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阿里做對了哪三件事?

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   阿里是一個讓巨頭生畏的對手,也是一個讓屌絲熱愛的領袖。從淘寶到天貓,從支付寶到餘額寶,從物流寶到菜鳥,它總能抓住關鍵點四兩撥千斤,利用互聯網、利用大數據,將無數中小企業、無數個人變成一個緊密的整體,締造出一個超級帝國,它的對手不是在與一家公司在競爭,而是與千千萬萬的企業、千千萬萬的人在競爭。一開始,它就贏了。

近期阿里看似眼花繚亂的頻頻動作,背後的深層次邏輯卻非常清晰。

我們可以從三個角度來看阿里打法的本質與精髓。從戰略的角度分析,阿里能取得今日的成功、而且看上去勢頭仍未消減,正得益於做對了這三件事。

第一件:卡位人流、物流、資金流

馬云說,我不懂互聯網,我只是在思考商業模式。沒錯,阿里巴巴本質上就是個商人,只不過披了個互聯網的馬甲,做商業就是要抓住的就是人、財、物,阿里的邏輯其實也一樣。

一是人。聚人是第一位的,有人氣才有財氣。近兩年,京東、蘇寧等B2C商家迅速崛起,雖然淘寶天貓仍然保持高速增長、保持老大地位,但增長速度明顯低於對手,2012年蘇寧增長210%,京東增長185%,淘寶天貓增長100%。可以說,顧客越來越傾向於選擇「知名百貨」,而不是入駐大小商家的「大型商城」。同時,隨著移動互聯網、社交網絡的興起,阿里也必須打通這類人流集中的場所通向商城的路,於是就有了新浪微博的入股,就有了高德地圖的收購。再有,做商業要做綜合業態,除了大商城,只要跟電商沾點邊的其他業態也在收購,什麼飲食娛樂音樂文化旅遊之類。說白了,這些眼花繚亂的收購,就是掏錢修路、豐富經營,保持旺盛的人氣,讓商業地產增值。

二是物。物流是否通暢決定了兩件事情,一個是感知,一個是規模。很多人投奔京東們的理由之一,就是收貨真快,當天買甚至當天就能收貨,這對N多被下單後延遲滿足折磨的買家來說是個巨大誘惑,京東們能做到一日幾送、能做到節假日照送,這對於天貓淘寶來說是不可想像的,這個硬傷幾年前就在提。同時,物流的能力決定了交易量的空間,比如光棍節一天的交易要一個星期來消化,那麼阿里每天交易的增長空間也就有限了。所以,菜鳥網絡的上馬是勢在必行、不得不做的。

三是錢。錢也決定了兩件事,一個是只有錢才能讓商業轉起來,二是留住錢就留住了未來的消費。前者就是金融,小微貸也好,消費信用也好,幫助的是賣家能擴大規模,幫助的是買家能多多消費,阿里做金融是一舉兩得,通過金融刺激商業,通過帶旺商業促進金融盈利。而後者,你看看運營商有預存贈送,線下什麼健身、餐飲、娛樂都有各種名目的預存優惠,線上也一樣,支付寶已經是網絡上最通用的支付工具,每天的支付量巨大,但是大多數人不願意把錢放在支付寶上,只是在交易的時候使用它。過去,支付寶更側重於拓展的是支付的能力,能消費,能交水電煤氣話費,能轉賬還款……,現在支付寶還要發揮把錢留下來的作用,最好是一發工資就把錢放到這裡,因此餘額寶的出現是自然而然的。

第二件:只做四兩撥千斤的事

一個幾百億市值的公司,卻控制了1萬億的交易、數十億的實體物品流動,創造了300萬的直接就業和超過1000萬的間接就業。靠的是什麼?

當年做淘寶,阿里做了最核心最缺失的環節——建立一套交易和信用機制。這套機制極大的降低了交易成本、提高了交易效率,讓產能龐大的製造業與渴望實惠的消費者對接了,釋放了巨大的能量。

在這套機制下,阿里的工作就是要維護好健康的生態和提供平台,而商家受機制所驅使,自然而然會賣力銷售和宣傳,甚至出現各種銷售的輔助包括導購、返利等,即便在電商血拼之時,阿里也是最從容的,因為都是有無數商家在投入、在加班加點的解答問題、處理訂單和處理快遞。所以與其他電商相比,阿里是個非常輕的公司,據12年的公開消息,淘寶天貓一淘的員工6000人,支付寶3000人,而京東已經超過2.4萬人,蘇寧易購超過8000人。

再來看物流。京東們的「重」也跟物流有關,而阿里最終也要做物流了,但如何做,馬云選擇了一條路徑——智能骨幹網。這玩意有很多文章都予以了分析,具體怎樣還有待觀察,不過從馬云之前的隻言片語中能看出端倪:

「4、5年來我們一直在思考一個問題,我們到底能為中國物流做什麼?其實國家在整個物流建設上投入了幾十萬億,但是效益並不是很高……,日本的物流發展非常好,美國物流發展也非常好,但是他們基於IT……,我們希望通過1000、2000億的投資能夠翹動幾十萬億中國已經有的基礎設施,能夠把國家基礎設施發揮出效應。」

從這些話中我感覺,阿里想做的並不是重複其他物流公司的工作,而是同樣圍繞「效率」做文章,通過更高效的利用已有的龐大基礎設施和現成的多張物流網絡,實現更好的物流體驗,釋放更大的交易空間。所以按我的理解,菜鳥是要做物流的「路由器」和「CDN」,利用大數據分析和對各個物流網絡能力的瞭解,做好網絡路由、負荷調節和物品緩存。這又將是一次以輕公司的姿態進入這個「沉重」領域。

金融我不懂,不過感覺有異曲同工之妙。銀行那麼多,缺嗎?不缺。中小企業那麼多,缺錢嗎?缺。屌絲客戶那麼多,缺服務嗎?缺。阿里的金融板塊想做的事,是否就是要降低金融交易成本,降低信用成本,讓原來不可為的長尾市場爆發出來呢?

第三件:只賺價值鏈最頂端的錢

馬云說,我們做的,是要幫人們賺錢,是要為小企業服務。阿里不是做慈善的,只要企業願意進入這個虛擬帝國,願意在這個帝國中紮根謀生,它就有錢賺,無論企業們在其中如何的殘酷競爭,阿里只是個規則制定者和服務提供者,企業在其中生生死死、優勝劣汰不要緊,只要生態圈在擴大,它就有充足的食物源。它是這個食物鏈上的最頂層。

不要眼紅,因為能讓無數企業賺錢的平台真的不多。

大部分互聯網公司的收入來源很單一,廣告、遊戲、虛擬物品……而阿里可以有的收入來源太多了,表面看,其上市部分是服務費以及競價排名費,未上市部分主要是廣告費、店舖服務費、競價拍賣費等,但深層次看阿里需要牢牢掌控的收入只要有這兩個就可以了:虛擬商業地產、金融和數據服務。

地產是當前最火熱最有錢的行業,阿里帝國目前的主要收入就是賣虛擬的地,也即所謂的「平台」。無論B2B和B2C,核心賣的是店舖(各種基礎設施的服務費)和位置(競價排名或櫥窗廣告),位置可以說是廣告,但是它的廣告和大部分互聯網公司的廣告其實有很大不同,大部分互聯網是類似媒體,廣告不是客戶主要訪問的目的,而阿里的顧客本來就是來消費的,從這個角度來說,櫥窗或者店面位置更接近事實的本源,也更接近阿里的行銷模式。

金融和數據服務在實體世界中是價值鏈最高的領域,而阿里帝國掌握著萬億經濟運行的核心數據、成千上萬企業的經營情況、上億個人的消費行為,這塊收益真是想都不敢想啊。所以在阿里近兩年的戰略中,都反覆在強調金融和大數據,實際上,在阿里帝國範圍內,這兩項服務幾乎沒有對手。馬云是明白人,做事做痛點,賺錢賺頂端。

三段下來,看上去阿里真是極品,做的事情都是最關鍵的,賺的錢都是最有價值的,一切很完美。但是,這一切的基礎都源自於阿里帝國的生態,如果生態動搖了,企業想走了,地價就不值錢了,金融和數據更是無本之木。所以,在龐大的生態圈的利益漩渦中,阿里的命運已經和千千萬萬的企業捆在了一起,任何動作都必須小心翼翼,都未必能由阿里一家決定。這又是另一個有趣的話題了。

阿里 對了 哪三 三件 件事
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吳曉波:拒絕轉型的瑞士鐘錶匠做到了哪三點?

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144850.html
侏儸山脈汝拉山谷在瑞士西南部,比鄰法國普羅旺斯地區,人類學家在此地發現過恐龍化石,因此將這一階段稱為侏儸紀。
 
十七世紀初,蘇黎世等城市的鐘錶匠避難至此,漸漸成為歐洲最著名的表匠聚集地,竟而構成為一種「血統」。今年 4 月,我受邀到巴塞爾(尼采在這裡的大學當過教授)參加 2014 巴塞爾國際鐘錶展,之後專門到汝拉山谷去「朝聖」。
 
汝拉山谷呈狹長狀,僅寬數百米,長十餘公里,內有一個雪山大湖,坡頂小屋遍佈四野,一眼望去,是一個完全不起眼的瑞士村莊。
 
出生於汝拉山谷的青年人有九成以上加入鐘錶學校學習技藝,鐘錶有四十多個工種分工,漸漸地形成為了一個製造生態。當今的世界級豪表中,愛彼、寶珀、寶璣以及江詩丹頓等都在此地設有工廠,超過一半的豪表機芯出產於此。
 
風景如畫的侏儸山脈汝拉山谷
 
瑞士是一個山地小國,幾無任何獨有的礦產資源,卻成全球最富有的國家,這自然有國民性格的因素在內。在歐洲諸族中,瑞士人以固執死磕出名。
 
中世紀時,瑞士人貧窮潦倒靠當僱傭兵謀生,1527 年 5 月 6 日,德國和西班牙軍隊進攻羅馬教廷,守衛教皇的各國僱傭兵全都作鳥獸散了,只有瑞士人留下拚死護衛聖彼得大教堂,189 人僅有42人生還,後來梵蒂岡教皇只保留一支私人武裝,那就是著名的瑞士侍衛隊。
 
自此,瑞士人以忠誠和專注聞名,這兩個國民性格也強烈地滲透到商業領域,瑞士的銀行業和鐘錶業獨步天下,應該得益於此。
 
鐘錶業是前工業革命時期最為精密的手工業,無任何自然資源的瑞士人在這一幼掌大的天地裡死磕打磨,硬是開出一片自己的江山。
 
19 世紀中葉至 20 世紀初是瑞士高檔鐘錶業的黃金時代,蕭邦、伯爵、百達翡麗、愛彼、名士、勞力士、茨尼特等一批耀眼的品牌相繼創業奠基,構成瑞士高檔鐘錶生產的主力。
 
這一次到巴塞爾和汝拉山谷,引起我極大興趣的,除了瑞士表的工藝精湛,更有一個頗可以拿到商學院課堂上去分享的故事:在過去的三十年裡,瑞士表是如何抗擊了日本表的衝擊。
 
鐘錶業曾是最為精密的手工業
 
20 世紀 70 年代,同樣以固執死磕、忠誠專注著稱的日本人發明了石英手錶,它以超級廉價和輕便的優勢,對傳統的機械表構成致命的打擊。在短短的六、七年裡,瑞士鐘錶遭遇了一場滅頂之災,其產量在全球的比例從45% 陡降到 15% 。
 
一度,有上千家手錶工廠倒閉,超過 10 萬名鐘錶工人失業,這對於只有 700萬人口的瑞士來說難以承受,幾乎所有的人都認為瑞士手錶——特別是機械表的末日已經降臨。
 
然而,在經歷了二十多年的艱難轉型之後,瑞士手錶居然奇蹟般地走出了低谷,甚至迎來了前所未有的新繁榮時刻,在當今的世界級豪表名單上,幾乎清一色是瑞士人的天下。這正是我此次瑞士之行試圖揭開的謎團。
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簡單歸納,瑞士人做到了三點。
 
其一,拒絕轉型,專注升級,堅持製造手工機械表。
 
二十多年裡,瑞士鐘錶工廠偏執於機械表的功能升級創新,開發出諸多極其複雜的工藝,譬如升級版的陀飛輪、卡羅素、萬年曆、月相、兩地時,甚至還有中華年曆表。
 
在琺瑯工藝、深潛防水、金屬表面處理等方面,瑞士人利用當代最先進的新材料進行了革命性的創新。在機芯工廠 Manufacture 裡,我們看到很多獨有的模具,據介紹,它們都是當地工匠自主研發而成的,每一個模具的價值約為 3 萬到 20 萬瑞士法郎,機芯工廠擁有超過 10 萬架模具,這在無形中構成為一道長長的「技術護城河」,讓其他國家的鐘錶工廠望塵莫及。
 
瑞士機械表的精密度愈來愈高,在寶珀公司,有一款名為「 1735 」的機械表,內有 744 個零件,最小的細如毫髮,一位頂級表匠全心投入,一年只能製造出一隻。
 
其二,強勢資本併購,形成超大型鐘錶集團。
 
隨著數以千計的中小型錶廠的破產,瑞士人展開了大規模的同業併購。1983 年,瑞士鐘錶工業公司( ASUAG )和瑞士鐘錶總公司( SSIH )率先合併、並於 1998 年易名為斯沃琪集團( Swatch  Group ),旗下擁有歐米茄、雷達、浪琴、天梭、卡文克萊、雪鐵納、美度、哈米爾通、皮巴曼、斯沃琪等手錶品牌,同時擁有自己的裝配系統生產企業、鐘錶機芯生產企業以及鈕釦電池廠等多家配套生產企業,迄今已成為當今世界最大的鐘錶工業集團。
 
此次邀請我赴瑞士考察的寶珀公司誕生於 1735 年,是瑞士最早註冊品牌的機械表,它也是在 1983 年正式併入瑞士鐘錶總公司的,到2010 年,斯沃琪集團將汝拉山谷裡最大、也是最先進的機芯工廠 FP 更名為寶珀機芯工廠( Manufacture  Blancpain ),歸於寶珀旗下,由此讓這一古老品牌形成了新的核心競爭優勢。
 
到今天,瑞士形成了斯沃琪、勞力士、Vendome 三大鐘錶集團,控制全球八成的豪表品牌和生產能力。
                                
其三,實施全球化品牌戰略,引領世界奢侈品消費浪潮。
 
從 20 世紀70 年代到 80 年代,在美國和日本的強力壓迫之下,歐洲製造業在成本控制和效率提升兩方面幾乎完敗,以致於眾多行業分崩瓦解。相反,一些傳統行業,譬如服裝、鐘錶、化妝品等則守正出奇,以文化為背靠,趟出一條高附加值的品牌營銷之路。
 
20 世紀 90 年代之後,這些老枝新發的品牌進一步開拓全球市場,特別是徹底地激活了中東和東亞市場。在鐘錶領域,我們目前所熟知的豪表品牌幾乎都是這一輪全球化營銷的結果,那些跟上了潮流的,煥然一新,那些固守於既往的,則銷聲匿跡。
 
瑞士手錶這一段絕地復活的歷程,頗可以為當今中國製造業所借鑑。

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行走於汝拉山谷,在寂靜的機芯工廠參觀考察,屋內是一個個坐在特製高桌前埋頭打磨的工匠,窗外是幾百年風景不變的瑞士高山草甸,而從這個偏僻村莊生產出來的手錶在不久後將被陳列在世界各地最昂貴的櫥櫃裡,穿戴在那些趾高氣昂的時尚人士的手腕上,聯想起這些,常常會讓人有一種很奇特的穿越感。這種感覺,我在硅谷的那些簡潔明亮的咖啡館裡有過,在日本京都的那些低矮潔淨的器皿小店裡有過。
 
所謂的商業之美,就本質而言,是人們對自然與物質的一種敬畏,並在這一敬畏之上,以自己的匠心為供奉,投注一生。
曉波 拒絕 轉型 瑞士 鐘錶匠 鐘錶 做到 了哪 哪三 三點
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