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台南囝仔 變身全球運動眼鏡龍頭

2014-07-07  TCW  
 

 

以台南為首的聚落,曾讓台灣躋身「眼鏡王國」,二十年前卻因為中國的低廉成本,聚落大舉西進而沒落;卻也有像華美光學這樣的「傻子」,在台灣苦熬轉型,最後成為全球運動眼鏡龍頭的成功故事。

一九九五年前後,台灣眼鏡聚落動盪不安,儘管華美在當時已是台南最大,但三天兩頭就聽到供應商、同業移往中國,陳志銘的父親、華美創辦人陳禎華也不由得心動,決定與次子陳聰文到廈門設新廠。

「那一陣子,整個台灣的氛圍就是工廠一直外移,很多人失業,我覺得有義務留下來!」陳志銘感嘆,「這麼多人,如果我們也關掉,大家就全部都失業了!」

短短一年多,營收掉一半縮編轉型,拿認證切入運動眼鏡市場

不到兩年,華美兩岸一起一落,台南廠營收掉了一半,出現史上首次虧損,廈門廠卻是毛利率七成起跳的歷史新高,陳志銘回憶,「那段時間,(台南)每個月損益表都是虧損,家族也有默契,最多就是三年吧?如果還持續虧損,不管我多想留下來,台灣這邊勢必要結束、到中國去。」

迫不得已,陳志銘只得動手開鍘:請老員工退休、並且縮編裁員,先求生存。

陳志銘也縮減產品線;華美起家的太陽眼鏡產品週期只有六個月,加上水鑽等裝飾細節繁複,生產過程中的人工佔比至少要二五%至三○%,因此這條產品線就轉給了在廈門的弟弟陳聰文。

缺乏中國的低廉勞動成本,陳志銘必須快馬加鞭發展運動型太陽眼鏡,因為這種用在滑雪、迴力球等賽事上的特殊產品,產品週期長達三至五年,製程少了裝飾等異材質貼合,人工佔比只要一○%至一五%;但障礙是須符合歐美耐撞擊等法規。

轉型這條路,陳志銘坦言,是跟著美國客戶後頭走,為了一次到位、符合法規,華美成立台灣第一個國際認證的眼鏡實驗室,敲開與歐美大客戶合作的第一扇門。之後的三、五年間,從耐撞擊材料研發到外型設計,「都是靠自己點滴摸索,外援很少。」陳志銘說。

垂直整合,增加營運彈性獲全球前三大運動店訂單,打進歐美

為了減少對中國進口原料的依賴,陳志銘決定垂直整合,除了外購最上游的塑膠粒之外,其餘一切全都自主生產。

而陳志銘堅守台南的決心,也感動了一位已把採購重心轉往中國的華裔美國客戶,回頭向他採買運動型太陽眼鏡,採購金額約佔華美營收的五%至一○%,成為基本盤。

而讓華美轉虧為盈的一張關鍵訂單,則來自一家全球前三大運動連鎖量販店。

早在轉型之初,華美就與這家客戶合作,但訂單量一直很有限;咬牙進入第三年時,客戶原本的主要代工廠臨時出狀況、無法如期交貨,緊急由華美遞補支援後,訂單量自此放大,現在是華美佔營收三成的最大客戶。

因為華美穩定的品質與設計能力,越來越多歐美客戶主動找上門;熬過三年的虧損、轉為獲利,陳志銘終於鬆了一口氣。留守台南之初,年營收最低不到一億元,如今已經是近十億元的規模,直追廈門廠,愛迪達、法國百年Julbo等品牌,都是華美的客戶。

就像爬山的道理一樣經營不論上下坡,都想到相反的可能

與運動眼鏡同樣對安全法規要求嚴格的,則是工業用眼鏡(如銲接、軍事等用途),這也是華美另一個轉型的方向;這種大量依賴塑膠射出的工業眼鏡,出廠價格雖僅約一美元,但牽涉到僱主須負起的安全賠償責任,因此即便有中國業者加入競逐,台南眼鏡聚落仍穩居全球龍頭。

「現在外國客戶總是把最難的留給我們(台灣),雖然做最難的不一定賣最多,因為數量通常較少,但這是一種肯定。」陳志銘說:「不過,我們真的是透過每一次困難的要求,不斷挑戰。」

從去年海關統計概估,以出貨量論,台灣在全球運動眼鏡的市場比重高達七成,工業眼鏡的比重更高達九成;這證明台灣曾因流行太陽眼鏡被中國取而代之、丟失了「眼鏡王國」美名,如今又藉著運動和工業眼鏡重新奪回,產業也升級了。

當年台南聚落因為成本外移到中國,現在的中國則步上當年的台灣後塵,廠商必須遷往東南亞等地或尋求轉型,當陳聰文向哥哥抱怨,廈門工廠流動率一年超過一○○%時,陳志銘很是驚訝,因為華美台南廠的流動率僅約一%。

現在,輪到弟弟咬緊牙關了。但不管兩岸風水如何輪流轉,「我爸爸常說老子的一句話,『反者道之動、弱者道之用』,不論你在上坡或者下坡,都要想到相反的可能;當大家都離開台灣時,或許留著是不錯的選擇。」陳志銘鼓勵弟弟,「我自己喜歡爬山,道理是同樣的,人總會到頂峰、會再下來,再找下一座山去挑戰。」

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