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暴雪、蘋果、皮克斯，一家遊戲公司、一家高科技公司、一家電影公司，他們管理創意的方式卻如出一轍。他們不依靠一個天才想出一百分的創意，而是用流程管理，讓團隊把一個八十分的概念，磨到一百分。

十一年前，皮克斯的《玩具總動員二》，差點難產，卻因為這個方法，從失敗邊緣救回，成為大賣電影。

採訪前一星期，皮克斯（PIXAR）的總裁卡特莫爾（Edwin Catmull）才到暴雪演講，「我們兩家公司的管理方法，其實非常接近，」暴雪創意總監尼爾森（Micky Neilson）說。

皮克斯總裁卡特莫爾回憶，當年在拍續集時，差點難產，「要拍出這樣一部電影，真的很難，」因為，還沒走進電影院，觀眾早已熟悉電影裡的主角胡迪，更能猜到，無論經歷什麼困難，胡迪都會回到主人身邊，「沒有選擇，怎麼可能會有真正的戲劇張力？」

皮克斯》「腦力信託」制度　原團隊導入新成員，檢討與分享腳本 只剩下八個月，電影就要上市了，但皮克斯只找到相當「老梗」的劇情，要按時推出，還是駁回原有的腳本，重新再來？前者會讓品牌價值被打折，後者則可能因延後推出而損失當年收入？

皮 克斯救火的方法，是替原有的設計團隊加入新的刺激，他們內部有一種稱為「腦力信託」（Brain trust）的制度，團隊成員包括皮克斯的幾個主要導演，他們重新檢視設計團隊的計畫，召開分享和檢討會，反覆批評，修改電影裡數百個細節。在壓力下，所 有人通力合作，分享所有可能的點子。

出人意料的，新的工作方法加上了幾個新的元素，主人長大，不再需要玩具，玩具們只得在留下和離開間選 擇，玩具也面臨生涯抉擇，對觀眾來說，加上有說服力的新轉折，連前面的原有劇情都變得充滿張力，《玩具總動員二》因此大賣，皮克斯成功挽救了自己的名聲。 卡特莫爾後來在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中撰文分析，皮克斯後來根據這個經驗，發展出一系列管理創意的原則。

蘋果公司也靠團隊修改創意，設計出iPad和iPhone。

蘋 果》兩步驟集體動腦　想法歡迎天馬行空，過關要能執行 《彭博商業週刊》指出，蘋果在舊金山的設計總部裡，管理團隊創意，才是蘋果設計能力的核心，蘋果資深研發經理洛帕（Michael Lopp）就曾在一場演講中分析，蘋果要的是「一流的硬體、一流的軟體、絕美的包裝，」光只有一個大創意，根本過不了蘋果的關卡。

設計iPhone時，蘋果的設計團隊會先天馬行空提出十個完全不相干的點子，蘋果不會給設計師任何限制，發展到一個階段後，蘋果會選出其中三個點子，再同時繼續修改這三個點子，最後從中選出最吸引人的一個設計。

修改過程中，蘋果的設計團隊每個星期都開兩種會，一種會是鼓勵所有人就現有的設計，提出天馬行空的想法，到第二種會上，設計人員就得提出實際的解決方案，說明如何把這些點子變成實際的產品，不斷磨亮點子，直到產品的吸引力無可抵擋為止。

暴 雪、蘋果和皮克斯的創意管理哲學背後，是近幾年在美國大紅的「集體創意（collective creativity）」管理法，特別是蘋果營運長庫克（Tim Cook）一直自豪於「蘋果的組織界線非常模糊，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作，就是我們超高創新價值的根源。」

《哈佛商業評論》也曾研究全球十五家跨國際企業、共五十五個高績效團隊成績，歸納出八大建立合作團隊的方法，其根本精神圍繞在企業得從上到下強化夥伴關係，領導者更必須願意花時間與團隊建立緊密互動。

《哈 佛商業評論》還分析，為什麼其他公司同樣做設計，卻沒人像他們一樣成功，最難的部分，是如何建立一個鼓勵不斷修改點子的環境，「絕大部分的公司，不過是嘴 上講講。」管理者經常因缺乏能力、或因位階落差，讓這個概念流於形式。越來越多創意要靠一群人才能完成，在團隊的合作與激盪之下，人們會變得比原來更優 秀，但是當組織漸漸走向扁平化，分工界線模糊，引進並管理優秀人才將面臨三道難關。

人才管理決定成敗　容許犯錯，才能打造對的環境 第一個難，是找到好的人才，「二流的點子，交給一流的團隊，還是會出現成功的結果，」卡特莫爾分析。

第二個難，是叫這些頂尖人才願意嘗試犯錯。

像 一般公司，如果開發失敗，開發人員要負責，大部分公司也會拒絕再投資這個團隊，但在蘋果和暴雪，設計錯誤卻沒什麼大不了，「我們的目的，是盡可能嘗試更多 可能的點子。」暴雪遊戲製作人西葛特（Chris Sigaty）說，他們會靠控管降低設計錯誤的風險、失敗，反而代表他們發現了過去不知道的東西。

第 三個難，是要這些人不但願意犯錯，而且還願意接受別人的批評，分享自己的看法。皮克斯在這一點煞費苦心。皮克斯經營的三大原則之中，前兩項就是「每個人都 能隨意跟其他人溝通」、「確保每個人表達任何意見，都是安全的」。甚至從蓋辦公室開始，皮克斯就考慮如何促進員工間的溝通。

一般的辦公室， 都有個主要目的，辦公室和工廠、劇場就是不一樣，「賈伯斯（Steve Jobs）在蓋皮克斯的總部時，刻意讓這棟大樓沒有特殊目的，」卡特莫爾表示，皮克斯大樓主要的工作空間則分散在四周，無論你要做什麼，每天都會經過公司 中庭數十次，「很多妙點子，就是大家在中庭偶遇時，閒聊出來的。」

在皮克斯內部，定期會把所有人的工作成果掛在牆上展示，不管什麼位階，都能批評對方的創意，「確定總是有新的，不一樣的意見流入，」但檢討時，皮克斯會把鼓勵和檢討並陳，中和批評的負面情緒。

為了鼓勵新進人員發言，皮克斯甚至還在新進人員訓練時，安排一堂課，請執行長演講「皮克斯犯過的錯誤」，目的是讓新進人員不至於因看到皮克斯過去的偉大成就，不敢對現有的不合理現象提出批評。

暴雪則是用高度授權激發創新，遊戲設計人員只需要走到程式設計師和美工人員旁說，「我需要一個角色，能施行魔法，」列出要求，對方就會把需求排進待辦事項，不需要遊戲總監同意，就開始進行開發。在台灣，同樣的流程可能要老闆批准才能執行。

集體創意，成為企業管理創新的火紅管理法，台灣能否產生如此具創意的企業？關鍵就在於企業文化，各位老闆們是不是認同，並落實集體創意的文化了。

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美國頁岩氣開發讓美國經濟、股市大漲，更讓一家賺到頁岩氣財的神秘台商企業浮上檯面，他們不僅是海基會前董事長辜振甫的親家，更是台塑集團的創辦人之一，也是台灣經營之神王永慶這一生最可敬的對手。

因為，沒有華美化學創辦人趙廷箴，就不可能有今天的台塑集團。

一起開木材廠趙出身背景開啟塑化商機

一九五二年，趙廷箴隨著國民政府來到台灣，因為從事營造生意，認識了木材商人王永慶，兩人在這一年一起投資成立了開南木業，承包美援進口木材的加工生意，當時台灣百廢待舉正開始大興土木，因此木材生意蒸蒸日上。

也因趙廷箴，王永慶才有機會爭取美援PVC（聚氯乙烯）項目，一九五三年，台灣在美國協助下準備發展石化塑膠工業，王永慶與趙廷箴找到了趙廷箴的江蘇同鄉行政院秘書長陳慶瑜。

在陳慶瑜的介紹下，找了也是江蘇同鄉－當時擔任工業委員會化工組組長的嚴演存，沒料到嚴演存竟然拒絕把美援輪胎項目交給他們兩人經營，一度引起王趙兩人的埋怨：「竟連行政院秘書長的面子都不考慮。」

後來，永豐餘創辦人何義因故放棄了美援PVC項目後，嚴演存才又主動找上了王永慶與趙廷箴。還原當年，王永慶雖拿不到輪胎但拿到了美援PVC，趙廷箴的江蘇背景起了關鍵性的作用。

一起創辦台塑聯手推動上市後分道揚鑣

因此台塑創立時，董事長是王永慶，總經理是趙廷箴；而台塑另一個創辦人王永在則還在做自己的木材生意。

只不過生產規模太小又缺乏下游產業支撐，台塑一開始生產就陷入了困境。一九六四年，台塑在趙廷箴的經營下得以獲准股票上市，當時上市公司屈指可數，上市募資是相當困難的事情，台塑上市在台灣企業界造成了轟動，也奠定了台塑集團後來的發展基礎。這一年，擔任財政部長的正是陳慶瑜。

只是，台塑上市是王趙兩人合作的終點，兩人長期的意見不同在上市之後達到了高點。趙廷箴另外成立華夏海灣塑膠，跟王永慶分庭抗禮。

值得一提的是，當時台灣的PVC是特許行業，除了王趙之外，另一個人就是國泰蔡家創始人蔡萬春的國泰塑膠。當年，曾上演過王永慶、趙廷箴與蔡萬春三強鼎立大戰。

然而，今天台灣很少人能記得國泰蔡家曾經做過PVC，但王永慶、趙廷箴卻依然屹立不搖，兩人不碰政治、不沾其他投資、始終專注本業，一輩子幾乎走了一模一樣的路，是兩人跟台灣其他財團不同之處。

今天新店慈濟醫院現址是王永慶與美籍猶太人卡林（Carlin）合作成立的卡林塑膠，王永慶從卡林開始，讓台灣成了塑膠加工品王國；同一時期，趙廷箴則與美國Mattel公司合作成立美寧公司生產芭比娃娃，高峰時期在泰山擁有八千員工，台灣曾是世界的芭比王國。

赴美創立華美集團搶先投資華人首座乙烯廠

兩人對於產業發展還有一致性的最終目標：力爭上游。一九八○年代，讓趙廷箴彷彿看到昔日淪陷前的上海：台灣工資瘋狂上漲、工運興起又有環保抗爭；一九八五年，他開始了離開台灣的布局，先在美國創建華美集團，接著又轉往馬來西亞成立大騰集團。

一九八六年，趙廷箴全面從台灣撤離，把亞聚、華夏與台達化賣給了澳洲 BTR集團，換資金投資美國。兩年後，「林園事件」爆發，十八家石化廠遭到居民包圍、爆發流血衝突，生產線停擺，包括台塑、BTR在內的石化業共付出十三億二千萬元給林園鄉民。

同一時間，趙廷箴不僅躲過了林園事件，還在美國的路易斯安納州宣布在美國投資華人的第一個乙烯工廠。論規模，趙廷箴自離開台塑之後，從沒超越王永慶，但投資石化上游、還在異鄉的美國，趙廷箴比王永慶更早圓夢，達到了王永慶還沒走到的里程碑。

一路對戰到中國趙江蘇設廠，王被綁在台灣

不過，這一切都看在王永慶的眼裡，在台塑德州廠的簡報中，台塑美國與華美化學的發展比較是不能少的項目，更是私下議論的重點。一九九○年，王永慶投資十九億美元在德州興建石化上游生產乙烯，代表王永慶決不能落在趙廷箴之後。

兩個人甚至一路對戰到中國，二○○一年六月，王永慶當著前行政院長張俊雄的面抨擊「戒急用忍」政策，更不滿當時陸委會主委蔡英文的兩岸政策。

讓王永慶如此著急的原因之一就是趙廷箴已經透過馬來西亞的大騰集團，回到了江蘇老家設立十五萬公噸的PVC廠，王永慶卻被綁在台灣不能動，成了王永慶批判當時民進黨政府的主要訴求之一。

趙廷箴雖已遠走美國十五年了，但王永慶對於這個台塑「創辦人」依然是念念不忘，隨時注意他的一舉一動，深怕一個不注意，又跑到前頭了。

不幸的是，二○○八年三月，趙廷箴在美國休斯頓過世；七個月後，王永慶也在美國紐澤西逝世。這一年全球發生了金融大海嘯危機，也同時為兩人逾半世紀的合作、競爭畫下了句點，留下對台灣產業不可磨滅的一頁與影響。

起源於西非的伊波拉疫情像是蝴蝶效應一般，連帶影響全球經濟發展。在疫情蔓延的推升下，那斯達克生技指數（ＮＢＩ）創下歷史新高，此時還是生技醫療基金的投資好時機嗎？

撰文‧周思含

隨著伊波拉病毒的疫情蔓延，雖然亞洲目前尚未傳出疫情，不過專家呼籲，在非洲工作的中國人不在少數，不排除有受感染再入境且未被發現的案例，不可掉以輕心。工研院甚至提出警訊，伊波拉的擴散程度，將是明年台灣經濟成長的最大風險之一。

儘管伊波拉疫情尚未對全球經濟造成嚴重衝擊，但素有華爾街「恐慌指標」之稱的芝加哥期權交易所波動率指數（ＶＩＸ）近來不斷攀升，全球股市亦如驚弓之鳥，顯示市場對於疫情的高度危機感。

而每當有全球性傳染病疫情傳出，都會帶動生技醫療類股上揚，ＮＢＩ生技指數接連創下歷史新高。事實上，近期生技股票基金績效表現突出，過去一個月來平均大漲四．四七％，也帶動醫療股票基金漲升○．八六％，使其成為近期全球股市波動修正之際的資金避風港。

疫情是生技股動力？

伊波拉利短線，防高點套牢根據歷史數據顯示，二○○三年ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）爆發期間，ＮＢＩ指數半年漲幅達三五．二九％；○九年墨西哥爆發Ｈ１Ｎ１（豬流感）疫情時，ＮＢＩ指數亦從六六○點上漲至八五○點。那麼，現在還是搶進「伊波拉題材」的好時機嗎？

對此，群益全球關鍵生技基金經理人沈宏達指出：「其實這波美國生技股的強勢，並非全然與伊波拉疫情相關。」對比當年ＳＡＲＳ主要傳染途徑為飛沫傳染，疫情初期較難預防，但伊波拉病毒須經體液接觸傳染，如果只是一般接觸（如握手）是不會有感染的風險，只要在疫情初期就控制住，就沒有大幅擴散的危機。

因此，沈宏達認為，伊波拉病毒為短期性題材，不論是相關藥品或疫苗，由於是供作緊急疾病使用，售價及獲利將受到政府管制，對研究疫苗及藥品的公司無法有實質正面助益。

德盛全球生技大壩基金經理人傅子平亦認同，投入研究伊波拉病毒相關疫苗仍屬非主流，對整體生技股價拉抬或許稍有貢獻，但對於提高營收表現的助益並不多。

換言之，伊波拉疫情其實對整體醫療生技產業營運貢獻有限，近來股價勁揚，只是短線題材發酵，此時，投資人如果單筆買入醫療生技基金搶短，不但討不到便宜，還可能因買在高點而套牢。

如果伊波拉病毒對於這波美國生技股逆勢走揚的關聯性低，那麼ＮＢＩ指數在漲什麼？

沈宏達指出，主要還是受惠於第三季公布的財報利多，生技醫療向來就是抗景氣循環的產業，除了日前因伊波拉話題推動部分個股出現大漲，例如加拿大抗伊波拉病毒開發商Tekmira在美國掛牌的股價，自六月以來最高漲幅逼近一五○％。

同時，近期公布財報的大型醫療生技公司，如Amgen、Biogen、默克等第三季財報表現良好，顯示產業基本面佳，才是這波ＮＢＩ指數逆勢抗跌的主因，後續則還有研發新藥、購併，以及第四季醫學會議旺季等題材，可望持續發酵。

儘管生技醫療產業的後勢樂觀，南台科技大學財務金融系助理教授朱岳中認為，這波生技醫療類股指數的強勁反彈，短期內會面臨高檔震盪的格局，目前價格還在合理範圍內，未來仍有機會挑戰歷史高點，他建議投資人對於報酬率的預期不要設定太高，優於大盤的表現即可，「趁回檔修正時逢低布局，若沒有回檔的機會，則用定期定額方式進場。」何時是進場時機？

看新藥通過，布局中長期既然伊波拉只是短線話題，生技醫療產業該如何布局？傅子平說，短期內依據，包括醫療生技指標性大廠第三季財報結果，以及第四季醫學研討會所發表的新藥臨床數據，與重要新藥的審核結果都偏正向；至於中長期趨勢，則以新藥通過、企業購併與本益比來判斷。

美國食品藥物管理局（ＦＤＡ）新藥審核態度正向，今年已通過三十四件新成分藥。傅子平強調：「審理新藥的時程加速，特別是廠商可獲得多年專利權，一旦銷售情況符合預期，成長性相當值得期待。」其次是企業購併熱潮再起，由於一五年是部分藥物專利到期的高峰，藥廠擔憂「專利斷崖」影響營收獲利，因此，大型藥廠群起購併中小型生技公司，以維持後續獲利能力。

美國聯準會主席葉倫雖一度點名生技股價格「過熱」，衝擊ＮＢＩ指數表現，但短暫修正後照樣上漲，主要是生技產業正處於多頭，本益比仍處歷史均值，離最高峰尚有差距，顯示ＮＢＩ指數仍有成長空間。

整體看來，生技醫療還是適合中長期投資的產業，尤其時序進入第四季醫學會議旺季，新的臨床實驗數據公布，將激勵生技股表現，投資人不妨趁勢布局。

全球性傳染病爆發，生技股也跟著衝——那斯達克生技指數（NBI）走勢SARS爆發期間，半年漲幅達35.29％墨西哥爆發H1N1，疫情擴散全球，半年漲幅約28％西非2月爆發伊波拉疫情，10月31日3103.98點，自6月以來最高漲幅達23.91％

《尊重市場機制》

只要符合公平正義，「自由市場」應該是追求經濟效率的基礎；但從民間企業到公營行庫、從產品定價到營運結構，違背市場機制的現象隨處可見……

撰文‧楊卓翰

鬍鬚張滷肉飯一碗從六十四元漲到六十八元，引來人民與台北市政府撻伐；鼎泰豐加價五十元賣高級的醬油炒飯時，消費者也群起抗議。有些東西用錢買不到，但有些東西用錢買是天經地義，但台灣是不是犯了不分青紅皂白一味「反漲價」的集體迷思？

鼎泰豐事件發生時，媒體以「比成本貴四十倍」為由，指控鼎泰豐黑心暴利，最後鼎泰豐只得取消提供醬油炒飯，事件很快平息；但是有誰想過，禁止餐廳販售高價商品，台灣社會到底賠掉什麼價值？

「台灣人總是先看『價格』，而忽略了『價值』。當你眼中只容得下便宜的東西，自然就排除有價值的商品和服務。」政治大學校長周行一說：「看東西，除了價格和成本，還要看它品質好不好；但是台灣社會，顯然欠缺這種能力。」從鼎泰豐的炒飯事件，可以看出台灣社會對於價格及價值的盲點：台灣的消費者不以價值，而是以商品成本來決定商品價格，忽略的，就是商品的附加價值。「當整個社會都看不到價值，到了提供商品及服務的企業端，他們的品質自然就會越來越差。」周行一分析。

這種成本思惟，間接戕害了自己。周行一以這陣子的食安問題為例：「當成本下降到一個程度，就會出問題。」更可怕的是，同樣的成本價格思惟，可以在台灣社會的各種層面看到。

周行一觀察：「現在政府有安排很多學程和課程，來讓民眾自修，但是你會發現，民眾只喜歡上免費的，收費課程則乏人問津。這就是用價格去排除掉價值好的東西。」他認為：「當社會整個在壓低價格，結果就是社會價值不斷下降。」「這是一個迷思。」周行一分析，台灣的人均國民所得約為兩萬美元，一直以來都輸給韓國；但若以購買力平價後(去除物價因素的實質所得)，台灣的消費力其實比韓國好。「這不是應該自豪的事。實際上，這是因為台灣6物價比韓國低，但是有沒有人去想，台灣的東西便宜，那我們的生活品質有比其他國家好嗎？」周行一認為，台灣人應該摘掉價格的近視眼鏡，而去追求價值。消費者若要求品質，企業自然就會提供相應的東西。周行一提醒：「追求價值，就是要花錢。企業如果追求價值，它會花錢雇人、投資和研發，就算貸款它都肯。反過來，不看價值而看成本，企業就不願意花錢，就處處是限制，又怎麼能叫它加薪？」台灣產業要升級，就應該學會「漲價學」，人民也應該習慣「漲價」。但現在，除了用成本思考產品價格的習慣外，台灣人也把漲價視同「窮人買不起的不正義、不道德」，經濟市場裡充斥泛道德想法，更是成為阻撓發展的無形障礙。

哈佛大學教授桑德爾（Michael J. Sandel）的暢銷著作《錢買不到的東西：金錢與正義的攻防》講的是美國市場機制無所不在的現象：有錢人可以買更好的醫療、可以公然遊說政府實施對自己有利的政策……。桑德爾指出，金錢與正義應該有一條界線，那一條界線是市場機制應該止步的地方。

金錢與正義的界線在哪裡？每個社會都不同。顯然，美國的界線很偏右，而台灣的這條界線卻太偏左。

大學學費要漲價，人民說不准，因為影響窮人受教權，這理由值得深度探討；但鼎泰豐與鬍鬚張的「漲價」會影響到誰「吃的權利」？滷肉飯、炒飯又不是這兩家餐廳獨占，是不是該交由市場機制去決定呢？

市場不應該泛道德，在台灣要轉型到提高產業附加價值的關鍵點上，我們更要回過頭來檢討──台灣「反漲價」背後的迷思。

行動方案

一味追求便宜，藉消費者力量抑制市場機制，結果只會讓價值無法提升。

拋棄價格迷思，從價值著眼，才能推升我們的生活水準。

繼營收超越愛迪達後，全美第二大運動品牌Under Armour接下來要挑戰老大哥耐吉。 本刊獨家專訪UA大中華區董事總經理，一窺最新策略與布局。

「去年業績成長三倍，今年則是兩倍！」談起業績展望，Under Armour（以下簡稱UA）大中華區董事總經理哈斯卡爾（Erick Haskell）的第一句話，就是百分之百的生猛有力，完全符合這個品牌傳達給外界的肌肉形象。

五月下旬，哈斯卡爾應邀來台，參與職棒球隊Lamigo桃猿隊的主場活動，他的每一句話，除了被體育記者當成報導素材，更被不少投資機構密切關注，為什麼？「UA能不能擊敗耐吉（Nike），就要看他（哈斯卡爾）！」長期觀察運動產業供應鏈的凱基投顧研究員溫建勳如此評論。

原因不難理解，一個多月前，UA創辦人普朗克（Kevin Plank）在發表二○一六年第一季業績的法說會中，透露了兩個關鍵句：首先，「過去九十天，我們在中國的營收數字，相當於一四年的一整年。」另外，「我們連續二十四季的成長率都超過二○％，而如今仍保有超強成長動能的，就是海外銷售，以及運動鞋。」中國、海外銷售、運動鞋，這些被普朗克視為集團未來重要成長動能的領域，關鍵人物都是哈斯卡爾。身為大中華區最高主管，他自然扛著拚搏中國市場的重任，而中國也是目前UA試圖衝高海外營收的一級戰區；至於運動鞋，目前該品項銷售額占集團整體營收比重僅一四％，但在大中華區，營收比重卻達三成，這裡，是對UA運動鞋接受度最高、最具成長潛力的市場。

哈斯卡爾的身型壯碩，與記者握手時勁道十足，稍稍挺起胸膛，體態幾乎不輸電影裡的「美國隊長」，這或許和他在高中時擔任棒球校隊隊長有關，又或許是因為哈斯卡爾熱中馬拉松運動，但無論如何，當他談論未來扛起UA成長重任的策略與企圖心時，那種沒有絲毫折扣的口吻，也為他的自信形象加分不少。

關鍵詞：中國、運動鞋

這裡，是潛力最大市場「毫無疑問，大中華區是全球市場中成長最快速，也最重要的市場。」哈斯卡爾強調，兩年前，這個當紅的運動品牌開始走出美國，來到亞洲時，美國以外的市場營收占比還不到一○％，預估今年可達一二％，然而，「UA的長期野心，是美國以外的營收要占五成。」其中，自然必須仰賴哈斯卡爾所掌管的領域，他的那句開場白：「今年成長兩倍。」指的就是大中華市場。

而要讓這個市場展現出施打類固醇一般的爆發力，哈斯卡爾其實也已擬妥策略，這是一套產品、行銷、通路，乃至於供應鏈的完整布局。

在產品部分，哈斯卡爾證實，運動鞋將貢獻未來最大成長動能，目前，大中華區的銷售額約有三成來自運動鞋，「我相信在四年之內，鞋類的貢獻可達五成，與服飾類品項相當。」翻開一五年財報，該品牌營收近四十億美元、年成長近三成，其中鞋類成長達五七％，是運動服飾產品成長數字的二．六倍；而依據凱基投顧一份引述UA內部預估的研究報告指出，其明年球鞋營業額將突破十八億美元，相比今年，將大幅成長二三七％。這個數字的背後，顯然就涵蓋著哈斯卡爾對大中華區運動鞋銷量的野心。

關鍵助攻：柯瑞

5萬雙籃球鞋，秒殺！

「柯瑞旋風」，是他最主要的信心來源。去年，剛接下UA大中華區最高主管的他，特別安排NBA巨星柯瑞（Stephen Curry）在球季結束後到中國替品牌造勢，結果接下來每兩周推出新顏色的同名鞋款幾乎全部搶購一空，「短時間內五萬雙鞋很快賣完，UA歷史中從沒賣過這麼好的籃球鞋，這是巨大的成功。」有了連莊NBA最有價值球員的柯瑞助攻，讓UA在大中華區不像其他運動品牌有高庫存風險，「相對其他品牌，我們問題剛好相反，我們也有庫存問題，但不是過高，是不夠！」說這話時，哈斯卡爾的背脊挺得更直。他透露，現正積極爭取今年九月讓這位品牌最佳代言球星二度造訪大中華區，甚至可能首度來台，「如果成行，以他的高峰地位，絕對又能掀起一波熱潮。」除了「柯瑞助攻」以外，新產品線的策略也已經擬定。目前，該品牌鞋款集中在跑鞋、訓練鞋與籃球鞋，這部分既有鞋款的策略是不斷從競爭對手搶市占；至於新增產品線，則是將延伸到棒球、高爾夫和網球等鞋款，在柯瑞效應之外，企圖搶進更多元的市場與客群。

不只如此，在大中華區通路擴展上，他同樣展現企圖心。他設定大中華區今年底要有兩百五十家門市，並要求兩百坪以上的街邊大店面方便消費者體驗，以目前最新一百六十家計算，幾乎是以不到三天就要開一家店的速度，快速擴張，「市場需求非常高，我們要趕快開店，讓消費者可以接觸到品牌產品。」事實上，UA倚重的球鞋和大中華區市場，正是台灣業者擠進供應鏈的機會。普朗克曾透露，UA草創時期第一個產品，「就是來台灣找衣服原料。」在二○○○年營收約只有新台幣一億元時，每年就來台三、四次找供應鏈。

如今，隨著大中華區的市場需求成長超乎預期，台廠的任務只會更吃重。哈斯卡爾就表示，亞洲供應鏈的彈性，有助於該品牌能更即時因應市場變化、快速供應，「其中，台灣供應鏈無疑扮演非常重要角色。」

成立亞洲研發中心

台廠想切入供應鏈，要快舉例來說，該品牌去年與寶成合資成立的亞洲首座研發中心已開始運作，可縮短鞋款設計時間，平均兩周就能有一款新鞋問世。又如台廠百和，過去已是柯瑞同名鞋款鞋帶等配件的供應商，目前更計畫進階到和該品牌合作開發一片式的新鞋款材料，預估切入球鞋面料供應商後，今年能挹注逾一成營收。這些，都是搭上UA大中華區高成長而得利的台灣業者。

擁有工商管理和國際貿易與金融雙碩士學位的哈斯卡爾，早年曾經是金融業的一員，之後則陸續服務於愛迪達（adidas）等運動產業，「但我一直夢想成為一個運動員……。」雖然夢想只是夢想，但不斷超越對手的運動員本色，在他身上仍然具體展現。在哈斯卡爾加入UA的一五年，公司營收已超越了他的老東家愛迪達，成為全美第二大體育品牌，如今，龍頭耐吉顯然就是他的下一個新目標。

儘管，全球市場研究機構NPD集團調查數據顯示，耐吉系列鞋款目前在美國市場占有率仍達九成；但正如普朗克曾對媒體發下的豪語：「我們從來沒想過自己是老三，直到第一，我們才會滿足。」面對這場馬拉松，這位大中華區戰將還會繼續奮力朝目標邁進。

撰文 / 萬年生