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HCA： 以低成本構建多贏點

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660713.htm

連鎖醫院這樣做，患者、醫生、政府和股東都獲利

　　在一個醫療福利水平較高的國度，在一個公立（公益）醫院佔主導的國家，在盈利水平普遍較低的行業，美國營利性私人醫院HCA通過構造患者、醫生、付款人和股東四方共贏的模式，破繭做大成為全美最大連鎖醫院，並在實現公益功能的基礎上獲得較高盈利。
目前國內民營醫療服務剛剛破冰，從業機構普遍規模小、業務單一，如何運用資本槓桿做大做強，如何通過內部精細化管理實現醫患關係和諧，HCA的經驗值得借鑑。

2011年 3月，美國最大的連鎖醫院運營商美國醫院公司（Hospital Corporation of America，簡稱HCA）以招股價上限的每股30美元公開發行1.26億股，籌資37.9億美元。上市首日，道瓊斯指數下跌137點，而HCA上漲 3.9%。這是HCA歷史上的第三次IPO，此前，公司於1969年和1992年兩度IPO，又分別於1987年和2006年兩度私有化。
比 「三度IPO」更值得關注的是HCA的特殊成長背景。在醫療福利水平相對較高的美國，營利性醫院的生存環境並不樂觀：一方面，非營利性醫院佔據主導，其中 公立醫院10%，公益醫院80%，而營利性醫院僅佔10%，且非營利性醫院不僅享受稅收減免優惠，還壟斷了高利潤項目，相比之下，營利性醫院照章納稅且業 務多集中在低利潤項目和慈善醫療服務；另一方面，因公立（公益）醫院的非盈利性質，美國醫院的整體盈利水平被拉低，夾縫中生存的營利性醫院盈利水平也普遍 偏低，資料顯示，美國非營利性醫院稅前利潤率僅3.65%，營利性醫院稅前利潤率也才9.27%（表1）。

作為營利性連鎖醫院，HCA不但成長為全美最大醫院集團，而且盈利水平高於同行。賬面上看，2010年HCA的稅前利潤率為7.3%，低於行業均值。但剔除槓桿經營的債務因素後，HCA醫療服務的稅前利潤率達到12%以上。
獨特的商業模式是HCA的撒手鐧。研究發現，併購做大產生規模效應的HCA，通過提供高品質的醫療服務、有效成本控制等策略，構建了患者、醫生、政府和股東四方共贏的利益鏈（圖1）。

　　高品質醫療服務滿足患者需求
　　HCA的成功，首先歸因於其在細分領域的合理卡位和對醫療行業本質 的精準把握。HCA選擇內科、住院服務為主攻方向，這與時下美國醫療支出結構高度吻合。2006年的數據顯示，美國的醫療支出佔GDP的比例約 15-16%，其中，31%流到住院療養，21%歸內科服務，10%花在購買藥物，8%為護老服務，7%屬行政費用，其餘23%歸入其他項目裡，包括實驗 室診斷服務、製藥業、醫療器具生產商等。HCA的這一定位，為規模化發展提供了足夠的寬度。近年來，隨著規模做大，HCA的服務項目也不斷豐富，介入外科 創傷、精神康復等領域。
醫療行業的本質在於為患者提供高品質的服務，以挽救生命或減少痛苦。HCA抓住了行業的本質，即在患者利益第一的原則 下，以低成本的方式提供高品質服務。醫院的收入取決於兩個變量：患者數量（住院和門診）和收費水平。在收費水平趨於行業平均的情況下，贏得更多的患者，無 疑是醫院做大規模和提高盈利水平的首要環節。
要贏得患者的認可，良好的醫療服務及其形成的口碑是重要基礎，這在美國的營利性醫院式微背景下尤 為顯著。HCA成立伊始，就定位於提供超越患者預期的高品質服務。其管理層認為，臨床服務質量不僅有利於吸引優秀醫生的加盟，更直接影響患者的就醫選擇。 為此，HCA堅持在提升服務質量上大手筆投入，包括招募優秀醫生、升級醫院信息系統和購置先進醫療設備。招股書顯示，為提高醫療服務質 量，2006-2010年，HCA累計投入約75億美元用於改善硬件設施及信息系統。
不斷追求高品質，使得HCA在全美醫療界贏得了聲譽。 2010年3月，HCA在美國CMS臨床核心素質測評中綜合得分98.4分，高於95.3分的平均值，躋身全美一流醫療服務機構行列。同時，HCA擁有極 高的病人滿意度，超過90%的住院病人表示，「如果需要再次住院，仍將選擇HCA集團旗下的醫院」。

　　多項靈活策略吸引優秀醫生加盟
　　高品質的醫療服務，不僅源自先進的設備和一流的信息系統，更源自醫療水平過硬的醫生團隊。招股書披露，HCA在招募優秀醫生上多管齊下，包括向醫生提供高技術含量、操作簡便的醫療設備，斥資打造廣受醫生歡迎的醫療數據庫並支持共享，給醫生提供舒適的辦公環境等。
更為關鍵的是，HCA為醫生提供股權激勵和充分的治理空間。股權方面，HCA邀請醫生成為其分支機構的股東，這些投資包括醫院、流動外科中心、診斷性機 構、家庭護理機構以及康復和物理治療機構。截至2011年2月11日，HCA的普通股股東669人，　其中法人股股東僅一家，其餘多為授予股權激勵的管理 層及業務骨幹。
在公司治理方面，HCA在每個醫院都設有首席執行官、首席護士長和首席財會師各一名，由他們組成團隊運營和管理醫院的日常事務。HCA旗下每個醫院的管理團隊都會根據自身的條件設定目標，董事會也不會幹預醫院的日常運營管理。

　　以低價贏得付款人支持
　　在美國，聯邦及州政府、企業僱 主是醫療市場的主要買單人。聯邦政府提供的聯邦醫療保險（Medicare），是為65 歲或以上人士、不足65 歲但患有某種殘障的人士，及患有永久性腎臟衰竭的任何年齡人士提供的健康保險。州政府提供的州醫療輔助（Medicaid），是為收入和資產有限的人士和 家庭提供的健康保險。企業僱主為僱員購買的商業醫療保險佔據醫療服務市場的大頭，該保險由僱主買入，由保險公司與醫療機構結算。
按最終來源 看，HCA的收入中逾九成來自政府和保險機構（表2）。2010年，Medicare佔其收入的30.5%，Medicaid佔10.2%，僱主提供的商 業保險佔53.7%，僅5.6%來自個人支付。因此，獲得政府和保險機構的認可及持續支持，是HCA成功的關鍵所在。不斷降低支付成本或為患者提供更為便 利的醫療服務，成為HCA獲得付款人支持的重要砝碼。

降低付款人支付成本的直接辦法就是降低治療費用。對比全美前三大營利性連鎖醫院的相關數據， 我們發現，醫院規模與收費標準存在負相關：規模最大的HCA收費最低，規模第二的CHS其次，規模第三的THC最高（表３）。收費水平的下降，一方面得益 於規模效應下的成本優勢，另一方面歸結於精細化的成本控制。

社區化選址，便於患者就醫，也是HCA得到付款人認可的原因。創立之初，HCA就著力於在全 美範圍內提高社區醫療衛生質量。為此，HCA制定了更加側重於分支醫院貼近所在地區患者需求的發展戰略，並認為公司的核心價值在於每一個子公司和每一個社 區。截至2010年末，HCA在全美21個州及英格蘭運營164家社區醫院，其中，佛羅里達州和得克薩斯州共計74家，佔比45%。
低收費水 平及社區化佈局，使得HCA在美國未來的醫改中處於有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成為美國醫療體系的三大積弊。為此，美國總統奧巴馬推動的醫 改方案已於2011年3月獲得眾議院通過，該醫改方案的核心是實現「全覆蓋」和「低成本」，即通過適當的政府干預實現涵蓋低收入者和無業者的全民醫保，同 時，通過調整醫保支出結構，削減不必要開支，提高醫保體系的運行效率。因此，擁有成本優勢的HCA自然將成為新醫改的受益者，事實上，HCA重點佈局的佛 羅里達和德克薩斯因居民收入水平較低，將是推動全民醫保的重點區域。

　　多管齊下不斷提升股東價值
併購做大，實現規模效應
　　HCA的成長史也是一部收購擴張史，尤其在其早期階段（附文）。招股書披露，HCA的規模源自內生式擴張、併購以及參股。鼎盛時期，HCA同時運營350多家醫院。
即 便經歷分拆和業務重塑後規模有所下降，但HCA仍然是全美最大的連鎖醫院集團，無論旗下的醫院數量還是營收規模，均超出第二、第三名的總和（表4）。截至 2010年12月31日，HCA運營了164家醫院和106家獨立外科中心。2010財年，HCA實現營業收入306.83億美元，佔全美醫療服務市場 5%的份額。

多項策略提升盈利水平
　　在過往四十餘年 中，HCA構建了一套完整的運行機制，包括收入循環管理制度、健康護理集團採購制度、信息技術與服務支持系統、護士管理機制等。該套機制保證了HCA最大 化提高資金使用效率，在規模化採購中獲取收益，快速升級信息系統，以及維護順暢的勞資關係。在提升盈利水平上，HCA也是多項策略並舉。
首先，提高對子公司（即分支醫院）的利用率，即不斷提升入院病床使用率。基於低成本的高品質服務，讓HCA得到了更多患者的青睞，其病床使用率高於其他營利性醫院（表5）。

通過集團採購，HCA形成對供應商的議價能力，降低了成本。而迴避不盈利的服務項目，如疾病研究和醫生培訓服務等，同時將不能為醫院帶來收益的患者轉入公立或公益醫院，也是HCA提升盈利水平的法寶之一。
同時，HCA採取靈活的用工政策，盡力壓低人工成本。HCA的主要醫務人員並非其僱員，而是在合同制下的兼職人員。招股書顯示，截至2010年 末，HCA共有醫務人員19.4萬人，其中有4.8萬人為兼職。2010年，HCA人工成本佔營收收入比例為40.7%（表6）。

另外，HCA也在長期經營積累的基礎上，實踐產融結合，介入醫療事故保險領域。此舉不僅有利於HCA最大化提高資金使用效率，同時對每宗病例提供5000萬美元的事故保險（行業一般為500萬美元），更有利於維護醫患間的和諧。

　　實際盈利能力優於賬面水平
　　多管齊下的策略下，HCA 錄得較高的盈利水平。賬面上看，HCA的盈利水平在全美前三大連鎖醫院中位列第二，經營利潤率7.3%，高於THC的6.9%，但低於CHS 的8.7%（表7）。考慮到HCA不斷利用槓桿併購策略，直接導致其承付了較高的債務成本，因此，剔除利息支出後還原的HCA真實盈利能力高於CHS。

　　槓桿經營下增幅放緩
　　HCA環環緊扣的商業模式，成就了其行業霸主的地位。不過，近年來HCA營業收入增速緩慢。招股書顯示，2006-2010年，HCA營業收入由254.77億美元增長至306.83億美元，年均增幅僅4.5%。
收入增長緩慢的首要原因，是其規模停滯不前。2006年，HCA旗下醫院166家、獨立創傷中心98家，而2010年，其醫院數量反減少兩家為164 家，創傷中心增加8家至106家。另一個原因是病床使用率未能持續提升。2006-2010年，HCA的病床使用率維持在53-54%的區間內。再加上手 術數量減少—門診手術由2006年的82萬例，逐步減少至2010年78萬例，同期住院手術則由53萬例減少至49萬例（表8）。這些都成為HCA營收規 模繼續擴張的絆腳石。

競爭加劇也是HCA增速放緩的原因。HCA發源於田納西州的納什維爾市，在過去四十餘年裡，該市成為民營醫療服務業的中心，徹底改變了美國醫療服務行業的面貌，但多達250多家的醫療服務企業，也使得行業競爭不斷升溫。
另一方面，槓桿經營抑制了HCA持續併購的量能。長期以來，運用槓桿收購做大規模的方式為HCA積澱了沉重的債務負擔。截至2006年3月31 日，HCA的長期負債為106億美元。2006年11月被由私募股權組成的財團槓桿收購後，併購方更是通過發債等方式償還貸款和發放股利，截至2010年 12月31日，HCA的長期負債更是高達276.33億美元。債務重負之下，HCA對外併購缺乏量能。為此，HCA將戰略側重點由外部併購轉向內部整合。 據招股書，HCA此次IPO募集資金將用於償還債務，可以預期其債務負擔將有所緩解。但對於近300億美元的債務而言，37.9億美元的募集資金無異杯水 車薪。
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在併購中做大

　　20世紀60年代，Thomas Frist醫生帶領一個內科醫生團隊在田納西州的納什維爾市建立了公園景觀醫院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist醫生和公園景觀醫院的其他內科醫生都逐漸意識到，醫院需要專業的管理團隊，負責運營、發展醫院，同時也能 夠對外籌措支持醫院技術進步所需資金。於是，在1968年，Frist醫生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他們自己的醫院管理公司—美國醫院有限公司，即HCA。
不久，HCA決定通過兼併一組醫院創建大規模的經濟實體，放大 商業利益，同時也在全美範圍內提高社區的醫療衛生質量。作為美國最早的醫院公司之一，HCA成長迅速，在社區建立新的醫院，並不斷收購健康服務機構，或與 其他健康機構所有者達成合作，為其管理醫院。通過綜合運用財政資源、專業管理技能以及醫療背景，HCA重點發展了一批引領市場的核心醫院。
1969年，當時已擁有11家醫院的HCA第一次申請IPO。同年年底，HCA旗下醫院達到了26家，共計3000張病床。為了滿足當地社區的醫療需求，HCA投入巨資，配備各種醫療設備，同時賦予各社區醫院經營自主權。
20世紀70年代，美國醫療產業迅速發展，期間，HCA收購了數百家醫院。20世紀80年代早期，在HCA成功收購了綜合護理有限公司（General Care Corporation）、綜合健康服務公司（General Health Services）、國際醫院聯合會公司（Hospital Affiliates International）以及健康護理公司（Health Care Corporation）以後，其戰略重心轉向了下屬機構的功能合併上。到1981年底，公司管理的醫院已達349家，共計49000多張病床，營業收入 也增長至24億美元。
1987年，擁有463家醫院（其中255家為HCA所有，208醫院是由HCA管理）的HCA進行了分拆，將104家醫院組合成健康信託公司（Health Trust）。同年，因自認股票被低估，HCA斥資51億美元完成槓桿私有化。
1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA與起源於路易斯維爾的哥倫比亞醫院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合併，組成哥倫比亞/HCA（Columbia/HCA）。哥倫比亞醫院有限公司於1993年9月收購了蓋倫健康護理公司。之 後，合併後的新公司又收購了美國醫療護理公司（Medical Care America）及其他一些醫療企業，從而迅速建立起了一個廣泛的醫療衛生網絡。
鼎盛時期，HCA估值達200億美元，擁有約28.5萬名僱員，旗下有350多家醫院、145個門診外科中心、550個家庭護理機構以及其他附屬企業。
1997年，Frist二世重返HCA出任主席和首席執行官後，立即宣佈了公司重組計劃，並決定重點發展一批引領市場的核心醫院，提供高質量的衛生健康 服務。HCA隨即出售了其非醫院部分的下屬企業，也轉讓了其它一些不符合公司戰略的機構。1999年5月，HCA完成了對LifePoint 和 Triad醫院集團的分拆。
2006年11月，HCA由貝恩投資（Bain Capital）、KKR和美林等機構所組成的投資團體收購，涉及金額約330億美元，成為當時史上最大的融資收購個案。

國內民營醫院: 低成本更易搶奪市場

在人口老齡化和醫保擴容雙重作用下，中國醫療產業近年來發展迅猛。2006-2010年期 間，全國衛生總費用由9844億元增長至19603億元，佔GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但與歐美等發達國家相比，差距仍然巨大。以美國為 例，2006年其衛生總費用佔GDP的比重高達17.2%。巨大的差距意味著中國醫療市場蘊育著巨大的潛力。
作為醫療市場的主要載體，醫院將成為 最大的受益者。2010年底，國務院批准了發改委、衛生部、財政部、商務部、人力資源社會保障部共同上報的《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的 意見》（簡稱《意見》）。《意見》首次充分肯定了非公立醫療機構在醫療衛生服務體系中的重要地位和作用，並鼓勵社會資本創辦醫療機構，民營醫院由此迎來了 前所未有的歷史性發展機遇。
目前，已有一批優秀醫療企業登陸資本市場，如專注眼科的愛爾眼科、專注口腔科的通策醫療等。其中，愛爾眼科更是憑藉三級連鎖模式，快速發展。但就整體而言，國內民營醫院產業仍處於初級階段，長期發展仍需解決諸多問題。
首 先，受限於政策，目前國內民營醫院以眼科、口腔、美容等專科醫院為主，尚難形成更廣泛意義上的醫療衛生服務體系（表1）。建立連鎖專科醫院是民營資本進入 醫療產業的主要通道，《意見》雖然對綜合性民營醫院的發展持鼓勵態度，但具體細則並未出台，且國內醫療體制錯綜複雜，民營醫院能否借助政策利好拓寬業務邊 界，從而在醫療服務體系中佔據更重要地位，尚存諸多不確定性。

其次，民營醫院規模偏小，急需通過內生增長與外延併購的方式做大規模。2010年，愛爾眼科 營收約8.6億元，通策醫療約2.6億元，與HCA306.83億美元的營收相差無數量級。外延式併購將是這些機構做大的主要手段。作為實踐者，愛爾眼科 併購做大的方式值得關注。2010年，愛爾眼科兼併和受讓了北京英智等8家眼科醫院的股權，截至2010年12月31日，旗下已運營的連鎖醫院達31家。
再次，國內仍處於「以藥養醫」階段，看病貴成矛盾焦點，民營醫院的長期發展，應體現公益性，以贏得更和諧的外部環境。相關數據顯示，美國醫院的收入構成 中，門診收入佔42%、住院佔22%，而藥品收入只佔12%，而中國醫院收入中門診佔33%，住院佔16%，藥品收入佔42%。事實上，中國民營醫院盈利 水平處於高位，2010年，愛爾眼科和通策醫療的營業利潤率高達19.77%和27.97%（表2），這還是在規模效應尚不明顯且尚未精細化管理情況下實 現的。時下，看病貴日益成為社會化問題，民營醫院要想做大，就必須學習HCA，通過降低運營成本，在實現公益基礎上獲取高成長。

散戶在投資股票時往往輸多贏少 財務自由瘋子

瘋子長線投資己經有5年,  成績不好.

主要原因是國壽帳面虧損有-33%,  中國動向 -53%, 建行 -6.8%

月供股票的平均成本法也好不到哪.

老實講, 沒有資格和大家談什麼投資.

今天看到一篇文章如下:

要成為一位成功的投資者，必須要有耐性和紀律，還要嚴守投資策略。

許多投資者都「心裡明白」，聚焦於低市盈率、低市賬率、低市現率（ Price-to-cashflow）和低市營率（ Price-to-sales）的投資策略，較聚焦於高估值率的策略更優勝。

投資世界中最令人費解地方，就是為何很多基金經理會跑輸主要指數，又為何散戶在投資股票時往往輸多贏少？

從數字上來看，機構投資者的表現有時落後於主要指數，因為在計算投資回報時，還要計入交易費和管理費等成本。

至於散戶賺不到大錢、甚至輸錢的原因，歸根究柢就是缺乏紀律和耐性.

他們慣常挑選「時興的股票」，而捨棄了「穩打穩紮的股票」.

因為他們覺得後者投資乏味，兼且難於在短時間內搵到大錢。

此外，最受散戶歡迎的股票，往往在媒體的曝光率較高，儼如明星股。

大家不妨回想一下，不同時期有不同的明星股： 2000年有科網股， 2006年有地產股，而 2008年有商品股，這些板塊的股價均曾經被推上很高的水平，可惜到頭來還是讓一批投資者失望而回。

為甚麼這些明星股最後都掉了下來？理由很簡單，此類股票的價格均被推高至不合理的水平，同時持有這些股票的投資者，憧憬著股價可以漲到「天價」，可是這種想法都是建基於盼望、貪婪和不切實際的幻想。

我要強調一點，與基金經理比較，散戶在投資時其實少了許多掣肘。基金經理被「每月成績」框住，比方說在 1997至 2000年這段大牛市期間，如果基金數月的表現欠理想，恐怕會引發一波贖回潮。

所以，在瘋狂的牛市下，基金經理有時候會迫於吸納哪些「狂飆」的股票，並放棄了以價值行先的投資策略，可謂知易行難。

作為散戶，我就不必擔心股票投資表現暫時跑不贏大市。我這樣說是為了帶出一個訊息：就算散戶不是財雄勢大，長線而論也有機會爭取到上佳成績，但大家必須有耐性和紀律，並嚴守以價值為本的投資策略。

既然聚焦於低市盈率、低市賬率、低市現率、低市營率和高股息率的投資略策較勝一籌，這是否意味著我們不必理會欠缺現金流、低盈利和沒有紅利的資產，諸如是商品、貴金屬、藝術品和收藏品等等？

從很長遠的角度來說，能產生收入的投資，自然會勝過「沒有生產力的資產」。然而，在中央銀行狂印銀紙的情況下，利率偏低，造成機會成本不高，這將會吸引一些投資者持有未能帶來現金流的資產。

所以，在牛市的日子，增長型股票會跑贏聚焦於以價值為本的投資策略；而在貨幣通脹高企的日子，未能產生收入的資產如商品、藝術品和收藏品，表現或許會優於金融資產。

不過，投資者如果把全副身家投放於未能帶來收入的資產，他們所承受的風險肯定會高很多。

由於投資者情緒現時過度高漲，故此我對環球股市投資環境仍抱持審慎態度。

對於持有極大比重股票的投資者，我的建議是分階段減持套現。

*****


後記:

跟據瘋子5年投資經驗, 真正可以在股市賺錢的人只有一種.

就是在股災出現的時候. PE < 10 or PE = 7 - 9 之間 , 而不是平時買股票的人.

例如: 2008 - 2009 金融海嘯 (恆指: 10600 點) ; 2011/ 10 歐債危機 (恆指: 16000 點) 

要成為一位成功的投資者，必須要有耐性和紀律，還要嚴守投資策略。

耐性 = 等待 PE  7 - 9

紀律 = 平時儘量少買股票, 杜絕手痕.  (除左短炒 )

策略 = 嚴守 「三柱投資法」 (Mabochi 攻、 守、 備   投資策略)

養精儲銳，他朝必定東山再起。

出口暴增迷局：多贏遊戲贏不來真實增長

作為拉動中國經濟的三駕馬車之一，一季度出口數據的大幅增長讓經濟界廣為矚目。但經濟現實，並不如數據那麼火熱。

新門路的出現，形成皆大歡喜的局面——企業得利，保稅區業務增長，地方外貿增長任務完成，鏈條上涉及的每個環節都能分享利益。不過，這個多贏的遊戲，並不能帶來實體經濟的真實增長。

2013年4月19日，晚上9點多。王師傅駕駛的的士行駛在深港澳高速上，時速10公里。他不停地避讓著那些身長超過10米的大貨車，一邊抱怨：「晚上還堵車，反常。都是因為這些從福田入關香港的貨櫃車太多了。」

車行至福田關口分叉口，內道上的貨櫃車隊綿延數公里，等待入關。

伴隨堵車的是外貿額的大幅攀升——作為拉動中國經濟的三駕馬車之一，出口的大幅增長讓經濟界廣為矚目。海關數據顯示，2013年一季度，外貿進出口總值6.12萬億元人民幣，扣除匯率因素後同比增長13.4%，其中出口增長8.4%。

出口猛增的焦點是內地與香港的雙邊貿易額，一季度這個數字大幅增長了71.2%。其中對港貿易增長最快的是廣東——廣東對香港貿易額達到842.6億美元，增幅高達91.6%。

作為通往香港最重要的通道，深圳的進出口增長數字更是亮麗。其中最讓人吃驚的莫過於保稅區，也就是通常所說的海關特殊監管區——2013年1月份，深圳保稅區貨物進出口增長了7.4倍，出口增長了8.8倍。

暴增背後隱藏著怎樣的故事？

熱鬧的福田保稅區

貨櫃車突然緊俏起來，倉庫租金從此前的20元/平方米左右暴漲到50多元/平方米，這是從來沒有過的高位。

4月25日，晚8點多，福田保稅區工作人員剛剛下班，轟鳴的貨櫃車依然川流不息。

這個區域，在沉寂兩年多後突然重新迎來了繁華。

福田保稅區成立於1991年，曾經隨著中國出口經濟的發展而迅速紅火，因為大量貿易與香港有關，以致人們將其稱為內地「小香港」。

但2008年金融海嘯讓福田保稅區陷入困境。倉儲空置率曾高達50%以上，租金單價從45元/平方米直降至20元/平方米左右。

2011年開始，「二次危機」的擔憂再次襲來。2011年，這裡的工業產值、商品銷售額、進出口額、上繳稅收等數據，相比2010年，下降近一半。2012年一季度，深圳對外貿易進出口再次出現大幅下滑的局面，倉庫繼續大量空置。

但回暖從2012年下半年到來。到2013年一季度，更是如火箭般突然躥升。倉庫租金從此前的20元/平方米左右暴漲到50多元/平方米，這是從來沒有過的高位。

貨櫃車也突然緊俏起來。

李明是保稅區內一家物流公司副總。因為公司要外包一些業務，但他們去租車時發現園區內竟然無車可租，全都被預訂了。這樣的光景讓其恍惚，「很久沒有如此繁忙了」。

深圳市物流與供應鏈管理協會一位負責人表示，突然的暴漲讓很多業內人士不解。因為熱鬧並沒有發生在其他地方。

黃帆是鹽田港口一家物流公司負責人，遭遇的卻是不同的光景。「站在鹽田停車場附近樓上看看，多少沒事的貨櫃車停在那？」他說，一季度，他所在的公司裡有70%的車輛閒置。

與福田保稅區不一樣，鹽田港是貨物發往歐美的重要通道，黃帆因此而感到奇怪，「數據增長那麼多，為什麼我們沒感覺到？貨物為什麼都發到香港去？這不正常。」

「這些外貿增長大多集中在福田、羅湖等對港貿易特區。」深圳市政府一位知情人士告訴南方週末記者，富士康、華為以及跨國公司增長並不大，可見市場需求並無明顯增多。「這樣的增長有些反常。」

「水分」在膨脹

一季度，企業的市場現實與火熱的增長數據並不一致。

其實，內地與香港的貿易額向來就有一些「水分」。

因為成本原因，很多公司會把報關業務交給代理公司做。但為了保護客戶信息，不會透露給代理公司，因此發貨地點往往都寫香港。這在業內逐漸成為習慣，因此與香港之間的貿易額向來並非完全真實，其中很多最終的目的地都並非香港。

而在一季度，企業的現實也與火熱的增長數據並不一致。

廣東海關的統計顯示，廣東一季度的出口增長主要來自機電產品和高新技術產品（與機電產品有交叉）出口支撐，兩類商品一季度分別同比增長了40%和64.4%。

南方週末記者從多家受訪電器進出口企業瞭解到，消費類電子企業第一季度進出口增長慘淡，大家普遍對市場需求持悲觀態度。這與經濟危機有關，也與處於行業淡季有關。

鄭群是中小企業外貿服務公司深圳一達通的外貿指數分析師，他從約700家機電企業的數據中得出結論，增長主要集中在機器機械行業，一季度出口額同比增長147.5%。而電氣電子行業一季度出口額同比增長其實只有13.9%，約三分之一的企業還出現負增長。

現實並沒有呈現出飛速的增長，剩下的解釋是，膨脹的很可能更多的只是「水分」。

而經濟低迷背景下地方政府保增長的任務，讓這種膨脹有了現實的推動基礎。

2012年的任務是保全年10%外貿增速，各省均提交增長目標，並將任務以簽訂目標責任書的形式分解至地市。但最後，全國外貿增速僅為6.2%，滑落至十多年來的低點。

面對嚴峻的外需形勢，一些地方採取了非常規手段。

一位知情人告訴南方週末記者，內地某政府為了完成目標，曾找其報關公司朋友到深圳來「買單」，地方政府給每一美金出口額補貼2分錢人民幣。這種補貼，在有的地方甚至高達5分到1毛。

有的地方政府還會給予運費補貼，將內地貨拿到福田保稅區，每公斤補一塊多。這些貨物會再從保稅區運到香港，隔日再從香港運回保稅區的倉庫。「這樣也增加了對港業務數額。」他說。

如果一個貨櫃車按400萬美元的貿易額計算，一進一出就完成了800萬美元的貿易額。

騙稅，也會導致進出口貿易額的增加。上述人士透露說，2012年曾有人找他，要求將一批近2億貨值的電腦運到香港。該人士懷疑其騙稅，便拒絕了。後來東窗事發，果然是把電腦送過去後，又僱用「水軍」將貨運回內地，來回倒騰騙取出口退稅。不過，來回倒騰並不容易，該人士表示，這種情況應該不佔多數。

申銀萬國宏觀分析師孟祥娟接受媒體採訪時表示，無論是廣東還是全國一季度的貿易數據都存在水分。香港僅僅是轉口港，從歐美等市場反饋的信息來看，需求雖有好轉，並未出現強勁復甦。她說，「從港口數據推測下來，1-3月份中國貿易的實際增幅應該只有10%左右。」

「搞金融」

企業將貨物運往保稅區，然後在保稅區和香港之間來回轉，境外資金便以貨款的形式，正當進入內地。

從2012年下半年開始，福田保稅區內逐漸興起一個新的生意門路：「搞金融」。所謂「搞金融」是國外資金通過外貿渠道名正言順進入內地——由於內地存款利率高於境外近3個點，資金進來後可以存款或者買理財產品，穩賺利差，或者做別的投資。

對外貿行業來說，這種方式已是公開的秘密。他們更願意將其看做一個新的生意模式。企業將貨物運往保稅區，然後在保稅區和香港之間來回轉，境外資金便以貨款的形式，正當進入內地。

王家明是福田保稅區一家物流公司報關主管。他告訴南方週末記者，所有貨物走正常報關程序，可以在一個人註冊的不同公司之間循環交易，甚至有時候同一個公司多次買賣同一批貨。「不用想得那麼複雜，用最簡單的方式就可以完成這一運送資金的過程。」他說。

「大家都悶聲發財。」王家明說。從2012年下半年開始，有人就開始這樣操作。因為走的都是正規報關程序，只要你不要求退稅，相關部門也不會管太嚴。

而銀行也參與其中。深圳一名銀行人士告訴南方週末記者，我們不能干涉客戶的資金來歷，只要他具備各項單據就行。

有十年深港運輸經歷的李家輝是一家物流公司的負責人。有時候客戶會要求他想辦法讓資金入境。

比如一批高價電子產品，在入關時，與其他貨物（例如膠膜、布料等低價值產品）混在一起，報關時可以把貨物價值做低，減少稅費。如果以樣品或者次品名義報關，稅費往往可以降到28-29元/公斤。他的車隊以螞蟻搬家的方式，一車車運送貨物，然後資金則以貨款的形式進入內地。

「甚至有時候，車隊會運送現金，比如每輛車夾一萬美金。」李家輝說，不過這樣的業務收費往往高達1%左右。他說，有各種方法規避海關查驗，「只要不運送違禁物品，海關也不太會查的」。

多位受訪者一致肯定說，新門路的出現，形成了一個「多贏」的局面——企業得利，保稅區業務增長，地方外貿增長任務完成，鏈條上涉及的每個環節都能分享利益。

「但是，這種現象造成了虛假貿易。對中國經濟帶來嚴重危害。」 深圳市物流與供應鏈管理協會一位負責人則表示了擔憂。

海關總署廣東分署察覺了外界的懷疑，回覆南方週末記者採訪稱，「海關對外公佈的貿易統計數據，均以統計原始資料為支撐，原始資料包括企業向海關申報的進出口報關單或其他規定的申報單證。可以說，列入海關進出口貿易統計的每一個美元都可以找到一份實際存在的單證與之相對應，不存在實際貨物貿易與海關貿易統計數據的差別問題。」

對於海關特殊監管區域的貿易量的快速增長勢頭，廣東海關「依法加強了進出口環節的實際監管和後續稽查工作，暫未發現有違反海關規定的情事」。

南方週末記者試圖聯絡福田保稅區和深圳海關以及人民銀行深圳市中心支行採訪，截至發稿時，均未得到回覆。

但變化已經在發生。一名海關人士告訴南方週末記者，「中央聯合調查小組正在調查此事。」而王家明則說，「最近風聲很緊，很難像以前那樣做了。」

（應受訪者要求，黃帆、王家明、李家輝為化名）

養老金“並軌”是“多贏”之舉

養老金雙軌制正式廢除了。2015年1月14日，國務院發布《關於機關事業單位工作人員養老保險制度改革的決定》，機關事業單位建立與企業相同基本養老保險制度，實行基本養老保險費由單位和個人共同負擔，其中機關事業單位個人繳納費為月工資8%。針對早前社會上“尚未‘並軌’先漲工資”的誤解，筆者認為：每一項改革要想順利推進，都必須考慮歷史形成，不能大幅度損害改革對象的既有利益，否則就會增加改革阻力，不利於公務員隊伍的穩定。

當前公務員的名義工資偏低，至於個別地區、個別部門為公務員、事業單位職工濫發津補貼、濫發福利，導致公務員待遇過高現象，屬於亟待整頓的問題，不應該與養老金“並軌”時適當提高這類人員的待遇相混淆。

現行政策下，公務員及由財政供養的事業編制人員工資中就不包含養老保險。而一項政策的調整，應該正視歷史，不得不采取漸進式策略，用“老人（已退休人員）老辦法，中人（在職人員）中辦法，新人（新進人員）新辦法”來解決既有的問題，才能減少改革阻力。

此外，目前700萬公務員及3000萬事業單位職工既有的養老待遇，也是國家此前對他們的一個承諾，實際上形成了一種契約關系。如果陡然取消這個待遇，也是國家對這3700萬人的失約。因此，社會對此輪剝奪財政供養人員“鐵飯碗”的最後一層鍍鐵應該支持。

因為取消養老金“雙軌制”並不能解決養老金待遇不公的問題，一些網友質疑此輪改革的積極意義，筆者回應道：

目前養老“雙軌制”的最大問題，是導致財政供養人員待遇模糊化，不便於社會監督。此外，“雙軌制”還強化了社會的等級觀念，導致公務人員貌似高高在上；同時，“雙軌制”又堵死了財政供養人員的“出口”，讓財政供養人員失去了“自由身”，因為目前的700萬公務員及3000萬事業單位職工無論工作多少年，一旦脫離這個體制，或者犯罪，養老保障就會“歸零”。

因此，推行養老金“並軌”，一方面是祛除財政供養人員的隱性福利，對於破除等級觀念、彰顯公平正義具有現實意義。而最大的意義，則是便於建立行政事業單位“能上能下”、“易進易出”機制，便於淘汰行政事業單位部分“不能做事”、“不想做事”的幹部職工，給已有公務員及事業編制職工形成一定的壓力，為公務員職業“去特殊化”創造條件，加速推進部分領域事業單位的市場化改革，最終將公務員、事業編制職工改革成社會普通職業，全面參與社會化競爭。

養老金“並軌”讓3700萬人成了“自由身”之後的另一個積極作用，就是若幹年後，中國各級政府設置的“老幹部局”必將失去存在的價值，這對於精簡機構、減輕納稅人負擔也具有積極作用。

毫無疑問，養老金取消“雙軌制”的最終結局必然是“多贏”，至於推進過程中衍生出來的一些其它問題，當然離不開社會各界態度的寬容。

（作者為安徽省蕪湖市政協常委、民盟中央社會委員會委員）

恒大購萬科4.68%股份 業內：多贏局面可期

市場再一次見證了恒大的號召力，其購股4.68%的萬科A（000002.SZ）繼昨日直接漲停後， 8月5日再次拉升，高開3.4%至20.33元/股。

恒大昨日在公告中表示，萬科是中國最大的地產開發商之一，且財務表現強勁，收購股份是其投資行為。

對此，業內普遍分析認為，恒大買入萬科股份，應為財務投資。“恒大購股的成本與昨日萬科的最低價相當，顯然股份不是一天買入的，因此昨日股價的飆漲並不會打亂其部署，恒大持股定格在4.68%應有自己的考慮。因為以其實力，再購入0.32%以達到5%舉牌線並非難事。”

而萬科股價目前的走勢無疑令恒大這筆投資顯得異常劃算。據了解，恒大目前買入的萬科股份平均成本約為17.6元/股，經初步計算，恒大至少浮盈10億。

連帶受益的，還有此前被深套的中小投資者。據了解，由於萬科、寶能的股權之爭，萬科複牌以來股價一路走低，累計跌幅超30%，而經歷昨日一波恒大行情，已令眾多中小投資者直接受益。

分析人士認為，恒大入股萬科還可能出現的一系列多贏效應，最直接的佐證便是不少投資者解套後並未馬上離場。“盡管恒大此次更多的是財務投資，但市場是盼望恒大有進一步動作的，以結束萬寶之爭的亂局。”

資料顯示，恒大是國內規模最大的房企，其上月以430億創下行業歷史最高的單月銷售紀錄，而在剛公布的權益銷售排行上，恒大前七月以1755.5億列行業第一。“恒大銷售業績出色，或更能為股東創造價值。”上述分析人士表示。

此外，其認為，對廣大購房者而言，恒大、萬科作為目前國內兩家最大的房企，如果恒大的動作更進一步，通過整合使各自資源的配置更加優化，這樣的結果是可以期待的。而以恒大的一貫定位，屆時定將有更多高性價比的優質產品推出市場。

恒大購萬科4.68%股份 業內：多贏局面可期

市場再一次見證了恒大的號召力，其購股4.68%的萬科A（000002.SZ）繼昨日直接漲停後， 8月5日再次拉升，高開3.4%至20.33元/股。

恒大昨日在公告中表示，萬科是中國最大的地產開發商之一，且財務表現強勁，收購股份是其投資行為。

對此，業內普遍分析認為，恒大買入萬科股份，應為財務投資。“恒大購股的成本與昨日萬科的最低價相當，顯然股份不是一天買入的，因此昨日股價的飆漲並不會打亂其部署，恒大持股定格在4.68%應有自己的考慮。因為以其實力，再購入0.32%以達到5%舉牌線並非難事。”

而萬科股價目前的走勢無疑令恒大這筆投資顯得異常劃算。據了解，恒大目前買入的萬科股份平均成本約為17.6元/股，經初步計算，恒大至少浮盈10億。

連帶受益的，還有此前被深套的中小投資者。據了解，由於萬科、寶能的股權之爭，萬科複牌以來股價一路走低，累計跌幅超30%，而經歷昨日一波恒大行情，已令眾多中小投資者直接受益。

分析人士認為，恒大入股萬科還可能出現的一系列多贏效應，最直接的佐證便是不少投資者解套後並未馬上離場。“盡管恒大此次更多的是財務投資，但市場是盼望恒大有進一步動作的，以結束萬寶之爭的亂局。”

資料顯示，恒大是國內規模最大的房企，其上月以430億創下行業歷史最高的單月銷售紀錄，而在剛公布的權益銷售排行上，恒大前七月以1755.5億列行業第一。“恒大銷售業績出色，或更能為股東創造價值。”上述分析人士表示。

此外，其認為，對廣大購房者而言，恒大、萬科作為目前國內兩家最大的房企，如果恒大的動作更進一步，通過整合使各自資源的配置更加優化，這樣的結果是可以期待的。而以恒大的一貫定位，屆時定將有更多高性價比的優質產品推出市場。

默克中國區總裁：中國放寬多領域市場準入正在創造多贏格局

德國默克集團中國區總裁安高博(Allan Gabor)認為，中國進一步擴大開放的舉措將有助於默克未來在中國進行新的投資和布局。

安高博在參加博鰲亞洲論壇2018年年會期間接受第一財經記者采訪時表示，中國產業的升級、轉型會提升整個價值鏈，並帶來新的機遇。

圖為德國默克集團中國區總裁安高博(Allan Gabor)

“默克在南通同時投資建設了制藥和生命科學兩個工廠。目前我們正在考慮擴大在南通的生物制藥的產能。要增加投資，從長遠來看，對未來宏觀經濟形勢要有信心，短期之內，要保證有積極的回報。參加這次博鰲論壇、聽取習主席的演講、與眾多企業和政府領袖交流幫助我們確定了信心。”安高博說。

今年2月，默克在中國設立了中國創新中心，以加快公司和當地科技夥伴的合作及創新項目的發展。而事實上，不只是默克，當前，包括GE、賽默飛在內的眾多跨國公司都在中國加大生物醫藥領域的投入，再加上迅速崛起的本土創新企業，競爭越發激烈。

安高博同時表示，中國改革開放40年來，投資環境不斷完善，尤其在醫藥健康、生命科學、高性能材料這三大領域，政策推動產業不斷前進。中國放寬多領域市場準入正在創造多贏格局。