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吃難吞的飯 它從慘業股變價值股

2014-04-28  NCW
 
 

 

一家曾在短短五年內,就面臨兩次經營危機的公司,如何浴火重生,順利轉型站穩利基市場?

近期回台灣掛牌上市的南茂,是半導體封測業的中段班,年營收僅約兩百億元,比封測龍頭日月光單月的合併營收還低,並在二○○四到二○○九年間,面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司,但相反的,它卻是知名外資經理人眼中的好標的。

南茂原本是美國那斯達克上市的股票,去年八月獲得以價值投資為主軸的美國對沖基金Baupost創辦人克拉曼(Seth Klarman)青睞,在一季內就投資持有近一○%的股份。

克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。

最早是從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂,初期業務以記憶體封測為主,營收有九八%以上來自茂矽集團,關係緊密。二○○四年時,不僅身處DRAM「慘業」,偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽,經營受波及;金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款,訂單量大減,最慘時負債約二百五十億元,約等於南茂顛峰時期的全年營業額,而被迫申請紓困。

南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機,靠的全是董事長鄭世傑勤跑客戶安穩軍心,並勇於「吃難吃的飯」。

勤跑大客戶闢謠:董座每季親自拜訪穩軍心

過去被業界形容為「衝動、脾氣火爆」的鄭世傑,二○○四年開始,學著放下身段,養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九,涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索,使茂矽集團陷入困境。

昔日的富爸爸,一夕間成了南茂經營路上最大的阻礙。

南茂財務長陳壽康回憶,當時公司正在擴張,卻被抽銀根,只好「左手邊錢賺進來,右手邊馬上把錢拿出去投資擴廠,」經營相當辛苦。鄭世傑也記得市場謠言漫天的狀況:「那時候在銀行團裡,只要掛個茂字就特別辛苦。而且很多客戶、競爭者,都幫我們放消息說:『南茂很危險。』」

為了闢謠,鄭世傑不論再忙,每一季都親自拜訪大客戶一輪:「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了三年,後來他們都說:『你不要來了,我知道你們很健康。』」

二○○八年金融海嘯,風暴再度來襲,南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠三十億元貨款,同時因大客戶倒下,單月營收僅剩三分之一,再度傳出倒閉謠言。早歷經過茂矽風暴洗禮的鄭世傑,一樣靠著親自拜訪客戶,度過難關。

但若單靠客戶相挺,公司實際上沒有新作為,也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型,調整客戶與產品組合,不跟大廠做同樣的產品,並且「吃難吃的飯」,鄭世傑開玩笑的說。

調整客戶組合:主動找上品管最嚴的大廠

鄭世傑口中「難吃的飯」,就是挑戰「別人不敢吃」的客戶,他主動找上記憶體大廠美光,要求提高合作的業務量。

一位產業分析師表示,美光對產品的要求高,但毛利通常相對低,往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世傑也坦承:「美光那時候是最辛苦的,品質要求嚴格,價格也tough(嚴苛)。」

陳壽康表示,所謂辛苦,是美光多將產品賣給戴爾(Dell)、惠普(HP)等一線大廠,因此品質要求相當高,常會回頭檢驗南茂的生產線流程,並抽查產品,「一般賣給台灣現貨市場不會有這些要求,而且美光的交貨期也壓得比別人緊,作業時間更急迫,這些都會墊高生產成本。」

南茂靠著豐富的DRAM封裝經驗,成功吃下訂單,來自美光的營收在去年第三季達到最高點,單季約八億五千萬元,是金融海嘯時的三倍。

為轉型自斷後路:賣DRAM機台,轉驅動

而為了徹底轉型,鄭世傑甚至不惜斷了後路,在二○一○年DRAM市場好轉時,把最多曾貢獻南茂近三成營收的標準型DRAM測試機台全數賣掉,僅維持少量的利基型DRAM封裝業務。鄭世傑認為:「如果真的要轉型,就要徹底,不然跨那麼多領域,每個領域都不夠solid(堅實)。」因此毅然決然的賣掉機台,將資金持續投注於轉型後的主力產品驅動晶片上。

目前南茂主要產品有驅動晶片、快閃記憶體和利基型DRAM等,幾乎不與日月光或矽品等大廠重疊。鄭世傑開玩笑的說:「像是台積電也往後段製程做了嘛,看到那個大胖子就要閃邊一點……,我們都吃這種難吃的飯才有利潤。」

勇於面對產業逆風,並懂得取捨,讓南茂從一開始依賴母公司茂矽九八%營收,挺過金融風暴而成功轉型,到目前營收比重平均來自五大類產品,與過去依賴單一產品、少量客戶大不相同,不僅外資有信心,連作風穩健的封測大廠矽品,也看好其發展,長期持有約一成五的股份。

南茂的故事,正是此刻面臨轉型的台灣電子產業,一個危機求生的借鏡。

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