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驅逐俏江南張蘭的野蠻人,正甩賣大娘水餃?海底撈、味千拉面誰會成為接盤俠?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0627/156968.shtml

驅逐俏江南張蘭的野蠻人,正甩賣大娘水餃?海底撈、味千拉面誰會成為接盤俠?
餐飲老板內參 餐飲老板內參

驅逐俏江南張蘭的野蠻人,正甩賣大娘水餃?海底撈、味千拉面誰會成為接盤俠?

餐飲與資本的聯姻,正迎來一個有待客觀審視的陣痛期。

“野蠻人”敲門,一群創始人集體迎來“流年不利”。

先是以王石為代表的所有董事被萬科控股股東寶能系踢出局;後有汽車之家CEO也被控股股東平安清洗出局。

類似的劇情在餐飲業也不斷上演。有消息稱,驅逐俏江南張蘭的CVC欲賣掉大娘水餃。

餐飲與資本的聯姻,正迎來一個有待客觀審視的陣痛期。

|傳言|CVC欲賣掉大娘水餃?

近日,內參君與一位餐飲大佬聊天,意外得知,有公司找到他們,詢問是否對收購大娘水餃感興趣。 

有知情人士透露,早在去年12月,CVC就已經先後找過五大投行,委托他們賣掉大娘水餃;也先後與海底撈、味千拉面等有過接觸。

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大娘水餃門店

大娘水餃,這個發展了20年,擁有480多家門店的水餃品牌,再次遭遇巨大的發展變數!

不過,內參君聯系CVC董事總經理徐炯和大娘水餃現任CEO包德禮求證,前者表示“並無此事”,後者截至內參君發稿時始終未回複。

在大娘水餃之前,歐洲最大的私募股權基金CVC2014年曾收購俏江南,後又將其倒手賣掉。

對於資方欲將大娘水餃賣掉的傳聞,大娘水餃創始人吳國強表示,此前有所耳聞。但我能怎樣呢?

|現狀|餐飲聯姻資本迎來陣痛期

2008年全球金融危機的爆發,成為餐飲業與資本結合的分水嶺。資本為規避周期性行業的波動,開始成規模地投資餐飲業。

短時間內湧現出百勝入股小肥羊、快樂蜂收購永和大王、IDG投資一茶一座、紅杉資本投資鄉村基等資本事件,全聚德、小肥羊、湘鄂情的先後上市無疑給餐飲業註入了資本興奮劑。

無論是俏江南還是大娘水餃,引資的初衷都是為了讓企業攀上一個新臺階,如果沒有資本,張蘭或許沒有機會去實踐其宏大的抱負,而為接班人困擾的吳國強,牽手CVC是想“吸引到更優秀的人才,幫助大娘水餃快速發展壯大。”

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立場不同,考慮問題的角度不同

餐飲人有餐飲人的訴求,資本更有資本的考量。

資本在實踐中吸取各種教訓,總結出來一整套保護自身投資利益的規則,僅在投資協議方面,就有董事會條款、防稀釋條款、競業禁止條款、對賭條款等。這一系列投資條款清單,少則十幾條多則數十條。

和王石的“喬布斯時刻”類似,資本對知名品牌的買賣,創始人的出局之所以令人扼腕,是因為多數人的出發點是“情懷”。

當資本開始重構各個行業,遊戲規則發生了反轉。市場已不再相信創始人情懷,資本的力量,正在主導一個股權為王的時代。

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引資引來陣痛,但理性的態度應該是尊崇契約,願賭服輸

資本“嗜血”,但它是講規則的。人家付了錢,買了東西,你再跟人家說“你也配,不歡迎!”顯然是不理性的。

張蘭出局、大娘水餃創始團隊和資方的矛盾,江邊城外創始人失去企業所有權等一大批案例,都映射著雙方接觸的初級階段,餐飲人與資本打交道時對遊戲規則認知的不足,同時還夾雜著高估值預期下的進退維谷。

|觀察|高大上的投資機構與泥腿子的餐飲業,如何愉快地玩耍?

具體到大娘水餃,三年換了三任CEO,這個折騰力度也是夠大的。

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不怕折騰,如果可以闖出一條適合自己的路。

從去年大娘水餃與CVC的矛盾訴諸於媒體之時,有人在抨擊創始人不該橫加幹涉經營。實際上,創始人還占有10%的股份,是資方聘請的企業經營顧問。

也有人指責CVC扼殺中餐品牌,甚至視資本為洪水猛獸。可是我們明明看到,國外餐飲品牌,乃至其他行業的品牌都借助資本實現發展壯大。而CVC是一個經驗豐富的投資機構。

問題究竟出在哪里?

相較於國內,在中國做控股型收購還有很多壓力。

首先是很難換掉管理層,這樣一來,CVC的長項、資本運作和戰略投資就很難發揮。因為創始人的影響力並不因為成為小股東而減少,往往很難建立起規範的公司治理架構,如果沒有完善的職業經理人市場與成熟的激勵制度,失敗成為必然。

而即便拿下控股權,更換了管理層,也很難在短期內改變公司文化和治理結構,高大上的標準化規範,對於某些行業企業不一定適應。

因此,很多投資機構做控股式收購,只能退而求其次,配合原來的管理,調整企業模式,實現企業價值的提升,不失為上策。

在筆者看來,中國餐飲品牌的資本化道路剛剛開始,出現各種問題或不和諧聲音實屬正常。如何走出真正適合中餐品牌的資本化道路,或許才是真正值得各方靜下心來探討的。

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大娘水饺:靠细节“标准化”吸引多家风投

1 : GS(14)@2010-10-17 11:52:55

http://www.cb.com.cn/1634427/20101011/155686.html

    “大娘水饺”公司现拥有150家直营连锁店,还不能称得上老大,但如果悉数当今的中式快餐企业并进行比较,“大娘水饺”或许算得上较有活力的企业之一。
             
  

           吴国强还在苦苦寻找着他的中式快餐DNA。
  做过记者当过公务员的江苏大娘水饺餐饮有限公司董事长兼总经理吴国强,用7年时间,把“大娘水饺”从江苏常州市一个25平方米的小餐馆,做成了遍布江苏、上海,并向北京及海外市场进发的中式快餐品牌。
  “大娘水饺”公司现拥有150家直营连锁店,还不能称得上老大,但如果悉数当今的中式快餐企业并进行比较,“大娘水饺”或许算得上较有活力的企业之一。
  “细节决定一切”
  1996年,“大娘水饺”还只是一间25平方米的小店,经营的是米饭面条之类的中式快餐。
  吴国强说,偶然的原因,他的店卖上了水饺,生意立即有了很好的表现。
  吴国强将水饺做成了目前市场上最成功的中式快餐,其秘诀是:量化每一个细节。
  至多在3分钟内就须将残羹剩饭和用过的餐具从餐桌上清理掉以便让新来的顾客就餐,这是公司的明文规定。公司有一部厚达300多页的《管理手册》,其中涉及保证产品规格和质量恒定的“标准化”内容,如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克、每6个饺子皮重55克、从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子应该遵守的清洁工序、和多少面兑多少水之类。
  分公司北京天润大娘水饺有限公司的总经理沈柯说:“我们已经知道了一个秘密,那就是细节决定一切。”
  沈柯说,中国新一代中式快餐供应商和上一代不同,已经不再简单地从形式上、表象上模仿麦当劳和肯德基,而是开始努力寻找中式快餐的工业化道路,以便更有效地抢占国内巨大的快餐市场。
  苦寻中式快餐标准
  吴国强的成功与中式快餐过去十几年的坎坷历程分不开。
  从上世纪90年代至今,全国至少出现过20个有名气的中式快餐连锁品牌,但面对麦当劳和肯德基这样的对手,它们的市场处境都很严峻。上海连锁商业协会的一位负责人肖正云说:“风光一时的荣华鸡没有了,新亚大包换了几任领导后也跌入了低谷。”
  中国的饮食文化博大精深,但中式快餐却一直不敌西式快餐。现在,已有许多人发现,其关键除了品牌、资金和规模之外,还在于讲究烹饪技巧的中餐质量在很大程度上取决于厨师的经验和手艺,很难用数字量化。
  以标准化为前提的工业化,意味着在单位时间里可以生产更多的同质产品从而降低成本。
  十几年前曾负责协助麦当劳在中国找原料的李士靖,现在是北京市食品协会会长。他告诫国内的经营者说,中、西快餐业最大的差别,是后者有一套花几十年功夫建立起来的标准化工业管理体系。
  看起来,这些体系至少帮了肯德基在中国的本土化策略一个大忙。肯德基几乎平均每一个半月就会开发出一种经过改造的中国传统食品来迎合本地消费者,这些,也让新一代中式快餐明白了一个道理:其实中餐也可以通过改良和标准化运作实现工业化生产。
  “当我们去肯德基吃川香辣子鸡的时候,你说吃的是洋快餐还是中式快餐?”吴国强说。
  “非常崇拜洋快餐”
  吴国强一直认为,作为具有中华民族传统特色的食品,水饺有广泛的社会基础和稳定的消费人群,可以成为中式快餐的代表品种。但让手工包制的水饺标准化,做起来并不像做汉堡包那么容易。
  为了保证每种食品味道的稳定性,公司特意配置了6种调料分装在容量一定、标有1~6数字的环保塑料袋里,然后分别运往每个开有连锁店地区的中心厨房。中心厨房负责原料的统一采购和向当地门店供应150种水饺半成品与20种冷菜。但考虑到操作的复杂程度,每间店每天只供应30种水饺。
  不过,即便做到如此之细也还是有问题。自称“非常崇拜洋快餐”的吴国强说,中餐目前还有大量的质量控制点不容易量化,比如,面软了还是不软、煲的汤浓了还是清了,都不好计量,而这些会导致产品品质出现不确定性。




 2004年12月9日,中国快餐连锁企业,江苏大娘水饺有限公司在澳大利亚的第一家连锁店开业了。吴国强亲自在悉尼督战,他观察进店的每一位客人,尤其是那些碧眼金发的外国客人,客人们的表情都逃不过吴国强的眼睛。  国内市场还没做满,干吗到国外去呢?洋快餐已经发展了那么多年,中式快餐到人家的地盘上行吗?
  吴国强笑而不语,或许,他还在继续寻找着中式快餐的DNA。
  对风投不感兴趣
  1996年,文人出身的吴国强在常州商厦内一拐角处开了家小餐馆。这家店当时一天的营业额只有230元,月亏损1.5万元。为扭转败局,他开始尝试差异化经营,把馆子改成了水饺店,取名:大娘水饺。
  10年奋斗,如今,当时营业面积不足30平方米、员工不过6人的小水饺店已发展成为国内直营连锁店最多、跨地域最广的中式快餐连锁企业——目前店铺总量近200家,今年营业额预计可突破3亿元,也吸引了风险资本的注意力。
  “我们暂时不考虑风险投资。”大娘水饺新闻发言人明确表示。理由是:企业正处于“青苗期”,现在引入风投不合算。“我们是成长型的企业,打算靠自己再发展几年。对于风投、上市,还要做深入研究。”
  IDG是大娘水饺接触的第一个投资客。早在2002年,经过6年时间发展,已拥有50多家连锁店、年营业额超过1.58亿元的大娘水饺就吸引了IDG公司前来投资,却始终没谈成。“我们从来没有主动和他们接触过。”大娘水饺副总经理强调说。
  即使在企业最困难的时期,大娘水饺一连关了7家店,面对IDG再一次抛出的绣球,仍然咬咬牙,自个儿挺了下来。
  “如果上面的困难再持续3个月,也许你现在就看不到我们的招牌了。”公司董事长吴国强曾这样形容大娘水饺当时的处境。
  在漫长的3年接触过程中,IDG不断遇到新的竞争者从半路杀出。包括鼎晖国际、摩根士丹利等。
  但吴国强表示:当企业发展到一定的规模后,要有抵御各种利益诱惑的“定力”。这解释了大娘水饺面对风险投资客的“岿然不动”。
  部分“草根公司”简况
  小肥羊 成立于1999年,2006年融资2500万美元,计划2008年上市。
  真功夫 前身“168”蒸品快餐店成立于1994年,2004年更名“真功夫”。最近股权纠纷闹得沸沸扬扬。
  傻子瓜子 始创于1972年,近年发展缓慢,未融资。
  大娘水饺 成立于1996年,近年稳步发展,未融资。
  王守义十三香 始创于1984年,1993年成立公司,未融资。
  湾仔码头水饺 始创于1970年代末,1997年被美国通用磨房食品公司收购。
大娘 水餃 細節 標準化 標準 吸引 多家 風投
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