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領匯的責任 蔡東豪

2009-07-02  NextMagazine





領 匯在淡市中做出好成績,去年派息增長13%,超越前一年的10%增長。與此同時,領匯要求停車場保安外判商更改管理合同,令數以百計外判保安員失業,至於 仍繼續聘用的保安員則變相減薪,工會於是發動部分保安員罷工。在傳媒我又聽到領匯「為富不仁」、「罔顧社會責任」等聲音。

自從幾年前我成為 一間企業的負責人後,甚少談論「企業社會責任」,因為我對這課題的看法跟社會主流有點出入。這敏感課題不是三言兩語就能說清楚,容易引起誤會,還是少講為 妙。「企業社會責任」近年成為了企業口號,但真正意義含糊不清,我一直有衝動想提出自己的意見。我借領匯的經驗,在這由我控制的空間,淺談自己的看法。

我的看法很簡單:「企業社會責任」是多餘的。多餘不等於錯誤;多餘的意思是,這根本就是企業為自己的長遠利益必須做和必定要做的事情。強加 一個名堂所帶來的影響可能不大,但過分煞有介事會弄巧成拙。一間行事正路的企業,必定不會把員工呼之則來,揮之則去;必定不會爾虞我詐,欺騙供應商和客 戶;必定不會做出過分自私行為,破壞社區和諧;必定不會置企業的聲譽不理,做出人見人憎的行為。

一間企業一定要有原則,企業就是在原則和營商能力的互動過程中成長,繼而形成獨有性格。

若果企業的原則和營商能力皆不濟的話,它就是一間不濟的企業。企業有原則但營商能力欠奉,連年虧損,始終捱不住。企業欠缺原則,但擁有超凡營商能力,長遠來說,剎那光輝不會是永恒。只有堅守原則,同時擁有扎實營商能力的企業,才能持續做出好成績。

企 業在法律的灰色地帶鑽空子,做出合法但不合情理的事,最終是自討苦吃,因為員工視老闆為不理想僱主、銀行敬而遠之、顧客和供應商拒絕建立長遠關係。要建立 一盤持久經營的生意,所有人都知道企業要誠實、寬容、正派、處事合情合理等,這不僅是最佳營商方式,而且是唯一營商方式——硬要稱之為「企業社會責任」, 我認為有點做作。

 

把一些我們根本時時刻刻都應該做的事情,貼上一個標籤,假如這樣做能令別人的心情變得愉快一點,我當然不 反對。或許「標籤化」也有實際好處,就是社會對企業的期望在極速資訊環境中不停地變,同事留意着「企業社會責任」這標籤之同時,對公司的聲譽、形象、風險 管理、競爭環境可能會增添一份關注。長遠而言,這份關注可變成一股力求上進的動力。

香港人衡量領匯有一套不平等的標準。當其他錄得盈利的企業裁員,屬居安思危,是為股東提高回報;但領匯裁員,變成無良僱主,是背信棄義。想深一層,是什麼「信」,是什麼「義」?

領匯由上市至今,在招股書和年報中清楚說明企業目標是為投資者提供合理和穩定回報,製造長期資本增長。出現不平等標準,或許由於領匯是房委會屬下業務的前身,在上市時發生的風風雨雨等背景太過深入民心,令到香港人誤以為領匯應擁有比一般企業更高的社會責任。

領 匯的責任是提供合適的營商環境,讓商戶可賺取認為滿意的回報,讓市民可在一個舒適環境購物,滿足日常生活和消閒的需要。領匯把這些責任做得好,商戶和市民 同感滿意,長遠而言,必定在領匯業績上反映出來。領匯沒有逆市場行事的本領,在一片減租潮中它能加租,它採取的策略是提升物業質素,在商戶和市民心悅誠服 下收取更高租金。在淡市中,商戶和市民的選擇特別多,它能夠在淡市中提高盈利,確證了管理層在過去幾年提升物業質素的能力。業績中,管理層提供具體提升物 業質素的數據,個別提升物業質素的回報率高達三至四成。

領匯去年物業出租率87%,續租率73%,都比前一年上升,這些數據是領匯得到商戶 和市民認同的證據。領匯在由市場主導的環境中為股東做出成績,這就是它的責任。保安員就業問題,是社會問題,要由政府來解決。領匯管理層沒有能力、沒有經 驗、沒有民意基礎,更沒有空閒時間去處理社會問題。

領匯是長期被人誤會的企業,若果大家願意撥開雲霧,會見到它盈利穩定,兼具資產價值提升潛力的優質選擇。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。



領匯 匯的 責任 蔡東 東豪
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冒險家的遊戲:百老匯的商業模式

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0916/145718.html

i黑馬註:在百老匯,音樂劇投資高昂,但更加殘酷的事實是,每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而,這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。因此,百老匯也成為“天使投資人”的誕生地。但是,百老匯百年不倒的成功秘訣不僅僅與資本和市場有關。

 
\在百老匯,音樂劇投資高昂,但殘酷的事實是,每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而,這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》25年來全球票房超過32億美元。這種投資回報,已經無法用傳統概念的投資回報率來衡量了。因此,百老匯才成為“天使投資人”的誕生地。

“天使投資人”一詞,是20世紀早期,由百老匯內部人員創造出來的,用來形容那些贊助百老匯高風險創作的富裕投資人後來才被引申用於其他投資領域,泛指“高風險高收益”的早期風險投資。那麽,為什麽會是這樣呢?我們先看看百老匯現在的情況。

一方面,音樂劇制作,其投資額不僅龐大,而且還在不斷增長。如上世紀70年代,百老匯音樂劇的投資額在幾十萬美元數量級;到80年代已上升到百萬美元級;90年代則達到了千萬美元級。而2011年百老匯新劇《蜘蛛俠》投資額達到6500萬美元,堪稱史上最昂貴的音樂劇。

但另一方面,高額投資的背後,更殘酷的事實是:即使在百老匯,每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而,這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》連演25年,全球票房超過32億美元,超越《阿凡達》成為當之無愧的票房冠軍;音樂劇《貓》連續上演21年,全球票房20億美元;《媽媽咪呀!》上演13年,全球票房已達20億美元。

這些經典劇目的投資回報,已經無法用傳統概念的投資回報率來衡量了。因此,音樂劇產業從誕生那天起,實際上就與“天使投資人”的支持密不可分,制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持。

這種投資方式從戲劇制作出發,是因為從國際經驗來看,戲劇制作更具特殊性:專業性更強、風險投資的特性也更強。這也是百老匯和倫敦西區的上市公司並不多的原因。當然,上市公司不多並不表示戲劇制作就是一個封閉的市場,各種其他形式的金融資本早已滲透進來。這也是為什麽被譽為世界金融中心的紐約和倫敦,同時也是世界音樂劇的中心。這並非歷史的偶然,華爾街和百老匯、金絲雀碼頭和倫敦西區,它們本身就是相輔相成的。

由此可見,百老匯與資本的結合已經有了上百年的歷史。而這其中,倪德倫家族就是一個典範。

倪德倫家族

倪德倫家族Nederlander Organization是百老匯大街上的第二大劇院管理公司。1912年戴維·T·倪德倫買下了底特律歌劇院99年的租約,此後又管理了兩家底特律劇院,然後逐步拓展至百老匯劇院。目前倪德倫家族在百老匯已經擁有了9家劇院,僅次於舒伯特家族。

作為一家有著百年歷史的家族企業,倪德倫雖然沒有上市,卻熟知與戰略投資人和金融投資人合作的重要性。舉個例子來說,在進入中國市場時,倪德倫家族就拉來了金融投資人“美國國際保險集團”AIG和戰略投資人“特瑪捷票務公司”TicketMaster來分擔風險和分享收益—“內容與資本的結合一直都是百老匯成長的原動力”。

內容為王

雖然百老匯需要資本市場的大力支持,但“內容為王”才是百老匯和倫敦西區不變的主題。倪德倫家族本身就是百老匯知名的音樂制作人。

家族事業奠基人戴維·T·倪德倫的大兒子詹姆斯·M·倪德倫曾親自制作200多部音樂劇,被稱作“百老匯最後一位見證者”,並在2004年獲得“托尼終身成就獎”,是百老匯音樂劇界無可爭議的教父。戴維的另一個兒子大羅伯特·倪德倫負責管理倪德倫家族“紐約大都會”以外的劇院及衍生業務,並以勇於為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。

公司最核心的資產是那些備受歡迎的百老匯經典劇目,如《美女與野獸》、《獅子王》、《國王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發膠明星夢》、《芝加哥》、《日落大道》等。

用經典劇目來控制老舊劇場、聚合資本

隨著時間流逝,明星制作人的影響力在逐步減弱,內容也可能不被市場認可—人類總會面臨創新枯竭、生老病死及財務困境等問題。在這個過程中,歐美市場上會出現一些歷史悠久、但盈利能力衰退、需要改建或擴建的老舊劇場。

而倪德倫家族除了專註自己的內容制作以外,還偏好用強大的內容制作能力來控制這些現存的老舊劇場,再用龐大的劇場資源來吸引更優秀的制作人。

這些老舊劇場通過與倪德倫家族簽定“長期的租賃或托管協議”,獲得了再次上演倪德倫家族擁有的“經典劇目”的機會,而經典劇目的上演提供了“穩定的現金流預期”,並由此激活了劇場的“再融資能力”—經典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關註。此外,現代金融市場上“文化產品的證券化”也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的“金融選擇”。

新註入的資本被用於改建和擴建劇場,而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇場。

除了“租賃和托管”,倪德倫家族也會參與“劇院收購”,並利用“劇院與劇目結合”後的“穩定現金流”為收購行為融資。

這整個過程其實就是,被獨立制作人控制的分散劇院逐步向某些財團集中(這些財團通常也由制作人起家),並通過規模效應的發揮,來聚合更多的資本。

跨區域擴張

倪德倫家族除了不斷擴大可以控制的劇場,另一方面,在擴張方向上,更青睞於跨區域擴張(與舒伯特家族主要投資百老匯劇場不同)。家族除了百老匯的9家劇院,他們還擁有17家美國劇院和3家倫敦西區劇院。

而且他們還利用紐約之外的巡回演出來歷練新劇。如倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個院線聯盟,這兩個院線主要上演倪德倫家族準備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來的劇目。“不到百老匯就可以欣賞百老匯的音樂劇”,是倪德倫家族擴張劇院版圖的主要口號。

近年來,倪德倫家族更把事業半徑延伸到亞太等新興市場國家,戴維的孫子小羅伯特·倪德倫於2005年與“中國新世紀劇場管理公司”合作成立了“倪德倫東方百老匯公司”,雙方協議由倪德倫家族負責提供內容,“新世紀公司”則負責拓展中國區的院線管理業務。

劇院之外,倪德倫家族還涉足了體育賽事、電視廣播和有線電視節目制作等領域,並開發了戶外現場演出業務,簽約歌手包括U2、席琳·迪翁、芭芭拉·史翠珊等。

從百老匯到全世界,倪德倫家族憑借“以內容為核心的劇場資源和資本資源整合能力”擴張著業務版圖。

■作者為貝塔策略工作室合夥人、同威創投研究員 杜麗虹



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