到好的進場點後，就好比包租公收房租穩健妥當，最棒的是，還無須擔心有房客拖欠房租。」在國營企業的溫國信，從三十年前月薪一萬元的上班族，到從股市累積逾千萬財。他今年六十二歲，每年穩健收息百萬元。

他在二○○五年，剛滿五十一歲時，開始以價值投資法為選股主軸，並以「五年平均現金股利殖利率法」作為買賣點評估，自創「雪球股投資法」，為自己找到每年可以穩健獲利的方程式。這套方法，讓他不須盯盤、無須預測台股高低點，行情好時，每年平均能有超過一五％的獲利；行情差時，至少也能有六％獲利，足以打敗定存。

實例：62歲退休族

投資「雪球股」年領百萬股息溫國信挑雪球股主要著眼於三個指標：第一、過去五年平均現金殖利率要大於六．二五％。二、過去三年平均股東權益報酬率（ROE）要大於一○％。第三、最近一年現金股利，必須在五年平均值的八○％以上。

溫國信雪球股的存股名單中有：國泰金、第一金、兆豐金、群益期、新保、中保、大台北、福興、中聯資、豐藝、力成、遠傳等。有些股票不僅每年賺到固定現金股息，甚至也坐享股價上漲的資本利得。

不過，溫國信的存股法並非只進不出，如果股價高於過去五年平均每股現金股利的三十倍，例如：一檔股票，過去五年平均現金股利二元，當股價漲到六十元以上，就會考慮賣出。相反的，如果低於十六倍，則可考慮加碼。

熟年階段雖然賺的是六％至八％的「小利」，但溫國信建議，一定要把握兩個重點：首先，選的股票要安全，不僅獲利穩定、低負債，且公司沒有出現過任何誠信問題的新聞；其次，要能產生穩定現金流入，這筆現金流能讓基本生活無虞，這樣即使股價下跌，也不會因恐懼而錯殺股票。

善用年輕的時間與膽識搏大利，運用中年前累積的市場經驗套中利，步入熟年後利用資本較大優勢，不貪心地穩穩賺小利。創造出自己的三利，即使無法成大富，但追求不必為生活奔波之餘，還能享受人生的小富境地，並非遙不可及。

撰文 / 謝富旭、林心怡、黃煒軒

「你們講的我都聽不懂，我信任你們的專業，但如果你們的決定錯了，我就喀嚓（拔官、換人）……。」這是台北市府人員向市長柯文哲報告時，經常會聽到的「柯式回應」。

柯P自認在授權，為何市府人員卻說是不挺部屬？

從柯文哲的角度看，這是授權屬下、分層負責。但從下往上看，市府主管、員工、政治幕僚卻不約而同，都在本刊採訪的過程中反映，這是柯市長不挺部屬、不願擔責任、不信任公務員。這個落差，讓柯文哲的「鐵血市政廳」出現以下怪象：

怪象一：市長變科長。下屬機關怕決策出錯、被市長罵，乾脆大小事都往上呈報。例如過去副秘書長層級就可決行的員工敘獎小事，也要送到市長室批。

從他上任到今年七月十五日止，市長室列管事項的編號達到驚人的四千二百零二號，未完成的案子尚有六百零三件。這些案件，來自每天早上七點半由柯文哲主持的晨會，或者他每週與里長座談、與市議員或外界人士開會談話所帶回來的，他要親自盯進度的事務。雖然每週大約可結案六十、七十件，速度很快，但列管事項似乎累積得更快。

這違反了管理學之父杜拉克（Peter Drucker）的名言，「有效的管理者不做太多決策，他們專注在重要的決定上。」

怪象二：效率變冗事。柯文哲出於效率考量，下令把原本各局處專屬的會議室，透過網路預約登記，統籌使用。但他沒料到人性。許多單位的基層人員，為了訂到王管慣用的會議室，在登記系統上超額預訂，搶不到會議室的人，得花更多時間去跟其他單位「喬」。「變成我們的冗事，」某局處的基層抱怨。

我們在專訪中提出，柯文哲才知道這個新政的真相。「有效的決策，必須包含對執行情況的監督，以便比對實際狀況和預期目標，」杜拉克的話，再次提供啟發。

怪象三：快打變亂打。柯文哲決策習慣速斷（戰）速決，寧可先試辦再改，還說「 just do it（做就對了）」。例如市府大樓全面禁用一次性餐具，但員工抱怨，他們很難幫來開會的外界人士訂便當（提供不鏽鋼便當的業者要求量多才願意外送），政策卻不許變通。再如，今年五月柯文哲上電台節目突然提到要在羅斯福路種杜鵑花，吸引日本觀光客，而事先不知也未經討論的下屬單位，被要求六月就做好規畫、發包種花。

「他一句天馬行空的話，我們底下的人就要疲於奔命，二巾府員工說。

看來柯文哲還需要杜拉克的第三句話，「有效的管理者，重視的並非決策的速度，他們想要做出穩健的決策。」

其實，不同部門受訪公務員也說，他們明白柯文哲的許多管理新政「出發點是好的，」一些新做法也確實增進效率。例如以前預約向市長報告的時間，層層上公文請示約需一週才約得到，「現在有電腦提報系統，只要把議程、資料上傳，兩、三天就搞定跟市長的會議。」

也有年輕公務員認同柯文哲打破傳統。像過去參事、參議的位子常是當不了主管的文官「冷凍庫」，「以前看他們『很涼』，但柯市長上來後覺得有領薪水就要做事，所以會安排他們兼任副組長或主任，給他們事做，」一位工務局人員說。

然而，台北市府內部仍怨聲載道，癥結在哪裡？

「我們都像工廠裡的機器人，只被要求產出、效率，真正的心情不會被他聽到……。」在市府大樓上班的一絲二十歲公務員說，「他少了人味。」

「會把別人當工具，因為他也把自己當工具，從以前就是治病的工具，」曾近身觀察他的一位政治幕僚說，柯文哲對於流程、能用數宇控管的事比較有概念，但牽涉人們生活的事，則難以理解或慼受，因為他本身就是個沒有生活的工作狂。

急於移植台大管理，忽視公務員沒有參與變革的誘因

從待了三十幾年的台大醫院，一個極度專業、任務明確、相對封閉的環境，轉進市政府這個任務複雜、人員參差不齊的大機構。柯文哲想貫徹他在台大時的管理文化和做法，但是，從哈佛大學企管教授柯特（John Kotter）提出企業成功轉型須經的八大步驟來看，柯文哲在第一步「建立危機意識」就碰壁。因為，台北市民想改變、台北市長想改變，但市府公務員卻不一定覺得需要改變。

「與企業追求獲利、非政府組織有熱情不同，公家機關是『鐵飯碗』，沒有組織變革的誘因，」台大工商管理系數授莊璦嘉指出，柯文哲想改造市府，首先要建立新的企業文化，「他很急，但文化需要慢慢來。」

莊璦嘉並分析，領導包括風格和手法，柯文哲展現直白、真實的領導風格，但進入台北市府運作還需要手法，除了「對事」——只管把事情做好，還要「對人」人人心。 「他現在就是手法沒有做好，」壯璦嘉說。

缺信任，讓部下不敢說真話

韓非一句「大智者治人」恰是解方

建立文化需要抓人心，空降的柯文哲要帶起市府團隊，愛看企管書的他，可能也要參考有關團體工作的敦科書。因為現在的市府，正出現一個團體無法建立信任的現象，而團隊領導學大師柯瑞（Marianne Schneider Corey）就指出：缺乏信任，正是團隊失能最關鍵的因素。

信任的建立，重要的包括領導者需有同理心、能夠專注和傾聽，這些正好都是柯文哲的性格弱點。「他（柯文哲）聽我們報告，很快就表現態度，讓人家講不下去，沒人敢跟他說真話，」一位歷經三朝市長的文官激動的說，「所有問題都在於，他是用什 心態在管府裡的人。」

柯文哲在市府的管理危機，根源是信任危機。沒有信任，他不可能在市府建立新的企業文化。中國古代哲學家韓非說，「小智者治事，大智者治人，」柯文哲的成敗，關鍵在此。

沒用她，台北市府「螺絲」恐掉光光

台北市長辦公室主任蔡壁如，是最能夠精準傳達、執行「柯武管理」的靈魂人物。還好柯文哲把曾在台大醫院共事二十年的她找來，否則台北市府這台大機器，「螺絲」恐怕會「掉光光」。

上任以來，柯文哲在北市府內部的會議，蔡壁如幾乎都參加，對市政的學習速度，甚至比需要到府外跑行程的柯文哲還要快。

過去一年，蔡壁如主要心力放在各局處首長的機要和研考人員身上。除了平時在Line群組的溝通，每週五晚上，蔡壁如也會為首長的機要群安排危機管理等課程，請外部專家來授課，包括柯文哲和她都會參加。前陣子為了查洩密，柯文哲要少數幕僚測謊，機要們群情激憤，當時蔡就藉著週五的閉門會，讓柯P坐兩個小時，聽機要們「狂電」，多少也促進了柯與他們的交心。

而蔡壁如親自去盯各局處的案子時，常會找該單位的研考人員陪同，她說，「研考相當於企業的口叩質管控，機要則能傳達文化。」可以說，蔡壁如對於傳遞柯武管理的價值觀，比柯P老練又有層次。

其實，老師就在旁邊！柯文哲若真想要建立文化，應該好好轉頭向身邊的這位特助學習。

（文 田習如）

吃便當拉攏人心

柯文哲(前)自去年6月起，每週和基層主管吃便當，想讓員工近身認識他，但要建立組織新文化’光這樣還不夠。

撰文者田習如