ZKIZ Archives


獨家專訪》吳印會長不拼業績,淨利卻創新高 我們不為賣東西去開發 而是要你認同價值

2015-12-07  TCW

這家公司重視「心占率」更勝市占率,不為營收開發商品,金井政明顛覆一般企業常識的想法,在這2.5小時見端倪。

翻轉無印良品的靈魂人物—良品計畫株武會社會長金井政明,來台灣時必定造訪的地方是哪裡?

答案,鐵定會令你跌破眼鏡。因為,他挑的地方不是流行最尖端的信義計畫區,或台灣文創產業最集中的松菸文創與華山藝文特區,而是菜市場!

二〇〇一年,無印良品淨利大減九成,時任生活雜貨部長的金井政明,走遍一百多家門市,重整商品線,聚焦設計理念。二〇〇八年擔任社長後,他減少了約二八% 品項,無印良品淨利卻在近六年成長近一·四倍,二〇一三年度淨利創下歷史新高。現今無印良品」半產品都是在他手上完成,可說是最懂無印良品理念者。

今年初就任會長後,他還是跟商品關發部門坐在一起,每週三必定參加商品顧問委員會,持續定義「無印良品的設計」。

原來的會長室則改為會議室兼閱讀室,四周放滿了無印良品創立時,首位藝術總監田中光一的蒐藏書畫。我們在這裡進行長達兩個半小時的獨家專訪,金井政明拿出來對我們解說無印商品設計理念的工具,竟是一張張他親自走訪台北濱江市場看魚販、菜販所拍的照片。

他的眼睛專注著人與人、人與環境的互動關係,做為商品設計準則,這個從菜市場得出的生活價值觀,牢牢吸引住一批社會上具有相同信仰的「無印鐵粉」,這些正是無印不打廣告、不設定高成長營收目標,卻能比優衣庫(Uniqlo)更會替股東賺錢的秘密。以下是採訪摘錄。

別人分析消費者面貌,他說:我們只思考人的生活跟物品關係《商業周刊》問(以下簡稱問):你提過十個人中只要有一人跟無印良品共感就行,無印良品會圍繞著他開發產品,為何有這樣的定位?

金井政明答(以下簡稱答):無印良品原本是西友集團的自有品牌,營業額很小,也不會影響事業體的損益狀況,三十五年前做這品牌時並不是要來賺錢的,而是告 訴消費者一個成熟社會應該有的消費取向。當時管理階層認為,對於無印這概念理解的人,約是十個人中有一人,所以才鎖定一〇%的人來做。

問:為何是一〇%,不是更大比率?

答:因為無印成立的目的不需要背負損益責任,才不需要說,事業得成長多大。你喜歡無印良品,你買了名片夾後,下次再推出杯子的時候,你也會喜歡吧(拿著自己的名片夾遞給記者、拿起杯子遞給記者)。

這是來自價值觀的品牌,喜歡無印良品的人,是對於我們開發出來的商品有價值共感。我們不是以消費者的年齡、性別、收入為區隔,而是以價值觀為訴求,思考入的生活方武,及人跟物品的關係。

問:為何全世界找不到跟無印良品一樣的企業,無印可說是沒有競爭者?

答:無印良品誕生,不是為了追求企業的利潤,也不是追求營收成長,不像快時尚企業理念是為了擴展而誕生。

(拿iPad叫出一張品牌三階段圖)這是一個明治大學教授提出來的,品牌力量有三階段,第一是識別,第二是信賴,第三是意義。你買優衣庫的衣服,買了不會後悔,這是信賴的品牌。

多數品牌只到信賴為止,還沒進化到「意義」,而我們則進化到意義,消費者認同我們的理念與價值慼,就是做到mind share(心占率),品牌與消費者產生羈絆。

別人重視利潤,他說:我們最難的是捨棄追求業績問:要做到意義,最難的是什麼?

答:最困難的就是企業必須捨棄用各種行銷手段追求業績,花時間關心人類將變成怎樣?怎麼生活?這是最難的。

其他的品牌你不喜歡,為了讓你喜歡,用很多行銷方武;我們不是為了賣東西去開發商品,而是為了讓你認同價值去購買。

問:服飾占無印良品營收超過三成,但是服飾的顏色多半很類似,其實只要多幾種顏色,增加營收很容易,為何還要維持這樣的商品原則?

答:因為我們不想迎合市場去開發商品,我們重視基本色,好素材跟好縫製方法。有消費自主意識的顧客,不會穿很多當季流行的色彩與款式,會用自己的方武去搭配越簡樸的東西。

問:這樣顧客買一次,明年就不會買了不是嗎?

答:確實會這樣(笑)。也就是因為這樣,我們可以說是以信賴消費者做為出發點,就像剛才說的,十人裡有一人,認同無印。

(多數企業會想)明年(顧客)不買的商品,就不要賣了:但我們還繼續賣,原因就是世界上找不到第二間有這樣想法的企業。但是這不要寫出來,因為我不想告訴其他品牌我們這樣想(笑)。

問:你覺得無印良品跟優衣庫兩個企業風格有何差異?

答:以經營的價值來說一定不一樣,優衣庫員工一致朝世界第一的企業目標前進;無印良品很單純去思考品牌的概念是什麼,希望傳達設計師的理念。

我希望(良品計晝)員工一直以中小企業為目標,朝著我們認同的好感生活前進(用他的ipad顯示標題為「光明元氣的中小企業宣言行動」文件)。

日本索尼、東芝、夏普、德國福斯汽車變成大企業後,迷失了在中小企業時鎖定的方向,就算無印良品年營收成長到一兆、五兆(日圓),也得維持著中小企業的想法。

別人擴增品項,他說:我覺得社會有太多多餘商品問:你上任社長後決定減少品項,但是你提到「心占率」,開發更多東西賣給無印迷不是更好嗎?

答:我覺得社會有太多多餘的商品,我們的策略應該是開發更有無印良品風味、獨有性和概念的商品,我有跟商品部的人提到,要更深入思考所謂無印良品應該有的概念是什麼,不應該輕易開發商品。

問:所以你們之前沒聚焦在無印的概念開發商品嗎?

答:我們常常都是在犯錯,要完美是不可能的。隨著組織變大,原本一定要守護的概念:單純從消費者角度來發想產品,而不是從賣方角度來思考,這種堅持就是會變得淡薄;會捧著數字,轉向賣方的角度,隨波逐流,所以時常需要有新的刺激才行。

問:二〇〇一年無印良品面對第一次赤字,對公司來說,學到最重要的一堂課是什麼?

答:企業會變差,絕對不只是第一線的問題,經營腐化是主因,整頓了經營,事情就變得簡單,這是我學到的。

二〇〇〇年之前企業擴張過快,品牌的原點失焦了。到一九九九年為止,我們真的是很順利的成長,生活雜貨做為成長引擎,加上設計感,受到很多好評。

差不多從一九九七年那時候開始,當時公司有著非維持營業額跟股價不可的壓力,經營上與其說人性的邏輯,還是朝向股價、營業額這些資本的邏輯看齊,就算有困難也勉強展店,這些做法真的是扯了後腿。

問:你們當時做了什麼?

答:我每週都跟原研哉(無印的顧問設計師)討論,從二〇〇二年開始每一年都會推出企業形象廣告,這廣告都會先從討論開始,如何詮釋出無印良品的價值,不只傳達給現場的夥伴,也傳達給消費者,藉由不斷溝通,我們又回到品牌最早的原點。

別人賣潮流品,他說:我們不做只對個人方便的東西問:無印的商品開發取捨原則,有哪些大眾市場的產品,開發了一定會大賣,但是你們卻選擇不去做的?

答:我們不會開發迎合現在潮流顏色的商品,也不開發只對消費者方便、對環境不好的商品。曾有人建議開發掃地機器人,但我們不認為這是無印的產品,雖然(掃地機器人)便利,但是它減少了人跟人相處的時間,所以我們不做。

問:無印良品的產品沒有Logo,商品也很容易被模仿,模仿障礙不是很高,這家公司的競爭門檻究竟是什麼?

答:模仿形狀很簡單,但是無法仿冒我們背後的思維跟概念。

問:就無印來說,人是最大資產,假設換了設計師,就有不同的風格,對於一個以感性為訴求的企業來說,這是不是永續最大的挑戰?

答:這是個好問題,那就是我的工作,雖然工作對我來說就像是玩樂一樣,公司要永續經營,就制度來講,時常考量生產者和社會,大家做出有良心的行動,建立起公司的制度,這是我的工作,為了達到這個目的,才要時時玩樂。

採訪 · 吳修辰、曾如瑩 整理 · 曾如瑩、吳和懋

 


獨家 專訪 吳印 會長 不拼 業績 淨利 卻創 新高 我們 不為 為賣 東西 開發 而是 要你 認同 價值
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=174709

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019