ZKIZ Archives


晨興創投劉芹:迅雷長了教訓,YY差點黃了,雷軍尚能飯否?

http://www.iheima.com/archives/39338.html

左林右狸:晨興不是一個規模超大的基金,但在明星公司的成功押註上,概率很高,原因是啥?

 

劉芹:我們見很多創業者。很多時候,我們晨興都是他們的第一個機構投資人。很多投資機構不願意花時間見早期創業者,但我們喜歡,這和我們團隊本身有過三年創業經歷有關(是指劉芹自己直接操盤媒體經歷,左林右狸的過往文章八過),我們樂於和創業者一起成長,也願意花時間和他們一起討論問題。時間久了,感覺就會有。

 

左林右狸:早期項目,人重要還是idea重要?

 

劉芹:人重要,我們的經驗是,創業者第一次跟投資人講的話,對企業的理解和方向的看法,在3-5年後回頭一看,幾乎沒有不做調整的,有的甚至是完全的面目全非。所以,我們很難對一個創業者一見鍾情,我們往往會等這個創業者折騰一段時間後再進去。我們會一起幫著創業者討論方向以及在戰略關鍵點給意見,這些我們都會幫忙。

 

至於項目,我們也看重,我們希望我們參與的企業參與廝殺的市場都足夠大,這樣企業本身能到一定的量級,有十億美金的可能,最好能IPO,想像力很重要,我們很難投那些不性感的項目,以及雙巨頭以上屹立的行業。

 

還有一個,我們看TMT企業更多是從中國消費的概念去看,我們會幫助創業者一起研究到底有多大的用戶,什麼樣的用戶會買單,這些我們覺得對很多初創公司會有幫助。

 

左林右狸:同時做迅雷和YY的董事,而且都是第一大機構持有人,會不會很糾結?

 

劉芹:不會啊。這兩家都是很好的企業,創始人有很多相同點:低調,產品感覺很好,有戰心,能帶隊伍,也有戰法。但做的事情並不衝突。我也促成過他們的很多合作,包括多玩最開始是RSS閱讀器和門戶兩塊,我們幫著多玩和迅雷做了個交換,把RSS閱讀器業務賣給了迅雷,迅雷的遊戲頻道則由多玩來建設,這對多玩初期起量幫助很大。李學凌上YY客戶端這個事情,有人有不同意見,我是支持的,我知道客戶端的Power。

 

我們持有迅雷3成,多玩YY2成,不僅是機構第一大股東,也是除創始人外第一大股東,而且我們和創始人的比例差不多,我們是夥伴,是共同的創業者,而不僅僅是金主。

 

左林右狸:如果迅雷上市,UCWEB能賣給百度,加上YY上市,晨興的這一期基金的成績會很漂亮。

 

劉芹:還是機緣。迅雷雖然沒上市,但成長速度一直很好,收入和利潤都很可觀,去年也有新的投資機構進來,這說明他們還是很有價值。迅雷為什麼沒上市的故事,實在是一言難盡,我們其實是意識到可能出門會遇到風暴的,但當時只是認為兩三級風雨的,但呼啦一來是十級風暴,颶風來著,我們完全沒準備。另外在迅雷準備上市期間,遇到太多我們意料之外的事情,有人舉報我們版權,對手更改財務審計準則,加上VIE風波,一波三折,每次剛平一個事情又起一個事情。

 

迅雷這個事情給我們長了教訓,YY上市的時候也有很多分歧,我們的意見是趕緊上,不能等,一等就又黃了。

 

UC是另一個故事,我們最開始看到這個項目的時候很驚豔,這相當是移動互聯網時代的雅虎加網景啊,他們最開始的成長性也證明了我們的判斷。只是沒有想到,諾基亞的衰敗得這麼快,而蘋果起來得這麼猛。但這兩年UC轉身的很成功啊。

 

我們投資的企業都奔著上市去的,但也看重企業本身的成長,迅雷和UC沒上市,但體量接近其他的上市公司,而且都在快速成長。

 

左林右狸:有人說晨興基金的表現好是與超級天使關係好有關。

 

劉芹:你是說我們和雷軍合作蠻多吧。這個我們不忌諱啊。但雷軍的項目那麼多,我們合作的也就8、9個,他們(這裡應該指聯創和啟明,左林右狸注)也差不多,而且雷軍的項目那麼多,也不是只找我們,我們有自己的判斷和標準,什麼接什麼不接。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。

 

左林右狸:但很多次,雷軍都會讓創業者主動來找劉芹請教,包括他自己,決定做小米時第一個給你電話,一個被外部傳得很多版本的電話。

 

劉芹:我等他打這個電話很久了,我和他合作了很多年,很多案子,我們相互熟悉。我一直覺得他會自己做一灘大事情,只是這個事情是什麼,我不知道。那天晚上,主要是他在講,我在聽。雷軍是個做事情很周全,計劃很周密的人,他不需要被說服,他需要的是在做決定前有個PK,我其實是幫他這個決定前最合適PK的人而已,還好這個事情我蠻專業的。

 

我那天晚上只是問他一個問題,那就是雷總你既然已經功成名就了,還需要跳下來拼一把嗎? 之後雷軍帶著林斌幾個來我們晨興上海辦公室來找我,我給他們一人一杯菊花茶,我問的還是這個問題,你們幾個還能戰江湖嗎?

 

我需要聽到的是敬畏之心,雷軍說他自己對創業還存在敬畏之心,他說不是因為他叫做雷軍,就不會死的這句話的時候,我覺得其實這個電話已經over。

 

左林右狸:最後一個問題,小米YY迅雷UCWEB這些晨興參與的明星企業的共同點是什麼?

 

劉芹:想成大事,所切進去的市場也能讓他們成大事,他們有辦法在這個市場成為NO.1,就這個。

晨興 創投 劉芹 迅雷 長了 教訓 YY 差點 黃了 雷軍 尚能 能飯 飯否
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55076

【投資人說】晨興創投劉芹:我投資綠狗網的邏輯

http://www.iheima.com/archives/48594.html

整理:吳倩男

【導讀】志在打造法律淘寶的服務網站綠狗網,上線不到一年便獲得了晨興創投、真格基金及戴志康的1150萬投資。晨興創投為何會親睞法律電商?他們的項目選擇標準是什麼?晨興創投董事總經理劉芹在「產品驅動法律電商」分享年會上對以上問題做了解釋。

以下為劉芹口述:

我今天從VC角度來講一講,我們怎麼看投資機會的,以及為什要綠狗網。

晨興的投資方向是什麼?

我們的投資方向是「中國的消費升級和有顛覆性的科技創新」,我花一點時間解釋一下為什麼要投資這個方向,大家才能更好的理解為什麼我們會投資綠狗。

昨天我看到新加坡的聯合早報發表中國社科院專家的一篇文章,他提了一個經濟學的概念——飛利浦曲線,講的是中國整個GDP的增長和通脹之間的關係。在過去二三十年裡,中國GDP的高速增長沒有引起惡性通脹,這其實是由於飛利浦曲線有它內在的規律。但是從去年開始,我覺得中國經濟的飛利浦曲線開始左移,這裡面核心的觀點是我們GDP的增長無法保持以前的速度,會引起惡性通脹。

這裡面如果你深入的研究,你就會發現我們勞動力人口的紅利在快速消失。其實大家都能理解,我們的生活成本在增長,這背後是勞動力的供給關係在發生變化。勞動力人口紅利消失會造成中國經濟的升級,也就是說那種不講究質量、完全拼成本的增長模式已經完結了,以前大家都不重視的事情變成了現在效益提升的重要因素。

其次,中國消費人口的紅利正在快速提升,現在大家都在談消費升級,因為我們的工資都在上漲。我自己算了一下我們公司過去兩年工資提升的速度是過去五年提升的總和。所以和消費人口紅利相關的服務性行業會獲得提升,什麼叫服務性行業?法律律師就是一個典型的服務性行業。

全世界唯一能夠跟美國一樣有大面積國土、大量人口,以及規模化生產能力的國家,只有中國。現在消費佔美國GDP的70%,而我們中國只有佔30%,所以有理由相信中國會逐步轉型成為像美國一樣的全球型的消費目的地。大家不要小看消費目的地國家,它會引領整個全球消費行業的發展趨勢,就像美國在過去50年裡面是引領整個全世界消費經濟的發展。

大家都說人口紅利消失,但是從消費紅利來講很多結構性的人口紅利正在出現。舉個例子:目前中國出國旅遊的人數已經在全世界排在前面了,中國人春節期間在海外消費的金額是驚人的,可能佔到整個意大利在春節期間全部零售額的30%。

再說顛覆性創新。顛覆性的創新關鍵在於能否打破既有的價值和格局。大家都知道微笑曲線,拼成本是微笑曲線最底層的,只有向兩端,往品牌、創新和科技上延展才能獲得利潤空間。如果你想顛覆一個行業就必須打破格局,必須創造不是同質化競爭而是差異化的體驗,必須顛覆目標的成本結構。綠狗網現在用標準化體驗把法律服務的成本降低了,這是典型成本的一個案例。

如果消費升級會造成顛覆性的創新,那麼我們還必須進一步思考什麼是中國的消費升級。談到消費升級就離不開人,因為消費是由人消費的。美國的消費主力是二戰之後出生的那批人,現在大約六七十歲,他們是美國真正有錢的一代。但是中國不一樣,中國是後文革一代,我們跟我們的父輩比起來是消費的主體,是全球化的一代,是互聯網網絡的一代,是屌絲經濟的鑑證者,是所有中國二三線消費升級的鑑證者。為什麼投資要關注消費升級?原因很簡單,我是七零後,是這一代人。我們投資其實不複雜,投資我們自己(70後)、投資我們的身邊人(70後),只要看看我們(70後)的需求在哪裡,投資的機會就在哪裡。

互聯網是我們另外一個投資的重點互聯網的技術不是科技本身,是以科技重組了信息的生成、信息的組織和信息的傳播方式。大家要明白,一個社會信息是所有的商業活動和社會活動的根本性的載體,當信息發生重大變化的時候也就意味著我們做生意的方式必然要發生改變。

互聯網的發展其實才剛剛開始。如果把互聯網比作一個生命體的話,互聯網還處在整個進化階段的早期階段,還有非常長的生命力。最初互聯網出現了HTML,隨著信息爆炸出現了Google動態的索引,現在facebook對人打上標籤,信息做有序的流動。到目前機器其實已經侵入人體,我們離計算工具越來越緊密,這說明互聯網的整個進化速度還剛剛在一個繁榮早期的階段。

基於這兩個的理解,我們主要選擇關注中國的消費升級和有顛覆性的科技創新的企業進行投資,因為只有關注升級才能跟中國宏觀經濟的走勢和脈絡一脈相承,只有創新才能解決目前利潤下滑和效率不高的問題,只有創新才能獲取新的增長的動力。

為什麼選擇綠狗?

現在說一下我們為什麼要投資綠狗。我們問了四個問題:

首先,能否帶來品牌認知並建立信任。大家都知道三聚氰胺奶粉、毒大米,很多跟我們息息相關的服務性的東西我們其實都缺乏信任,品牌化的前提是信任的建立和認知。

其次,大家都說互聯網帶來屌絲經濟,什麼叫屌絲經濟?是需要社會存在感,存在感基礎性屬性的東西。就像微博、微信你離不開,我相信未來作為一個社會動物,法律的基礎性服務是必須的。

第三,能否帶來快速的消費體驗。中國現在的消費狀況是供大於求,它會帶來極大的消費繁榮,其實20年前我們是吃不飽穿不暖,現在我們是選擇過剩。因此只有那些能夠把整體服務體驗門檻降得極低的產品,傻瓜式的體驗才能帶來快速消費。以前我們對律師事務所理解是高高在上的,像我們的陶大律師是我們搆不著的,但是今天綠狗能夠把一個非常複雜的大家感覺不到的這麼一種法律服務,用非常標準化的「老闆放心寶」變成你們能夠立刻感知的。

第四,能否滿足個性化的需求,法律一定是個性化的需求。我在來的路上看李天一的律師蘭和,接受採訪的一篇文章,我們不去探究本身這個事件的問題,但是它反映出來在目前一個個人權力主張高漲的社會裡面法律的服務是基本體,它像空氣、像水一樣是不可替代的,它的個性化的體驗需求是不可替代的,因為每個極其錯綜複雜。

這就是為什麼我們選擇了綠狗所代表的一種用互聯網的方式在重構法律服務的這麼一個法律方向。

晨興是如何挑項目的?

很簡單,就是我們有三個過濾器:第一個過濾器,尋找趨勢。第二個過濾器,尋找進入時機,我們發現創新很多時候不是方向對錯,是進入時機是否合適。第三,永遠都是人的因素是最大的,這個漏斗人的因素越小挑選標準越嚴格。

我至少在中國從早期投資項目已經投過幾十家公司,我發現真正成功的那些企業,他們最初的策劃書和他們真正上市之後甚至上市之後兩三年裡做的事情比較起來千差萬別。所以我有幾個感悟:第一,第一次聽創業者講什麼你可以基本把它忘掉,第二,所有公司發展每兩三年會面臨上台階的難關,很多公司是上不去台階而從這個行業裡面消失,你依賴的不是它的商業計劃書,不是idea,唯一能依賴的是團隊、是人,我們選擇什麼樣的人?我們不選擇管理者,我們選擇是有領導力的人,有領導力的人必須得有遠見和洞查力,他能比別人更早發現一個行業的機會,他能夠以非常強的魅力感染他身邊的創業團隊、他的員工和他目標市場的客戶,也包括他的投資人。中國還有一個關鍵點,我們不願意投資那些沒有誠信的人,誠信是我們的紅線,如果我們發現一個創業者不是一個講誠信的人,我們寧願放棄。我們要找有強大的執行能力,因為一切都是在快速學習。

下面我想講理想永遠都很豐滿,現實其實非常的骨幹。為什麼?因為我們做了一個小樣的統計,不見得準確:在中國現在據統計有200多萬個網站運營,而我們截止到去年年底,只有六萬分之一最終能夠從200多萬個網站裡面殺出來登陸納斯達克等資本市場。而且六萬分之一所有的總和裡面其中兩家公司佔所有市值的70%收益,這說明實際上創業成功是非常難的事,每一個創業者出發的時候都是充滿了理想激情,但是有幾萬分之一的概率你能撞線成功,而且上市之後不代表你就達到了勝利的彼岸,你的惡夢才剛剛開始。其實在去年年底我們的統計,有一半以上的中國互聯網上市後市值低於上市價格,說明什麼?其實上市才是真正的惡夢的開始。所以理想很豐滿,現實很骨幹!

投資人 投資 晨興 創投 劉芹 綠狗 狗網 網的 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73860

劉芹談雷軍:我為什麼會投資小米

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56634.html

  馬云、丁磊、馬化騰、張朝陽那個時代的風險投資雖然在中國已經出現,但整個資本市場仍然處於一種原始的狀態,VC在裡面也是處於早期摸索的階段。同時創業者對資本市場的熟悉程度也處於非常混沌的狀態,大家都不是那麼明白風險投資的事。

  但有一點優勢,在當時的那個時候,創業者如果抓住機遇冒出來,可能很快就做起來了。馬云的時代就好像是一片蠻荒之地,雖然土地很貧瘠,存活率很小、很低,但是一但長出來,基本上就能長得很大。

  雷軍和小米的時代,已經完全不一樣。現在巨頭已經在很多行業裡面佔據了支配的位置,比如說百度、騰訊、阿里巴巴,他們在互聯網的生態裡面已經有非常強勢的位置,競爭比那時候要殘酷得多。

  但是現在也有優勢,比如說現在的資本不像那時候那麼稀缺,你可以找天使投資拿,也可以找美元的風險投資基金,也可以拿人民幣基金拿,錢其實比以前多得多。創業者的眼光和起點比那時候更高。

  當下優秀創業者需要的特質

  巨頭已經站好位,現在的創業者想要創業,首先要要掂量要不要站在他們核心的業務方向裡面。尋找創業方向,離巨頭公司的核心業務方向過近,危險係數就很大。第二,現在想要創業,必須得有足夠的創新。如果創新度不夠,那就意味著你能讓巨頭很舒服地進入到你的領域裡,然後被打敗。第三就是一定要速度快,你只能儘可能地跑得足夠快,讓大家反應不過來。

  其實像米聊,雖然我們已經做了充分的準備,但是微信的反應速度還是超出了我們的預期,非常快,那就是巨頭沒給你機會。我覺得這個也說明,中國的互聯網公司還是挺優秀的,他們有足夠的視野,同時有極強的飢餓感,保持對市場足夠的敏銳度,只有在這樣的情況下出來的公司才是足夠優秀的,因為你如果不夠優秀,不夠創新,你跑得不夠快,你的執行力不夠,你就活不下來。

  從另外一個層面講,今天的巨頭也比以前更慷慨了,他們更願意去買公司了,這說明什麼?我覺得整個互聯網的生態環境變得越來越成熟了。我相信買公司這件事情對很多大公司來說會慢慢地成為一種常態,因為創新的方向會越來越多,他們的核心方向不會輕易地放棄,但是越來越多的方向靠自己也是不現實的。所以我認為創業者的機會還是有的。但是要做成一個大公司,難度比以往任何時候都要大,團隊的創建也好,創新的能力也好,選擇的切入實際和角度也好,這個戰略性的問題是要去思考的。

  投資小米,只因看好雷軍

  雷軍這個人的特點非常符合我們的投資理念。對我們來講,我們主要是在尋找一個正確的時機投一個特別大的趨勢性的商業機會,儘可能選擇最優秀的創業者,所以從這點上來講,雷軍在我們的投資方法裡面這三者都比較齊全。

  在國內的創業者裡面,雷軍是40歲出來才做的小米,已經不是第一次出來創業的年輕創業者,他已經很有經驗。這種經驗不光表現在對行業人脈掌握、做公司的經驗,包括對戰略的思考能力的積累。

        更重要的是,我認識雷軍是2003年,小米創業是2010年,中間有7年多的時間,我能感覺到他一直在尋找一次新的趨勢性的大機會,他對自己做創業這件事情是有非常深刻的反思的。我覺得他有很多對於創業這件事情的思考,這個思考既是他總結了自己在金山這麼多年創業的過程,也是經過了這麼多年對行業的觀察,包括他從金山的CEO位置退下來,做了天使投資之後幫助很多新的創業公司在創業上取得了一些進展和成功,我覺得都是在不斷地總結和思考他自己在創業這件事情上的理解。

  因此對我來講,雷軍不管是做小米還是做另外一件事都會有不錯的進展,會取得成功的,至於說這個成功會不會像小米今天這樣我也不確定。我跟他認識了非常長的時間,我們也合作過很多次之後,我相信他是創業者裡面是很優秀的企業家,他的很多方法論和總結性、思考性的東西,其實是有很多普適性的原則,他把所有的東西運用在小米這件事上。

  小米這件事情,雷軍一上來就選了7-8位聯合創始人,而且選擇找VC來支持這件事情,而不是說一個人永遠所有的股份。他其實也不缺初期的錢,這說明他意識到今天的創業環境是需要一個很優秀的團隊,不是一個人能做成的,而是需要一群人。其次他需要很多人的幫助,包括投資者、資本市場很多方面的支持,這方面我覺得他很開放,不是一個個人英雄主義的出發點,而是儘可能地聚合了優秀的人力資源、資本運作的資源,包括行業的資源,一上來就給自己一個比較高的起點。

  其次,他選擇了把小米做到極致,把用戶的口碑放到第一位,把公司的演進和迭代的速度看得比什麼都重要,我覺得這都是因為他總結了很多東西之後選擇的一種公司成長路徑。這種路徑並不是偶然的即興之作,是他深思熟慮之後的一個結果。

  所以我覺得小米的成功不是一個偶然,對他來講是他過去20多年在金山創業,包括他從金山的CEO位置上下來,做了3-4年我天使投資之後的一個長期積累的自然的結果。只是選擇了2010年無線互聯網爆炸這麼一個趨勢性的大機會,他敏銳地捕捉到這個機會,又聚了這麼一個優秀的團隊,而且做的產品非常極致,用戶的口碑有非常好,所以才成就了小米今天的位置。

  雷軍跟我聊過他怎麼通過8年抗戰把金山做上市的故事,這是一個不是一般人能夠歷練的過程。同時他有一個長達四五年的冷靜思考期,以及通過做風險投資的方式去理解什麼叫資本市場,什麼叫創業的過程。我覺得這種長時間的積累和思考大家可能都忽略了,把它當成一種現象。我覺得有點兒把創業的事情浪漫了,我認為其實創業不是那麼簡單的。

劉芹 芹談 雷軍 為什麼 投資 小米
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83028

晨興劉芹:創業從零到一,最關鍵的五步

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4032430.html

互聯網有一句話叫世界是平的,這個意思中其實隱含著一個道理:一個極小的單點,稍微往下按一點點,這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強,往這邊聚過來的速度就越快越多。

編者按,文章為晨興資本劉芹在2014晨興CEO峰會上的主題演講。原題為《喧囂熱潮,亂中取勝:關於創業的一些思考》,分為幾個部分。

第一,0->1試錯,單點突破。互聯網有一句話叫世界是平的,這個意思中其實隱含著一個道理:一個極小的單點,稍微往下按一點點,這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強,往這邊聚過來的速度就越快越多。什麽叫世界是平的,核心的地方就是交易成本的降低。

傳統行業,比如我們投資的鳳凰網得有牌照,有品牌,有高水平的編輯,有高質量的原創內容,有強大的廣告營銷隊伍,傳統媒體的優勢極其明顯。在互聯網如此之平的世界里,一個自媒體,比如說羅氏(羅永浩,羅玉風,羅振宇),三個人都叫自媒體,都能在今天讓大家耳熟能詳。我們可以批判他們這種不良的炒作,但是世界是平的,一個人可以產生不能說比肩於鳳凰網這個關註度,但是他能做到讓在座的諸位人盡皆知。其實這里面隱含的意思在於包括像小米,不花一分錢快速建立知名度。

所以我相信單點突破,不像傳統行業,陣地戰,擺開正面戰場。其實UC,YY都只解決了一個很小的問題,我不是貶低UC和YY整個產品的技術含量,但是我覺得其實每個殺手級的產品背後,用戶對那個產品的認知是極清晰的。很多公司說來說去為什麽要適合作減法,當你把戰略想明白,方向想明白,就忘了吧,你剩下要做的就是踏踏實實的把你所有的宏大敘事收載在一個極小的點上,單點突破。

其實小米整個這麽龐大的敘事,第一個真正核心的產品就是MIUI。我記得2011年我們真的出來賣手機的時候,很多人非常多的不理解,為什麽小米就做了一次新聞發布會,你們就號稱預售賣了30萬臺,這絕對是炒作!你這個就是饑餓營銷!所有人都忘記了其實我們是2010年起步的,將近一年的時間是在做了一個叫MIUI的產品,小米是用精益求精的聚焦,用公司最擅長的操作系統來打動目標人群,解決安卓機器里面中國人的痛點問題。

第二,跟用戶零距離甚至拉他們入夥,眾包式的跟他們在一起,共同定義產品。MIUI里面有一個很重要的點是首先想清楚你的產品目標人群的客戶到底是誰,描述清楚,且找到意見領袖(Key Opinion Leader),然後用《參與感》這本書里所提到的叫“零距離溝通”眾包的方法把用戶拉進來共同來做產品經理。

小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群,當年就是叫發燒友,發燒友未見得真的是沒錢的屌絲,發燒友其實就是極客。這些極客在哪里,我當時記得還蠻清楚的,那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇,手機發燒友這樣的社區去交朋友,其實MUI的第一批用戶是從手機發燒友和IPAD這樣的發燒友論壇里一點一點轉換過來的。

找到這些精準的目標人群的代表性的意見領袖,你真的要做的是跟他們交朋友,甚至零距離溝通都不夠,要讓用戶參與到產品的定義。零距離溝通,高頻次反饋,快速學習,學習曲線非常陡峭。這就是MIUI,做了一年,我們有50萬的用戶,極其忠誠。

我特別能理解我們2011年一上線就賣掉那麽多手機,根本原因是這個手機跟這些領袖講已經發布了,他們其實已經翹首以盼了一年時間了,絕不是一場新聞發布會能創造的這麽強的效果。其實這是一個很聰明的營銷方法,50萬的MIUI用戶是什麽意思呢,這些用戶其實都是拿著自己買的HTC,摩托羅拉,三星手機,是競爭對手的用戶,是競爭對手的份額。其實在沒有有賣一臺手機的情況下我已經轉換了50萬的市場份額。

那個時候稍有不慎刷MIUI系統就變成磚頭了,你們在座是搞IT的都知道,刷操作系統刷不好就恢複不了,是不可逆的,風險很高。那為什麽那些人那麽熱愛MIUI呢,他其實不是熱愛MIUI,那個時候還沒有小米這個公司,他其實熱愛自己的參與感,這個是阿黎的參與感的核心秘密。其實營銷在還沒有賣手機的時候已經打響了一年,而且我們的營銷不是傳統營銷。

第三,克制提煉出來,一定要提煉。其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來,你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言2-3秒把他說明白。如果你做不到,說明你沒有提煉清楚。像小米手機核心價值是什麽,就是性價比。那個時候老跑分,就是強化性能認知。為什麽是1999,是性價比價格的承載。剛才說到用戶參與感,你把用戶拉進來有時候比較嘈雜,用戶會給你很多反饋,噪音很大,產品經理真正的是和用戶一起定義產品,但是提煉出關鍵的點是產品經理自己的工作。

第四,要充分利用第三方社交平臺。互聯網是平的,里面有個很核心的能力:第三方社交平臺。那個鏈接就是facebook和微博一個一個的用戶的鏈接關系,其實那個鏈接很像核裂變,一個原子撞擊另外一個原子,變成兩個原子,這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子,這是密次效應,這就是facebook和微博的巨大的爆發力秘密之所在。當然我是一個反例,我是一個最被批評的例子,就是特別不善於利用第三方平臺營銷。

第五,一旦找準全力以赴。全力以赴這個事情大家都很容易理解,但是我在提醒大家,當你全力以赴拉開,你是以增加你護城河的方式在增加你的用戶規模。時時提醒自己,你在務虛時候所思考的護城河有什麽新的東西和發生了什麽變化及時總結。我最近提到一個詞叫“守陣出奇”。有些公司跑過來和我說我的用戶量很大,你看我特別會推廣,把各大切口位置全部拿到,我認為這叫“奇”,不叫“陣”。陣是有系統性思考之後的市場份額的增長,是跟你的護城河效應和競爭優勢壁壘的建立是有關聯的。

我不喜歡和不認同不少公司都會犯過的錯誤,給自己定個KPI指標,拿這個指標去忽悠投資人。互聯網上流量很關鍵,有些人特別會搞流量,大家其實回顧一下,過去3-5年里市場上很紅火的巨星公司是怎麽墜落下來的。你們仔細想一想,這些公司的用戶量非常大,流量也很大,跑得足夠快,估值也都很高,他們墜落是有必然性的:他們的核心競爭能力沒想透,要麽競爭壁壘不夠,要麽競爭壁壘建立在一些市場不容忍的環境,盲目的擴大了規模,變得虛胖,因此轟然倒塌的速度極快。純粹是用歪門邪道推廣出來的用戶是沒有忠誠度的。

當然我不是教條,我反而會提醒有些人是不是花點錢推廣,這樣的創業者我認為他的產品是做到位了。所以就算你找到點了,你確實應該全力以赴的快速激進,可是不要輕易的簡化你的戰略思考,否則你是虛胖,因為你沒有真正建立你的核心地位。

所以我總結一下0->1突破的方法論就是聚焦找點,提煉核心價植,與用戶零距離溝通,拉用戶參與進來,找到那些意見領袖一起來玩,最後借助他們和充分利用第三方社交平臺,全力以赴的同時增加護城河和競爭壁壘。

關於那個點,我再多說幾句。雷軍為什麽會講做小米主要是運氣好,一出門就碰到了互聯網手機這個品類。我覺得這個話從另個角度看就是說即使牛逼如雷軍,有時候要祈禱自己運氣好,是因為0->1這個點尋找極不容易。這是為什麽我經常和在座的一些創業者聊,即使你很牛,有極強的野心和宏大的敘事,也找了一群很牛的人,但是找那個點不是那麽容易的。

在互聯網都是從小事做起,如果你一上來就想幹大事,誰都知道的大事,在BAT的核心射程之內,你就悲催了。所以尋找一個小事,大公司沒關註到,勿以事小而不為。第二如果你發現你的點沒找準,不要輕易的拉開,拉開只會讓你浪費資源。第三如果你覺得你的方向你怎麽也試不出來,別沮喪。創業五萬分之一的成功概率,不丟人。“早死早超生”,咱再找下一個。

在這里我也另外說一句,晨興Morningside找到的諸位都是優秀創業者,我們理論上投你三把。如果這個點找錯了,我們再投你一次,哪怕你下個點又沒找準,再投你一次。如果三把都不中,我覺得翻一翻家譜,查一查祖墳。有些人在笑是因為我講過這個笑話。


(編輯:余佳瑩)

晨興 劉芹 創業 從零 零到 到一 關鍵 的五 五步
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116450

小米投資人劉芹:在雷軍的航程上

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1120/147848.html

毫無疑問,劉芹是近兩年來最為耀眼的投資人。
 
自 2012 年至今,Morningside(晨興)合夥人劉芹主投的YY 、迅雷、UC 等公司先後上市或被巨資收購。他4年前 A 輪進入的小米,現在傳聞估值已由最初的2 億美元升至 400 億美元。
 
在晨興15年,劉芹投出的UC、YY、小米均與雷軍直接相關。他只是一個認識了雷軍的幸運兒嗎?
 
\劉芹不諱言這個已被人觀察到的事實:他的成功與雷軍有直接關系。“與雷軍相識,是我投資生涯成長過程中的幸運機遇,他是我的良師益友。與他的深度交流,打開了我的眼界。”劉芹對《創業家》說。
 
“雷軍對於劉芹的影響還是相當大的,”UC優視董事長俞永福說,“因為基本上雷軍投資成功的幾個案子都跟劉芹分享了。”
 
在 2014 年晨興 CEO 峰會上,雷軍又提到了他的“臺風口”理論。從表面上看,對於劉芹,雷軍自己似乎已經成為了“臺風”。
 
劉芹成為明星投資人,僅僅是跟著雷軍投資這麽簡單嗎?
 
“但是不能抹殺劉芹的能力,”俞永福接著說,“這些項目里面他有些就沒投,比如VANCL。
 
沒有投凡客,成為反對“劉芹不過是靠雷 軍”論的主要理由,但劉芹自己並不在意這個還算有力量的論據。他說,“我們整體上對電商沒有激進地押註,也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客,但是我們也同樣錯過了京東。”
 
他曾坦率回應相關疑問:“雷軍的項目那麽多,我們合作的也就 8、9 個。雷軍也不是只找我們,我們有自己的判斷。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。”
 
“明星項目比例高”的意味不言而喻。
 
Morningside 本來是香港陳啟宗、陳樂宗兄弟的家族基金,2007 年在劉芹等人的提議下成為了開放式基金。劉芹在這個基金里做了15 年,從一個“拎包的”成為了合夥人。盡管他用了“熬”這個字,但這並非一個勵誌故事。他的極強的求知欲和思考能力是關鍵。
 
劉的一位晨興前同事對《創業家》表示,晨興早期的薪酬比較低,劉能忍耐這麽多年,值得佩服。劉對《創業家》說,他從來不認為VC 這個行業是靠高工資來作為回報的。在所投項目沒有結果的那些年里,他對自己是不是適合做投資人有過懷疑,但從未放棄這個行業一定會給有能力的人回報的信念。
 
和雷軍一樣,劉喜歡談大勢,談“順勢而為”。無論這是事後的總結還是他先知先覺,事實是,在 PC 互聯網初期他選擇了迅雷,在PC 互聯網後期他選擇了UC、YY,在移動互聯網早期他選擇了小米。劉不否認運氣,但如果完全歸於運氣,也缺乏說服力。
 
除了對互聯網行業的深入理解,被眾多所投項目創始人一致稱道的,是劉芹跟他們是朋友。他們見慣了高高在上的投資者,因此對“發自內心地尊重創業者”的劉芹好感十足。“我也不取悅他們,”劉芹說,“也不看低人家,無論從投資還是其它方面能幫就幫。”在被投者看來,劉所積累的行業經驗比錢更有用。
 
可能還是要說到運氣。認識雷軍,劉芹有了“眼界”和投資項目;為 Morningside 工作,他獲得了自己服膺的價值觀。陳氏家族所做的巨額捐贈已漸漸為人知曉,晨興集團董事局主席陳樂宗先生接受《創業家》專訪時說,“一定 要把錢用到對人類有貢獻的地方”。陳先生認為 劉芹等同事與家族在價值觀上高度一致。在劉芹看來,投資與慈善是一回事:都是“用來幫 助這個社會,推動這個社會的進步的”。有了這個信念,他所說的“發自內心地尊重創業者”、與創業者成為朋友就不再是空談。
 
劉芹說,他經常提醒創業者,對自己要有“不偏不倚的認知”:你應該搞明白,哪些是你的能力,哪些是機遇,不要妄自尊大,也不要妄自菲薄。
 
他也經常對自己這麽說。
 
劉芹:我在晨興 15 年
 
口述 / 晨興資本合夥人、董事總經理 劉芹
 
從武鋼到晨興
 
進入晨興,看似偶然,實際來自劉芹對自己人 生的清晰規劃。
 
我 1989 年從武漢考到北京科技大學,工業 自動化專業,1993 年畢業。我上學比較早,20 歲就大學畢業了。
 
武漢有一個特別大的國企叫武漢鋼鐵公司,北京科大更名以前叫“鋼院”,是一個系統。我父親也是武鋼的,所以我就分配到武鋼去了。
 
那時候在北京上大學,我受到兩方面的影 響和激發。自動化專業要學工科的東西,還要 學理科的東西,還要學計算機,學電子電路,還要學系統控制理論,挺龐雜的,非常跨界。我那時候小,也不懂什麽職業發展,但是覺得自動化專業給了你一個非常好的數學物理方法的思維框架:做自動控制,要對所有的客觀事件提煉數學模型,它必須得是“可觀測”的, 才談得上控制。這種認識客觀世界的方法,對以後你做任何事情都有很大幫助。
 
另一方面,北京是一個各方面都很活躍的地方,對一個像我 16 歲就出門到北京來、什麽都不懂的人來講,北京會帶來非常大的沖擊和野。那個時候是我開始被慢慢啟蒙的階段,我對好多事情有好奇心。
 
那時候同學中有出國的,我還是年齡小, 對於出國沒形成那麽明確的訴求。到武鋼開始 參加工作,我覺得也挺好的。我們不做生產,但是要進入工廠里面去做生產線的自控系統。那種廠房都是幾公里長的,自動化程度相對比較高。
 
這段經歷讓你明白什麽是真實的社會,但是年輕人在那種體系里面,很容易產生焦慮感。 焦慮感可能是來自於沒有變化,或者說對自己 二十年之後變成什麽樣都一眼能看到底。再加上在北京念過書,同學有考研的,有出國的,都有更大的想法,那個時候還開始流行去深圳,去南方。我就在考慮自己的人生到底應該是什麽樣的。
 
我覺得我應該出國,然後開始準備托福跟GRE。在準備的過程中,我回北京買新東方的教材,聽說還有一個 GMAT,才知道還有一個“商學院”,才知道有個“中歐”。本來那時候沒想去中歐,挺想通過正規的考試出國。
 
我去中歐念書是 1998 年,24 歲。
 
選擇商學院,我覺得就像我之後選擇做投資,我是在逐步認識自己。每一次做選擇,我發現我都有極強的好奇心去了解一些未知的東西。商學院是很跨界的,非常強調綜合性的能力,跟我以前學的自動化專業有一點像。我自己慢慢意識到,我可能在個性上面對跨界的、不知 道的事有非常強烈的興趣。
 
反正那時候比較年輕,就跟現在創業一樣, 沒什麽損失,失敗了再來。
 
商學院給我打開了另外一片視野。所有的 商學院基本上是不講課,全是你自己學,上課 就是老師跟學生互相討論和溝通,激發你自己提問題的能力。我有很長一段時間不太適應。
 
那時候有很多實踐,除了實習,還有一個 專門模塊,是幫公司做實際的顧問服務。絕大 部分同學都願意去跨國公司,我們小組五個同學選了一個大家不太願意選擇的項目。當時有個投資機構叫ASIMCO,是九十年代第一批到 中國的基金,當時大概是 4 億多美金,挺大的。 他們投了中國很多汽車零部件行業,工廠全在 三四線的縣級城市,有的都沒聽說過。
 
他們投的公司需要第三方的機構做一次診 斷。跟我們一對一聊的是公司的總經理,五十 多歲,很資深的人,但是我們發現,這是個跟政府合資的企業,有非常大的公司治理結構問題。而且我們也考察了他們產品所在的細分市場,發現市場戰略也有問題,它導致了產品戰略問題,產品戰略問題又帶來供應鏈不合理的問題。
 
我們小組的學習氛圍很濃厚,其中有一個 同學是我現在的搭檔,石建明。我們選擇這個 項目而不是跨國公司,事後看,我覺得多少反映出來一點我們的價值觀:我們喜歡看到、解決一些實際的、有效的問題。
 
我們寫了一個非常全面、詳細的報告。因為這份報告,ASIMCO 給了我一份工作的offer。
 
我 1999 年畢業,這時候互聯網開始起來了。我後來感覺人其實挺渺小的,時代的機遇更重要:你看我陰差陽錯選了去中歐,因為學習的原因接觸了 PE,知道了什麽叫投資,因為這個項目大致理解了投資機構的人在想什麽問題,接著又趕上了互聯網。
 
我對互聯網有一種本能的熱情。那個時候 大家都很心潮澎湃,覺得好像來了一次新的工 業革命。快畢業的時候我主動去了一家當時在上海挺有名的互聯網公司,叫億唐,我做兼職,試一試。
 
我最終去了 Morningside(晨興)。石建明實習的時候就在Morningside,他一畢業就 去了那兒。我在億唐幹著幹著,對互聯網有很 多困惑。我記得挺清楚,有一次參加什麽會,有人抓住我的手說發現了納斯達克漲跌的秘密。每個人都瘋狂,我總覺得有點兒不踏實,覺得需要找一個不是那麽浮躁的地方。因為我跟石建明關系非常好,所以我也決定加入進去。
 
在晨興的前 5 年
 
引進國際大牌雜誌並親自管理,讓劉芹有了創 業實踐,對他理解創業者幫助甚大。
 
晨興是一個很獨特的投資機構 , 是陳氏兄 弟(陳啟宗、陳樂宗)用自己家族的資金做投資。
 
我看那時候跟我們挺像的是 IDG。IDG 的麥戈文,他也是家族公司,用自己的錢做,屬於第一代把VC 這個概念引入到中國。但是他們規模更大。晨興是從 1998 年開始幹互聯網VC 的,再之前他們也做投資,但是不做互聯網。
 
我最近一段時間有時候回中歐,跟中歐現在的學弟學妹交流。大家問我當年是怎麽找工作的。我其實找工作不是特別厲害的人,我認為我和石建明都不是那種中歐標準模板里面找工作最有競爭力的學生類型。那時候最優秀的學生英文特好,表達能力特別強,各方面都出類拔萃,找工作通常第一選擇工資最高的,都是去麥肯錫這樣的顧問公司或者是投行,或者去跨國公司。我們去這些機構都沒什麽優勢。但是可能我們跟很多同學有一點不一樣的地方在於,我覺得我選了一個我自己有 passion(激情)的事情,我們願意做一些新東西,內心深處喜歡的東西。我老跟 Ken(石建明)講,從某種程度上說,那個階段,我們倆是苦逼的loser,不是那種意氣風發的winner。
 
我跟學弟學妹講,當時 ASIMCO 給我的offer 的工資比我在晨興高,我選的不是工資最高的,也不知道這個工作能怎麽樣,但是我做了一件自己特別喜歡的事。互聯網是一個全新的東西,打破了很多東西,給了你無限的可能,我當年從武鋼出來就是想尋找這種變化和可能。我覺得在年輕的時候,一定要做自己喜歡做的事。
 
投資其實挺難做的,但是一個極有意思的事,會讓你用一個不同的視角看待事情。我做每一份工作都蠻勤奮,我無論在武鋼,還是在億唐,至少我覺得我是一個蠻勤奮、容易被大家看到有一定閃光點的人。
 
去晨興還不滿一年,到了 2000 年下半年,互聯網泡沫就破了。我們現在還有一個合夥人是張斐,他以前跟馮濤在聯創基金工作,後來又與馮波一起做策源基金,也是中歐比我跟石建明高一屆的同學,比我們更早加入投資行業。我記得那段時間我們特別閑,我們倆沒事就打網球,快失業了,投資變得很冷,很冷,很多人可能就離開了。
 
晨興的投資也放慢了節奏。晨興本來一直都希望自己在互聯網行業除了投資,做一些真正的 startup(創業)的事情,而且對互聯網有一個戰略叫跨媒體戰略,認為互聯網本身是一個媒體,還可以跨。所以晨興也關註平面媒體、電視媒體、戶外媒體。那個時候互聯網唯一的商業模式就是廣告模式,所以跨媒體在當時是挺能自圓其說的一個戰略,大家都想嘗試。
 
結果一做平面媒體的投資才知道沒法做,因為那時平面媒體都是事業單位,刊號都是國家的。我們就想能不能自己做,就嘗試引進了《福布斯》,《哈佛商業評論》。講起來,其實《福布斯》的富豪榜、中小企業榜,是我們在背後,只是晨興一直是非常低調的投資機構,早年我們還是非常務實在後面做一些事情。
 
從 2001 年到 2004 年,我們做了一個平面媒體業務集團,除了上面兩本雜誌,還有《外灘畫報》,我們還協助引入了《VOGUE》。我們當時接觸了國際上很多大牌雜誌,我們的策略是國際品牌的 licensee(執照持有人)引入,本地化。
 
那兩三年對我們影響非常大,基本上我們像 startup 公司一樣。我們的角色完全變了,你像 Ken,有段時間他是做《福布斯》的出版人,其實就是總經理;我是管過《外灘畫報》,還有一些不太成功的項目。我們都是親自操盤的。
 
我覺得晨興做事情有一個特點,就是非常務實勤奮,不浮躁,總的來說還是能把一個事兒做出一個結果來。我還是蠻感激那一段過程、這個家族基金的所有者——在這個過程中你看得出來,他們在人上面是挺關註的,對我們來講就是在花很多錢培養我們,因為雜誌這個事我們也沒幹過。我覺得我們很幸運,在這個 family 里面,我很喜歡那種比較平等的文化氛圍,還有一個就是非常高效的溝通,不繞彎,極其務實。晨興的文化讓我學會冷靜,理性客觀,同時又很有激情。同時,也讓我建立了很強的信托責任:你投這個資,如果是你的錢你會投嗎? 我慢慢地非常喜歡和推崇這種做事的風格,往小里說是風格,往大里說是一種文化。
 
從家族基金到開放基金
 
在 劉 芹 等 人 提 議 下, 陳 氏 家 族 同 意 把Morningside 由家族基金變為開放式基金。這是事關晨興發展的重要決策。
 
2001 年之前,晨興投了搜狐、攜程、第九城市,其實死了很多案子,但是這三個很幸運。我在那個階段是剛進去,做學徒,找項目,做推介,討論。2001 年到 2004 年花了很多精力在 startup,自己從年輕有熱情、不太有經驗的書生,蛻變成為一個久經考驗,說難聽點兒,去街頭跟人搶飯的創業者。我覺得我們比創業者還是幸運的,因為我們畢竟還有預算,而創業者需要融錢。我覺得從那之後,再看一些投資項目,我不會再看表面性的東西,會探究背後的東西,而且我對創業者所面臨的壓力,他的心態,其實他背後怎麽想,都很清楚,因為我當年操盤做雜誌時,我表面講的和我內心真實想的,其實是有不一樣的。創業者骨子里面,是孤獨的。
 
到了 2004 年,我們覺得有點兒不對了,好像錯過了挺多的投資機會。之後,我們回過頭來,開始加大對投資的專註。我們逐步從平面媒體的運營角色抽身出來,請了一些專業的管理者去管理,因為那個業務基本上已經定型了,怎麽定位內容、怎麽建立品牌、怎麽做營銷,都已經有模樣了,已經做到幾個億的盤子了。
 
2004 年之後我投了聚眾、迅雷,Ken 那時候也投了正保遠程教育,就是中華會計網,後來在紐交所上市。2007 年, 投了多玩,UC。
 
在 2005、2006 年,就有很多獵頭公司在找我和 Ken,還有一些國外的基金。我們立刻意識到 VC 的環境發生了挺大的變化。那時候開始出現美國基金在中國這邊設 office,都在挖人。我們有挺大的壓力,覺得晨興會被邊緣化。在晨興里面,我們已經開始在一線主導很多投資,跟家族肩並肩這麽多年一起做,我們之間建立了非常好的信任關系,而且晨興內部一直有不錯的激勵機制,但擔心團隊做不大——我們一路幹過來,和家族的這種信任關系是我們能夠一起共事的基礎,但是再來一個新人的時候,要重新建立信任,要花很長時間。比如我們說未來會有分配機制的,我是信了,因為我在里面工作這麽多年,我做到了就拿到,對於一個以前沒有在這里工作過的人,你跟他說我們有這個機制,他不一定信。這個團隊因此會變得非常內斂;如果你是一個基金平臺,一個開放式的 LP,治理結構更明確,也就更有活力。
 
我跟 Ken 那時候就商量,如果我們不發展,就可能會被邊緣化。再有,我也是不服氣,為什麽一定要加入別人的基金?為什麽我們自己不能做一個一線受人尊重的 VC 基金?一方面是我自身有一點兒野心,還有一個核心原因,在很多全球基金,你老得向幾萬英里外的美國總部解釋你為什麽要投這個項目,我覺得挺難的。我認為對早期投資來講,投一個項目其實是挺難解釋的。如果合夥人之間沒有高度信任,這個投資沒法做,會產生太多的決策噪音,你被迫做很多所謂的說服工作。坦率講,我們內 部現在做的每一個投資,我們每個合夥人做決 定的時候,常說的一句話是“我挺糾結的”,我覺得這是正常的。
 
那時候我跟石建明想,也許我們倆也應 該往外闖一闖,創業。我們倆蠻幸運的,跟家 族的人一討論,他們很開放,說你們不出去我們也有錢,你們要願意出去,我們也支持,但是出去會很苦,融資很難。我們還是挺想試一 試。我們跟 family 之間的信任度非常高,大家決定我們應該出來,他們支持我們,我們依然屬於Morningside 集團,還是在這個family 里面,還是使用這個名字,而且他們是我們最重要的 LP。實際上,沒他們的支持,我們根本沒辦法往外走。
 
2007 年底決定,2008 年 2 月份去國外路演,找人聊。我其實覺得我們融不到錢,或者說沒人相信我們。我跟人講我們已經做了好多年投資了,好歹還有這麽一兩個成功案例,但是基本上沒人相信。
 
挺湊巧的是,美國的金融危機這時候爆發了,本來有些人對我們有點兒興趣的,也就沒法談了。在那種情況下,家族給我們非常大的支持,我們的第一期開放基金才邁出第一步。
 
第一期融了 1.5 億美金, 大頭兒還是family,小頭兒是我們自己去外面融的。我們和家族之間的關系,可能不是投資者和基金管理者的關系,我覺得我們就是一個拍檔。在金融危機那麽困難的時候,家族能夠加倉,我覺得這些東西能讓我們意識到價值觀為什麽那麽重要。
 
我們把已經投了的一些項目,YY、UC,放到一期基金里面,我們業內叫提前儲備,儲備一下放到里面去。一期基金我們現在看是回報最好的。
 
晨興集團有很多投資業務,我們只是把對中國的互聯網、大消費的投資變成了單獨的業 務。我是 1999 年底加入晨興,2007 年出去跟 人家談融資,已經有 7 年左右的資歷,但行業 里面的人認為,我們就是新人。挺殘酷的。但也是因為這一次出來,很多人至少一些LP 開始 關註我們,慢慢對我們有認知了。我們一步一 步走到今天,現在已經做到三期基金,規模也增長到3 億多美金。家族仍然是我們最重要的LP,而且是我們的合夥人,我們是一起來管理。
 
迅雷、UC、YY、小米和凡客
 
與雷軍相識,是劉芹投資生涯中的重要時刻。
 
我認識雷軍是在 2003 年,通過朋友,並非因為我們都是湖北人。我那時候給他推薦了一個叫迅雷的公司。
 
我 2000 年認識迅雷的創始人鄒勝龍。他2003 年從美國回來,把工作辭掉,把家搬到中國,沒有退路了,那是真創業。我們當時因為在做媒體業務,所以沒有投第一輪,而是介紹給了雷軍。後來我們殺回來幹投資,立刻投資。我那段時間經常到北京來找他聊天,交流 行業里面各種機會,就成朋友了。與雷軍相識, 是我投資生涯成長過程中的幸運機遇,他是我的良師益友。與他的深度交流,打開了我的眼界,看事情的高度變得不同。
 
我認為迅雷有做大的特征,有能做成大公 司的基因。我們當年對它的信心還是一直都沒 有喪失過。迅雷下載的背後其實是搜索技術,加上一個P2P 分布式計算技術,這兩個技術 都有極強的網絡效應,有網絡效應就都有做大 的可能,而且又切的是下載,是殺手應用。它的挑戰和困惑是商業模式的摸索,它又趕上了2008 年視頻這一仗。視頻這一仗偏偏是媒體、內容、銷售,是他們不擅長的,又把他們整個 戰略方向拖到那個里面去。這個公司在商業模 式摸索中有一些波動,但是它技術上的門檻還是有的。
 
投資 UC、YY 都是雷軍介紹的。我們那個時候在一起互相探討很多項目,他在我們這邊合作的項目很多,比如我推薦迅雷給他,他也推薦 UC、YY 給我們。有一段時間迅雷也挺火的,也是當年的明星公司。而且我們投UC跟 YY 的時候,它們還不是大家都認為特別熱 門的好項目。我覺得我跟雷軍在一起工作,都有一種一加一大於二的感覺。我們並沒有約定我的項目你一定要投,你的項目我一定要投,是蠻自然的互相吸引的過程。
 
我們 2007 決定投資 UCweb,很多人不理解為什麽要投手機瀏覽器。因為它有價值。它在這個瀏覽器上面放了一個網站分類導航目錄。
 
我想不出來,為什麽在美國雅虎首先出現——這是一個人工分類的導航列表——而後谷歌出現,把雅虎價值給打沒了;在中國,卻是先有了百度,但是很多年以後,出現了一個叫 hao123 的導航頁,為什麽?在中國,我們一直強調中國有“後發優勢”,為什麽是在百度搜索引擎出現後,又會出現一個人工分類的hao123?
 
這就存在一個非常有意思的核心細節。這說明中國有大量的網民是不知道怎麽用拼音的,不知道怎麽用鍵盤的,甚至是不知道怎麽用搜索引擎的。拉丁字母打一個字做搜索非常簡單,而中國用拼音寫漢字輸入到搜索框是很困難的。
 
這說明,第一,流量在互聯網里是很核心;第二,流量的實現不一定純粹照搬美國。2007年,還是塞班的時代。塞班的特點,是用手機鍵盤輸入漢字,很痛苦;用手機鍵盤,要去按住搜索框更加痛苦。所以我們的答案很簡單:UCweb 在 2007 年塞班的無線互聯網時代是流量聚合核心。
 
這個決策的核心點, 就來自於我們對 hao123 一個不起眼的現象的思考。
 
投 UC 挺有意思,我出了好幾次價,一次比一次高。有一次雷軍也很好奇,問我在市場看不懂 UC 的早期階段,為什麽敢於那麽激進。我說我真的挺看好。我跟雷軍一起討論的時候,他問過我,你選項目的標準是什麽?我說我就要 home run(棒球里的全壘打,引申為贏最大的);我說如果這公司沒有 IPO 的潛力,我就不想投。我覺得要有一個跨欄的高度,我自己一直守著這個高度,我願意專註在那種有潛力的大的東西上,敢於冒險。
 
何小鵬和梁捷是兩個產品經理和工程師,我在中國很少看到有創始人願意這麽 open。他們講,在早期創業的時候,他們的名片印的都是副總經理,兩個人出門跟人開會,說我們都做不了決定,我們回去跟總經理商量,其實他們沒後面的總經理,他們就是總經理。他們有一種很樸素的、想要做大事的雄心,這是一點;第二,人貴有對自己不偏不倚的認知,我覺得他們有這種很客觀的自知之明,願意邀請更強的人加入。其實這是一種 power,一種很難得的能量。他們後來找到俞永福加入公司做 CEO的時候,還是讓我挺震撼的,因為永福是我的VC 同行。
 
YY也挺有意思。當時它還只是多玩遊戲網。我原來做雜誌的時候,找獵頭挖過李學淩。他那時候在網易,我對他還很有印象的。過了一兩年,他幹多玩,我又跟他聊,說我那時想讓你來做雜誌的主編什麽的,因為他以前幹過記者,又做過大門戶。他挺客氣地回絕我,我今天理解他的意思是,你這池子太小,我的野心裝不下。
 
晨興之前投過九城。我認為,遊戲行業實際是個電影行業,做內容非常難持續,內容產業很難預測。我早期幹投資的時候,天天泡在網吧,每天觀察人們在互聯網上幹什麽。我發現那時候很多人玩兒戰隊,打 CS 的戰隊,有公會,我意識到可能遊戲行業的價值會逐步從內容向用戶端遷移。而學淩跟我說,我們幹了一個把十萬個公會全部 host(入主)在我們的服務器上的事,我覺得這個很好,遊戲產業一年差不多兩百億到四百億的成長,抓住用戶,就抓住了未來的價值入口。他切入了一個極有黏性的人群。雷軍也推薦,但是後來能做到YY 這個事是當時沒看到的。
 
這就是讓我當時很喜歡多玩的兩個原因,一個是人,很有野心,一個是我自己天天泡在網吧里面的發現。
 
雷軍做小米前,曾經跟我持續打了 12 個小時電話。當時我在上海,從晚上 9 點鐘打到早上 9 點半。他跟我聊了做小米的想法,我挺激動的。也沒想到聊了 12 個小時,就一直在聊,覺得這事非常大。
 
我自己覺得當時的手機行業,其實是在重演一遍八十年代 PC 機在美國的崛起。我覺得蘋果、安卓手機,其實不是手機,它是個PC,和傳統手機完全是兩個東西,所以我一點不恐懼傳統手機可能對這個事不看好。如果IBM 知道 PC 機市場這麽大,一定不會把這個東西丟給別人幹的。
 
當時這個行業里,山寨機都能賣那麽好,那麽我覺得我們是發現了一次巨大的變革機遇。它可能是產業機遇,可能是幾十年一次。那天晚上我跟他講,這事做成了,肯定是百億級別的。
 
那時候他在下決心的階段,我覺得他是想找一個比較談得來的,信任的人,一起聽聽大家的意見。他一直在問自己的問題,他拉人一起繼續思考。
 
我們聊了很多東西,包括他對創業的敬畏感。現在大家會認為,小米在兩三年之內就起來了,我覺得大家忘記了,雷軍的小米實際做了二十年,他在金山的經歷是基礎。至少就我跟他一起交往、一起做投資時觀察到的,他一直在反思,一個什麽樣的生意,值得你去創業,怎麽能讓創業變得更容易成功。我相信雷軍的勤奮跟他的技術能力、管理能力,他在“術”這個層面上是很強的,他在“道”這上面的反思花了很長時間。我覺得他如果決定要做小米,這是在“人”上面一定能做成的,在“事”上,我覺得這事很大。
 
至於我們為什麽沒有跟著雷軍投凡客,我們內部也討論過,我們整體上對電商沒有激進地押註,是不是過分謹慎、保守了?也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客,但是我們也同樣錯過了京東。我們也見過劉強東,我們沒投。
 
晨興的投資風格
 
誠實,發自內心地尊重創業者,讓晨興與眾不同。
 
我們晨興是一個團隊。我今天談的其實全是我們基金集體總結和提煉的東西,我們大家都在身體力行,我也是其中一個身體力行者。
 
我們每天的工作就是在判斷,一個項目為什麽要投。投資一定不是靠控制風險得到高回報的,一定是你看到了一個亮點。做投資,我的觀點是看大勢。企業家就像歷史事件中的英雄一樣,我認為歷史從來不是英雄創造的,反過來,英雄是波瀾壯闊的歷史創造的,是時代趨勢選擇了一些人成功。
 
這就需要在大量的項目篩選過程中,每次逼問自己,這個項目背後的歷史邏輯是什麽。比如說我們那時候總結,互聯網到底是什麽,流量是什麽,互聯網技術的核心到底是什麽。我以前演講講過,它就是超級鏈接,每個鏈接之間信息的流動就是流量。為什麽谷歌會變成這麽大的公 司,你既然是幹這行的,難道你不問問自己嗎? 我們的好奇心和追問本質的、刨根問底的求知欲,使得我們不斷去思考。如果你對每個項目都有極強的求知欲,它會讓你對每個項目產生很多你自己的想法,你還可以用時間去驗證自己的想法:這個公司你沒投為什麽?人家後來怎麽樣了?如果這個公司你投了,哪里是你當時想對了。
 
我們的投資風格是少投精做,長期持有。對你投的方向要做長期思考,想透,這就是建立 篩選標準,投一些你真的願意花時間的,然後精 心做投後管理;要有長期心態,這就要求你要去功利化,別那麽在乎短期的收益;如果能放松下來,長遠的信念讓你能忍受很多短期的波動。
 
我覺得一個基金和另外一個基金做的事情90% 可能全一樣,差異的 10%我很難說出來,但是可能會讓很多事情變得有些不一樣。比如我 們的投後管理,講起來我們做的形式上差不多, 但我們的溝通方式和溝通深度可能很不一樣。
 
第一,我們非常尊重創業者,創業者願意 跟我們講他很難跟別人表達的東西,他不會覺 得在我們這兒講完了會收到一種負面的反饋,而且可能我比他更能體察他的那種痛苦。第二,我們在所投行業的積累,能幫助他看清楚他現在行業的情況,也許不全面,但對過去發生過這件事情、未來可能發生什麽事情的探討,能打開一個思路。
 
我們這次 9 月份開年會的時候,Sean(鄒勝龍)提到了當初迅雷上市前面臨被收購的事。Sean 說我幫了他一些忙。其實沒有幫太多。那天我講了一句話,我們作為一個創業者,都會碰到很難做的決定,我認為我只是幫助他回到創業的初心。
 
一個創業者能夠回到自己的初心不容易,能夠對自己有一個不偏不倚的認知很難。有的時候是因為一直不順利,缺少自信,有時候可能太順利,成就來得太快,容易變得無法冷靜面對自己。我無非是問 Sean 幾個問題,你當時為什麽創業,你今天的決定和你當年的想法比起來,你到底要堅持哪一個。如果你要願意賣,我也願意賣,我只是問他,你願意賣嗎?
 
他說他想賣,他其實讓我幫他來討論一下要不要賣。他說並不是賣掉公司就拿錢再幹別的。我問他,如果賣掉之後,你再繼續做這個事情,環境是怎樣的,機制是怎樣的,你會用什麽樣的方式,你內心深處想要的是什麽。
 
我們跟這些創業者之間的討論,很多不是在董事會,大都是一些非正式的交流和溝通,隨時都在發生。我們其實沒有起決定性的作用,所有的決定都是他們做的,所以他們才當得起這些榮耀。我們不會覺得這公司做成了,是我們當年在里面起了力挽狂瀾的作用。根本不是,但是在所有過程中,可能我對創業者內心深處怎麽想一個問題,他的煎熬,有所了解,有時候提醒他們,能不能回到初心,把一些複雜的問題回歸到最樸素的事情上。我就做一些這種事,讓大家能夠靜下來。如果我們能起作用,就是這個作用。
 
不是所有的時候,我們都能跟創業者想在一塊兒。所以我們一貫的原則是,如果能想到一塊兒當然最好,如果想不到一塊兒,我就聽你的。如果我們非常不認同,我們也沒有辦法一定要擰過來。我覺得我們不是強勢的投資人,我們無非是參與少一點。
 
每個投資人都有自己的風格,我們的風格也不是跟所有的創業者都能夠匹配的。但我們守住一些基本的原則,我尊重創業者,契合度高的概率就比較大,所以我們跟大家的關系都處得比較愉快。
 
我會非常誠實,把我們對事情的觀點講出來;我盡可能站在公司和創業者的角度,把一些樸素性、根本性的問題挖掘出來,我們一起面對它。最終決定不是我做,得是你做。如果你願意問我怎麽做,我會告訴你如果我站在你的位置,我會怎麽想。有時候在一些場景下,我們的意見真的不一致的時候,我們就少參與,因為我不認為我們全是對的,創業和投資永遠都是少數派是對的,我們只是在少數里面再碰到有意見相左的,說不定他是對的。我們努力做到給創業者全勤的支持和幫助,但有時候做不到的,我也要對基金負責任。
 
做投資,我是幹了一個我特別喜歡的事,這件事情已經成為我的生活方式,我在交朋友。我對每一個創業者發自內心地尊重他們,真誠地對待他們。我也不取悅他們,也不看低人家,無論從投資還是其它方面能幫就幫。
 
晨興的價值觀
 
VC 的意義在於推動社會進步,陳氏家族的價值觀深入影響了劉芹。
 
關於投“好孩子”還是“壞孩子”,我們叫“守正出奇”。正是指價值觀、戰略、好的方法;奇是指創新的意識、巧勁,能聚焦、快速推進、懂得偷襲。
 
太乖的孩子做不好企業。只有奇沒有正同樣做不好。
 
跟陳氏家族在一起工作我收獲很多,我們的價值觀受到很深的影響。他們對財富有比較成熟的心態,所以能捐那麽多錢,是因為他們認為做投資本來是幫助社會配置資源的一種方式,創新是為了提高社會效率的,通過創新賺的錢應該再回饋社會。錢的問題想清楚了,其它都變得簡單。
 
他們對慈善這種事情,是真的有這個理念,不是為了所謂的名利。這對我影響很大。我一直覺得我做這個工作我自己蠻喜歡,而且有巨大的社會意義:財富是用來幹什麽的?是用來幫助這個社會,推動這個社會的進步的。我覺得 VC 這個行業最大的意義是極大地認同了人的價值,把一個人的價值量化,而這個量化會使得你有很多資源做一些改變這個世界的事情。慈善和風險投資在這點上是通的,這就是為什麽做投資這件事讓你覺得很愉快——找到了一點兒自己存在的價值感,不是純粹為了賺點兒錢那麽簡單。
 
我們投資有過非常多的失敗。具體例子因為涉及他人,不方便講。我一直認為失敗是正常的,我今天做投資,和我十幾年前剛入行時的成功率應該一樣才對。為什麽我現在一定要成功率高呢?沒道理。我是這麽告誡自己,讓自己不要那麽執著和焦慮。我們今天總結了很多觀點,方法論,其實都是從失敗里面來的。比如,要做大事,盡可能不做小事,小的事情你挺難長期發展;團隊為什麽人這麽重要,因為只有人才真正解決問題,不能光看方向好,你就激動了。
 
現在這個行業里面有 10% 的成功率已經OK 了,如果你有 20%、30% 的成功率,就已經是超額完成任務了。我們的失敗率早期很高,後來慢慢下來很多,但肯定還是會有失敗。
 
做投資的人,大家都會在第四、五年的時候很迷茫,我也有挺困惑的一段時間。VC 這個行業,跟創業很像,不到最後一天都不知道
自己行不行。
 
入行後慢慢也做了一兩個不錯的案子,但是沒有見到最終的結果。跟創業者一樣,你每天跟自己過去比比,也不錯了,但市場真的認為你不錯嗎?你還沒有得到認可,這個過程挺煎熬的。為什麽我說創業者特別孤獨,因為我體會過這個特別煎熬的過程。所以那時候我有點兒擔心自己適不適合幹投資,我花了這麽多時間,我得到的是不是我認為正確的東西,懷疑自己有沒有這個能力。
 
我能熬下來,是因為還有點兒信念在里面。投資這個行業非常強調人的能力,只要多看,多思考,我覺得這個行業一定會有 reward(報酬)。當然還有一個原因可能是我年輕,我輸得起。
 
當然需要有一些成績之後,你對自己是不是行有了判斷,就能夠讓自己放下。我現在覺得投資或者創業,死掉一點兒不丟人,成功是一種運氣和你的努力結合的產物。一旦你慢慢學會接受失敗,一旦學會放松,覺得這都沒什麽,只要你一直努力,哪怕真的不成功,不代表這些人很差,也不代表你的投資眼光一定怎麽樣, 可以再來一次嘛。
 
還是那句話,人要對自己有不偏不倚的認知。我今天做投資跟我十幾年前做投資,最核心的問題只有一個:你為什麽做?因為你喜歡。我今天做,跟剛入行的人在命中率上是一樣的,可以再來一次嘛。   我如果輸了也不丟人,我不背這個包袱。
 
——采訪 整理 / 本刊記者劉建強柯實
 
小米 投資人 投資 劉芹 雷軍 航程
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120255

【重磅】首次揭開沈南鵬閻焱張穎童士豪李開複劉芹蔡文勝等大佬2015的投資策略

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0222/149212.html

黑馬說:點開大家就賺了,黑馬哥扒來一份超實用投資守則,里面涵蓋眾知名投資機構,紅杉、IDG、DCM、軟銀賽富、經緯創投... ...他們的投資策略是什麽、他們關註什麽領域,里面全有哇。不論是投資人還是創業者,看完都會大有收獲。

 

\ 

文/首席跨界官

編輯/i黑馬
 

1.紅杉資本

 

知名合夥人:沈南鵬、計越、周逵等

 

投資特點:賭賽道是紅杉的傳統。2008年之前紅杉投資了高德軟件、大眾點評、奇虎360、網秦、博納影業等項目,那時紅杉的章法並不明顯,處於四處撒網階段。2008年投資樂蜂之後,紅杉逐漸看清並在互聯網領域中選定電商、旅遊出行、O2O和垂直社區、互聯網金融等四條賽道(2008年集中投了幾個教育項目,後來只零星投了二、三個項目,基本上放棄了這條賽道)。這些行業的共同特點就是“離錢近”,即便是社區也是專註於某類話題的垂直社區,變現路途比較清晰。而除了抓熱點賭賽道,紅杉還有深耕賽道、在同一領域“多點占位”的習慣。比如,在化妝品電商領域,它同時投資了聚美優品和樂蜂網,在在線旅遊市場,驢媽媽和途牛網都多次被紅杉下註;而在訂餐領域,它不僅入股了餓了麽,還投資了南京的零號線;在新興的O2O本地生活領域,紅杉同樣在尋找多處下註的機會。

 

沈南鵬投資觀點:

 

1.今天移動互聯網的投資機會可能就少於兩年前,兩年以前移動互聯網可能占到紅杉中國早期基金40%的投資比例。

 

2.在移動互聯網的方向上,將來細分的垂直領域,尤其跟一些傳統的行業相結合的這些方向上面,往後面有更多的創業機會。未必大家都要找這麽巨大的量,非要一個應用所有人都用。中國很多行業里面還有很多機會,如何去結合移動互聯網的特征,移動互聯網的手段來改造傳統的一些行業,這個里面會湧現出很多的創業機會。這也是我們接下來兩三年最重點關註的地方。

 

3.跟產業上下遊進行了解,找到原有的垂直行業原有這些公司他們的軟肋在什麽地方,用互聯網的方式去找到對應原有的現有公司的軟肋,發現原來它的哪些優勢在互聯網面前變成了弱勢,這樣的話,有可能進行彎道超車,在這個過程中,我覺得會有很多機會,但這個方向上,創業到成功的時間比較長。

 

4.在移動互聯網方向上面,接下來持續有機會的還是遊戲領域,這個領域無論是從中國過去的發展,從PCWEB,到原來的Social到移動,每次的變革里面都會發現一些新的公司冒出來,過去一些公司某個領域已經做得很強,但是每次的轉型過程中都會有新的機會出現,這里面推陳出新的機會很多。而且接下來隨著運營商的優勢會在用戶收費,接下來三到五年,遊戲創業者應該還是說黃金的時間。因為運營商這樣的體量比如說數據分析、計費,整個的環節上面,我覺得還會給這個產業能夠帶來巨大的價值。

 

5.像實用工具,基於社交的一些通訊跟娛樂相結合的這種應用,現在好象機會越來越少。而且工具類的領域都被巨頭們掃過一遍,後面通用型的工具里再出現新的公司,難度也非常大。

 

6.作為投資人需要對大格局有所把握,例如在電商行業中,不見得每一個垂直領域都能成功,但用戶使用頻率較高,相對線下渠道比較複雜、毛利率比較高的可能會有機會。

 

7.微信朋友圈天然把用戶進行了切割和細分,你每個一群群的用戶,其實就是一個天然的,相對目標明確的用戶群,而且這里面的互相之間產生轉發、溝通的效率非常高。這里其實有很多好的創業的機會。

 

8.目前比較熱的就是軟硬件的結合,從投資者角度看,我們這方面是相對謹慎的,這里面我們覺得相對風險極高。目前的一些應用並沒有特別好的抓到用的核心的痛點。事實上,目前除了小米以外,類似的公司很難出現。

 

9.中國早期的針對企業的應用一直沒出現好的公司,但事實上企業的應用,有可能是不是像過去遊戲一樣。中國遊戲隨著互聯網起來之前,中國是沒有遊戲行業的,國外有巨大的單機版遊戲,中國沒有。隨著互聯網來臨,在線遊戲是一個巨大的機遇。過去針對企業方面的軟件,或者是這方面的服務應用,中國基本上是一個小數點都不如,但中國到了人口紅利消失的階段,每個企業面臨著巨大的成本壓力,以及企業如何面對粗放式的增長到了盡頭,怎麽提高自己的效率,這方面IT的作用越來越明顯。我覺得隨著移動的結合,這方面我覺得會有很多公司冒出來,這方面我覺得中國需要時間,但長期來看,一定會出現,這種需求會同時一直有。

 

2.IDG

 

知名合夥人:熊曉鴿、周全、章蘇陽、李豐等

 

投資特點:IDG是賭選手的典範。2005年之前,IDG發現了許多優秀的互聯網創業者並在早期就給予投資,包括搜狐、騰訊、攜程、當當、百度、土豆等。2005年之後IDG似乎失去了靈性,不但錯過了電商這一塊的機會,所投項目中成功上市的也不多。不過前幾年他們開始賭賽道,這次他們賭的是移動互聯網。

 

投資策略:還是看大的市場方向、項目的成長性、團隊做大的能力和模式創新性。

 

李豐投資觀點:

 

1. 過去兩三年中,淘寶網銷售中度個人消費品和輕度家庭消費品,包括化妝品及一些基礎食品、用品。目前85後人群到了買房子、生孩子的階段,因此淘寶網的品類已經覆蓋到重度家庭消費品,即將發生、正在發生的增長最快的品類是家居、裝修品類以及家庭使用、家庭飲食方面。以此類推,接下來兩年應該是重度個人消費品和家庭消費品。當85後成長到32歲成為中堅力量時,他們對品質的要求驅動他們去購買高價、品質好的商品以及重家庭消費品(柴米油鹽)或者去給父母買東西。

 

2.遊戲依舊會很賺錢。80後、90後幾乎在同一時間上開始接觸遊戲,90後培養了更好的付費可能性,並且90後對遊戲的持續周期比80後長。八卦和十三年前的門戶網站對於當時年代的80後誕生的需求是同樣的道理,只不過現在是在移動端。90後對社交的隱私保護更重視,個性化要求更高,更願意參與娛樂的制造。90後對待工作方式是依次是快樂、學習、物質,將會出現越來越多的自由職業者,以自己的技能換取生活方式。

 

3.用戶在經歷了第一撥移動互聯網的興起之後,大家對高質量內容的需求變得越來越多了,這是一個顯著的趨勢。另外一個背景是,我們發現叫做傳統媒體當中具有媒體內容制造能力的人,這些人歷史上第一次開始離開傳統媒體進入了創業狀態,這個以前幾乎從沒發生過。這些人當中有很多具有非常好的生產內容、編輯內容的能力,他們開始第一次系統性的離開了傳統媒體,進入到了新的移動互聯網環境,來參與內容的制造、編輯、整理和推薦這樣的工作。

 

4.不管是商品還是服務等行業的變革,都是來自於用戶驅動,這個始終還會是個機會,我們叫用戶成熟度和消費能力的變化所帶來的線下商業模式的不足或者叫做需求的未滿足。

 

5. 很小眾的網站它也有它的價值和被人利用的前景。從互聯網上看這一切是通過搜索引擎的方式連起來的,你能接觸到各種網站。但是在移動上現在的問題是,如果我們只靠應用商店來分發的話,它顯然只有頭部的,大家都用的應用會被重視,而那些小而美的東西會因為什麽被人發現、被人記住,從而被人使用,而體現價值,這是再往下來看的一個機會。

 

3.DCM

 

主要合夥人:林欣禾、盧蓉

 

投資特點:DCM中國堅持七人的小型投資團隊,並且只投早期、只投美元、只投TMT,並非廣撒網撲向各個熱點領域進行投資,而是堅持投資是智力密集型工作,所投必是精品。其投資案例中,成功上市的包括58同城、唯品會、當當網、前程無憂、人人網、易車網等,以及高成長性或豌豆莢等。

 

林欣禾投資觀點:

 

1.矽谷的生態圈只Care產品,團隊過幾年就散掉,但在中國,要投就投能帶領公司上市的創業者。所以DCM在做投資決策時,首先考慮的是這個團隊是否在做一個公司,是否能夠和華爾街溝通,是否有品牌意識。

 

2.未來的話,在B2C領域主要看好在線教育,2015年還有發展機會可以沖一沖。

 

3.國內企業正規化管理的時間點還沒到,市場還存在教育的空間,到時候企業服務會往上走。

 

4. 我們要投一個項目,之前那個合夥人一定要對那個項目有一定深度了解,不是靠看一些報紙,看一些講課就懂,應該是說在領域里面有投過,自然就有經驗。

 

4.經緯創投

 

知名合夥人:張穎

 

投資特點:2010年之前,經緯成功投資了分眾和愛康國賓,2011-2012年經緯開始布局移動互聯網。目前經緯創投聚焦於移動社交、互聯網金融、智能硬件、O2O以及企業級服務等領域,每個領域有三到五個人員共同負責,在國內已經投資超過190家公司,成為國內投資移動互聯網項目最多的基金。眾多知名公司中都浮現了經緯創投的身影:移動社交公司如陌陌、nice;移動購物應用如口袋購物;手機打車軟件如快的;O2O公司如餓了麽等。張穎為公司設計了人海戰術,目前投資團隊有四十多名成員。他希望經緯未來能有3040個投資團隊去找案子。

 

張穎投資觀點:

 

1. 經緯到今天在國內已經投資超過190家公司,任何一個時間點我們都有30家公司在融資、M&A或準備上市。這麽多家公司以及背後頻繁發生的溝通與交易,使得我們在某種意義上,變成一家擁有豐富樣本的“大數據”機構。我們對市場上任何一點風向、對所有主流投資機構的策略甚至每一個GP個人傾向的細微變化都極其敏感,也更容易基於此對某種趨勢做出預判。

 

2.在未來10年內,中國互聯網/無線新興公司占GDP的份額將越來越大、前景也必然越來越光明。但物極必反,國內的VC行業在2011年有過一個短暫的高峰然後由於窗口期的問題在2012年迅速回冷,由熱轉冷的變化僅僅發生在幾個月之內。

 

5.紀源資本

 

知名合夥人:符績勛、李宏瑋、童士豪等

 

投資特點:在紀源資本內部,投資主要圍繞TMT及消費健康兩大主題。成立初始紀源資本定位於關註成長型企業的投資,集中在B輪到C輪階段,但這樣的思路在近幾年悄然發生了改變。他們表示,之前的45年一直在深化對行業的認識,接下來會深化垂直領域,每個合夥人都會往垂直領域紮根。比如合夥人符績勛更多地關註旅遊、汽車、房產等在線垂直領域,另一位合夥人李宏瑋則會在金融、遊戲、可穿戴方面聚焦。

 

李宏瑋表示,他們目前比較關註三個方向:第一就是物聯網,這是一個跨界的商業模式,是軟件、硬件和數據結合的一個點。同時它也是跨中美的鏈條:美國有帶動新事物的精神跟欲

望;而中國則有全球第一的供應鏈跟廠家,大部分產品會在中國制造。紀源資本在中美兩地加起來投了十家企業,其中中國八家,美國兩家。第二是通過移動互聯網去中心化的商業模式。這是一個相對比較新的市場,還沒有巨頭,所以給了創業者新的機會。紀源資本關心的另一個趨勢,就是跨境的活動。而其中,跨境電商是在中美觀察到的最明顯的點,而且這個趨勢是雙向的。

 

符績勛觀點:

 

1.幾個趨勢是大家值得關註的:一個是經濟模式的變化。我覺得移動化導致Sharing

Economy“分享經濟”。第二個趨勢是圍繞智能化的開發,包括智能家具和智能終端。現在看到的可穿戴只是一方面,未來它可能會變得更重一些,因為後面你要做的東西——智能家居,過程就是一個大數據(累積的過程),通過硬件的方式來累積對用戶消費,用戶習慣的了解,最後做出不同的推薦。第三個我覺得是圍繞企業和企業端的服務。企業現在通過有大量的中小企業,其實是沒有被服務到的,他們現在用的軟件,用的都是非常簡單,之前的發展規律,都是通過投資,通過家人來運作,但是現在效率越來越重要了,所以企業的軟件還有想象的空間。

 

2.有時候你花了大量的錢去教育這個市場,之後怎麽把錢花好,也是很重要的。只有算出經濟效益、經濟模型的時候,你的錢才花得到位。但是當你算不清楚的時候,你發現你很容易花出去,但是後面的收入,並不一定可以長出來。

 

3.移動端還有一個考慮就是它必須牽扯到交易,對於一個用戶來說,如果我點擊網頁還要跳轉到另一個地方,是沒有很好的價值的。移動端擁有了服務的性質,如果僅僅是一個入口,它的價值也是有限的。你要把用戶更好的抓住,就肯定要把交易這個環節做起來。

 

李宏瑋觀點:

 

1.現階段,從投資的角度,看的更多是針對C端的模式,關註圍繞用戶消費數據這樣的公司。但這里的數據是源頭,而不是單單是一個商業模式,不是賣一個產品的問題,更多是積累用戶的消費行為。從數據里面開始來做事。GGV在投互聯網的時候,其實我們還是更多的圍繞著我們到底面向的用戶是誰?圍繞這個用戶去考慮這個事更重要。你要理解用戶才能理解最能夠使用的商業模式。比如眾籌平臺是一種平臺,可是它面向的用戶現階段更多是一類企業。當然我們的問題更多的是能不能做大,那個領域是多大?每個領域都會接觸,但是更多的還是說以C端為出發點,我們先考慮最大的市場,之後再來看考慮後續有沒有細分的市場可以延伸出來。

 

2.移動電商實際上還沒有真正起來,還沒有看到千萬級市值的公司,但我相信兩三年之後一定會有,不是三到五年,是兩到三年。實際上已經開始了,可以分析用戶移動購物的習慣,其實頻率是越來越高的。我們在投資的公司,包括最近在國內也有幾家在布局的公司,我看到他的移動電商的量往上走得比較快,一個月內可以翻五到十倍的。

 

3.移動金融這一塊從真正敢於去理財,需要一定的培育。中國互聯網金融是一個可以做長線的領域,但是現階段是要慢慢經營的市場,所以要先把這個C端做好。在今天的新互聯網時代,你要真正作出平臺性的公司,不會是一跳進去,就出來了,如果已經是存在的市場,其實大佬都在做,但如果說兩到三年還有機會的領域,必須是今天要培育出來的,但這個培育需要從產品的設計、從流程的優化做出來。

 

4.投遊戲的有兩種不一樣的商業模式:一種是投內容,比如工作室。這就是賭它一款產品能成名,跟拍電影一樣,你要有大作才能有利潤。從這個角度來說,退出的途徑更多的是現金流很好可以分紅或者被收購。第二種就是找平臺。像發行,擁有了渠道跟用戶,可以找不一樣的內容,分散掉所謂單一產品集中度的問題。發行模式的好處是收入會相對比較穩定,從預測的角度會比單一產品好一些。

 

5.其實遊戲的玩法在很多互聯網尤其是移動互聯網產品里面,是可以帶動出來的。就說我們的移動應用,新手的導入,其實可以借鑒很多遊戲新手的玩法,把它變成更人性化。第二方面,所謂社交跟虛擬貨幣的生態鏈。其實在移動應用里面,如果可以把它設計好的話,實際上也是一種提高黏度的做法。其實這些東西都是可用的一些交界的方式,在互聯網的世界里,如果你只想單點的打法,你是永遠贏不了,但是如果你可以多方位去考慮,你的商業模式跟產品怎麽去優化的時候,其實你就可以帶動很多這方面的產品的獨特性。

 

童士豪觀點:

 

1.在過去的8年里,中國互聯網公司通過廣告賺取的收入與美國互聯網公司相比是非常少的。因此中國互聯網公司不得不去思考如何通過用戶流量創造更多的商業價值。借此,兩個創新性事物產生了,一個是電子商務,另外一個是虛擬物品。

 

2.對比中國、美國創投,美國是精英創業,中國是屌絲創業。三種中國模式在海外是有成功機會的:1)做工具。典型如3G門戶、獵豹、UCWEB等,這三家都是從海外逆襲取得成功。他們共同的做法是從工具變成平臺,工具可以獲得流量,之後再引導消費者做其他消費,比如用瀏覽器、娛樂、電商等。這種從工具切入,單點突破的思維方式是美國、歐洲公司所不具備的;2)做跨境的電子商務。全球的屌絲用戶市場大概就是中國的三四倍,如果懂國際化的話,其實中國的模式在海外是有市場的。3)做虛擬產品。道具、娛樂方面的貨幣模式在海外很少,只有韓國、日本、中國有,而Zynga已證明這模式在美國市場也有機會。

 

6.賽富亞洲知名合夥人:閻焱、羊東

 

閻焱投資觀點:

 

1.在風投業,真正看重的是機構是否作為領投人進入一家企業,特別是第一輪。一定要做出有開創性的投資,而不是做跟隨者。如果只在第三、四輪進去就無任何意義了。

 

2.創始人是風險投資中間最主要的因素,也是最難把握的因素,“我們一般來講在創始人的背景調查,包括對他的盡職調查也是花的時間比較多的,因為這個最重要。”比如他的品性如何,是不是有理性思考的一面,在團隊是不是太獨行。第一次互聯網大潮時,我們當時特別強調團隊,投資一個公司以後,我們大部分都是再“空投”、“空降”回來幾個CFOCTOCOO等等,結果互聯網大浪潮過去之後,我們回過頭發現,90%以上這樣的企業都失敗了。在創業的時候過早強調團隊,尤其是在中國的文化氛圍下,它更容易導致失敗,而不是導致成功。

 

3.中國的文化和制度環境不太有助原創性創新(幾乎全部失敗),但改良性創新卻大有可為。真正投資技術創新賺錢的遠遠不如投資新的商業模式賺錢多,因為真正的原創性技術創新是非常難的,但是商業模式的創新是非常多的。創業有技術創新更好,但絕大多數創業只需要比別人做的更好。

 

中國跟美國的差距不是50年的時間,或許永遠都不一樣,但是由於互聯網的出現,尤其是移動互聯網的出現,使得我們在商業模式的創新上,一下子和世界上一流的國家距離扯平了。盡管如此,中國經濟帶今後的相當長的一個時間里面,所謂的相當長的時間里面,也許在今後的20年乃至30年,都永遠是一個鼠標加水泥共存的現象,O2O在將來的行業會更大一點。

 

4.一定要有一個商業模式的可擴充性,商業模式的可擴充性從經濟學上來講,邊際成本的增加一定要越小越好,一定要有非常清晰的商業模式。另外對於現金流的把握非常重要,我們發現在歷史上,90%以上企業的失敗都是由於對現金流控制得不好而導致的失敗,很少有一個企業說,我這個商業模式錯了,有,但這種情況並不多見個,更多的失敗來自於對現金流的把握。

 

6.特別值得我們關註的三個領域:我們說2014年是中國移動互聯網的元年,指的是移動互聯網在改變中國傳統行業這方面才是剛剛開始。其實移動互聯網的主戰場,純粹的移動互聯網本身大的戰役和格局已經定下來了,比如社區的東西,如果你說我再造一個東西和騰訊的微信競爭,可能沒有什麽機會了,但移動互聯網改變我們現在的生活,比如餐館、衣服這些方面,利用互聯網的力量來改變傳統的商業模式,O2O還有很多例子,我想至少有幾萬億的市場在那兒。第二個就是中國的醫療健康。第三個領域就是清潔能源與環保,這里面都大有可為,而且我們在這里面創業,不僅自己帶來財富,而且會給社會留下價值。

 

7.晨興

 

知名合夥人:劉芹

 

投資特點:晨興資本投資了小米科技、YY、多玩、UC、鳳凰新媒體、迅雷、雪球財經、有利網等。其合夥人之一劉芹與雷軍關系緊密。

 

劉芹投資觀點:

 

1.互聯網技術的核心就是超級鏈接,每個鏈接之間信息的流動就是流量。有兩個關鍵點:一個是節點和連接,一個是數據信息。信息的采集和傳播發生變化,每個人都是一個信息

的節點,每個人都是信息的采集器,每個人又都是信息的接收器和廣播器,而且facebook這種社交網絡,都用社交關系把信息流動變得更為有序,所以效率上帶來變化。

 

2. 當信息不對稱打破,信息流動開始簡單容易,原有的暗箱消失,很多產業鏈里面的價值會消融。原本的組織行為、管理學里面,特別是在商業價值鏈上下遊的關系里面,所有依托於傳統的信息不對稱方式所存在的“合理性結構和流程”,都會面臨非常大的挑戰。所以原來利用信息不對稱來做生意的企業都可能面臨被淘汰的局面。

 

3.信息的發生和流動的方式影響了消費者的行為,從而影響了產品營銷的若幹問題,怎麽做產品,怎麽找市場需求。參與感本質上就是把營銷的事情顛覆了,以前是B2C,互聯網行業是反過來做,一般的傳統營銷方式是做不到的,因為不知道消費者在哪里,但凡離消費者太遠的行業都沒有對互聯網有更深的理解。

 

4.互聯網只是手段和工具,可以幫助你更好地了解、挖掘和認識消費者,認識你的目標人群,但商業的本質沒有變!其實真正的變化是他把很多成本結構、效率給變了。商業的本質就是你離消費者近,0距離,你能知道他要什麽,而且你能給他極致的體驗和極致的差異化。以往你要給消費者極致的差異化意味著很貴的成本,但是互聯網是去中心化的,人人都是服務提供商,大大降低了商業成本。前端的用戶要極致的差異化,後端的成本結構要極致的高效化。如果能做到這一點,就是利用互聯網的思維方式來管理,就算沒有互聯網,也活得會很好。

 

5.中國現在不光面臨全球化和科技互聯網化帶來的變革挑戰,我們現在還面臨著社會結構的深層次變化。消費是個很寬泛的概念,具有很寬廣的容量。每過幾年具體的投資熱點會變,但消費與科技創新的大方向還會有很長的演進路徑,也依然會有極大的投資機會。

 

6.有一些方向資本並不會有那麽大幫助,而有些行業資本會在里面起到關鍵性要素的作用。社交方向就特別符合這個趨勢,而且社交性的產品方向,我作為70後都開始面臨判斷困難,這說明資本在這里面其實很難扮演關鍵性角色,因為這個東西是你對消費者的理解,消費偏好就變成了關鍵因素,比如最近大家都知道“二次元”,二次元是年輕的消費者,90後特別敏感的一些消費行為,像這樣的東西,我覺得單純的資本很難在里面產生像剛才說的O2O那個方向上那麽大的疊加效應。

 

7.我相信單點突破,不像傳統行業需要以陣地戰擺開正面戰場。其實UCYY都只解決了一個很小的問題,其實每個殺手級的產品背後,用戶對那個產品的認知是極清晰的。當你把戰略想明白,方向想明白,就忘了吧,你剩下要做的就是踏踏實實的把你所有的宏大敘事收載在一個極小的點上,單點突破。其實小米整個這麽龐大的敘事,第一個真正核心的產品就是MIUI。小米是用精益求精的聚焦,用公司最擅長的操作系統來打動目標人群,解決安卓機器里面中國人的痛點問題。

 

8.遊戲行業實際是個電影行業,做內容非常難持續,內容產業很難預測。早期我發現那時候很多人玩兒戰隊,打CS的戰隊,有公會,我意識到可能遊戲行業的價值會逐步從內容向用戶端遷移。遊戲產業一年差不多兩百億到四百億的成長,抓住用戶,就抓住了未來的價值入口。

 

9.迅雷下載的背後其實是搜索技術,加上一個P2P分布式計算技術,這兩個技術都有極強的網絡效應,有網絡效應就都有做大的可能,而且又切的是下載,是殺手應用。它的挑戰和困惑是商業模式的摸索,它又趕上了2008年視頻這一仗。視頻這一仗偏偏是媒體、內容、銷售,是他們不擅長的,又把他們整個戰略方向拖到那個里面去。這個公司在商業模式摸索中有一些波動,但是它技術上的門檻還是有的。

 

8.創新工場

 

知名合夥人:李開複、汪華

 

投資特點:創新工場的投資思路,從大方向上分,一條是通過互聯網技術改善整個行業效率的,另一條是提供精神消費品,尤其是針對95後的精神消費品。創新工場註重產業鏈式的投資,這點在當初的安卓生態體系的布局上可以很好地觀察到。

 

當時中國處於移動互聯網的早期,工場安卓產業鏈的布局是從底層ROM/OS(點心OS),到中間層分發:應用商店(應用匯)PC-移動連接軟件(豌豆莢),再到應用層較活躍的場景化應用,魔圖精靈(移動拍照強需求)、布丁優惠券(O2O)、塗鴉移動(移動遊戲)。這是一個一條枝幹上開三朵花的結構。這種思路延續到了其在數字內容娛樂產業鏈的布局。他們將這條產業鏈分成3個部分:內容的創作 Content Provider/Content Platform)、內容渠道(ContentChannel/User

Platform)、內容的最終變現方式(E-Commerce/O2O/Game)。創新工場目前在這條產業鏈里已經布局了近10家公司。最起碼在二次元領域,創新工場可能已成為國內產業鏈布局最深入最多最完整的VC內容變現端,創新工場有自己的移動遊戲產業鏈,覆蓋從遊戲制作、遊戲發行、遊戲渠道的全部環節,當內容公司做出了IP和粉絲社區之後會很容易就能變現。

 

汪華投資觀點:

 

1.移動互聯網的第一波是工具類型的應用,解決安卓手機不好用的問題(例如豌豆莢),第二波是娛樂類型的應用,例如遊戲、社交,第三波是商務類型的應用。

 

2.如果一款針對年輕人的產品想做得持久,除了要好玩,它最好還能跟人的一些基本需求掛上鉤。就算90後在很多方面都變了,但人的基本需求不太會變,它只會放大或者縮小,比如你要吃飯,要表達,要交友。另外一點,這個產品本身是屬於年輕人作為先導用戶群,但最後這個需求是能夠被社會主流人群所接受的,它必須是可以完成人群擴張的一款產品。有的產品從出生的第一天不需要產品轉型就符合上述兩個特點,但也有的產品會先打下一個非常大的用戶群,然後再做產品轉型,Facebook就是很好地完成了這個轉型,相反人人網就沒有完成這件事。

 

3.其實好多詞,比如O2O、物聯網、工業再造……說來說去都是一回事兒。這相當於是以軟件為基礎的一場工業革命。這場新的工業革命,第一步是完成互聯網流程的再造,介入所有領域,拼命提高效率。第二步,當效率被提高,量變到質變,又會產生新的一輪消費革命——有大量全新的消費產品,是我們現在已經想得到的和想不到的。再往後,也就是第三步、也是更恐怖的——大量的勞動人口會被甩出傳統制造服務領域,那就需要制造新的消費和生產的門類來吸納這些人。我就想未來大量的人口會去做更新的產業,就是在全虛擬世界中的審核虛擬產品的生產和分發,其實這個苗頭也已經產生了。

 

4.有些產業,在互聯網時代,其整體商業模式的根基都變了,比如媒體。這樣的公司,最好別忙著自殺進行互聯網化了。不如投資新的行業,維持現有現金流。尤其是那些傳統的大企業,完成互聯網化的正確的方式,不應該是自我閹割,不應該是把自己的現金流一刀自己捅死,而可以通過投資給自己找個全新的產業,在新的投資項目里面,只註入資源而不放入原有的團隊去做。如果是基本商業模式沒有發生變化的領域,企業可順應形勢進行互聯網化,過程中可能會經歷一些痛苦,但最終帶來的是提升而不是下降。此外,還有第三種情況,就是線下零售這樣的,原來提供的最核心的價值不核心了,但你需要尋找新的價值,比如展示啊、體驗啊。

 

5.我們第一階段對於新聞化、新內容領域的投資,大致是三個點:新人群、新渠道、新內容。新人群其實就是媒體上常說的90後。新渠道是人人都能生產,既得利益將被顛覆。最後是90後要參與內容建構。內容的表現形式、媒體,以及內容本身就會發生根本性的變化。但是有一些東西是永遠不會變的,無論是到了什麽年代,永遠都需要有深度,高質量的專業內容,而且這些專業內容並不是每個人都能產生的,真正高質量的專業內容實際上必須要有垂直領域真正的專業人士來創建,或者是說哪怕從草根里邊冒出來的好的作者或者是說內容創建者也需要經過專業的培訓。

 

6.怎麽用移動互聯網的方法做媒體?首先用做產品的態度去做內容,然後用運營社區的態度去運營讀者和作者,最後用做流量的方法去做發行。移動時代媒體的商業模式主要是廣告和付費訂閱,粉絲經濟,以及高端深度服務。

 

7.人的根本需求實際上是不變的,但人實現需求的方式經常會發生根本性的變化,但人經常犯的一個錯誤是錯把實現需求的方式當作人的根本性需求。這樣的例子很多。把電子雜誌搬到網上就是錯誤地把人實現需求的手段置換成人的根本性需求。用戶在網上購物,從不習慣到很習慣。你有沒有意識到自己在發生改變?人的生活方式和習慣一直在改變,而不僅僅是技術或者別的什麽。因為有了技術,人們的生活有了巨大的改變,所有的這些可能性里面,造成人們生活方式改變的東西就有投

資的價值。

 

9.美圖蔡文勝

 

投資特點:

 

1.蔡文勝是從個人網站做起的,後來他轉做天使的獨門秘籍就是他的265和站長之家。前者能夠告訴他,哪些網站的流量在激增,哪些小站突然冒出來,這是定量分析;後者則會讓他了解到,那些流量上來的小站及其背後的站長究竟靠不靠譜,也就是站長之家扮演了圈子里的“關鍵人角色”,這是定性分析。這使得蔡文勝對創新趨勢的動向判斷準確和迅速,而且行動更快。個人站長群體的創業方式與中國互聯網主流創業者的創業方式相去甚遠。個人站長投入很少,網站簡陋,沒有太高的技術含量,通常就是靠一兩個“殺手級應用”吸引成百上千萬用戶,然後獲取廣告或增值服務的收入。這是純粹的中國特色。

 

2.相信有用戶一定會有價值。看重用戶規模和個人流量,不太關註商業模式,也不太看早期會不會賺錢。從創始人來說,偏愛草根,不看重他的學歷,也不看重他有沒有大公司的經歷。

 

投資觀點:

 

1.互聯網的第一個階段改變的是信息的構成,第二個階段改變了娛樂和電子商務的方式;而有了移動互聯網和智能手機後,傳統行業的改變剛剛開始。移動互聯網的階段和PC互聯網的階段是相似的。PC互聯網一開始是工具型的,比如,天空,華軍下載網站。這兩年我們所看到的的移動互聯網應用,比如:天氣預報,美圖秀秀的修圖也是這類工具型的應用。但到了今天接下來將進入娛樂型的,比如:音樂、視頻、遊戲相關的。所以現在已經進入工具,娛樂型,但下一波,大概兩年後就會進入到電子商務,行業化垂直化的階段。如果現在還在做工具型的應用已經遲了。

 

2.手機跟PC有三個最重要的區別:1.圖片。基於圖片的應用一定是機會最大的。圖片一定是未來最重要的,因為圖片比文字更直接更能說服事實,展現方式更清晰。2.LBS3.基於通訊錄。之前的社交網絡,要麽基於同學,要麽基於同事,要麽基於同樣的興趣愛好。但是只有通訊錄是你最重要的關系,里面是你最好的同學、同事、親朋好友。

 

3.所有的移動互聯網,現在大部分都鎖定在手機終端。未來的兩三年,我們看得到硬件的多樣化,移動端的多樣化同樣在產生。過兩三年我們可能就會看到多樣的屏幕流行比如說蘋果手表,所謂的移動互聯網已經在往各種屏幕在發生變化,如果你沒抓住手機,想辦法能不能抓住其他的機會,還是有很大的空間。

 

4.未來更多傳統產業會發生巨大的變化。小米其實就是一個從傳統的領域里面去轉化過來的,小米並不是完完整整的一個移動互聯網,它是結合的硬件跟原來的PC互聯網跟移動互聯網的綜合體,但是它顛覆的是傳統產業。

 

5.關於個人創業,PC互聯網與移動互聯網最大的不一樣就是他的速度在加快,今天你需要更快速的成功就需要一個團隊,至少有兩三個人才有機會成功。千萬要拋棄個人做,成功概率很低。同時創業者要思考,產品能不能利用網絡聯盟的方式發展形成產業鏈。百度和淘寶都是非常經典的案例。淘寶在2002年的時候,獨立的時候流量是零,2003年它推出時,也做了網絡聯盟的方式,大家開始在各大網站上看到淘寶,最終它打敗了Ebay

 

6.中國一直以來就有草根有站長,我們知道在美國是沒有這樣一個生態鏈的,那為什麽美國沒有呢?因為美國的VC非常發達,你差不多有些用戶了他們就會找上門來就變成商業化,但中國畢竟太大了。我們知道在美國如果你發展幾百萬的用戶,那個公司跟產品都會非常值錢;在中國,我告訴你們最少在移動領域里面,超過500萬用戶,默默無聞的這種應用多如牛毛。所以這是中國一個特殊的環境,我們不管是自己去做,還是怎麽樣去利用這些草根跟聯盟,一定是有非常巨大的價值。

 

7.從來就沒有什麽一開始就牛B的技術。我們知道QQQQ最早叫OICQ,後來是因為OICQ不行了改名叫QQ。包括百度,阿里巴巴最早從產品形態,包括技術能量都是不足的,這些東西都是在不斷磨煉過程中不斷修整慢慢成為牛B的,特別在中國互聯網,當用戶數到達一個級別的時候需要跨越。

 

8.每個殺手級的應用就是一個流量入口。移動互聯網不管做哪一個應用,先別想去成為什麽樣的平臺,你先把這個應用跟服務做好,當然不可能每一個應用都成為平臺級的。平臺級必須符合幾個條件:首先,用戶人群足夠多,最少有50%的網民會用到你;第二,他要具有粘性,必須要引入社交關系,讓他行為粘性;第三,你能輸出流量。所有的平臺包括所有的入口,他基本上都是從最基本的一個應用開始做起的。只不過有的應用是最基礎的像通信、音樂、遊戲,其他垂直化的它不一定能成為巨大的平臺,但它同樣會成為一個非常有價值的東西。

 

9.三個重要的趨勢:第一個,企業的發展以前是以利潤為中心,慢慢的,會慢慢的轉化為,以用戶規模,為用戶服務為中心。因為未來,很多東西都是免費的,會用服務來代替你原來的利潤。就像我們用QQ用微信是免費的,但其實你每天是在貢獻你更多的精力。所以這是第一個。

 

第二個趨勢的改變,就是勞動力密集型的產業,會慢慢轉變到人工智能和機器人時代。第三個轉變,實體經濟與實體的體驗,會往虛擬線去轉變。未來一個交友方式可能更多在網上會實現,這也是為什麽像唱吧,現在還會有一些到卡拉OK,以後你就不用去了,用唱吧不就行了。為什麽美圖秀秀會流行?其實我們把美圖秀秀就定義為一個化妝品,傳統的聚會,你出門就要化妝,現在一樣,你參加在網上的聚會,你要有一個頭像,要參加就一個社交網絡,你一樣要用美圖秀秀化妝一下。這是一個尊重人的體現。

 

更多的體驗遊戲,未來會有更多的激動人心的體驗,我相信很快第二個secondlife會出現。
 

本文來源首席跨界官,是專業關註跨界研究、跨界案例的垂直媒體平臺,可關註其微信賬號:shxkjg

本文不代表本刊觀點,如有疑問請聯系微信號korchagin。

如果你對更多創業幹貨感興趣,請加微信korchagin,註明“姓名+公司名+職位”,否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。

 
重磅 首次 揭開 沈南 南鵬 鵬閻 閻焱 張穎 童士 士豪 豪李 李開 開複 複劉 劉芹 芹蔡 文勝 大佬 2015 投資 策略
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=132955

晨興劉芹:90%公司死亡原因是什麽?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0615/150012.html

黑馬說:劉芹,黑馬成長營九期導師,晨興創投合夥人。


15年來主要對種子期和早期階段創業公司的挖掘和投資,曾經投過的企業包括小米、YY、迅雷、UC等,因為這些公司多與雷軍有著千絲萬縷的聯系,也因此被稱為雷系投資人。此外,劉芹投資了新興的小豬短租、到家美食會、愛屋及屋——未來也可能成為市值數十億,甚至上百億美金的公司,是中國最成功的投資人之一。

口述丨黑馬學院導師、晨興創投合夥人 劉芹
編輯丨黑馬學院案例中心 楊嬌
 

\
6月12日黑馬營九期畢業最後一課,晨興創投合夥人劉芹,從投資人的視角出發,對於投資人如何做選擇、選什麽樣的優秀創業者、未來投什麽三方面問題,給出了自己獨特的思考和見解:
 

▪ 選擇超大的市場,選擇對的時間進入,選擇時間可以成為你朋友的商業模式,尋求可持續性發展;

▪ 培養創始人身上的殺手氣質、傳教士氣質;

▪ 避免做“增量戰略”,要參照行業中最大的格局,用你的行業願景牽引你做戰略,但是要“眼高手低”;

▪ 做減法別做加法,做太多的事情會搖擺,會很難形成複利的積累效應。

 

資人如何做選擇?

投資是個非常多元的行業,我們認為是選擇性吸收,要有質疑的精神,創業更是如此。而且真正好的東西,都不是機械的東西,都要跟具體情況相結合。


晨興投資口訣:長考、少投、精做、長期

長考,長期思考;少投,投資數量不是那麽多;精做,投資之後投後的工作做精;長期,所有投資都是以長期的視角來做最終的判斷和依據。


晨興總結自己作為投資人的成長階段:

第一階段,滿眼都是投資機會,通常只會持續一年到三年。

第二階段,矯枉過正,緊張到扣投資扳機時,覺得處處都是風險,然後積極糾正。

第三階段,開始有意識要有一套原則、方法論幫助自己選擇項目。

第四階段,真正梳理出適合自己的投資體系。


結合晨興投資“四個階段論”和投資口訣,我們在選擇投資機會的時候,除了會看重優秀的創業者,還會考慮三個關鍵問題:一、這事兒是不是足夠大;二、是不是抓住了一個正確時機,切入到一個趨勢性的機會;三、這個公司長期來說能不能形成護城河效應。


第一個關鍵性問題:體量夠不夠大,夠不夠肥,值不值得冒險。

如果今天創業,你選擇這個方向,應該問問自己,有沒有發展空間,同時你有沒有野心

做小公司和大企業投入的時間精力一樣

無論你是做個1千萬人民幣的退出,還是做100億美元的退出,你要花6-8年(我們基本上平均投一家企業要經歷6-8年時間)把一個公司做起來,所投入的時間精力是一樣的。你要在上面要面臨的九九八十一難,問題和痛苦是一樣的。既然同樣的時間退出,為什麽不去選擇一些足夠大的機會?

選擇比勤奮更重要

人生有時候選擇做什麽,比怎麽做,比你夠不夠勤奮,可能更重要。因為老天爺對我們最公平的就是時間。在大家公平有限的時間里面,你到底把你的時間,你最寶貴的資源,投入到哪個事情上,這是人生創業第一個最重要的選擇。


第二個關鍵性問題,時機的理解和把握,太早、太晚都不行。

這是最要命的問題,時機比選擇方向更難,踩對點非常重要。

領先0.5步是最佳時間

時機太早,這個市場機會沒到,你會發現你很痛苦。90%失敗的公司都不是方向、體量的問題,可能絕大部分都是時機太早的問題。因為我們往往容易前瞻性思考得太多,掐住那個時機很關鍵。我們通常是領先市場3步、5步,市場還沒起來呢,你就撐不下去了。不能領先太早,最好領先0.5步。太晚當然也不行,其實市場很熱,通常意味著紅海了,時機已經晚了。


第三個關鍵性問題,是否能夠可持續發展,長期下來能夠形成競爭壁壘。

好的商業模式、好的公司,時間是朋友——意思是說隨著時間的推移,你的競爭壁壘越來越高,護城河越來越強,這就是可此續發展。

互聯網公司容易形成“網絡效應”

互聯網公司的網絡效益特別厲害,像Google、百度這樣的搜索引擎公司有“網絡效應”。即越多的買家就有越多的賣家,越多的賣家就有越多的買家,可以形成自激勵。我是學自動化的,系統里有個反饋函數,一旦形成自激勵的反饋,那就會形成很強的信號。“網絡效應”很核心一點就是它能夠形成自激勵。

尋找歷史不停重現的邏輯,判斷趨勢

你是誰?你從哪里來?你向哪里去?這三個問題隱含著你要做的選擇。喬布斯曾經說過一句話意思是,你站在當下需要了解過去,你掌握了過去就掌握了未來。

尋找歷史不停重現的邏輯,就是趨勢潛在的判斷機會。因為歷史的邏輯實際是在不停重複的。在創業的方向選擇和創業者的能力相比的問題上,唯心主義者認為是英雄創造了歷史,而我認為是歷史選擇了英雄,是不停重現歷史的邏輯,恰好選擇了某個人,而這個人往往是在那個時候做了最充分的準備。

你要成為英雄,你首先得了解,你在一個什麽樣的歷史洪流中。你就必須要了解當下的邏輯歷史是什麽,你要了解當下的邏輯,就必須得回溯看過去,因為過去的東西在今天,歷史的邏輯是一樣的,但它在不停的演繹。掌握了過去,你就擁有了一把打開未來門的鑰匙。

融資是什麽?我認為融資是用自己對市場的野心換取資源的支持。投資是什麽?投資是用那點錢,去給有勇氣的人站臺,但我們的錢可以撬動後面更大的資金。早期投資和創業者的關系,本質上是對願景、能力、方法的相互吸收。


什麽樣的優秀創業者?

作為企業家,最重要的能力就是你的領導力。領導力最關鍵的就是,承認我不是超人,對自我有不偏不倚的自我認知。用你的願景和對自我準確的認知定位,幫助發揮你的領導力。


要有殺手氣質、傳教士能力

創業者要具備兩個核心能力:一個叫以身作則的犀利殺手氣質;另一個是你有傳教士能力,能聚一幫牛人。

殺手的氣質,意思是解決公司業務發展中的短板,就跟打仗一樣,你要拿下這個山頭,你要有在百萬軍中取上將首級的能力。公司的發展是長板跟短板理論,什麽短要補什麽,所以創業者最重要的能力是殺手氣質,還有補短板的能力,你得不停的變,缺什麽都能自己頂上,也許不一定能做的最好,但是你要有0到1解決短板的能力,雖然你不專業,但你永遠是那個沖在第一線的。

傳教士是什麽?就是你的深入思考和能影響到什麽樣優秀的人跟你一起。傳教士傳教一定是你不信我的時候我來傳。所以,你身邊聚一群什麽樣的人,基本能衡量你的理念。如果你下面的人,各個都是很有想法的人,那一定是你的想法比他們都大,能把他們震住,你就能取得1+1大於2極強的成功。

創業者要有這兩個能力:一、在0到1的時候,一定要有以身作則的,把公司的短板補掉,迅速把業務往前推進極強的執行能力。二、有傳教士能力、魅力。你的魅力源頭是來自於你的理念。兩者缺一不可,特立獨行的孤膽英雄,在今天是很難成功的。


連續下註三次,增加成功率

創業失敗率是很高,可是如果你連續下註,就增加了成功的概率。投資是這樣,創業可能也是。

所以,我不願意錯失優秀的創業者——優秀創業者太稀缺了。創業這個事兒,本質上是一個自我修煉的過程,如果你們真的把創業當作人生的熱情,作為投資者我們願意容忍。我們希望找到有願景的連續創業者,因為我打算連投三把。一次創業成功還是失敗無所謂,主要是過程中你是怎麽決策的,你的團隊是怎麽拉起來的,這個事情很關鍵,投資人是跟創始人一起共同成長的。


創造可持續的“複利效應”

好公司其實每年只需要做一兩個關鍵判斷,剩下的就是創造可持續性的複利效應。

你會發現優秀的公司,長期保持在一件事上,不停的發揮自己的優勢——好公司如果做對了一定會有這種感受。這是對商業模式的考驗和對創業者戰略思考,你又要有前瞻性,又要有一定穩定性,能持續性創造複利效應。

如果你發現你每天都在做很多決定,其實是有問題的,如果你的核心戰略變來變去,你時不時地推倒重來,這個公司你會做的很累也做不大。如果你的策略不停搖擺,必然很難形成累積性的複利效應。 所以幹的很累,幹不大,死扛或早死早超生都是你可以選擇的。後者恰恰更難,早死早超生也是選擇的能力,它是辯證的,放棄意味著你有重新開始的機會。一味勤奮或堅持也未必就是好事,因為方向很重要。


有做減法的能力,要“眼高手低”

做減法隱含了兩點:第一是戰略,第二是確定戰略之後的資源分配。眼高手低,就是有戰略眼光,能腳踏實地。

一個公司如果碰到問題,再去做另外一件事,這叫加法戰略。如果一個公司碰到問題,不停的做加法,我認為這家公司失敗的概率非常高。

減法有時候會逼著你問自己,公司核心戰略和商業模式是什麽?核心競爭力是什麽?今天我設計的戰略,要有0到1,有10到100的路徑規劃,這叫“眼高手低”。做減法里面最重要的還是回到理念跟戰略的關系,放到十年、二十年背景下想公司變成什麽形態,這叫眼高。用二十年的形態,想今年這六個月做什麽,這叫手低。你今天做得很少的東西和你二十年後的東西是有呼應的,而且中間還要設計路徑一步一步完成,這是可以深思熟慮的,是可以實現的,所以叫眼高手低。


做眼界牽引的戰略,不做增量戰略

有眼界的人做戰略規劃,和一個增量戰略的人做規劃,對資源的配置,對團隊的配置,對公司路徑的規劃是完全不一樣的。

有個有趣的現象,我發現有眼界、有十年戰略的公司,做每年戰略目標的時候,強調現在的結果對未來的影響,想的是十年之後我要成為什麽,這叫“有眼界牽引的戰略規劃”。另一種是今天我完成了比如100萬目標,明年如果做150萬,跟去年比有個快速提升,這種制定戰略的方法叫“增量戰略”。

戰略的制定是由願景牽引,沒有那種拿下市場的霸氣不行。我們有時做投資,最重要的工作就是激發創業者的眼界,因為一個公司里面,你怎麽做選擇、怎麽做戰略、怎麽分配資源、怎麽找人,會極大影響公司的發展。

願景是你看到了別人當下沒有看到的未來,你把那個未來轉化為今天公司要做的事,我覺得這叫戰略。願景可以說是十年、二十年幾乎不變的,戰略是每年、每個季度都會有小的調整和變化的。使命可能是介於在願景和戰略之間的。我最近特別強調創始人要回到初心,特別是公司要做大的時候。

雷軍講臺風和豬的理論,這個觀點里面真正隱含的意思是(大家容易把它庸俗):第一,風這件事,大家都已經在做這個熱的事兒就不叫風了,那已經是紅海了。風要有提前半步的敏感度。第二,要承認自己是能力有限的,要學會用資本杠桿、人才杠桿、戰略杠桿,翹動自己的創業夢想和願景的實現。

所以,發揮你的領導力,你能吸引什麽樣的人,很能反映你的所有綜合性能力。因為那些牛人,只會服務比自己更牛的人,如果你的力量都沒他大,如果你的戰略不夠犀利,他為什麽跟你?最好的公司融資都是市場上被追捧的,如果要不停想怎麽融資的公司,一定哪有問題,一定要做減法,有可能早死早超生,取得接下來的成功。


來投什麽?

今天人民幣來了,三板來了,資本很熱,大家都很容易拿到錢,我覺得這是好事,現在是創業的黃金時點。但是,我今天講的依然有一定現實意義的是說,開個咖啡館、開個花店、無線互聯網、PC互聯網、O2O這麽領域里有很多創業機會,你都要做嗎?你怎麽選?未來投什麽,我覺得談這個話題的意義不是很大,也許分享一些我們對歷史邏輯的思考。

第一,今天的互聯網,逐步從PC互聯網演進到移動互聯網,下一步一定會過渡到物聯網。

未來的互聯網形態,在具體的形態點上,可能會發生很大的變化,但是它帶來的特點是網絡節點的爆炸性增量,數據進一步爆炸性的生成。

第二,雲的爆炸性發展,雲基礎設施的提升是必然。

如果未來互聯網的前端節點真的變成物聯網,這些物聯網前端節點會小型化,運算資源有限。因為未來的互聯網都是很小的東西,它本身的運算處理能力是有限的,一定要靠雲,雲基礎設施的提升是個必然。

第三, web2.0、社交、SNS的能量,會在新的移動互聯網和新的物聯網上有3.0進一步的演進。

具體是什麽?不清楚,可能會是另一種形態。

第四,今天的APP在移動上有個問題,它不夠開放,不是最完美的,一定會有更好的技術。

以前的PC互聯網,網頁是被打開的,數據是被共享的,是可以被互相的OPEN的,今天APP交互又回到了軟件時代,我認為是有問題的,一定有更好的技術,但是什麽,我也不知道。

第五,O2O一定是必然,未來很多傳統行業,會重新疊加映射到今天移動互聯網和物聯網上,來做二次演繹。

兩三年前我們就開始布局分享經濟,我們未見得投的都是對的,但這反映了我們的想法。現場黑馬對於某些細分領域提出了問題,以下是個人的一些判斷和想法。


微商會有大發展,但做平臺的機會少

電子商務到今天,與其說移動互聯網,不如說是移動和社交的結合,帶來了流量轉換規則的變化。因此,微商會有個大發展,它總體符合互聯網經濟和眾包模式,而且流量的邏輯也會眾包,從以前的中心化,向去中心化方向發展。從創業角度來講,做個小微商是不是一個好的創業方向?不一定,因為投資人、創業者都喜歡做平臺,這里面平臺機會比較難,因為微信已經把這個機會占了。


互聯網金融還是霧里看花

互聯網金融是這樣,政策性問題,國家現在在鼓勵,在放松對金融行業管制。但有個最大的挑戰,金融行業是市場特別好的時候,看不出來哪些公司好,金融行業一定是市場出現重大系統性缺陷的時候,能看出哪個公司好,我們也在關註。


互聯網教育看似美好,做起來難

關於互聯網教育行業:第一,這個行業很好、非常大,屬於萬億級的市場,我們也在做布局。第二,現在行業里分三個流派:傳統教育公司的互聯網營銷派、傳統教研派、互聯網上的流量排。這個行業客戶是是家長和學生,他們倆的利益訴求有的時候是沖突的——家長希望孩子努力學習,孩子希望趕快做完作業打遊戲。所以怎麽解決這兩個客戶沖突價值點的問題還比較難:營銷派,互聯網教育的營銷很難做;教研派,不知道怎麽利用互聯網教育做營銷;流量派,流量解決不了這個問題。所以互聯網教育雖然看著特別肥,屬於非常難做的一個行業。


新三板魚龍混雜,期待改革

新三板和美元基金的對沖,就是A股國內資本市場和美國市場,有兩個因素要關註:第一,估值,現在所有人都覺得估值高、門檻低,這當然對創業者拿錢是個好事。第二,長期來講,這個資本市場的可持續性。現在以新三板為代表的A股,有好多東西,比如要從審批制變成註冊制這是好事。不好的是,現在太熱了之後魚龍混雜。因此,我希望未來如果國內的資本市場像美國一樣,具有價值投資的價值觀,同時能保持更好的資本溢價。


智能硬件要做生態,而不是純做產品

因為物聯網的趨勢,我認為智能硬件的大方向很好,但我對智能硬件在今天的商業模式有些謹慎。今天智能硬件如果純粹停留在硬件層面,不是說不能做,但比較難。如果這是個純硬件的東西,未來能不能形成網絡結點,能不能形成數據能力,能不能衍生出服務價值,衍生出來的服務價值大不大,都得考慮。今天的智能硬件還太初級,所以我們還有5-10年的等待時間。


汽車、家庭,未來想象空間較大

汽車未來會成為超級終端,但短期之內看不到。此外還有家庭,迅雷認為未來家庭會成為重要的數據中心,這樣就會有很多事兒可以做,如內容、娛樂、O2O、商務、媒體。物聯網未來存在的地方,它都會演進,我們只能覺得有這樣的發展脈絡。\版權聲明:本文述者劉芹,編輯楊嬌,來自黑馬成長營9期畢業模塊課程整理,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

2015黑馬大賽全國項目報名火熱進行中,上海、成都、杭州、南京、武漢等城市趴陸續開場,6月末上海站文化創意與O2O專場行業賽,項目報名請點擊下方黑馬大賽圖片進入!

 

\\


晨興創投劉芹:我才剛剛理解創投行業,雖然我已入行16年了

來源: http://www.iheima.com/finance/2016/0606/156326.shtml

晨興創投劉芹:我才剛剛理解創投行業,雖然我已入行16年了
投資人說 投資人說

晨興創投劉芹:我才剛剛理解創投行業,雖然我已入行16年了

商業的本質就是你離消費者近,你能知道他要什麽,而且你能給他極致的體驗和極致的差異化。

黑馬說

劉芹先生算是創投圈的風雲人物了,這些年他接連投資了搜狐、攜程、第九城市、迅雷、UCWeb、YY、小米科技等被無數人津津樂道的互聯網企業,而他所在的晨興資本也成為了國內知名的投資機構。如今當他回過頭來看自己所走過的路,又會作何感悟?他又會給當下的創業者們帶來怎樣的經驗心得呢?今天的這篇文章,便是整編於劉芹先生對所投企業的內部分享,還有關於他從業16年之久的8個投資感悟。

文 | 劉芹

我需要Vision

當雷軍剛做小米的時候,有一天晚上他跟我打了一通長達12小時的電話,當我們結束完通話之後,我就很快地做出一個決定——支持雷軍,因為我覺得他10年前就一直在思考與捕捉移動互聯網的機遇。

事後我就開玩笑地和雷軍說:“我一直在等著你什麽時候給我打這個電話,我晚上睡不著覺了,現在你終於給了我這個機會了。”

其實所有趨勢性的大機遇都和時機有關系,你做的太早不行,因為這浪還沒有真正起來,做的太晚了也不行,就像我們今天再去談電商,馬雲已經是2000多億市值的公司了,你現在再談這件事就已經太晚了。所以捕捉正確的時機真的是極其關鍵。

我是做早期投資的,每天都需要去思考大勢,最好是提前半步布局市場,就像雷軍在2009年前後就開始考慮手機這件事情,他一定是當時的少數派,領先於整個市場,在我看來這就是Vision,你比別人提前捕捉到了一些蛛絲馬跡的機會。

640.webpQQ.webp

堅持戰略思考

今天在中國做投資非常的Tough,我看在中國每一個細分的創業領域,基本上現在都是紅海,如何殺出重圍做出差異化的產品,成為了每一個創業者的頭等大事。於我看來,你在創業的第一天就需要在戰略上多做思考,這是你每天都需要做的事情。

你的戰略想得越透,你對外就能描述的越清楚,對於初期搭建創業團隊而言,這是極其有幫助的,因為只有找到合適的人,才能有效地建立公司的競爭壁壘。而談到招人,我這里也有三點建議給到你。

第一,找到合適的人一定不容易,但這與你的重視程度相關

我經常提醒我們所投的創業者們,其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求,這跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的,我相信沒有請不來的人。

第二,你是不是盡可能發掘到了你周圍最優秀的人

我這里有一個定語,發掘身邊最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用,我又不是雷軍。其實在2010年的10個月里,雷軍給我打了很多電話說他很痛苦,其中他和一個人談了5天,每一天交流10小時以上,但還是說服不了他加入。

所以我說雷軍找人也是挺難的,不是因為你是雷軍你的創業就不經歷九九八十一磨難,不是因為你是雷軍你一個人就能包打天下。找人這其實和你戰略思考的深度相關聯,它跟你是不是認同別人的價值也深度相關

第三,找人這件事情是你建立公司執行力的第一步

我今天非常認可精益創業這套邏輯。

什麽叫精益創業,我覺得有幾個特征:就是你找的人都是自驅動的人,最好的管理是不用管理,因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。小公司找團隊不要找需要被管理的人,要找有自驅動力,他被你的Vision所感化,他自願加入。

所以有時候團隊成員越少越好,有的可能10個人就夠了。如果你自信找來的個個都是特種部隊,那整個團隊的戰鬥力是極強的。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養的人

因為對於小公司而言,從頭培養是太奢侈了,而且因為有很多人,所以你需要花大量的時間去管理,這樣整個團隊的效率就降低了,這對於初創公司是一個很大的弊端。

初創公司如何從0到1

講完了找人,我再分享下自己對初創公司從0到1的一些思考。

第一,從0到1需要不斷試錯,但必須單點突破

互聯網有一句話叫世界是平的,這個意思中其實隱含著一個道理:一個極小的單點,稍微往下按一點點,這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強,往這邊聚過來的速度就越快越多。

對於創業而言,它的借鑒意義就表現在,你需要找到自己核心的位置,然後不斷地使自己的交易成本降低。

第二,跟用戶零距離甚至拉他們入夥,眾包式的跟他們在一起,共同定義產品

MIUI里面有一個很重要的點是首先想清楚你的產品目標人群的客戶到底是誰,描述清楚,且找到意見領袖(Key Opinion Leader)。拿小米舉例,小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群,當年就是叫發燒友,發燒友未見得真的是沒錢的“屌絲”,發燒友其實就是極客。這些極客在哪里,我當時記得還蠻清楚的,那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇,手機發燒友這樣的社區去交朋友,其實MUI的第一批用戶是從手機發燒友和IPAD這樣的發燒友論壇里一點一點轉換過來的。

第三,產品的核心價值提煉

其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來,你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言在2-3秒的時間里把它說明白。如果你做不到,就說明你沒有提煉清楚。還是拿小米舉例,小米手機的核心價值是什麽,就是性價比。那個時候手機老跑分,就是為了強化消費者對性能的認知。

第四,要充分利用第三方社交平臺

互聯網是平的,里面還有一個很核心的能力:第三方社交平臺。就是facebook和微博一個一個用戶的鏈接關系,其實那個鏈接很像核裂變的,一個原子撞擊另外一個原子,變成兩個原子,這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子,這是密次效應,這就是facebook和微博的巨大的爆發力秘密之所在。初創公司可以通過利用第三方社交平臺,為自己積累第一批種子用戶、做好自己的品牌效應。

第五,一旦找準目標就全力以赴

全力以赴這個事情大家都很容易理解,但是我提醒你,當你全力以赴,勢必會帶來用戶規模的增加,但與此同時,你也要知道,公司的護城河有了什麽新變化,我最近經常提到一個詞叫“守正出奇”。

有些公司跑過來和我說我的用戶量很大,你看我特別會推廣,把各大切口位置全部拿到,我認為這叫“奇”,不叫“正”。“正”是有系統性思考之後的市場份額的增長,是跟你的護城河效應和競爭優勢壁壘的建立是有關聯的。

我的投資感悟

我至今從事投資已有十六年了,也只能說是剛剛開始理解什麽叫創業,什麽叫投資。

在我看來,這是一門值得終身奉獻時間、值得學習的職業。需要大量的數據,不斷試錯,最終總結出簡潔而優美的原則來指導投資的複雜變量:Spend your quality time in the quality vision with the quality people。只花時間在值得的方向和優秀的創業者身上,成為最理解他們的人,全力以赴地幫助他們,這是我經常告誡自己的一段話。

這些年做投資不斷地試錯,自己也總結出來了八個投資感悟,希望與大家多多交流。

互聯網技術的核心就是超級鏈接,每個鏈接之間信息的流動就是流量。有兩個關鍵點:一個是節點和連接,一個是數據信息。信息的采集和傳播發生變化,每個人都是一個信息的節點,每個人都是信息的采集器,每個人又都是信息的接收器和廣播器,而且facebook這種社交網絡,都用社交關系把信息流動變得更為有序,所以效率上帶來變化。

當信息不對稱打破,信息流動開始簡單容易,原有的暗箱消失,很多產業鏈里面的價值會消融。原本的組織行為、管理學里面,特別是在商業價值鏈上下遊的關系里面,所有依托於傳統的信息不對稱方式所存在的“合理性結構和流程”,都會面臨非常大的挑戰。所以原來利用信息不對稱來做生意的企業都可能面臨被淘汰的局面。

信息的發生和流動的方式影響了消費者的行為,從而影響了產品營銷的若幹問題,怎麽做產品,怎麽找市場需求。參與感本質上就是把營銷的事情顛覆了,以前是B2C,互聯網行業是反過來做,一般的傳統營銷方式是做不到的,因為不知道消費者在哪里,但凡離消費者太遠的行業都沒有對互聯網有更深的理解。

互聯網只是手段和工具,可以幫助你更好地了解、挖掘和認識消費者,認識你的目標人群,但商業的本質沒有變!其實真正的變化是他把很多成本結構、效率給變了。

商業的本質就是你離消費者近,0距離,你能知道他要什麽,而且你能給他極致的體驗和極致的差異化。以往你要給消費者極致的差異化意味著很貴的成本,但是互聯網是去中心化的,人人都是服務提供商,大大降低了商業成本。

前端的用戶要極致的差異化,後端的成本結構要極致的高效化。如果能做到這一點,就是利用互聯網的思維方式來管理,就算沒有互聯網,也活得會很好。

中國現在不光面臨全球化和科技互聯網化帶來的變革挑戰,我們現在還面臨著社會結構的深層次變化。消費是個很寬泛的概念,具有很寬廣的容量。每過幾年具體的投資熱點會變,但消費與科技創新的大方向還會有很長的演進路徑,也依然會有極大的投資機會。

有一些方向資本並不會有那麽大幫助,而有些行業資本會在里面起到關鍵性要素的作用。社交方向就特別符合這個趨勢,而且社交性的產品方向,我作為70後都開始面臨判斷困難,這說明資本在這里面其實很難扮演關鍵性角色,因為這個東西是你對消費者的理解,消費偏好就變成了關鍵因素,比如最近大家都知道“二次元”,二次元是年輕的消費者,90後特別敏感的一些消費行為,像這樣的東西,我覺得單純的資本很難在里面產生像剛才說的O2O那個方向上那麽大的疊加效應。

我相信單點突破,不像傳統行業需要以陣地戰擺開正面戰場。其實UC,YY都只解決了一個很小的問題,每個殺手級的產品背後,用戶對那個產品的認知是極清晰的。當你把戰略想明白,方向想明白,就忘了吧,你剩下要做的就是踏踏實實的把你所有的宏大敘事收載在一個極小的點上,單點突破。其實小米整個這麽龐大的敘事,第一個真正核心的產品就是MIUI。小米是用精益求精的聚焦,用公司最擅長的操作系統來打動目標人群,解決安卓機器里面中國人的痛點問題。

遊戲行業實際是個電影行業,做內容非常難持續,內容產業很難預測。早期我發現那時候很多人玩兒戰隊,打CS的戰隊,有公會,我意識到可能遊戲行業的價值會逐步從內容向用戶端遷移。遊戲產業一年差不多兩百億到四百億的成長,抓住用戶,就抓住了未來的價值入口。

 

創投 資本
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
晨興 創投 劉芹 我才 剛剛 理解 行業 雖然 我已 已入 入行 16 年了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=199005

晨興資本劉芹:小公司最好沒有管理,一定要做減法!

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0729/164367.shtml

晨興資本劉芹:小公司最好沒有管理,一定要做減法!
野草新消費 野草新消費

晨興資本劉芹:小公司最好沒有管理,一定要做減法!

之前引以為豪的“標準”、“規範”、“專業”,往往是初創企業的毒藥。

通常來說,領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。

找盡可能少的人

創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什麽。確定了戰略之後,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。

戰略想清楚後,最重要的是找人。找人和想戰略是一個硬幣的兩面,你戰略想不清楚,其實你找不對人,你也不容易說服人。因為戰略的思考以及對核心競爭能力和壁壘的思考會轉化為公司需要什麽樣的必備核心技能,而核心技能是由人掌握的。

所以你的戰略想得越透,你對所規劃需要找的人的描述就越清楚。我們有時候講一個公司有 DNA。什麽叫 DNA,其實簡單講,我理解就是戰略想透之後,組織了一群適合這個戰略方向的有那種特定技能的一群人。所以找人這件事情,其實非常考驗你對自己創業方向的思考深度。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。所以小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。

你找到的員工怎樣你便怎樣

找人一定不容易,你花多少精力和心血以及你對找人有多重視,我覺得每個人見仁見智,但我時時提醒我們基金投資的創業者們,其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求,跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的。

比如雷軍,第一年就是 2010 年,整個小米在幹嘛呢?實際在“玩兒”。如果我們要看有沒有所謂的產品,沒有。我覺得這是在磨練團隊以及在磨練團隊中找人,但是這個團隊一旦開進起來,速度驚人。所以我覺得找人極其關鍵,你要足夠重視。

找到你能找到的最優秀的人

很多創業者跟我說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。

你是不是盡可能找到你所能找到的最優秀的人,我有一個定語,你所能找到的最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用,我又不是雷軍。2010 年的 10 個月里面,雷軍給我打電話說他很痛苦,和一個人談了 5 天,每一天 10 小時以上,我說服不了他加入。

我就開玩笑講,不能因為你叫雷軍,創業就能偷懶的。我的意思是說,哪怕有成功經歷的人創業,說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難,就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下,諸葛亮、張飛、關羽都比他強,這就是做減法的思維。

不管你有多優秀,你都要盡可能找到你身邊你能找到的最優秀的人。自己很強還能欣賞別人很強以及有能力把最強的人聚集起來,這個就叫領導力,這是和戰略相關的,為什麽呢?你要說服一個很牛的人,他自己都野心很大,如果你的 Vision 不是足夠大,甚至是不比他更大,我覺得人家加入你是有病。

所以你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊,首先要求你的戰略方向,你的 Vision 能打動他。很多同事有時候講很難,首先有可能是你的 Vision 不對,你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或者站在鋼筋水泥的城市看世界,你的視野不一樣。我想呼籲一下,找人其實和你的戰略思考深度關聯,它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

找那些能自驅動的人

找人這件事情是你建立公司執行力的第一步,還有個好處在於,我也分享一下我的感受:我非常欣賞今天的互聯網是精益創業Lean Startup。什麽叫精益創業,我覺得有幾個特征:因為你找的人都是自驅動的人,最好的管理是不用管理,因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。

小公司找團隊不要找需要被管理的人,要找有自驅動力,他被你的 Vision 所感化,他自願加入。人數越少越好,我不知道要多少,有的可能 10 個人就夠了,有的 30 個人,有可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊,其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。

今天和 5 年前創業不一樣的地方在哪里?5 年前創業這件事情大家都沒有那種沖動,今天創業已經是個顯學。你去問很多年輕人,最好的工作在 90 年代是加入跨國公司,今天最好的工作是創業。我覺得這是有機會給大家延攬到一流的人才一起幹一些事情。在今天創業環境里,還有必要去招沒有經驗的大學生,一點一點培訓嗎?如果有選擇,是不是找有經驗效率高足夠快的人?

在這件事上,我和有些創業者是有不同意見的。我的不同意見不是對於培養人的反對,不是這個意思。我是說對於小公司現在去從頭培養是不是太奢侈,是不是把精力放到去找足夠優秀的人?當每個人都很優秀,其實你不需要很多人。人一多,效率就低,事就複雜,人少容易突破。

我覺得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。你為什麽要管他呢?如果他自己上桿子要幹這件事,你唯一幹的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。當然這些主要是針對初創公司,初創公司應該做減法,但當業務發展到一定階段,肯定是要做乘法和加法的。

* 本文來自高維學堂,作者劉芹,歡迎關註新消費第一媒體。

微信圖片_20170628201529

晨興資本 劉芹 管理 小公司 減法
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
晨興 資本 劉芹 公司 最好 沒有 管理 一定 要做 減法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=255600

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019