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兩岸三地:危機中學沽空 因念

2008-10-09  AppleDaily

果 然是大國,人家不敢做的事情,我們祖國偏要選擇現在推行,可能是國歌唱得多,「到了最危險的時候……起來,起來,起來!」試行融資融券,把沽空這個遊戲帶 給好賭的中國人,是禍是福?天曉得!所謂融資融券,是指證券公司可向客戶借錢或借貨,客戶須提供抵押擔保,包括真金白銀或股票等,客戶又要和證券公司訂立 合同,列明融資融券額度、期限、利率和利息計算方式,還有保證金比例、維持擔保比例及擔保債權範圍等。

融資融券出台

交易監管 先由中國證監會審批證券公司申請,包括其經營資歷(3年以上)、財務狀況(最近6個月淨資本平均12億以上)、客戶資產安全、完整,客戶交易結算資金第三 方存管方案已經證監會認可,且已對實施進度作出明確安排等。當實際操作開始,則由證券交易所執行,監督有關融資買入量和融券賣出量佔其市場流通量的比例、 融券賣出價格作出限制性規定等,而證券交易所有權暫停全部或者部份交易。沽空的原意,是讓機構或具備經驗和實力的投資者,作為對冲的一種工具。對於監管部 門來說,這種對冲的意義,是平衡波動的其中一種市場力量。但看官回首上月18日,美國證監暫停沽空的決定,似乎已經告訴大家,在非常時期,任何原意都因人 類貪婪的本性,反利用這些工具,製造更大波動從而獲利。

憂干預市場

其實中國政府在06年中,已經頒佈《證券公司融資融券業務 試點管理辦法》,但何時實行,一直等待時機。選擇在金融風暴吹得最烈時出手,會讓人有救市的誤解。在股市最低潮時,讓監管部門、證券公司和投資者學習這種 沽空文化,從中互相了解監管和市場中間如何平衡,以最低風險作為出發點。但從這種百年一遇的情況所編出的學習報告,對打風過後,能否提供公平和有序的沽空 先決條件,筆者抱有相當的懷疑!更甚者日後多了干預市場的手,或者內幕抄家的發財工具?因念yanlim.lim@gmail.com
兩岸 三地 危機 中學 沽空 因念
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危机中的明星:李嘉欣亏1亿刘德华股市抄底

http://finance.sina.com.cn/g/20081030/14065449803.shtml
危機 中的 明星 李嘉欣 李嘉 劉德華 股市 抄底
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已陷資金危機-十友控股(33)

公司主要從事派對禮品的銷售,客戶大部分是是美國的「一元店」,前文早有述及該股票好大機會成為殼股:

殼樣新股的十大理由:

http://blog.zkiz.com/greatsoup/2008/06/29/%E6%AE%BC%E6%A8%A3%E6%96%B0%E8%82%A1%E7%9A%84%E5%8D%81%E5%A4%A7%E7%90%86%E7%94%B1/

業績短評:

http://blog.zkiz.com/greatsoup/2008/07/17/%E6%A5%AD%E7%B8%BE%E7%9F%AD%E8%A9%95/

點知今次呢隻股公佈其驚嚇業績:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081120/LTN20081120117_C.pdf

今次呢隻股的營業額有大約15%的上升,增加至2.43億港元,但細看應收帳已經增加1倍,至1.13億港元,相當其半年的銷售額,另以超過其資產淨值(1.08億),假如他的客戶全部倒閉的話,公司就資不抵債了,但以其放款質素來看,公司好大機會會拿不到全部款項。

再細看下去,公司毛利有下降,經營開支上升,導致公司盈利下降了50%。

此外,直至九月尾,公司只剩下800多萬現金,但負債卻增加至3,800萬,另外又要派900多萬股息,就算如公告所說,由於七月、八月及九月為付運高峰期,所以資金需求很大,於高峰期過後,在二零零八年十一月十五日,公司的現金及銀行結存為 1,540萬港元,而銀行借貸為750百萬港元,可見只剩下790萬現金,據估算,要維持公司的2億多營業額,大概都要約1億元(應收款減應付款),可見公司財政非常危險,有周轉不靈的危機,但是公司今次都要造出盈利,派發2.5仙股息,共500萬元,加上上次派了1,300萬,由此可見大股東急需資金,那為何大股東急需現金?可能是投機失利,也有可能是找街數。

讓我們看看張資產負債表:

公司的資產約一億元,在上面已經講過,公司的應收款已經超過其資產淨值,他們稱,「管理層已對客戶及內部作出若干營運調整。因此,我們客戶大多經由美國一間信譽昭著的銀行出具信用狀、為大客戶的往來賬投保及解除銀行借貸,藉以向全體股東保證我們財政穩健。」,但從以上字面看來,以及我的見解,大客戶財政都有點困難,公司為做大些生意,谷大銷售額造出盈利,不惜大膽出貨予這些已陷危機的客戶,使應收帳大增,但收款卻以銀行作出擔保,也把這些應收款出售予銀行,以銀行代催款項,加快公司收款的速度,以維持有足夠營運資金週轉。但是這些客戶生存都有困難,始終都是上得山多終遇虎,和他們稱「收緊了信貸政策」有所不同。

另外,公司商譽及按金已佔有公司四千萬資產,對於他們一億的資本來說,已算危險,另外公司的應付款亦同時增加一倍,但存貨沒增加,可見公司對他們的供應商加長了數期,以增加流動現金。

公司稱,「在這些形勢下,相信管理層的本領才能、品德操守及認真處事極為重要。我們欣然匯報,本集團沒有牽涉任何結構性投資產品,沒有訂立任何外匯合約,沒有投機任何金融工具,沒有上市股份、債券或債權證投資。」,只可以說他們因為手緊,沒錢拿去投資,所以沒損手而已。

由此,我們可以看到一些東西。

公司因要谷大盈利,所以要做大營業額,所以要加長對客戶數期,而向客戶放帳需要大量營運資金,所以就向銀行借款及拖供應商錢,另外由於油價及原料上升,使毛利下跌,而勞動法的實行及上市的關係,增加了經營成本,使盈利減少。

但是公司的經濟情況實非常嚴峻,公司現金在派息後只剩下幾百萬元,加上大股東手緊,未來公司的現金一直會維持這樣的情況,甚至可能兇殘供股,以保住公司,而公司的策略證明了他們的未來,如公司述:

於本年度,一元市場業務表現理想,帶動本集團主要客戶及營業額增長。鑒於普遍預期經濟衰退,加上我們收緊了信貸政策,故難以預測我們的銷售(尤其美國市場)於二零零九年將受影響的程度。然而,我們相信,像我們在一元市場業務所供應的低端基本生活必需品所受的影響將較為輕微。

(greatsoup:這是一般公司上市後的軌跡,公司上市前盈利增加,營業額也會跟得上,第一份業績,營業額上升,盈利下跌,第二份兩者都同告下跌,其後甚至會有虧損,營業額會慢慢變少,直至變零。這份業績仍吻合預測。)

截至二零零八年九月三十日前 8個月,我們的純利初期因人民幣升值及至後期原材料價格暴漲而降低,原材料價格增幅尤其遠高於我們預期。我們致力於產品開發及開拓新採購網絡,從而提高售價,成功將部分(但非全部)有關影響抵銷。人民幣匯價於過去數月靠穩,原材料價格最近亦見有所下調。這趨勢持續與否是我們業績前景的關鍵所在。

(greatsoup:如果公司真是這樣轉會強勢的話,又有第二個原因解釋盈利下跌,如營運費用增加。)
長遠而言,我們仍相信人民幣匯價呈現升值趨勢。因此,我們已在深圳新設辦事處,藉此在中國開創新商機,為本集團開拓人民幣收入來源。

(greatsoup:這個就是營運費用增加的原因。)

這是一般工業股的縮影,亦是一隻股票變成殼股之路。
已陷 資金 危機 十友 控股 33
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金融危机重创山西:焦炭煤炭价格均下跌50%


http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081202/00225576272.shtml
金融 危機 重創 山西 焦炭 煤炭 價格 下跌 50%
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纵横集团董事长入围百富榜15天后公司陷入危机


http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081209/02205607504.shtml
縱橫 集團 董事長 董事 入圍 百富 15 天後 公司 陷入 危機
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【双龙危机】上汽并购双龙成败与得失


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http://www.caijing.com.cn/2009-01-22/110050624.html


如何处理海外并购中的文化冲突、提高管理能力,是上汽收购双龙留给中国企业国际化的思考

【《财经网》专稿/记者 梁冬梅】在上汽收购双龙目前遭遇的困境中,金融危机是外在因素,文化冲突和管理能力不足则是各方承认的最重要因素。
太平洋证券汽车分析师谈际佳认为,制造行业的跨国并购,文化冲突是一道很难迈过去的槛。汽车行业的并购,历史上除了通用,还鲜有成功的案例。戴姆勒-克莱斯勒九年联姻最终失败,主要原因就是美国的牛仔文化和德国的贵族文化难以融合。
“我们当初也考虑到文化差异,也为此做了努力。”上汽集团公关总监朱湘君告诉《财经》记者。
上汽为每一位前往双龙工作的员工都发了一本韩国人写的小册子,专门讲解韩国的文化。上汽还为驻韩国的管理层发放专门基金,在韩国员工婚丧嫁娶的时候,按照韩国的风俗“送礼”。
不过,中信证券汽车分析师李春波认为,有些障碍是不容易克服的,当地员工和社会舆论不服是可以理解的。“比如一家中国企业,如果收购方是美国或者日本公司,大家都容易理解,但如果是非洲索马里的一家企业来收购,接受起来就比较困难。”
李春波同时认为,尽管上汽在并购之初也考虑到工会问题,对工会文化有一定认识,但这与同工会真正进行接触和斗争,是有很大不同的。上汽在与工会的斗争经验方面,“有不成熟的地方”。
社科院亚太所研究韩国问题王晓玲博士,曾在韩国生活过六年,并在韩国现代汽车公司产业研究所工作过一年,对韩国的工会文化有深刻的体会。她告诉《财经》 记者,存在于上汽双龙的许多问题,在韩国现代也同样存在。强势工会是韩国社会的一种文化,尽管亚洲金融危机以来,社会舆论对强势工会也有批评和反思,但是 总体来说,韩国社会是尊重并包容这种工会文化的。
在王晓玲看来,工会确实也存在小集团利益。比如,一个企业里面不同生产线上的工人,就属于不同利益集团。如果资方希望调配不同生产线上的工人,会遭遇到既得利益方的强烈反对。
这也是越来越多的韩国企业走出韩国的一个重要原因。劳资关系也让韩国的本国企业很头疼,所以韩国企业在走出去的时候,都会在劳资关系方面做足功课。韩国 现代汽车在准备与中国合资建厂的时候,就做了上百个有关中国劳资关系的调研报告。现代汽车的研究所还有许多专门研究劳资关系问题的研究人员。
王晓玲认为,韩国固然有强势的工会,但是到韩国并购的企业并非无所作为,在理解、尊重的基础上,还是可以寻找到合适的沟通和解决问题的方式。但是与工会的 沟通和谈判需要经验和技巧。对于上汽在韩国进行市民联欢和发放奖学金等努力,她认为是值得肯定的,也可以提升企业在当地的形象。
在跨国并购 中,管理能力是对并购方的另一大挑战。联合证券汽车分析师姚宏光认为,“上汽没有消化双龙的胃口,管理能力有待提高。”他表示,尽管上汽是国内一流的汽车 企业,在市场化方面也走在前列。但是过去几十年,上汽集团在整车企业管理方面,主要还是依靠合资公司的外资方,真正独立的经营管理经验积累有限。
不过,姚宏光认为,上汽对双龙的收购给国内其他汽车企业做了个榜样,或者说进行了一个有益的尝试,通过走出去让中国企业了解到自己的差距到底在哪里。
东方证券汽车分析师秦绪文认为,从投资回报的角度来看,上汽并购双龙并不成功,但作为中国汽车行业的龙头企业,上汽的国际化还是要继续。
“如果能够从这次的失败中总结经验教训,就可以坏事变好事,避免以后发生更大的风险。” 秦绪文说。■

雙龍 危機 上汽 並購 成敗 得失
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柯清輝:靠堅持避過危機


2009-03-04  AppleDaily





 

一 場世紀海嘯,令不少殿堂級財金界巨人,紛紛走下神壇,連滙控(005)大班葛霖也要為6年前滙融併購後悔之際,作為「兒子」的恒生銀行(011),能成功 避過雷曼迷債以至連場信貸風波,當此時勢更覺彌足珍貴。今年5月便榮休的恒生大班柯清輝,對於安然全身而退,他謙虛說:「幸運成份點都有」,包括能與優秀 的恒生團隊共事,若硬要解構避險之謎,答案或許就是他「肯堅持一啲原則」,即使在惡性競爭的市場壓力下,仍然有所為有所不為。

對接班人有信心

花 無百日紅,他不諱言「睇市冇話每次都準」,但憑藉37年銀行界經驗,總會累積到敏銳的直覺(gut feeling),當有徵兆出現,「令你好唔舒服好唔舒服」,像07年底巴克萊在市場籌資出現困難,就是敲起警號,對市況「睇曳啲」的一刻。他坦言,若過 去一年市況並非如估計般差勁,那麼他便要承擔令恒生錯失良機的結果。被市場匿稱柯大俠的柯清輝,臨別贈言,聊聊數句,盡顯被雷曼迷債蹂躪後久違了的銀行家 膽識及問責勇氣。05年中履新恒生的柯清輝,任內將該行股價及盈利推向歷史高位,恒生市值全球排名升至27位,市值媲美兩間巴克萊銀行。他說市值排名無法 控制,亦不能刻意定下目標,人跌我升,恒生市值「縮得少過人哋就是贏家」。席間有人向他送上「光環」,問「恒生第時冇咗柯大俠會否唔掂?」柯清輝不忘斷言 回應:「一定唔會」,任何企業成敗靠的是團隊而非個人,在恒生短短4年,他已「深深體會」該行上下一心管治精神,他相信其繼任人梁高美懿有能力凝聚恒生力 量,再創高峯。

拒透露會否效力富豪

對於能「全身而退」,柯清輝相信大抵與其做人「有啲固執」,有所為有所不為之致。像06 年,市場競爭令企業貸款息差僅得30多點子,他呼籲同事「不做也罷」,結果為恒生留下彈藥,把握當前企業息差擴闊至180至250點子的良機;又像盛極一 時的債務抵押證券(CDO)等高回報結構產品,恒生因「睇唔明」絕手不沾邊,當時雖面對極大壓力,惟最終成為該行不敗之謎。退休後他將休息半年,與家人共 聚天倫,除非屆時覺得「冇嘢做好辛苦」,不甘寂寞才另作打算。會否善用其銀行家經驗,替富豪運籌帷幄?對任何揣測,他只說「Never say never!」記者:劉美儀



清輝 堅持 避過 危機
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宁高宁:粮食危机不会来那么快


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090429/20090429023736876.html
        清晨的天津临港区是繁忙的,起重机、挖掘机往来穿梭,轰鸣声不绝于耳,围海造田正进行得如火如荼。天津以其独特的地理优势,历来是国际、国内粮油巨头的必争之地,世界四大粮商美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚均在天津建厂。

        中国的粮油巨头当然更不会放弃这个家门口的战略要地,昨日,中粮集团董事长宁高宁,挥起了中粮-天津粮油综合基地建设的第一把土。

北方布局

        宁高宁,被人称为“财技”过人的“红色摩根”。目前大粮食是他正在考虑的问题之一,作为全产业链粮油食品企业的战略目标,中粮集团将以天津作为立足点,建设一个中国北方重要的粮油综合加工基地——中粮-天津粮油综合基地。

        对于全产业链,宁高宁有自己的看法,“全产业链食品企业是指以消费者为导向,从粮食种植、贸易、物流,一直到加工、销售的完整产业链系统。”

        业 内人士指出,不久前,隶属ADM公司的益海嘉里集团在天津港保税区建立了北方地区的重要粮油加工中心,外资四大粮商均是一条龙的集团化运作,谋划布局中国 粮食行业的意图明显。此次中粮集团在塘沽的临港区率先建基地,有其打造全产业链的战略意义。尤其对华北、西北地区的粮油市场供应、扩大产能以及带动粮源 ——国产大豆种植的重要意义不言而喻,“中国大豆沦陷事件不会再发生”。

        目前,中粮集团油脂业务共有12家工厂,主要分布于江苏、山东、广东等地区,油脂油料加工能力超过800万吨。记者从集团获悉,天津粮油基地投产后,将使中粮集团的油脂油料加工能力超过1500万吨。

粮食经营要有新思维

        “ 即使没有今天的金融危机,我相信2009年仍然会有一些企业出问题。”宁高宁说道,经济大环境好固然重要,可是危机也可能会改变许多企业的增长方式,“但 企业中有些层面是不应受外部环境影响的,比如说成本、技术、品牌、团队等。企业在任何时候都应向客户提供好的产品。”

        宁高宁指出,尽管世界粮食的生产和加工每年有过万亿美元的市场规模,可这个行业在过去几十年并没有让人激动的价值创造产生。

        对于世界粮食和食品危机论,他认为危机不会来得这么快,“过去的一年多,世界粮食市场发生了巨大的变化,粮价平均上升了一倍多,食品危机成了国际性的担忧。可是随后的几个月里,国际粮食市场又一次让人们吃惊,世界粮价普遍下降了20%~30%。”

寧高 高寧 糧食 危機 不會 來那
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中環在線:電訊商驚有中年危機 李華華


  2009-05-04   AppleDaily





 

電訊科技越發達,人同人嘅接觸反而越少,關係變得疏離,嚴重嘅甚至會出現「家庭危機」,畢馬威主管合夥人馮定豪就見過「經典一幕」。

科技發達引發家庭危機

話 說有次佢同屋企人喺北京餐館食飯,隔籬枱坐咗一家人,只見阿爸顧住睇部黑梅手機,阿媽就搞緊部iPhone,大仔攞部手提電腦上網,阿女聽緊iPod,細 仔就迷頭迷腦玩PSP。成餐飯一粒聲都冇,「真係懷疑佢哋識唔識,係咪一家人!」馮定豪又話,喺內地利用手機上網好普遍,調查顯示每100名網民,40% 用手機上網,手機網上遊戲同網上銀行等新服務,令電訊商要加強同內容供應商、資訊科技商合作,否則舊有嘅經營模式會令盈利增長不保,出現「中年危機」。



中環 在線 電訊 商驚 驚有 中年 危機 華華
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绿城中国今日或宣布解除“票据危机


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090505/20090505024135215.html


        今天凌晨5点,因为回购高息票据而经历  “生死一周”(详见本报4月28日A3版)的绿城中国终于能歇口气。昨日,绿城集团投资者关系 部相关负责人向《每日经济新闻》透露,截至昨日,绿城中国回收高息票据的情况相当好,有信心在纽约时间5月4日下午5时完成4亿美元的高息票据回购计划。

        虽然绿城中国的高息票据被完全赎回的可能很大,但标准普尔依然不看好它,一季度以来的不佳销售表现是根本原因。

        标准普尔大中华区企业评级董事李宜国表示,目前并没有上调绿城中国企业评级的压力,原因在于成功回购高息票据会使它的现金流进一步收紧。只有快速卖房,才能根本解决绿城中国目前的现金流危机。

        特别是绿城今年还有60亿元的土地出让金需要支付。此前,地方政府曾一再延缓绿城交纳土地出让金的最后时限,但政策依然有变动的可能性。特别是依靠借债解决财务危机,不能根本解决绿城的财务危机。 

綠城 中國 今日 或宣 宣布 解除 票據 危機
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香港昌盛对赌陷危机33亿售中华广场


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http://company.nbd.com.cn/newshtml/20090507/20090507023643825.html


每经实习记者  朱玲  发自广州

        中华广场是香港昌盛集团有限公司董事长邹锡昌花费长达10年时间精心打造的高端地产项目,如今这个曾为他每年带来数亿元租金收入的项目,也带来了资金链断裂的窘迫。

        夜幕中,位于广州中心城区繁华地带的中华广场依然车水马龙。然而这个堪称广州地标性建筑之一,也是广州第三大购物中心的商业项目却面临可能易主的窘境。

        《每日经济新闻》记者昨日获悉,香港昌盛集团由于陷入严重财务困境,已经计划打包出售广州中华广场物业,估价大约33亿元;合作方广州新星实业则继续持有原有业权,并成为潜在的接盘方。

资金遇困33亿出售中华广场

        中华广场是香港昌盛集团有限公司董事长邹锡昌花费长达10年时间精心打造的高端地产项目,如今这个曾为他每年带来数亿元租金收入的项目,也为他带来了资金链断裂的窘迫。

        去年11月上旬,香港昌盛传出消息,将打包出售广州中华广场的物业。香港昌盛集团持有的中华广场物业权,包括6万多平方米的商铺和4万多平方米的写字楼以及部分车库,当时市场估价最高达38亿元。

        而作为中华广场另一个投资管理方——广州新星实业公司则继续持有其原有业权,并且有可能接盘,维持对中华广场的长期经营策略。据悉,广州新星实业公司在中华广场投资中,商场部分占35%,写字楼部分占38%。

        相关资料显示,中华广场是广州除天河城、正佳广场外的第三大购物中心,可以算是广州商业地标性建筑,2008年初步略计中华广场年营业收入达20亿元,市值达30亿元。

缘于高盛一纸“对赌”协议

        据知情人士透露,香港昌盛集团急于出手市价达30多亿元的中华广场项目,主要是因为无法兑现与高盛旗下创投基金GSSIA订立的“2008年底之前上市”的“对赌”协议,以及无法及时偿还与香港苏格兰皇家银行的土地贷款协议。

        2006年10月,昌盛中国开始酝酿赴港上市。当时香港昌盛集团董事局主席、广州市中华广场经营管理有限公司董事长邹锡昌、昌盛中国与高 盛旗下创投基金GSSIA签订协议,向后者发行可赎回可转换债券,利率为7%,约占当时已发行股本20%,双方同时订立2008年底之前上市  “对赌” 协议。协议表示,如果在2008年底之前不能完成上市的话,高盛这部分投资额将转化为昌盛的负债。

        2007年11月,昌盛向香港苏格兰皇家银行提取银行贷款6.11亿元,用以结清中山广场一期二期土地使用权收购融资的贷款。

        然而天有不测风云。因受全球金融危机影响,加之房地产市场低迷,2008年11月12日,昌盛中国未能如期上市。为了渡过困境,昌盛集团被迫将旗下核心业务——中华广场套现抛售,较实际市值降低了近10亿元,但至今谁来接单仍无明确消息。

        记者昨日致电香港昌盛集团营运总监周志荣,周委婉表示对目前项目的出售进展情况不便透露;而中华广场另一业主、广州新星实业公司相关人员也婉拒了记者的采访。

        广州地产开发商利海集团副总裁莫嵘认为,地产公司签订对赌协议是一种具有博弈性质,可能基于当时公司所处环境条件,签订对赌协议都针对当 时市场的发展,对公司的发展而做的,短期内获得的资金支持企业发展。然而市场变化谁也说不准,因此协议对双方来说,都需要冒很大的风险。

香港 昌盛 對賭 賭陷 危機 33 億售 中華 廣場
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多晶硅危机:40美元生死线 天威通威南玻不达标


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090518/05296237519.shtml


  40美元/公斤是目前国内大多数企业尚无法达到的水平。这一水平极有可能成为未来多晶硅厂商的生死线

  理财周报记者 陈光/文

  “到目前为止,这还只是一个想象力炒作的行业。”一位对新能源行业研究颇深的上海私募基金研究员谈及光伏发电时这样告诉记者。

  而瑞银分析师Stephen Chin则将太阳能产业链描述为:到处存在着供应过剩、资金缺乏以及全球宏观经济恶化造成需求面临困难。

  从充满想象力到全面盈利下调,光伏行业的前景变化只用了2个多月的时间。而在接受采访时,诸多基金经理也呈现出巨大的分歧,核心冲突在于,全球需求的步伐能否赶上产能扩张的速度?

  天威保变的变化

  在国内,天威保变(600550.SH)算是新能源行业涉足最深的公司之一,在其业务版图中,公司持股35.66%的新光硅业是中国第一家实现千吨生产线技术的多晶硅生产企业,在多晶硅的下游,天威英利则主要从事太阳能电池的制造。

  现在,太阳能之于天威的贡献重要性正在发生变化。

  海通证券测算,新光硅业自2007年投产以来,产量逐年增加,2008年产量达800吨,2009年可以提高到1100吨,预计2010年则能 够达到1200吨。产量逐步增加时,新光硅业为公司贡献的每股净收益却在逐年减少,根据海通的数据,2008年多晶硅贡献EPS为0.25元,2009年 这个数字预计要降到0.11元,而到2010年,多晶硅贡献EPS更要低至0.06元。

  这还是那个市场翘首企盼的大金矿——多晶硅光伏产业吗?

  “两年以前,多晶硅市场是纯粹的卖方市场,厂家有多少货,市场就能消化多少货,谁能生产出多晶硅来,就可以马上换成真金白银。”前述私募基金分 析师告诉记者,随着大量投资者进入多晶硅生产领域,现在市场已经发生了变化,“现在虽然没有成为买方市场,但绝对已经宽松许多,最明显的标志就是多晶硅价 格迅速回落。”

  根据记者得到的数据,多晶硅每公斤现货价由2008年第一季的500美元暴跌至目前的100美元。按这个价格计算,新光硅业虽然2009年产量得到继续增加,但业务利润却大幅下滑,预计2009年净利润将由2008年的8.07 亿元降至2.34亿元,降幅达70%。

  新光硅业业务利润的大幅下降,还是建立在其良好的成本控制基础上的。

  海通调研后认为,新光硅业目前的成本比2008年平均水平下降30%,未来仍有可能进一步下降。

  “多晶硅价格的回落是大势所趋,对于天威来说,由于有天威英利在,情况还能好一点。”上述私募研究员告诉记者。

  由于天威保变在光伏领域拥有比较长的产业链,既有做多晶硅的新光硅业,又有以多晶硅为原料制造太阳能电池的天威英利,多晶硅市场发生转变可能并不是什么坏事。

  瑞银分析师Stephen Chin认为,从垂直整合厂商来看,目前英利的非多晶硅成本最低,但由于过多依赖于多晶硅现货市场,其多晶硅成本却最高。

  这一劣势在加上多晶硅价格下降后变得不那么显眼。“如果所有厂商都能以70美元/千克的长期合同价采购多晶硅,英利相对其他厂商的成本劣势将大大下降,同时英利能够提供高效率的产品。”Stephen Chin说。

  海通认为,“国际光伏市场仍处于寒冬,但天威英利销售增长值得期待。”

  海通的数据预测,2009年天威英利对于天威保变(38.09,0.59,1.57%)的EPS贡献为0.18元,预计到2010年将提高到0.32元。如果与多晶硅生产数字合并,2009年光伏发电领域将给天威保变贡献0.29元,预计2010年将提高至0.38元。

  多晶硅行业洗牌

  一条光伏产业链大致可以分为三部分,首先是多晶硅生产、拉棒、切片,其次是太阳能电池制作,最后是系统组装和生产其他组件。其中多晶硅生产曾是最为暴利,国内企业最热衷进入的行业。

  天威保变投资的新光硅业最先于2007年2月26日投料试车成功,设计产能为1260吨/年,另外江苏阳光(5.99,-0.06,-0.99%)(600220.SH)也投资年产多晶硅1500吨的宁夏阳光硅业项目。通威股份(9.91,-0.04,-0.40%)(600438.SH)则间接控股四川永祥多晶硅有限公司,第一期生产线年产多晶硅1000吨。此外还有南玻A(17.62,-0.47,-2.60%)(000012.SZ)、特变电工(28.54,-0.49,-1.69%)(600089.SH)、航天机电(12.23,0.04,0.33%)(600151.SH)、乐山电力(12.12,0.37,3.15%)(600644.SH)、岷江水电(6.15,0.10,1.65%)(600131.SH)等上市公司纷纷建立了自己的多晶硅生产线,产能从1000吨到3000吨不等。

  根据中国电子材料行业协会的数据,到2009年一季度,我国多晶硅生产企业已经超过10家,形成1万吨以上的多晶硅生产能力,实现产量4500吨。预计到2009年年底,我国可形成3万吨左右的产能,产量突破1万吨。

  供给大规模扩张,需求却没有呈现同步骤上涨。

  前述私募分析师告诉记者,尤其是2008年美国和西欧等国纷纷降低了对太阳能发电的相关补助,需求事实上是在萎缩的。

  “虽然美国奥巴马上台后推出振兴光伏产业的计划,西欧国家也要推行低碳经济,但是这种政策的促进不可能快速见效,甚至效果会很一般。”该分析师还认为,国内出台的太阳能屋顶计划短期内也不可能刺激国内需求增长。

  供求关系的变化直观地体现在多晶硅价格变动上,而决定国内多晶硅生产企业生死的则是成本的差距。

  Stephen Chin将国际上的多晶硅生产企业分为三类,首先是在生产技术和成本上都表现优异的现有厂商,例如美国的MEMC公司和挪威的REC公司,其多晶硅生产成 本在25-35美元/千克;其次是有潜力的新进入厂商,像DC Chemical、LDK和顺达等新兴厂商,其产能完全上线后可能达到40-50美元/千克的生产成本,另外存在风险的供应商成本可能超过80美元/千 克。

  Stephen Chin认为,未来国际多晶硅混合成本价将维持在75美元/千克左右。这个价格随着产能的进一步释放,还可能进一步下跌。

  而在中国,经过2年多的试生产后,新光硅业目前的成本能控制在50美元/千克,国内其他厂商的成本要远高于此。

  “多晶硅生产线建成后,短期内的成本是非常高的,起码也要2年时间才能顺利达产,达产后能否达到新光的成本水平还很难说。”上述私募分析师认为。

  海通证券(13.94,-0.29,-2.04%)詹文辉认为,短期来看,国内在建多晶硅厂受到的冲击最大,这些庞大的投资可能尚未产生效益即成为投资商沉重的包袱。就目前国内多数多晶硅厂的初始投资预算成本看,“40美元/公斤是目前国内大多数企业尚无法达到的水平。这一水平极有可能成为未来多晶硅厂商的生死线。”
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【应对危机之道】寿柏年:绿城“最难的时候已经过去”


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http://www.caijing.com.cn/templates/inc/webcontent.jsp?id=110171830&time=2009-05-26&cl=100&page=all


 【《财经网》杭州专稿/记者 宫靖】4月以来,绿城中国控股有限公司(香港交易所代码:03900,下称绿城中国)的财务危机引起大面积的媒体关注。

  5月20日下午,绿城中国副主席兼行政总裁(CEO)寿柏年坐在距离杭州西湖两公里的办公室内,神态轻松,面对《财经》记者侃侃而谈。他表示,绿城危机已经缓解。

  寿柏年目前是绿城中国的第二大股东,也被外界普遍视为绿城中国内部排在董事长宋卫平之后的“二号人物”。他及其家人在绿城中国的持股为23.48%,仅次于宋卫平家族34.26%的持股。

  寿柏年的公开受访,在某种程度上,是以行动澄清有关他要离开绿城的传言。但刚刚过去的4月,每一天对绿城中国而言,都可谓惊心动魄。

  4月14日,绿城中国发布2009年一季度的销售业绩报告。在房地产市场已初步回暖的首季,绿城仅实现合同销售金额25.80亿元,只相当于其全年销售计划的八分之一。

  4月20日,绿城中国宣布一项近20亿元的信托融资计划,年息高达14%。而4月21日,绿城中国又突然宣布以八五折的价格,回收一笔2013年才到期的4亿美元债券,目的是规避可能的法律风险。

  与此同时,绿城中国折价3000万元,将2007年竞得的上海地王项目新江湾D1地块换给香港九龙仓。

  坏消息接踵而至。4月30日,绿城中国2008年年报公布,净利润大幅下降,净资产负债率高达140%。多家国际评级机构闻讯下调其评级。

  绿城到底在经历一场什么样的危机?首次接受媒体专访的寿柏年,向《财经》记者承认,绿城中国在过去半年中遭遇了很大的困难——在外界看来,这是一场事关公司生死的财务危机,但寿柏年在采访中一次次将记者提到的“危机”改为“困难”。

  寿柏年坦承,2008年四季度是绿城中国近年来最艰难的时候。不过,现在,在一系列政府的救市政策之后,随着市场的回暖,“最难的时候已经过去”,而换地、信托融资、提前赎回债券正是绿城化解危机之举。

资金一度告急
《财经》:您说2008年四季度曾是绿城中国近年来最艰难的时候,具体有哪些难处?程度如何?


  寿柏年:去年11月前后,或者说四季度确实很难。资金方面出现两大困难,一个是市场在9月后突然大幅下滑,销售降得很厉害。对外公布2008年销售目标为200亿元,其实内部目标是250亿元,但最终全年只实现151亿元。

  第二个困难是四季度银行对新项目的贷款停止。各银行的总行授信工作放缓,下面的银行就无法给我们新的项目贷款。

  我们的在建工程不能停,投入还是继续进行,但没有新贷款,没有及时的销售回款,我们的资金面就很难受。

  《财经》:国外的那笔高息债对你们有哪些影响,以致你们在今年4月要以较高的成本回购?

  寿柏年:我们2006年7月IPO上市,当年11月发行了这笔4亿美元的高息债。2013年11月到期,每年两次付息,年利9%。它不需要抵押物,是一种信用债,对我们的限制条款就很多。

  做2008年年报时,律师发现我们的净资产负债率为140%,高于该债券允许的比例。此外,这个债限制我们对联营公司的投资规模,而我们超投了1亿多元。触犯了这些条款,理论上25%的债权人联合就能对绿城中国进行清算。

  《财经》:如果发生清算事件,后果会怎样?

  寿柏年:可能引起股价大跌,出现国内银行向公司催债等连锁反应。就算事情平息,绿诚中国在未来融资方面受到的影响也很大。

“看得见的手”助解危机
《财经》:2008年四季度,流动性危机出现后,你们采取什么对策?


  寿柏年:绿城高负债率伴随着绿城的大部分发展过程,董事长宋卫平和我,都考虑过流动性风险。最终我们定了三道防线来防范这种风险。

  第一道防线,是我们的产品和服务,这一直是绿城的根本。

  第二道防线,是和别人合作开发土地。这种在具体土地的项目股权融资,一直是绿城的“本行”。上市前我们就这样做,上市后才独立拿了不少地。

  第三道防线,就是降价卖房,快速回笼资金。但此举不到一定程度,我们不轻易使用。

  《财经》:这三道防线,在这次流动性危机中,具体使用情形如何?

  寿柏年:现在看,这次危机都没有突破第一道防线,当然第二道防线的办法我们也使用了一些。但危机绝对没到需要降价卖房的地步。

  《财经》:那笔高息债是否已全部回购?与你们在国内发行的信托资金有何关联?

  寿柏年:90%以上的债权人已同意我们的回购方案,5月26日,回购将正式实现。

  国内这个信托并不完全针对高息债而发,但信托和高息债确实有关联。比如,杭州蓝色钱江项目中,除银行贷款外的自有资本金投入是21亿元,现在信托产品有15亿元进到这个项目,公司就可以从资本金中收回15亿元;同样,无锡太湖新城项目信托产品投入5亿元,公司就可以从8亿元投资款中收回5亿元。而这其中一部分就可以用来归还高息债。

  《财经》:这笔近20亿的信托产品年息高达14%,而国外那笔被赎回的外资债,利息9%,这样做划算吗?央行银根已松的情况下,你们借年息14%的信托资金还款,似乎说明你们在银行普通贷款方面很困难。

  寿柏年:为了未来财务运作自由,这样做是划算的。股价反应也很好,这一系列财务运作完成后,股价涨了1倍多。

  我们也绝不像外界说的,在银行存在贷款困难。2009年3月,我们公布银行授信200多亿元。这个总额度,现在用掉150亿左右,还有50多亿额度可用。

  用信托的钱,一是因为银行借款只能用于具体项目,不可以自由使用,更不可以置换出来还债。二是信托基金不同于银行贷款,它可以置换使用。

  《财经》:绿城这场危机最终化解,与中央政府和地方政府对房地产市场的出招密不可分。2008年四季度的贷款断档问题最后怎么解决?

  寿柏年:2008年11月底各家银行的政策开始放松,我们新的银行项目贷款在2009年一季度陆续下来了。

  《财经》:据我们所知,2008年危机中还有一个因素,你们的不少土地出让款未缴清,涉及数十亿之多。这个事后来结果如何?

  寿柏年:绿城中国60%以上的房地产业务 在浙江,其中主要在杭州市。2008年底,杭州市政府出台文件,同意开发商缓缴土地出让金半年。全国各地其他地方政府也陆续有这方面的优惠政策出来。所 以,许多土地出让金延到2009年才交。我们2009年还应缴60多亿土地款。现在这些款项我们已有所准备,可以应对了。

  《财经》:除了政府出招,市场回暖对你们有何帮助?

  寿柏年:一季度全国房地产市场回暖趋势明显,绿城中国一季度销售收入近30亿元,并不理想。但进入二季度,高端物业也开始旺销,而以此主业的绿城中国受益很大。年初至5月19日,我们的销售收入已达131亿元。现在看,全年200亿元的销售目标可以完成。

  《财经》:如果不是政府出招和市场回暖,你觉得绿城中国够能够自己度过危机吗?

  寿柏年:政府出招和市场回暖当然帮助了我们。但绿城中国相信中国快速城市化的历史进程没有变,人们迫切改善居住条件的驱动力没有变,中国房地产市场向好的基本面没有变。

“司机和乘客对安全的感受完全不一样”
 《财经》:不少地产专家认为,绿城中国在上市之前是一家稳健的地产企业,但2006年IPO后,开始在公开市场激进拿地,过多的土地储备使企业资金流动性变差,最终导致了这次财务危机。你认同这种看法吗?


  寿柏年:我们2006年上市、发债后,开始在全国各地公开市场上拿地,做过几次地王。但是一直到现在,我都不承认我们拿地是疯狂的,我的每一块土地都没有价格太高,都可以赚钱。我认为我们拿地是理性的,有选择的。

  《财经》:也有人认为,你们拿地不是太贵,而是太多了,而且结构也不好,中长期有收益的偏多,短期收益土地太少。

  寿柏年:几个月前,我确实曾认为我们拿地有些多了。我们拿地的中长期较多,比如城郊的大片别墅用地,像蒋村一样的大片公寓用地。这些项目开发周期长,占用资本多,会推高负债率。从现在市场情况看,我不认为绿城中国土地储备过多。下一步,我们会调整一下结构,让短期收益土地多起来。

  《财经》:为数不少的地产专家认为,绿城中国的住房产品不错,但却没将财务安全放在首位,这对绿城中国来不能不说是一个教训。

  寿柏年:外界看我们危险,我想打这么一个比方。我不会开车,但我听会开车的人说,坐在驾驶位的司机与旁边乘客的感觉完全不一样。司机觉得很安全,乘客则觉得险象环生。我们认为,部分企业选择宁可不发展,也要安全,这不一定就是对的。

  《财经》:那绿城中国2009年会不会继续拿地?

  寿柏年:会拿一些。我们现在销售好,要补充存量。当然地价低也是吸引我们的原因。但绿城2009年主要任务是消化存量地,加快资金周转。我们今年对拿地没有指标要求。

  《财经》:未来绿城中国还会坚持高负债模式发展?

  寿柏年:我们未来通过努力,争取让让市场看到,绿城中国虽然保持适当的高负债,但凭借财务杠杆和产品品质,可以保持一个积极的现金流。■

 
應對 危機 之道 壽柏 柏年 綠城 最難 難的 時候 已經 過去
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楼市回暖 绿城中国度过流动性危机


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 【《财经网》杭州专稿/记者 宫靖】受益于中国楼市持续近两个月的回暖,绿城中国控股有限公司(香港交易所代码:03900,下称绿城中国)的现金流危机得到缓解。

  绿城中国副主席兼行政总裁(CEO)寿柏年,近日在接受《财经》记者专访时表示,2009年截至5月19日,绿城中国实现合同及协议售房回款共131亿元。这意味着2009年200亿元的全年销售目标已完成过半。

  寿柏年对《财经》记者称,由于全国尤其是浙江杭州楼市持续回暖,绿城中国基于目前的销售业绩,可以说该公司从2008年四季度开始的现金流危机基本已过去。

  而就在今年一季度时,绿城中国还未见任何回暖迹象。4月14日,绿城中国发布一季度销售业绩报告称,实现合同销售金额仅25.8亿元。

  不过,业绩颓势不久扭转。至5月10日,绿城中国宣布已实现销售金额100.56亿元。从5月10日至5月19日的十天内,绿城中国的销售金额又增加了30多亿元。

  寿柏年对此解释称,绿城中国旗下房产的定位是中高端住宅物业,但在楼市回暖的过程中,首先回暖的是中低端物业,所以一季度其他大型房产公司销售放量时,绿城中国的数字并不理想。进入二季度,中高端物业开始发力,绿城中国的销售情况有所好转。

  在此次专访中,寿柏年承认,2008年四季度,绿城中国曾面临严重的现金流危机,预售房销量骤降,又得不到银行新的项目贷款,曾使公司资金面很“难受”。

  绿城中国4月30日公布的2008年年报显示,其净资产负债率达140%。此外,高负债率和对联营公司的投资过多,已触犯一笔4亿美元高息债的清算条款,导致绿城中国的外资债权人随时可能发起清算要求。

  4月15日,涉险的绿城中国对外宣布一笔款额相近的国内信托融资计划,从而间接地偿还了上述外资高息债。与此同时,突然爆发的楼市好行情极大缓解了这家资金饥渴公司的危机。

  一直关注绿城中国的浙江大学房地产研究所所长赵杭生,在接受《财经》记者采访时表示,如果2008年四季度中国政府没有及时调整楼市政策,以绿 城中国为代表的相当一批大、中型房地产公司将无法度过流动性危机,绿城中国极可能倒下。正是中国政府放松银根,以及地方政府缓缴土地出让金等具体政策,挽 救了楼市,并最终使绿城中国等房地产企业度过危难。

  赵杭生认为,绿城中国度危过程中,尽管有其自身的努力,但更主要是受益于政府政策和楼市回暖,躲过一劫的绿城中国应当反思自身的高负债发展模式。

  浙江工业大学房地产研究所所长虞晓芬则指出,此次危机对绿城中国是一个教训。“绿城中国不是一个坏公司,产品研发能力较强。但对一家大的房地产上市公司而言,做企业应大于做产品,企业安全才是第一位的。”■
樓市 回暖 綠城 國度 流動性 流動 危機
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中環在線:海域危機許浩明學嘢 李華華


2009-06-27  AppleDaily





 

香港資源(2882)董事Herbert許浩明喺海域訴訟中甩難,已經從被告名單中除名,由海域陷入危機到變身香港資源翻身,佢都不離不棄,一手一腳幫公司走出危機,仲話喺呢次事件上感觸良多,學到好多嘢咁話。

悟出運氣有周期性

佢 話海域停牌兩年,係佢人生最困難嘅經驗,可以令公司重新站起來兼復牌,令佢學識好多嘢,首先係唔好對自己失去信心,亦唔好互相指摘,因為咁對解決事情毫無 幫助,仲有要極大耐心去解決問題。Herbert仲悟出,包括運氣在內所有事都有周期性,無論情況幾差總會過去,總知逆境中唔好氣餒,不過喺解決問題嘅過 程要定下不同目標,然後盡力達標。o依家公司總算捱過咗一次重大危機,又吸引到四叔李兆基等猛人入股,證明佢過去嘅努力總算冇白費。
 



中環 在線 海域 危機 許浩 浩明 明學 華華
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渣打为何在金融危机中幸存


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200906/t2397369.htm


 以小博大的艺术

??渣打的成功之处在于,不断巩固以资金管理和贸易融资为核心的对公业务,进而成为吸引其他大型金融机构合作的平台,使对公业务成为公司持续增长的动力。
渣 打一度将零售金融业务作为业务拓展的重中之重,甚至曾因此怠慢了对公业务的发展。尽管零售金融业务在最初的7-8年中贡献了高增长,但当新兴市场的信用卡 泡沫、抵押贷款泡沫逐个破灭后,渣打不仅承受了信用危机的损失,还面临更多全球化大银行的竞争,加上规模劣势,渣打遭遇了零售金融业务增长的天花板,甚至 被迫退出了一些市场。但在几次金融风暴中,核心对公业务担当了抵抗危机的中流砥柱,2008年重新将发展重心转向对公业务的渣打,不仅在次贷危机中免遭灭 顶之灾,还获得了新的成长机会。
??渣打的发展模式对国内地区性商业银行有一定的样本意义。目前的地区性银行虽然能够暂时享受零售金融业务高成长 的喜悦,但这个过程并不会很长。那些找不到自身定位、一味效仿全国性银行拓展信用卡、住房抵押贷款等零售金融业务的银行,将成为未来中国信用卡和住房抵押 贷款泡沫中的“重灾区”,并在长期面临零售金融业务的成长“天花板”。

  渣打银行是欧美大型银行中唯一能够在金融危机中独善其身者。2008年,欧美大型银行纷纷出现巨额 亏损,而渣打营业收入增长了26%,达到140亿美元,经营利润增长13%,达到45.7亿美元,使其一跃成为英国市值第二大的金融机构,超越了苏格兰皇 家银行、巴克莱银行等许多规模比它大得多的金融机构。
与花旗、汇丰、瑞士银行、德意志银行等拥有万亿美元资产的金融巨头相比,渣打并不是一家 大银行。2008年底,渣打总资产为4350亿美元,是苏格兰皇家银行的12%、巴克莱银行的14%、德意志银行的15%、汇丰的17%、花旗的22%、 瑞士银行的25%、工商银行的30%(表1)。而且,渣打的主要业务在亚太、中东和非洲等新兴市场地区,在欧美等发达国家的业务较少。从这个意义上讲,渣 打是全球化市场上的一家地区性银行,而且是新兴地区的银行。那么,面对众多金融巨头,渣打如何在完全市场化环境中找到自己的独特定位?研究表明,渣打寻求 和确立自身发展模式的经验值得中国地区性商业银行借鉴。



  地区性银行躲不过零售业务的天花板
  分析渣打银行的发展历程,我们发现,地区性银行在全球化的竞争中,必然面临零售业务的增长天花板。

  从快速增长到问题频出
  自1993年转型以后,到2000年,渣打零售业务在并购的推动下快速增长,利润贡献比重从30%上升到58%(1999年68%的高比例是对公业务拨备政策调整的非正常结果),达到了顶峰。
但此后,零售业务的增速就开始减缓,对集团的利润贡献比例也下降到30%(图1)。尽管公司进行了多次并购,大力引入各种创新产品,但占总客户贷款额45%(图2)、占总客户贷款拨备额42%(图3)的零售贷款却只贡献了总经营利润的30%。





2001年,渣打零售金融业务开始出现问题,随着马来西亚经济的下滑和香港个人破产的增 加,抵押贷款业务的坏账快速攀升。2002年,信用卡业务也开始出现问题,公司把信用卡的正常计息天数从150天缩短到120天,以加强风险监控,但坏账 拨备支出还是从2000年的1.2亿美元上升到2001年的3.3亿美元,2002年进一步上升到6亿美元。其中香港地区的坏账拨备支出从2000年的 8300万美元上升到2001年的2.6亿美元,2002年进一步上升为4.3亿美元。坏账的上升抵消了收入的扩张,利润几乎没变,2002年还较 2001年略有下降,从6.38亿美元减少到6.23亿美元。2003年,为渣打贡献了1/3利润的香港市场,更是出现了十年来收入的首次下降。
尤其是信用卡业务,自2001年发卡量达到600万张以后,渣打的这一业务就进入了缓慢增长阶段。从2001-2004年,年均收入增长仅为3%,此后 渣打虽然通过并购使信用卡收入规模得到扩张,但内生增长依然缓慢,回报率也在降低。公司的抵押贷款业务也是如此,在一些地区还出现了下降趋势。
为了挽回市场,渣打于2004年开始了新一轮扩张,以33亿美元收购韩国第七大银行“韩国第一银行”,同时收购的还有泰国Nakornthon银行 25%的权益和印尼Permata银行,并成为中国渤海银行的战略投资人。这些收购使公司零售业务的利润贡献比重回升到47%。
但并购并没能 改变公司零售金融业务的命运。2005年,渣打信用卡业务依然停滞,收入按年仅增长3%,新加坡的零售金融业务也开始出现问题,随着地产泡沫的破灭,抵押 贷款大幅下降。此外,其在中国台湾的坏账率大幅攀升,坏账拨备支出从上年的2600万美元上升到9800万美元。公司在印度抵押贷款和信用卡市场的收益也 在下降,除了竞争导致的利差下降外,个人信用贷款本身的增速也在下降。只有在零售金融业务拓展较晚的马来西亚、中东、非洲等国,其零售金融业务仍在上涨。 但从总体看,如果剔除新收购的韩国银行,抵押贷款业务的收入从上年的6.4亿美元下降到5.6亿美元,总零售金融业务的坏账拨备支出从2004年的 2.42亿美元上升到了4.25亿美元,其中包括中国大陆和台湾地区在内的亚太其他地区(香港、新加坡、马来西亚和韩国之外的亚太市场)的坏账支出从 6600万美元上升到1.66亿美元,印度的坏账拨备支出从2700万美元增加到5600万美元,还有新收购的韩国银行也使坏账拨备增加了5600万美 元。
2006年,渣打启动了新的零售金融业务战,包括新运通卡推广,并在泰国、韩国、印度等地开展消费信贷业务,在中国台湾和巴基斯坦各收购 了一家银行,希望通过新的资本投入来改善信用卡和住房抵押贷款的不佳表现。但是,收购“贡献”了更多坏账,2006年渣打台湾地区的收入下降了27%,坏 账拨备支出进一步上升到2.45亿美元;泰国、印尼的个人信用贷款也都处于警戒状态,结果,亚太其他地区(不含香港、新加坡、马来西亚和韩国)的坏账拨备 上升到3.9亿美元,较上年大增135%,并出现了1.06亿美元的经营亏损。在渣打的主要市场上,香港的信用卡和抵押贷款出现双降,即使加上财富管理业 务和中小企业金融业务,零售金融部门的整体收入也仅增长4%;新加坡抵押贷款下降13%,信用卡增长停滞;马来西亚增长停滞;印度抵押贷款下降8%,渣打 开始退出一些不盈利的零售业务;韩国坏账呈上升趋势,坏账拨备支出增加了3200万美元。
2007年,台湾地区、马来西亚等地终于从信用危机 中复苏,但危机开始在新的地区蔓延。韩国的信用危机进一步深化,渣打韩国的零售金融业务收入仅增长3%,利润却下降46%,并被迫食言,放弃了当初并购韩 国第一银行时“不更换原来管理团队”的承诺,决定对韩国业务进行重组;泰国的坏账支出上升了1800万美元,个人信用贷款的违约率大幅上升—渣打亚太其他 地区的零售金融业务在2007年再次遭遇亏损,税前亏损额高达1.15亿美元;而在中东和巴基斯坦地区,由于个人信用贷款坏账率的上升,导致坏账拨备支出 从6800万美元上升到1.29亿美元。
2008年,情况进一步恶化,渣打零售金融业务的收入按年仅增长3%,其中,信用卡、个人信用贷款的 收入增长1%,抵押贷款和汽车金融业务的收入增长2%,财富管理业务收入增长6%,中小企业融资业务增长8%。但坏账拨备支出却从上年的7.36亿美元增 加到9.37亿美元,增加了27%,导致经营利润下降33%。而随着信用风险在亚洲各市场重新蔓延,渣打在泰国的个人信用贷款收益下降;在台湾地区的财富 管理业务快速下降,刚下降的不良贷款率在出口下降的压力下可能重新抬头;在中国大陆的零售业务则持续亏损,并且亏损额从上年的2500万美元上升到1.1 亿美元;在新加坡、马来西亚的个人信用贷款不良率上升;韩国重组过程中整体的坏账拨备从9600万美元上升到1.61亿美元,上升了68%;香港零售业务 的坏账拨备增加了一倍,经营利润下降32%。中东和巴基斯坦地区的信用风险也在上升,尤其是巴基斯坦,渣打在这一地区的零售金融业务坏账拨备从1.29亿 美元上升到1.78亿美元,上升38%,致使经营利润下降51%。
总之,无论是并购还是引进新产品,都无法扭转渣打的信用卡和个人住房抵押贷款业务遭遇增长天花板的事实。

  规模效应和来自大型银行的竞争
形成零售业务天花板
  零售金融业务遭遇天花板的根本原因之一,是作为地区性商业银行,渣打面临来自国际金融巨头的竞争压力。
渣打是最早布局新兴市场的银行之一,它在香港、新加坡等地区已经有着上百年的发展历史,是最早将信用卡、抵押贷款、消费信贷引入这些市场的外资银行。作 为先驱者,它享受了这些市场上零售金融业务早期成长的喜悦,在香港信用卡市场上的份额曾一度达到30%以上。但作为先驱,它也无可避免地承受了这些市场第 一轮信用泡沫破灭的冲击,自2001年以来就不断遭遇来自香港地区、新加坡、中国台湾、韩国、印度等地的信用危机冲击。尽管今天在中国大陆、中东、非洲等 地的零售金融业务仍在快速成长,但这主要是由于上述市场的零售金融业务起步较晚,还处于风险积累的过程—一般来说,一国或一地区的信用卡、抵押贷款业务, 在推出7-8年后才进入风险释放的高危时期,而这些地区正逐步步入这一“危险地带”。
渣打的业务范围遍及亚太、非洲、中东上百个国家地区,可 以用分散的地域组合来对抗风险。因此,个别国家地区的信用危机还不至于对公司整体生存构成威胁。但对于那些集中于单一地区的中小银行来说就没那么幸运了, 很多银行成为零售业务创新的牺牲品,这在亚洲金融危机中已得到充分证明,韩国、泰国、菲律宾都有大批银行倒闭、接管或被出售。
同时,能够挺过 信用危机的渣打,也并不代表它能在危机过后分享市场成熟的果实。研究显示,危机过后,花旗、汇丰等国际金融巨头都开始盯准新兴市场—危机的爆发使新兴市场 消费者更加成熟,零售业务的风险得到初步释放,达到了大型金融机构规模化进军的标准。而这些大银行虽是后来者,却因其享誉全球的声誉、更强的产品设计能力 及更广阔的成本分摊网络而后来居上,逐步侵蚀渣打等银行的市场份额。结果,作为这些市场最早的进入者,渣打用十年时间耕耘了市场,完成了消费者的普及教 育,承受了信用卡泡沫和抵押贷款泡沫破灭的首次冲击,而当市场逐步成熟后,其市场份额却被瓜分,逐步下降。
零售金融业务是一项规模效应显著的 业务,大银行可以把营销费用、产品设计费用、网络维护费用在更广泛的客户基础上分摊,而更低的成本收入比也使它们敢于进行更激烈的价格战,将很多地区的零 售金融业务利差和手续费收入推低到地区性商业银行的盈亏平衡点以下,从而迫使地区性银行主动退出—渣打就是这样被迫从印度等地的抵押贷款市场退出的。结果 是,从2000年到2003年,渣打零售金融业务在集团整体的利润贡献比重从58%下降到44%。
所以说,对于地区性银行,无论是一国之内的 地区性银行,还是像渣打这样全球范围内的地区性银行,在面临规模更大的竞争对手时,除非有政策保护,否则必将遭遇零售业务的天花板。当然,这一天花板并不 会在业务开展初期显现,但这种隐蔽性使“天花板”的危害更大,因为在成长的初期,地区性银行通常会被高增长所吸引而忽视了原来的优势业务,全力投入零售业 务,甚至完全放弃一些优势业务,当天花板开始显示时,再想回头为时已晚。
实际上,渣打在1993-2005年间把大部分金融资源配给了零售业 务,但幸好它一直都没有放弃资金管理、贸易融资、现金托管等核心业务的发展。2001年,渣打正式成立财富管理部门,启动了针对中小企业的资金管理和融资 服务。为了寻找新的增长点,2005年渣打重启中小企业融资业务,加速零售贷款的增长。但即使如此,在过去4年中,零售信用贷款(含中小企业信用贷款)的 年均收入增速也只有17.2%,零售抵押贷款(含中小企业抵押贷款)的年均收入增速为9.8%(图4),显著低于资金管理、托管等对公业务30%以上的增 速,如果剔除并购因素,内生增速更低。


 
零售业务的出路:借助对公平台,
拓展财富管理业务与中小企业金融
  在信用卡和住房抵押贷款遭遇增长瓶颈的背景下,渣打的策略之一是,拓展新的零售金融业务,借助对公业务平台,大力发展财富管理和中小企业金融业务。
作为亚太、中东和非洲地区资金管理业务的领袖,渣打为许多富有的家族企业(相当部分来自于其对公业务部门的家族企业客户)提供服务。2005年,通过与 家族财富管理组织Fleming Family & Partners Limited (FF&P)的合作,渣打将对公服务延伸到私人银行部门,从而推动了财富管理业务的进一步拓展。此外,虽然公司将中小企业金融划入零售业务部门, 但无论是资金管理服务、结算托管服务,还是中小企业融资服务,它都更多借助对公业务的核心能力,并因此获得了强有力支持。于是借助对公业务平台,公司的财 富管理业务和中小企业金融业务快速成长起来。
2006年,渣打推出230个新的财富管理产品,使财富管理部门收入按年增长34%,其中香港的 财富管理业务收入增长18%,新加坡财富管理业务收入增长30%,理财产品销售增长了40%。2007年,公司将私人银行业务推广到7个市场,建立了11 个分支机构共118名客户经理,资产管理额增长28%达到100亿美元。2007年9月收购美国运通银行后,渣打的资产管理额从100亿美元增加320亿 美元,客户经理则增加到238名。结果,到2007年末,财富管理业务已取代信用卡业务成为公司零售银行部门的第一大子业务,贡献了部门收入的45%。
在中小企业金融方面,2006年渣打开始为亚洲、非洲和中东地区的中小企业提供“快递融资”,这一创新使印度和中东地区的中小企业金融业务增长强劲,其 中中东地区中小企业账户的增速是目标增速的3倍,而香港地区的中小企业金融也增长41%。2007年,公司又在香港设立了两个中小企业金融中心,在迪拜设 立了中小企业银行,在马来西亚设立了7个中小企业金融中心,而其香港地区的中小企业金融业务逆市再增36%。
实际上,仅2007年一年,渣打 就在财富管理和中小企业金融方面推出了1500多个新产品,推动了这两项新业务的快速成长。数据显示,过去几年,渣打的财富管理业务和中小企业金融业务得 到了快速发展,截至2008年底,财富管理业务仍然是其零售金融部门的第一大子业务(图5)。



不过,2008年,渣打财富管理业务遭遇次贷冲击,部分地区中小企业融资业务的不良贷款率 也大幅上升,未来这两项业务能否健康发展,仍取决于它们能在多大程度上借力对公业务平台。但幸运的是,渣打银行对公业务部门贡献了稳定的收益,充实了银行 的资本金,增强了客户信心,使公司的存款额非但没有减少,还因为其他银行客户纷纷涌入而大幅增加,财富管理业务也因此逃过了一场客户大规模赎回的灾难。至 于中小企业金融业务,则更多是借助公司的王牌业务资金管理、贸易融资、现金管理和托管的能力,它是零售客户与对公平台对接的产物。


  另辟蹊径,发展对公中间业务
  渣打的另一个策略是,逐步将战略重心重新转向了对公业务。对公业务在渣打的新兴市场扩张中起到了重要作用,在新兴市场不良贷款率高和资本市场直接融资渠道挤压的双重威胁下,渣打专注于那些大型金融机构难以超越的对公中间业务,不断强化自身优势。

  聚焦策略下
发展核心优势业务
  分析显示,渣打的对公业务并非全面扩张,而是聚焦于三个领域:贸易融资、以资金管理为主的资本市场业务、现金管理及托管业务(其中托管主要指为其他金融机构提供代理行服务,它是由前两项业务优势派生出来的)。
作为公司的基础业务,渣打一直很注意维护自身在贸易融资上的优势。如2004年,渣打收购了一家印度银行以打通印度与日本之间的贸易融资通路,并在中东 和非洲地区进一步放大贸易杠杆。2006年,渣打注意到中国加入世贸组织后,亚洲内部的贸易大幅上升,已经达到亚洲-美国贸易的两倍,于是公司一方面将贸 易融资部门的重心转向整合供应链融资,以支持亚洲内部的贸易往来,一方面积极建立中非贸易融资通道,并把握“金砖四国”崛起的机会,拓展在印度的对公金融 业务。结果,2006年公司对公业务收入增长29%,其中,贸易融资增长14%。
除贸易融资外,其他两项业务都属于服务客户的中间业务。2001年时,渣打对公中间业务占到对公业务总收入的60%,而到2008年时,这一比例已经上升到80%。发展对公中间业务是渣打得以稳健成长的关键(图6、图7)。




不过,很多银行将对公中间业务简单理解为“资本市场业务”。为了回避企业贷款的高风险和重 资本,上世纪80年代以来欧美各大银行纷纷转向资本市场业务,资本市场业务也成为这一时期金融系统发展最快的业务。但正是这项业务最终导致富通银行、苏格 兰皇家银行爆出巨额损失。那么,同样发展了“资本市场业务”的渣打为什么能够躲过金融危机?
研究发现,渣打的资本市场业务与其他金融机构并非 一个概念。其业务范围相对狭窄,主要是通过汇率掉期产品、利率掉期产品帮助企业管理汇率风险、利率风险,以及实现资产负债结构的期限匹配。在公司持有的表 内金融资产中,客户贷款占了58%,加上银行间贷款,客户导向的贷款类资产占总金融资产的3/4,而自主投资性资产仅占1/4,从而限制了证券化投资的损 失(图8);而在表外资产方面,在公司持有的衍生金融产品中,汇率产品占了名义金额的47%,利率产品占了名义金额的52%,信用衍生品和商品期货衍生品 的名义金额加起来只有450亿美元,不到总名义金额的2%,而股指类衍生品的名义金额更是只有10亿美元(表2)—本轮金融危机中贬值严重的信用衍生品和 证券化产品在渣打的资产结构中占比很小,这也是为什么渣打能够在金融危机中损失额较小的原因(2007年3亿美元,2008年5亿美元)。所以,渣打能够 躲过金融危机,原因很简单,就是它只聚焦于具有核心优势的少数业务,只持有与核心业务密切相关的资产和衍生品,而较少涉及其他复杂多样的金融产品。




2008年,渣打对其对公业务部门进行了重新组合,划归为三大业务集团:贷款和组合管理、 交易银行、全球市场部(表3)。其中贷款和组合管理业务主要是传统的对公业务,它在集团对公业务中的比重一般较低,在10%左右。而交易银行业务,包括贸 易融资业务和现金管理及托管业务,主要是面向渣打的长期往来客户,提供以贸易为主的金融服务,一般情况下这部分业务贡献了对公业务总收入的40%左右。新 组建的全球市场业务则包含所有与资本市场直接相关的业务,包括以汇率和利率风险管理为主的金融市场业务、资产负债管理业务、公司金融业务及自主投资业务, 这部分业务的共同特点是客户可能并非长期的,在正常情况下占对公业务总收入的50%左右,业务收入也会随金融市场变化而产生较大波动,如2008年,随着 次贷危机深化,全球金融市场的波动进一步加剧,公司的全球市场业务收入也从上年的27亿美元增加到43亿美元,增加了60%,其中金融市场业务和资产负债 管理业务都几乎翻了一倍。
在新的框架下,贸易融资、现金管理及托管、资金管理(金融市场和资产负债管理)业务仍是公司的核心业务,一般贷款和自主投资业务则是附属业务,收入贡献不到公司总收入的5%,而公司金融业务则是新发展的核心业务。



为了推动公司金融业务的发展,渣打曾先后收购项目融资公司、融资租赁公司,以强化自己在银团贷款安排、融资租赁、项目融资和结构化融资安排方面的能力(详见附文)。

  对公中间业务,对抗危机的中流砥柱
  除了业务聚焦 外,渣打对公业务有较好抗风险性的另一个重要原因是,其资本市场业务是以客户服务为主、自主交易为辅的中间业务,保障了其稳定性。渣打银行的金融负债中近 80%都是客户账户,包括客户存款和客户委托管理账户,12%是银行间存款,仅有10%是自主投资产生的金融负债,其收入的80%也都来自客户收入。以客 户服务为主的中间业务使得公司在历次危机中非但没有受到冲击,还总能获得更好的回报—每次金融市场波动加大时,客户管理风险的需求就会增大,结果公司风险 管理产品和风险管理服务的收入也就更高。在每次金融危机中,渣打对公业务整体利润贡献比例都要比平时高出10个百分点(图9)。



2007年渣打对公业务的整体收入增长了34%(非利息收入增长37%),利润增长27%,其中,贸易融资收入增长23%,资金管理收入增长60%,现金管理和托管业务的收入增长31%。
其实,危机中,对公业务不仅贡献了业绩稳定性,还贡献了流动性。渣打通过现金管理和托管业务吸收了大量存款,到2008年底对公业务的存款额已达640 亿美元,比零售金融部门400亿美元的存款还多,其中,中小企业部门存款是贷款的两倍—与一般银行对公业务贷款需求大于存款吸收不同,以对公中间业务为主 的渣打吸收了大量存款。良好的流动性也为公司提供了更多逆市收购机会。2007年,次贷危机中,渣打逆市收购了美国运通银行,使公司的美元清算规模翻倍, 并可以直接进行日元与欧元之间的结算,公司的交易服务国家也从57个增加到70个。2008年,渣打收购了韩国的互惠储蓄银行、台湾地区的亚洲信托和投资 公司、雷曼的巴西分部、JP Morgan Cazenove的亚洲分支。
可以说,对公中间业务成为渣打转危为机的重要支撑。实际上,自2001年以来,渣打的对公业务比重逐步上升,到2008年,利润贡献比例已经达到70%,恢复到了上世纪90年代初的水平。
危机中的2008年,渣打再次调整业务战略,将金融资源配置重新向对公业务倾斜—公司在零售业务上的资本支出从上年的4.28亿美元降到3.75亿美 元,而对公业务的资本支出则从2亿多美元上升到12.07亿美元。结果是,2008年渣打对公业务收入继续保持43%的高增长,剔除成本费用后的运营利润 (Working Profit)增长53%,虽然坏账拨备和资产减值增加了近7亿美元(其中,不量贷款拨备增长3.59亿美元,私人股权投资的资产减值1.71亿美元,证 券化资产减值4100万美元,债券拨备6000万美元,其他策略性投资拨备5500万美元),但经营利润仍增长28%(同期零售金融业务的利润下降 33%)。其中,贸易融资的收入增长了46%—尽管全球贸易量萎缩,但渣打的市场份额却在上升,并在中非之间“贸易通道”中,为非洲的150家中小企业安 排了与中国企业沟通的直接通道。现金管理及托管业务的收入也增长了23%。新组建的全球市场部收入大增60%,增长主要来自于资金管理业务—在金融市场的 波动中,资金管理业务再次受到避险企业追捧;资产负债管理(ALM)业务的收入也大涨84%;只有自主投资部门的收入下降37%,计提了1.7亿美元的资 产减值损失。
总之,特色化对公中间业务,是渣打抵抗和度过危机的关键。上世纪90年代以前,特色化对公业务是渣打的核心竞争优势;在随后的多 元化过程中,这一业务几次成为对抗危机的中流砥柱;而在零售业务遭遇天花板时,它又成为推动新一轮增长的主力。实际上,对公中间业务不仅能够推动长期业绩 增长,还能够吸引其他大型金融机构的合作,就像渣打凭借自己在资金管理和贸易融资方面的优势成为众多大型金融机构的代理行一样。相比于金融杠杆,对公中间 业务的经营杠杆是一个更安全的优势放大器。

  国内地区性银行向渣打学什么?
  渣打展示的发展逻辑也适用于国内的地区性商业银行。在当前的零售业务拓展中,各城商行和股份制银行都尝到了“甜头”,大力发展信用卡和抵押贷款等零售业务,获得了快速发展。
从国内几家上市城商行2008年的分业务营业利润增长情况来看(表4),资金业务受降息后债券升值影响,普遍取得了100%以上的利润增长。剔除外部环 境影响后,在对公和零售业务方面,宁波银行和北京银行的零售业务都取得了40%以上的业绩增长,高于对公业务的利润增长;南京银行虽然零售业务利润下降, 但2008年零售业务资产增长了55%(表5),显示公司未来在零售业务上的重点布局。




但这种高增长的时期不会很长,5-7年后中国也将经历一次零售业务的信用危机,这是各国信 用卡和抵押贷款等新兴业务发展的必然过程,而信用卡泡沫和住房抵押贷款泡沫的破灭将首先冲击地区性银行,因为它们的业务集中度更高,风险的分散度更低,并 且通常为了达到规模效应降低了贷款发放的门槛。
即使地区性银行能够挺过首轮冲击,随着工、农、中、建等全国性银行和外资银行的市场渗透,价格战将更加激烈,在零售业务上成本收入比更高的地区性银行也将面临无利可图的尴尬境地,甚至可能被迫撤出零售业务。
与渣打相比,目前大多数中资银行的对公业务仍集中于企业贷款,所谓创新也只是中小企业贷款和简单的贸易融资业务(信用证等)。但实际上,对公业务有着丰 富的内涵,尤其是对公中间业务,与零售中间业务一样有着广阔的成长空间,而且不受资本市场直接融资渠道的冲击,甚至会随资本市场的发展而拓展出更广泛的业 务空间。从渣打的发展历程不难看出,作为一家地区性银行,在信用卡、住房抵押贷款等零售创新业务面前,必须聚焦于少数可以形成持续竞争优势的核心业务,而 非四处拓展。跟随不是出路,地区银行需要在对公中间业务上走出自己的创新之路。
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  公司的金融业务
地区银行的新亮点


  除了传统的优势项目,为了满足企业更多样化和精细化的融资需求,渣打一直努力培育公司金融业务(财务顾问、银团贷款、结构融资、项目融资、债券 发行等)。2004年,渣打收购了ANZ项目融资公司,以加强结构化贷款能力;2006年又将新加坡对公业务的重点放到结构化融资上;2007年收购了飞 机融资公司Pembroke和石油天然气顾问公司Harrison Lovegrove,以进一步加强公司的对公特色化服务能力。2007年公司金融业务的客户收入增长70%,并计划在未来5年投入80-100亿美元用于 支持新能源产业发展。
多年的培育终于有了回报,2008年是渣打公司金融业务大发展的一年,收入大增64%,年内协助印度TATA化工以10 亿美元总价收购了美国的通用化学(General Chemicals)—渣打担当TATA的财务顾问和结构化融资安排的发起人;旗下飞机融资公司则参与安排了三架波音777飞机的融资租赁业务,总共安排 了10亿美元的飞机融资;公司还在非洲安排了几次大规模的银团贷款,在亚洲,渣打的银团贷款已跻身三甲。而这些标志着渣打的公司金融业务进入一个新的阶段 —新兴市场的公司金融业务有很强的本土化特色,它要求银行与当地企业客户和政府建立长期关系,而这些都是其他大型金融机构在短期内难以效仿的,这也是渣打 为什么在过去十年中一直着力培养公司金融业务的原因。未来,公司金融业务很可能成为渣打继资金管理业务之后的又一项王牌业务。


  渣打的发展历史 :
从聚焦到多元化到再度聚焦
  在上世纪80年代,随着证券化、垃 圾债券的发展,西方世界的金融创新进入了一个新的阶段,为了适应这一过程,许多金融机构都在进行多元化扩张,渣打银行也不例外,到80年代末旗下子公司已 包括信托公司Standard Chartered International Trustee Limited、资产管理公司Scimitar Asset Management、本部位于瑞士的私人银行Standard Chartered Bank (Switzerland)AG、商人银行(投资银行)Chartered WestLB、汽车金融公司Charted Trust和商品期货交易公司Mocatta。
但是过度的多元化扩张让公司的风险控制开始失控,并在上世纪80年代末陷入了拉美国家债务危机 中,为此,公司累计计提了近10亿美元的损失,严重影响了盈利能力。1988年渣打开始转变战略,收缩战线、回归核心业务。这一时期,资金管理业务是公司 利润的主要贡献者。所谓资金管理,主要是帮助新兴市场国家的外贸企业或跨国公司,管理汇率风险,同时也通过利率掉期等产品为企业提供资产负债期限结构管理 的服务。
1991年公司进一步强化“聚焦战略”,明确公司的核心业务仅包括贸易融资、资金管理、银行代理三项,其他对公贷款业务、零售银行业 务、投资银行业务均被列入“非核心业务”,公司未来将“只经营自己熟悉的业务”。为了全面贯彻“聚焦”(Focus)理念,1990年渣打对300名高管 进行了集中培训和宣讲,要求他们把精力集中于资金管理、贸易融资等主要业务,1991年又开始对1200名中层管理者进行集中培训。在聚焦的同时,公司开 始剥离出售一些非核心业务,1992年先后出售了东南亚的一些地产投资项目、设在德国的商人银行Chartered WestLB和英国的资产管理公司Scimitar。
在剥离非核心业务的基础上,公司强大的资金管理主业为它吸引来了更多的合作机会。 1992年渣打与当时美国第十大银行First Interstate Bancorp签定合作协议,根据协议,渣打将收购First Interstate Bancorp在海外15个国家的20个分支,这些分支主要从事贸易融资和海外银行代理业务,协议还允许渣打在First Interstate Bancorp位于美国西部的1000多个分支机构内提供增值服务,而渣打则为First Interstate Bancorp提供亚太地区的代理服务。除了与欧美银行的合作外,渣打还与日本的14家银行也签定了合作协议,允许渣打为这些银行的公司客户提供补充服 务。在贸易融资方面,公司也开始研究以项目融资为代表的结构性贸易融资。
总之,聚焦战略强化了公司的资金管理和贸易融资主业,使它能够吸引众 多大银行合作,利用这个庞大的代理行网络,渣打将自己的核心能力进一步放大。从渣打后来的发展看,这一时期的聚焦战略具有重要意义,它巩固了公司在对公中 间业务上的核心优势,正是这一优势帮助公司多次对抗金融危机并保持持续增长。
聚焦战略一直持续到1992年,在这一年发生了一件影响公司战略 的重要事件,渣打在印度的证券交易业务发生了重大违规,为此公司计提了2.72亿英镑(相当于总头寸80%)的拨备,这一事件最终导致了时任董事局主席 Rodney Galpin的离职,而新任主席Patrick Gilliam对公司战略进行了重大调整。在印度事件后,一些从花旗、巴克莱跳槽过来的高管接替了原来的管理层,新任管理团队不再强调业务聚焦战略,转而 强调地域聚焦战略,提出要成为立足于新兴市场的金融集团。在新的业务战略下,渣打开始努力拓展零售银行业务,并在此后的七年中享受着来自于零售业务的高成 长。到1996年时,零售业务的利润贡献比例已从1993年的30%提升到50%。
2000年,渣打通过收购Grindlays在中东和南亚 的业务以及它的私人银行业务,成为印度最大的信用卡发卡行,并凭借240万零售客户成为当地最大的外资银行;然后又以13.2亿美元收购大通香港的零售金 融业务,成为香港地区最大的信用卡发卡行,并使信用卡部门利润上升40%,成为零售金融部门的最大利润贡献者。总之,并购使零售业务在集团总经营利润中的 比重上升到58%。
但是2000年以后公司的零售业务增长开始出现瓶颈,香港、韩国、台湾、印度等地相继爆发信用危机,尽管公司进行了多方努力,并尝试借助对公业务平台开展财富管理和中小企业金融业务,但零售业务的利润贡献比例仍在不断下降,到2008年时已下降到30%。
对公业务,尤其是对公中间业务再次成为公司的成长重心,并帮助公司顺利度过了次贷危机。■







渣打 為何 金融 危機 中幸 幸存
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受累金融危机 金茂大厦租金、出租率首次双降


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090910/20090910013739794.html


每经记者  杨羚强  发自上海

        去年6月5日宣布以110亿元代价吞下上海前第一高楼——金茂大厦的方兴地产,却没有得到预想的高收益。

        方 兴地产日前发布的2009年中期业绩报告称,受国际金融危机影响,旗下金茂大厦出现自1999年以来的首次出租率衰退,写字楼出租率由去年同期的98%, 下降至92.2%(截至2009年6月30日);金茂大厦内金茂君悦大酒店的平均入住率也由去年同期的62.7%下降至50%。

        中 原地产研究院调查数据显示,金茂大厦的月租金已经由高峰时的550元/平方米下降至400元/平方米以下。作为上海甲级写字楼市场上的标杆,金茂大厦租金 收入的下降,某种程度反映出目前上海写字楼市场的低迷。业内人士表示,写字楼市场至少低位徘徊半年后,才会重新复苏。

前第一高楼租金首度下滑

自1999年竣工以来,金茂大厦便一直是个“绩优生”。2001年,金茂大厦主营收入达6.8亿元,税前利润1.4亿元。据金茂集团公布的2006年年度报告显示,截至2006年12月31日,公司的主营业务收入已经接近22亿元(人民币,下同),净利润超过3亿元。

        在去年方兴地产宣布收购金茂大厦前,金茂大厦的租金价格为550元/平方米/月。当时业内资料显示,金茂大厦写字楼的租金价格大约在1.8~2美元/平方米/天。以金茂大厦12万平方米的办公面积计算,满租情况下,全年租金收入将超过5.5亿元。

        然而,在方兴地产2009年的中报中,金茂大厦的写字楼出租率由去年同期的98%,下降至92.2%。金茂大厦内金茂君悦大酒店的平均入住率也由62.7%下降至50%。

        方兴中报把出租率下跌归结于上半年全球金融危机影响,并且表示目前金茂大厦的租金价格尚处于高位,相对比较稳定。

        但 中原地产调查显示,目前金茂大厦写字楼的单位月租金只有不到400元/平方米,平均每天只有8~13元/平方米。这一价格已经比去年同期的550元/平方 米/月的报价低出不少。如果按目前的租金价格计算,以金茂大厦12万平方米办公面积计算,写字楼的租金收入至少要下降两至三成。

        不过,中报并未透露,金茂大厦租金收入的下跌幅度。方兴地产对外公关部门表示,金茂大厦上半年的租金收入不在可披露范围内。

上海写字楼市场租价仍未止跌

        在上海甲级写字楼市场,金茂大厦和环球金融中心、恒隆广场一直是标杆物业,上述三家写字楼的租金是全上海最高的。金茂大厦租金收入下跌,折射出上海甲级写字楼市场的低迷。

        第一太平戴维斯统计,年初至今,上海甲级写字楼租金已累计下跌11.4%。中原地产的统计数据显示,与去年7月相比,上海甲级写字楼的租金下跌幅度达27%,空置率达11.74%,比去年同期增长28.3%。

        中原地产分析师说,上海甲级写字楼市场下跌幅度已经开始接近底部,但要触底反弹,至少在半年以后。

        相 比低迷的租赁市场,销售市场渐渐显示出率先回暖的趋势。方兴地产首席财务官江南在业绩会上表示,今年上半年物业开发毛利率下降至36%的主要原因是旗下上 海港国际客运中心地带B项目的部分楼盘属早期预售,涉及销售单价低于整个项目的平均售价,但下半年物业开发业务毛利率可回升至60%。

受累 金融 危機 金茂 大廈 租金 出租率 出租 首次 次雙 雙降
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英國危機隱患 Consilient Lollapalooza


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http://consilient-lollapalooza.xanga.com/714161143/%E8%8B%B1%E5%9C%8B%E5%8D%B1%E6%A9%9F%E9%9A%B1%E6%82%A3/


如果英國出事,將會是歐洲經濟的大問題;歐洲經濟的大問題是全球經濟的問題。

英國樓市泡沫,產業空洞,外債高築,人所共知。在全球救市的過程中,全球流動性泛濫,這並非大問題,但退潮後就知誰在裸泳,退市策略可能讓經濟積弱的國家十分尷尬。這尤其可以體現在貨幣之上。

如果退市在明年升溫,全球流動性慢慢收緊,資源價格隨新興市場復蘇而急升,那對積弱的英國更是雪上加霜。到時,英國超低的利率,負息差,弱匯率,恐怕為它們的債務發行帶來很大的問題,而高油價低出口又令貿易失衡,債權人會怎樣想呢?

最慘是英國沒有美國的話語權,沒有貨幣霸權,出事的話,可以十分難看呢。英國唯一期望的是美國比他們還糟糕吧~

英國 危機 隱患 Consilient Lollapalooza
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大豆危机:国际粮商设局中国大豆产业


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569075.htm


 1995年以前,中国一直是大豆净出口国。随着人民生活水平的逐步提高,中国居民对植物油与蛋白质食品的需求大幅增长。日益增长的需求推动中国大豆加工 企业数量和加工能力不断增长。与此同时,ADM公司、丰益控股等国际粮商抓住上世纪90年代中国油料市场开放的机会迅速在中国进行扩张。另一方面,长期以 来,我们将大豆视为经济作物而对其重视不够,使得国产大豆面临生产成本偏高、出油率较低、收益较少等诸多劣势。2003年,中国由大豆出口国变成大豆净进 口国,对国际大豆市场的依赖日益增强,为以后的大豆危机埋下伏笔。
2002年下半年开始,伴随着全球经济的复苏,大宗商品价格逐步走 高,2003年8月,美国农业部以天气影响为由,对大豆月度供需报告作出重大调整,将大豆库存数据调整到20多年来的低点。于是,CBOT大豆价格从 2003年8月时的最低点约540美分/蒲式耳,一路上涨到2004年4月初的约1060美分/蒲式耳,创下近30年来的新高。这一涨幅相当于中国境内价 格从每吨2300元涨至4400元。此时,中国相关企业由于信息不通畅和缺乏国际贸易经验,片面听信美国公布的虚假研究报告,从而在高价位“抢购”了 800多万吨大豆,折合人民币平均价格约4300元/吨。同期大连期交所的大豆409合约创出4100元的历史纪录。但2004年4月开始,国际大豆价格 开始暴跌,跌幅近50%。
由于原料成本过高,国内大豆加工业一下陷入全行业巨亏的困境。为了减少损失,中国大豆加工企业普遍采取了支付 15-20%的违约金,终止进口合约,以违约的方式来降低损失。但带来的结果是,国际粮商联合起来,禁止向违约的中国企业出口大豆。由于中国大豆加工企业 对国际原料市场的依存度非常高,没有原料意味着企业将关门倒闭,第一次大豆危机全面爆发。面对大豆危机,中国大豆加工企业被迫接受国际粮商的条件,与国际 粮商合资,得到原料大豆,以避免倒闭。
随后,国际粮商以近乎“胁迫”的方式,参股、控股了中国超过70%的大豆压榨产能,一举垄断了中国的大 豆加工业,国内原本就薄弱的大豆产业链被完全割裂。在掌握了全球最大的大豆加工业之后,国际资本在大豆领域彻底建立了完善的大豆产业链条:国际资本利用向 南美农民提供种子、贷款以及垄断南美大豆贸易的方式,实际掌控了南美大豆的资源;再利用中国的大豆加工能力,向中国低价倾销大豆,通过全球运作以寻求利润 的最大化。
自2008年10月开始,受金融危机影响,国际大宗商品价格暴跌,国内大豆现货价格从4200元/吨以上的价位跌到了最低的 2800元/吨。另一方面,2008年中国农民种植大豆的成本上涨了约25%,大豆种植成本普遍在3600元/吨左右。大豆价格远远跌破了农民的生产成 本,导致农民严重惜售。同时,东北大豆加工企业也不愿意入市收购大豆,承担风险,第二次大豆危机爆发。第二次危机在更深层次上说明外资在控制了中国大豆加 工业的基础上,试图进一步摧毁中国本土大豆种植业和加工业,以实现中国大豆产业拉美化的最终目的。■

大豆 危機 國際 糧商 設局 中國 產業
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慧洋海運 慧洋海運 藍俊昇 危機入市賺百億

2010-02-18  TNM





二月八日,興櫃公司慧洋海運在北市復興南路上的總公司召開臨時股東會,討論現金增資案。

會中,小股東質疑慧洋的公開資訊不夠透明,坐一旁的發言人才開口要答「一切合法」,主席就大聲說:「你惦惦(台語),我才是主席,沒叫你講話你不要講話。」小股東問景氣,主席則立刻回說:「這你不要問我,如果景氣好,你就會看到大街上很多人請歌舞團來跳大腿舞。」

問到公司獲利時,台上主席答得直爽:「按規定,我們不能講,不然有些人會找麻煩,但報紙寫說我們去年會賺八元,這樣你滿意了吧!」台下爆起熱烈的掌聲。

這位台語發音,時而罵員工、時而用台灣俚語跟小股東對談,一臉被陽光曬得紅亮的主席,是難得現身的慧洋董事長藍俊昇。

出身澎湖 政治世家

散裝航運起家的慧洋海運,成立才十一年,獲利實力卻在同業間居冠,二○○七年每股盈餘一○.六元;二○○八年金融海嘯時,每股還賺五.三二元,去年自結每股盈餘,則是八.七元。這位航運界新兵原本沒沒無名,直到去年底興櫃、預計今年上市,才受到注目,連帶使法人圈口中「散裝航運界的張榮發」—藍俊昇,也以五十八億元身價進入「台灣五十富豪」,而且第一次進榜就排第二十五名,超越長榮集團總裁張榮發。

提起外界給的稱號,六十歲的藍俊昇八日接受本刊專訪時,二手一攤說:「我只會做這個啊!當然要做好,不然還能做什麼?」藍俊昇的「做」,一做就是三十五個年冬。

藍俊昇出生於澎湖政治世家,父親藍丁貴擔任過澎湖第六、七屆議長;二哥藍俊逸為現任縣議會副議長;藍俊昇也當過六年的縣議員,但偏偏藍俊德對海洋的熱情,遠超過政治。

兄弟合資 船務代理

藍 丁貴曾經營一艘貨輪,專門往來於台灣與馬公,藍俊昇和大哥藍俊德從小就跟在父親身邊學習,一九七八年,兄弟倆合資創立東連船務。「那時候很慘,貨品有狀 況,偏偏船東不賠錢給貨主。」做代理的藍家兄弟反而拿十萬元賠貨主,因此打出信譽。後來二人買船成立東連海運,又遇上海難船沉了,「他們要倒了啦!」但兄 弟倆向親友借錢,在業界唱衰中經營下去,並在三十年前成立四維航運,還順利上市。

藍家兄弟經營航運的能力,開始受到注意。一九九三年,藍俊昇在友人邀約下接掌負債累累的益航總經理。一年後,益航轉虧為盈,八年內,益航船隊從五艘擴增到十七艘,成為國際性的船公司。

「因為我很懂得買船經營啊!」藍俊昇說。至於買船、鑑定二手船的眉角,他則說:「憑感覺,很難說明。」

善於鑑船 獨資創業

而這份對船的特殊感覺,並非所有船公司老闆都有。「一般散裝貨運業者因為本身沒有鑑船能力,所以都買新船,船界只有張榮發及藍俊昇懂船。」一位資深業界人士說。以一艘八千噸的散裝貨運船為例,若新船市值要八百萬美元,二手船的價格只要六百萬美元,成本較低,營運毛利較高。

十一年前,藍俊昇萌生退休念頭時,剛好朋友想賣二艘日本船,請他幫忙鑑定。藍俊昇一去鑑定,發現是好船,那股對船的熱情重新燃起,當下便決定成立慧洋海運。

雖然重操舊業,但這回藍俊昇是獨資創業。創業第一年,他卯足了勁,一口氣買下十多艘的船,到今年一月底為止,營運中的船隊已增至五十艘、代管理三艘,船齡平均六~五年,今年將再交船十艘,未來三年將再交船十九艘。

散裝航運 景氣看好

算 一算,二○一三年時,慧洋船隊將超過八十艘,擴充速度會不會太快了些?藍俊昇滔滔不絕地說:「全世界輕便船(載送原物料、噸數不大的船型)有二千五百七十 九艘,其中五四%的船齡超過二十年,預期這些舊船將被限制在落後地區航行,甚至被淘汰,因此輕便型船隻將出現供需失衡的情況。」而擁有三十艘輕便型船隊的 慧洋海運,將有機會。

「散裝航運今年的景氣會不錯,高價船就比較辛苦一點,所以如果能夠用實惠的價格買到好船,毛利至少有五到六成。」藍俊 昇攤開報表邊指邊說:「你看,今年一月我們就賺了一百萬美元,去年我們營運中的船隊,除了一艘因為匯差、一艘是因為貨主跟代理行有爭議外,其他的船都賺 錢。」

長子建議 公司上市

照理,持股逾七成的藍俊昇,默默做默默賺,根本不必上市。問起此事,他臉上立刻堆滿笑容,「我大兒子畢業的時候我問他:『要不要回來幫忙?』他說他想當科學家,要我把公司上市,才能吸引更多專業人才。」藍俊昇現年三十歲的長子藍凱文,在美國普林斯頓大學教數學,從小就是「數學天才」,沒上過補習班,數學卻一直跳級。「他是天資加上努力,他GRE考二千四百分,很高,但那是他花二個月的時間背一整本GRE的成果。」

霸氣的藍俊昇,不但聽從長子的建議,前年還回家鄉澎湖蓋起百世多麗飯店,「經營飯店真的很累,需要的人力多、本回收又慢。」「不過,終於有像樣的飯店可以對澎湖縣民交代。」也讓女兒藍心慧有歷練的機會。

藍家兄弟事業版圖

資料來源:公開資訊觀測站

註:藍丁貴育有3子2女,女兒藍美洲、藍美津。



慧洋 海運 藍俊 俊昇 危機 入市 賺百 百億
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