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李善友:創業應該是快樂的

http://magazine.cyzone.cn/articles/201203/2440.html

《創業邦》雜誌 文/李善友

專欄作家介紹:

李善友:中歐創業中心主任創業學兼任教授、酷6網創始人

過去創業的時候,我理解中的創業就是一件挺痛苦的事情。而我最近反思,創業應該是快樂的。

創業的目標值得反思。以前大家理解的創業是一站式的,從出發點A到目的地B,這個B可能是上市、可能是把企業賣掉。如果實現這個目標就是成功,沒有實現就是失敗,跟創業過程全然無關。周鴻禕做了那麼多企業,但是在沒有做成上市公司之前,他一直覺得自己不成功;雷軍一直說,要做成一個10億美金市值的上市企業,才是成功的標誌。

而中西方文化都教育我們,沒有付出就沒有回報。所以,意志力對於創業者來說極為重要。過去我的公司提倡的企業文化之一就是堅韌不拔。創業是痛苦的,面對痛苦就得忍著,就得堅持。

但是,實現B以後,你真的快樂嗎?實際上,快樂就是上市的那一刻。當你在某一個狀態待久了以後,幸福值很快就會下降。此外,上市或賣掉絕對不是終點。把企業做上市後的這些創業者,沒有誰能徹底休息,還得接著做。原來以為的終點,並不是事實上的創業終點。

回過頭來看,從A到B這個過程是最長的。我現在想強調要享受中間的過程,無論是順利還是艱辛。一般來講,創業者可能至少要經過三次失敗才能達到這個 目標。就算你創業成功之後,對人生來講,可能也是剛剛起步,人生還要經過幾個起落,最後才能實現人生真正的生命力的綻放。這個模式可能更健康、更接近事 實。承認這一點,遭遇挫折就不會產生「失能性恐懼」,也會幫助創業者舒緩很多壓力。就好像你開車上路,如果有一個路標提示,要拐彎了,可能你就不擔心了。

這種情況下,創業的目標就不是一個具體的事情,而更像是一個方向感。即使我正處於事業的下降狀態,也無所謂。因為我知道大方向是對的,只需關注眼 前,當下所走的每一步變成了我的目的。在這種情況下,創業者會更享受過程中的每一步,越是享受這個過程,更容易幫助你實現目標。扎克伯格強調,他並不是要 做一個公司,而是要更加關注眼前的事情,一個產品一個產品地去做。結果他做成了一家偉大的公司。

過去我強調意志力,現在反而覺得放鬆很重要。在我創業的時候,經常會糾結到半夜睡不著,或者到半夜突然醒來,特別的清醒,然後就會到客廳看書,有時 候一晚上要這樣折騰好幾次才能睡著。我告訴自己,這種糾結的壓力很正常,所以我堅持、堅持。但是這樣下去,這個結就會越來越大。

創業還有個誤區,就是得需要不停地工作,加班,加班,再加班。我記得很清楚,創業的時候,每天半夜兩三點發現一些同事還在線上,一個郵件發出去,他 們迅速回過來,我就很得意;週末到公司發現一看那麼多人在加班,我就特別高興,心想,「我的人多有戰鬥力。」我相信,我的這種心理在所有創業者裡面非常普 遍。

回過頭來看,這個心理有很大的問題。過去的創業者都被成功學籠罩了,尋找捷徑、快速成功。成功就快樂,不成功就痛苦。

如果讓我重新來做,我一定會要求我的下屬不要那麼加班。以前創業的時候,看別的創業者出去玩,我就覺得他們不著調。其實現在來看,那是他們很高明的 一個做法。因為創業的過程不是一鼓作氣就能完成的,很多創業者最後都會因為精神高度緊張,導致身心出現問題。創業者應該學會從容,同一時間不要做太多的 事,把更多的精力放在少量事情。這樣你有時間去休息,效率也會更高。

如果我再次創業,我會這麼要求團隊:第一,12點之前必須睡覺;第二,要求創業者週末休息兩天不現實,但是每週至少應該休息一天;第三,每週鍛鍊3次,每次至少30分鐘;第四,把工作完全放下,每半年一定有一次旅行;第五,每季度在公司舉辦一次慶祝。

善友 創業 該是 快樂
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李善友:為什麼外企裡的人不敢創業? 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102eaj7.html

  孫陶然在《創業36條軍規》裡提到,年輕人最理想的職業道路,是本科畢業之後先去大公司做幾年,可以學到很多管理知識,境界也會提升。然後可以到創業 公司去工作,最後再自己創業。不要直接創業,也不要在大公司待太久。在大公司不要超過5年,否則基本就廢了,成為溫室裡的小白鼠,生存能力退化了,卻又自 視甚高。

  天使投資人譚智也在天使大會上講過,20年前,人們最驕傲的是進外企,創業意味著找不到工作。而現在相反,你要說自己在外企工作,會被人笑話,令人激動的事兒是去創業。

  對外企的人來說,這兩段話有點偏激有點刺耳;但縱覽當下互聯網領域的領軍人物,出自外企的比例的確不高。所以最近我在思考,是什麼原因導致外企高管甚 至職業經理人不太敢出來創業,或者創業的成功率不太高?按道理講,外企高管創業的成功率應該比較高啊,他們學歷高、英文好、懂管理。但是我研究之後發現, 有三大因素導致外企人不太敢創業。

  「花瓶現象」是首要因素。從心理學的角度出發,當你特別努力用心地做成一件事情之後,它反而會成為你下一步發展的限制。就好像你精心塑造了一個花瓶, 這個花瓶的外表十分光鮮,附著了你的職位、金錢、家庭等。但你的內心和潛力,也同時被束縛在花瓶之內,很孤獨,沒有安全感。

  外企的人都處於一個大的系統之中,就算做得很成功,也只是整個環節的一部分,背後有品牌、後勤、產品等很多資源在做支撐。這種成就感其實是很有限度的,越到最後,越只是系統裡很小的一部分。有人做過統計,空降到民企的外企高管成功率不到10%,除了文化因素外,就是適應力問題。

  所以,外企的人看著別人去創業心裡癢癢,但是面對沒有系統、平台、品牌的支持,又比較膽怯和恐懼。在原來的地方待舒服了,就不太願意出來冒險了。我遇到很多在外企工作的朋友,往往決定是否創業就需要兩三年,等想好了,機會也沒了。他們善於理性分析,實際上,創業是一種衝動和激情,不是靠分析能得出結論的。

  第二,創業者往往是有特別大的優點,同時有很多缺點的人。創業最重要的是把你的長板發揮到極致,這個我在5月刊專欄《成功創業者的7種特質》裡講得很 清楚。但是外企培養人的方式和目標與此不太一致。每到年底,外企都做各種績效評估,「今年你有什麼成就,有什麼不足,根據你的不足,需要做哪些提升。在外 企工作的各色人等,最後都變得差不多是一個類型。讓你失敗的可能是你的短板,但是讓你成功的,一定是你的長板。

  第三,失敗是創業者必須要經歷的一個過程。能在逆境中走出來,能夠屢敗屢戰,是創業者的基本功。比如, 史玉柱、丁磊、 江南春、張朝陽、 馬云、陳天橋等明星企業家,都在創業的過程中經歷過九死一生,而且還正在經歷著。

  但是在外企的環境裡是不允許你失敗的。通常在外企,如果兩個季度完成不了任務就得走人。包括外企在中國的最高長官,一年完不成任務都得走人。外企總部在美國,不是人在管理你,而是一套系統在管理你。系統對失敗幾乎是零容忍,你看看微軟在中國的高管,有幾個任期超過兩年的?

  久而久之,在外企工作的人都變成一種完美主義者——「對失敗的失能性恐懼」,這樣的特質,本身是不合適創業的,因為他本質上恐懼失敗。一旦遇到挫折摔個跟頭,就覺得天就塌下來了,可能就起不來了。


善友 為什麼 外企 裡的 的人 不敢 創業 金楓 海客
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酷6網CEO李善友:小米內部是如何做組織創新的

http://www.iheima.com/archives/55353.html

第一,小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的,即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。

第二,他們的管理層很少,七八個合夥人下面分別有個主管,管理著七八個小組,然後就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理,在小米都是工程師,級別都一樣。表現好就加薪,但是沒有晉陞。也就是說,他們的管理異常扁平化,把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求,因為意味著他們要管的事情很多。目前看來,他們幾個合夥人都還頂得住。

第三,不開會,甚至做出的決策都不發郵件,有什麼事情就在米聊群裡解決,連報銷都在米聊截個圖就可以了。

因為我做過人力資源管理,所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳,後來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶,雷軍之前在金山的時候,不是一樣有那麼多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎麼到了小米就變了呢?

我跟雷軍聊過一次,最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說,在金山,一年才更新一次版本,MIIUI一個星期就得升級一次,這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我,時代不一樣了。

相比互聯網和工業時代,我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變,其中最重要的體現就是速度發生了變化。第一,在互聯網時代,你還可以慢慢做一件事情,有了好產品再發佈出去,但是如今你的產品兩三個月不被人所接受,可能就死掉了。第二,移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了,現在有一種新的說法叫 「先進用戶引導型創新」。這意味著組織要更貼近用戶,不是從上往下,也不是平行關係,而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車,小米的文化是工程師必須面對用戶,必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老闆身上轉移到用戶身上。

其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化,而組織不做出調整,那麼,企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化,每個部門要小巧且靈活。

對於傳統行業來說,組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了,但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處於什麼時代,隨著時間的變化,組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的,因為一個組織是很難自我改變的。

互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天,他們企業的各項數據都挺好,但他們極其焦慮。在移動互聯網時代,他們找不到感覺、找不到落腳點,因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內,用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業,基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的,畢竟是少數。

CEO 善友 小米 內部 如何 組織 創新
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【CEO来信】李善友:视频网站上市的利弊得失

1 : GS(14)@2010-09-09 22:42:35

http://www.iceo.com.cn/ceom/2010/0909/199841.shtml
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