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buyble國際代購網創辦人呂元鐘在大二時創辦了「全球日貨物流網」，四年創造上億元營收，也也因此吸引大老闆投資入股。但在人生風光之際，他卻退股出 場，而潛藏四年後，他再戰江湖。 撰文‧翁書婷 時光回溯二○○七年，潤泰集團董事長辦公室內，尹衍樑坐在董事長椅上，一邊用手翻閱剛購併公司的資料，一邊用犀利眼神打量這家公司的整個團隊。其中有個年 輕的大男孩神色緊張，手緊緊握拳，額頭還微冒汗，正想著要怎麼樣完美地回答問題。不過尹衍樑卻沒問他，只簡單詢問負責購併事宜的潤泰集團副總經理陳志全， 「你們要怎麼讓這個新團隊留下來？」這位在一旁冒汗的大男孩是台大資工系肄業、二十五歲的呂元鐘。 ○三年，才二十一歲的他，創立專職代購服務的「全球日貨物流網」（JAPAN-IMPORT），第二年營運就獲利八十萬元，交出漂亮成績單。到了第四年營 業額逼近一億元，獲利更破四百萬元，每月交易超過兩萬筆，笑傲其他同業，登上台灣最大代購網寶座。 爬上雲端： 掌握三大關鍵 尹衍樑驚豔登上寶座後，光芒藏也藏不住。○七年被網路家庭（PChome）電子商務事業部前副總經理羅薇琳賞識，雙方共組「9 in the box 精品網」，一個月後更被潤泰集團總裁尹衍樑、匯宏投資董事長楊子江、宏泰集團看中，共投資六千萬元。雖然投資金額與當時雅虎奇摩收購「無名小站」的七億元 價碼，有一大段差距，但呂元鐘以新秀之姿獲得大老闆青睞，已經在市場打響名號。 和一般電子商務網販賣實體貨物不一樣，代購指的是幫顧客代買跨國商品，「沒有備貨，毛利要維持在二五％的壓力，就看你要請幾個員工，付得起員工薪水就可以 營運。」呂元鐘說。而長期觀察台灣代購業的露天市集前營運長，現任飛翔駱駝執行長的葉奇鑫認為，代購業者不需建置物流、金流，也不用複雜的平台建置，但卻 可從每筆二百到四百元不等的手續費、匯兌差價、運費等賺取差價，是「小成本不會賠錢的生意。」因此，當台灣電子商務業者還在賠錢階段時，代購業者都能有不 錯的獲利。 跌落地獄： 沒有表現空間 失意退股出場「當時大家都只知道網拍，很少有人知道代購！」呂元鐘說，解決資金問題後，讓呂元鐘最困擾的就是網站的知名度。除了做搜尋引擎優化、購買關鍵 字廣告外，他還找人駐點日本，直接跟當地網站購買處理貨運問題。「專門幫顧客代買古董、台灣沒有進口的品牌，或是商品產地很便宜的東西；像有客人要求代買 樂高積木相機，我們能拿到三折價格。」葉奇鑫認為這些貨品單價高，進貨量少，Ｂ２Ｂ或Ｂ２Ｃ業者不敢進貨，因此代購也搶到特定小眾市場的訂單。 除了商品價格外，「buyble」勝出市場的另個原因，就是呂元鐘追求服務精緻化的表現。 「當時同業全都用電子郵件和顧客往返，我覺得很浪費時間。」呂元鐘建立了一套代購的ＳＯＰ(標準化作業流程)，從填表單、回覆流程狀態、商品狀況，每一個 步驟都能直接在網站上操作。「顧客託我買日本貨，最快在四天後就送貨到家，別家的話可能要等個兩周。」此外，呂元鐘還細心地為顧客提供「手機簡訊通知服 務」，貨品運送的每個流程都會自動以簡訊寄發到顧客的手機裡。 他的一次創業就嘗到成功果實，春風得意，但沒想到公司合併不久，他就從天堂掉到地獄。「我們被冷凍了！」負責網站行銷的他，因和總經理羅薇琳意見不合， 「我想結合推特、痞客邦等社群做代購，可是她想用傳統的廣告。」在公司沒有表現空間的他，最後只好溢價退股出場，捲起鋪蓋走人。而當初參與「9 in the box 精品網」投資的某大股東也表示，這些經理人年紀很輕，資歷並不深，從經營小公司到大公司，在人事、財務、管理等觀念上差異太大，雖然商業模式很吸引人，但 最後並沒有做起來。 那時是他最低潮的時刻，先前因忙著創業，台大資工系並沒有畢業，不但同學嘲笑他，更難過的是得不到家人的支持，「我好像一直被打巴掌，跟媽媽三天一小吵、 五天一大吵，一年見面沒幾次，她總希望我能乖乖地念到碩士。」 捲土重來： 結合社群應用 打造新戰場就在沉寂四年後，為了想向媽媽證明自己，重操代購舊業，在今年三月創立代購公司「buyble」，想要東山再起。不過最大代購網會員數已破十萬 人，年營業額更飆破十億元的「MYDAY買對」，是「buyble」的二千倍以上，「buyble」與「MYDAY買對」相比根本就是小蝦米遇上大鯨魚。 不過，「MYDAY買對」雖是龍頭，卻只占總體產值的五分之一。摩根大通高級分析師伊姆蘭．卡恩（Imran Kahn）預計，今年全球電子商務網總產值破十九兆新台幣，代購服務總產值也水漲船高。《二○一○年度中國電子商務市場數據監測報告》指出，今年中國海外 代購規模將是去年的兩倍，達到二四一億人民幣，台灣今年也有五十億新台幣規模，每年還以三○％大幅成長。 「只要有消費者買不到的東西，就產生需求gap(落差)。如果業者能補足落差，把需求高明串接，有可能做到與百貨、大型e-commerce（電子商務） 一樣大。」網路教父詹宏志也如此說。 因此他並不氣餒，大聲地說，「我不會用一模一樣的模式跟它(「MYDAY買對」)比，這樣沒有贏面，我會結合社群新應用，把他們拖到新的戰場來。」 呂元鐘 出生：1981年 現職：buyble執行長經歷：全球日貨物流網、9 in the box精品網 學歷：台大資工肆業 |
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從學習如何打算盤，到銀行募集存款，再到保險公司招攬業務，最後竟成為建設公司和電梯製造商的創辦人！這些業務其實都環環相扣，但恐怕也只有崇友實業創辦 人唐松章，憑藉著勤奮不懈的精神，同時廣結善緣，才能優游於這些領域之間。 撰文‧孫蓉萍 「好快啊！」觀光客到台灣，不免要上台北一○一大樓鳥瞰台北。他們從五樓搭乘電梯到八十九樓的觀景台，只花三十七秒，因此不禁驚呼連連。其中兩部直達電梯 因為快速而創下世界紀錄。締造這項台灣之光的廠商，是和日本東芝合作的崇友實業公司。 唐松章創立的崇友，資本額十九．六七億元，總市值約二十九億元，今年前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）合計○．八八元，在台灣電梯業界市占率僅次於三菱和日 立。除了崇友實業，鮮少人知道他還是國揚建設公司的創辦人。 今年八十歲的唐松章，最近幾個月忙著台灣盛和塾十二月二日的開塾典禮，屆時盛和塾開辦人，有日本「經營之聖」稱號的京瓷公司創辦人稻盛和夫，將親自來台授 課。 盛和塾是日本京都一群青年企業家於一九八三年成立的學習會，目的是學習稻盛和夫的人生哲學與經營理念。相較於培育政經領袖級人物的「松下政經塾」，盛和塾 聚焦在支撐日本經濟發展的中小企業經營者上。透過這個組織，青年企業家可以學習做人應有的道理，以及經營者應該抱持的心態，塾生之間也能彼此切磋琢磨。 樂觀面對 與人建立信任關係目前盛和塾國內外會員約有七千人左右。台灣塾生約一百二十人，已經開始定期舉辦讀書會，先熟悉塾長稻盛和夫的經營哲學。 唐松章擔任盛和塾台灣分會幹事代表召集人，反映出他好學又樂於助人的性格。年輕時他就勤跑基層，廣結善緣，懂得舉一反三，讓他從金融業，順利將職涯延伸到 保險、建設，甚至電梯的業務上。 唐松章一九五五年東吳大學會計系畢業，考上十信當臨時雇員。他開發業務除了勤跑客戶，還注意一些小技巧。例如他會晚上拜訪客戶，因為商家晚上比較有空，才 能和他聊得比較多，容易建立和客戶的信賴關係。 華鴻創投集團董事長陳仕信觀察，「他永遠有赤子之心，經常掛在嘴邊的就是『我怎麼看每個人都是好人啊？就算今天覺得他不是好人，可是睡一覺起來，第二天又 覺得他是好人了！』」樂觀心態感染到周遭的人，也是大家都愛和他打交道的原因。 由於業績表現好，他一路升到大安分社經理。前十信理事主席蔡萬春一九六二年成立國泰人壽，當時需要資本額二千萬元，多數人只能籌三、五十萬元，只有唐松章 籌到一百萬元，因此被蔡萬春延攬到國泰人壽。到任後，他像選舉時的樁腳一樣，耐心和各地方人士溝通，說明保險的意義；另一方面，善用婦女行銷保險產品，因 此迅速拓展業務，六五年升任國泰總經理。 對於蔡萬春，唐松章滿懷感謝。「我跟他二十多年，學習了很多。他說：『一個人成功就是要靠力量、膽量和肚量。』領導者要有力量，有實力又夠專業；要有膽 量，有即知即行的執行力；有肚量則可以聽不同的意見，寬恕別人。」很多人知道國揚建設公司前董事長是侯西峰，不知道創辦人其實是唐松章。「國泰集團也蓋房 子，所以我對建築也有研究。而且十信大安分社有很多客戶是地主，我們向他們募集存款時，知道他們有很多土地要賣，可是賣土地還不如賣房子。」於是唐松章七 二年成立國揚，幫地主蓋公寓。 隨著台灣經濟成長，土地價格也上揚，國揚的規模也不斷擴大，將近十年後股票上市。「上市可以從股市裡籌措資金，可是我不希望股票變成一種炒作工具，這樣會 不得安寧。」於是唐松章出售了股權。 看好住宅 全力衝刺電梯市場另一個從壽險延伸出來的業務則是電梯。唐松章回憶說：「一九七三年東芝想在台灣找合作夥伴，不巧碰上石油危機，政府禁止興建電梯大樓，所 以多數企業對電梯業務不感興趣。」不過他看好台灣住宅市場，因此和東芝合作，七四年創辦崇友。解除禁建後，電梯需求果然上揚，鞏固崇友的市場地位。 不論事業多成功，唐松章內心有一個願望，就是為人師表，為了達成這個心願，他五十歲開始整合手上的公司，最後只保留崇友實業的職務，把經營工作交付給其他 人，五年後負笈日本求學充電。 為了認真讀書寫論文，唐松章特別在鎌倉江之島地區買了一間二十多坪的房子，距離車站只有五十公尺，在家裡都可以聽到時速二、三十公里的電車經過「叮叮叮」 的聲音，讓人心情很輕鬆。「這間房子是八層樓公寓中的第七層，向右看是富士山，向左看是鎌倉，景觀非常好，很適合寫論文。」不過唐松章笑著說：「讀這個書 花了我很多錢！」因為他花了八千多萬日圓買這間房子，十餘年後脫手，只賣得二千多萬日圓。 與唐松章熟識二十多年的東吳大學代理校長林錦川也很佩服他的求學精神，「他一直為自己訂下目標，讓自己有一個努力的方向。」六十二歲拿到博士學位，在大學 兼課教書，崇友業務也穩定成長。 唐松章難忘當年受蔡萬春提攜之恩，現在也盡量幫助別人，對於自己的母校，不論是東吳大學、建國中學或泰北中學，都出錢出力，熱心公益。預料在他的號召下， 在日本作育英才無數的「盛和塾」，也可望在台灣培育出具有經營智慧的企業人才。 唐松章 出生：1931年 現職：崇友實業董事長 經歷：國揚建設創辦人、國華人壽董事長、國泰人壽總經理等學歷：拓殖大學經濟學博士婚姻：已婚，育有二子二女 |
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SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台，為慶祝台灣去年破百店的好成績，並從後發品牌，拚成全台第三大速食連鎖店，這項里程碑，也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。 撰文‧林淑宜 二月二十一日傍晚時分，SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓，他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心，這天是他睽違十二年後再度來台的首 日，此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。 對於會議內容，德魯卡接受《今周刊》專訪時透露：「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫，提升業績（Sales）、獲利（Profits）、總店數 （Stores）這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析，「亞太區去年增加二百六十間店，總店數達到一千三百家，平均每間店面業績提升七％。」 SUBWAY是全球速食連鎖店，主要販賣三明治和沙拉，去年全球總店數超越麥當勞，成為餐飲連鎖店龍頭，共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場，他表示： 「近年來，台灣區加盟商快速增加，目前總店數超過一百三十家，在亞太區排行第四，僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球，雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡，屈居第三，但二○○八年金融風暴，當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店，至今短短三年間就已擴增到一百三十家，等於每年增加十八間，尤其去年突破百店門檻，超越店數原居第三的肯德基，更令同業不敢小覷。 面對台灣店數大躍進，德魯卡解讀，「我們堅持簡單經營的概念，總店數要多，但單店不需要太多空間，讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面，也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心，台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察，「金融海嘯後，不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業，除了有資金的考量，還會注重國際品牌能見度，或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭，SUBWAY如何突圍？「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答，「選址三訣竅就是P.V.A，也就是人潮（People）、能見度（Visible）、接近市場 （Accessible）！」針對選址，洪雅齡分析，「有些品牌為了加強插旗效應，選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈，但有時旗艦店獲利不及成本，反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段，卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店，加上經營社區的特殊模式，店數得以快速超越同業，此外，近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車，也讓德魯卡笑 言，「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值，未來也不會改變，仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻，正 進入下一個加速擴張的階段，但回頭看一九九五年，德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時，展店並不順遂。他提到，「早期，SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌，SUBWAY在台灣市場算是後發品牌，尤其美式餐飲業者初到新市場，還不熟悉台灣消費者的飲食習慣，再加 上食材採購，以及與當地通路商合作需要適應期，德魯卡回憶，「這些都需要透過一間一間店陸續增設，調整對目標群眾的行銷策略，以及與社區建立關係，整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後，隨著全台加盟商增加，德魯卡提到，「許多加盟商有自己的人脈，為了讓加盟商更易打通市場，我們注重在地化策 略。」這一點，協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充，「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷，加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢？台灣 區總經理麥偉傑提到，「過去，SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前，邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人，已提 升男性消費者來店比率，從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調，「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營，主動開發區域客源，期望能在今年內再增五十間店，業績 再提升一○％。」從訪談中，不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。 佛瑞德‧德魯卡 （Fred DeLuca） 出生：1947年 現職：SUBWAY創辦人經歷：送報生、非營利組織MILE創辦人 學歷：美國橋港大學 家庭：已婚，育有一子 SUBWAY 成立時間：1965年 創辦人：德魯卡 台灣區總經理：麥偉傑（David G. Mann）全球總店數：36306家 台灣總店數：逾130家 2010年全球營收：150億美元 |
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今年，美國股市突破一萬三千點大 關，背後漲勢動力，來自兩大龍頭科技公司，市值不斷創下歷史新高，一是蘋果（Apple），二是IBM。 這兩家公司，去年都做了一件動搖公司營運基本面的重大變革——更換執行長。 去年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）逝世前夕，由五十歲的營運長庫克（Tim Cook）在去年八月接任執行長；IBM則是在去年十月，宣布由五十四歲的羅曼堤（Ginni Rometty）在今年一月一日正式接任執行長。 這兩家更換執行長的科技公司，新執行長的年齡都在五十至五十四歲之間。即使今年退休的IBM前執行長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano），現在年齡也不過六十一歲，當年他接任執行長的年紀則是五十一歲。 國際趨勢：大企業執行長年輕化 今年，晶圓代工龍頭台積電的市值也同樣創下歷史新高，但台積電的執行長張忠謀已經八十一歲，是科技界年齡最大的執行長。 三月二日，張忠謀才對台積電四十六萬股東，端出三個人選。然而，這三個人選，最年輕的劉德音五十八歲，最年長的蔣尚義已六十六歲，若照張忠謀先前提出在二 ○一四年六月交出執行長，屆時劉德音為六十歲，蔣尚義已六十八歲。 「年輕化，是全球CEO（執行長）的一個趨勢。」《財星》雜誌（Fortune），在二○○一年統計美國前一百大企業，年紀超過六十歲的執行長成為「少數 民族」，只剩四分之一，遠低於二十年前的過半占比。 《執行力》一書共同作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）在《哈佛商業評論》發表〈終結執行長接班危機〉的研究重點之一，文章點出，隨著企業競爭環境激烈，接任執行長最佳年紀為四十六到五十二歲， 「原因是這時處於顛峰，而且上任後可以有至少十年的作為。」 台灣挑戰：高齡CEO交棒困難 當外界以為接班藍圖出現，張忠謀卻在三月五日緊急召開記者會，對外滅火說：「第一，幾乎是所有的報導，所有的臆測都用『交棒』，那我必須要說明一下，我有 兩根棒子，有一根是董事長棒，另外一根是CEO棒，董事長的棒子我不會交，董事長我會一直做下去。那CEO棒子，我現在，連第一步，我只能說，序曲都還沒 唱啊。」 台積電是台灣公司治理最國際化的企業，為什麼張忠謀唯獨在「接班人」這個課題上，無法趕上國際級企業？ 也許，得從張忠謀的創業歷程來看起。五十四歲從美國來到台灣之前，張忠謀曾經是德州儀器（TI）半導體部門中，少數的華人，四十一歲就出任總經理，掌管當 時全球最大的半導體事業體，營收規模還大過英特爾。 年過半百，五十五歲時，張忠謀把他的心力賭注在台積電上。他曾說，「把我的過去聲譽，都放在賭桌上了。我想過，如果台積電做不成功，我只能鬱鬱退休，我人 生的最後一頁就是不成功。」 張忠謀的賭注，現在證明成功了。相較國內其他科技大老，台積電的成功對張忠謀來說，有著近似老來得子般的心情。這個心情，就如同二○○九年，因為金融海 嘯，跟張忠謀都在同一年跳回來掌管實權的鴻海集團總裁郭台銘。 症狀一：強人領導，高標準看接班 郭台銘曾說，公司就是他的Baby，「一個創業的人，不管出多少錢，都不會把Baby賣掉。」對創辦人來說，他們眼界已高，要把一手創造出的公司交給別人 經營，都難以避免用高標準檢視繼任者的一舉一動。交棒之前，所有最困難的挑戰，其實在創業者的心裡。 在管理學界，這被稱為「創辦人症候群」，成就越大的領導人，越會將自己和企業的命運綁在一起，創辦人與企業同生共死，個人的生命和企業已經合而為一，要他 交棒，就如同希望他為含辛茹苦拉拔長大的親生孩子，挑選養父母一樣困難。 創辦全球第一大電子代工公司的郭台銘，在二十四歲創業，而郭台銘第一次宣布退休交棒時是五十八歲。當郭台銘準備交棒時，張忠謀才開始創業歷程沒多久。 當一般企業家，到了考慮交棒的年紀，對張忠謀來說，才是創業的開始。 因此當外界質疑，台積電以臨時董事會形式推出接班人選，是否張忠謀身體健康出狀況，張忠謀在記者會上特別說：「我告訴你，我的健康很好。我媽媽已經一百零 二歲。」來回應外界的揣測。 在美國，張忠謀只是一位學經歷漂亮的專業經理人，在幾家指標性的國際大廠間游走；但在台灣，他不僅是「半導體教父」，還能夠代表總統，一言一行備受外界關 注，成功事蹟反覆被年輕人閱讀學習，他是科技業界的閃耀明星。 這些歷程，讓張忠謀的光環越來越高，也讓台積電內部的接班人的挑選難度越來越大。 二十五年前，台積電只是一家前途茫茫、賭博意味濃厚的新創公司；但現在，它是全球唯一能與英特爾、三星這兩大巨獸抗衡的第三大半導體廠。地位越高、事業越 成功，張忠謀更難選到一個跟他匹敵的執行長。 症狀二：光環越大，難捨王位誘惑 張忠謀把台積電打造成國際級企業，這個成績也讓張忠謀不僅僅只是一位企業家，更成為了國際級的領袖。七十五歲那一年，張忠謀甚至還代表台灣，出席了當年的 亞太經濟合作會議（APEC），更加鞏固他的國際意見領袖地位。 《英雄謝幕》（The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire）一書作者蘇納福（Jeffrey Sonnenfeld）認為，擁有英名遠見的君王型CEO在交棒時，最擔心他的繼任者無法維護他所細心培養的帝國，直到生命最後一刻還緊抓大權。王位的誘 惑，成了許多企業，無法成功交班的阻礙。 台積電這個台灣公司治理的標竿企業，台積電評選接班人的過程與結果，也是張忠謀樹立自己歷史評價的時刻。 面對交棒，張忠謀能否拋開「創辦人症候群」，超越自己的最終試煉，能否完美轉身，證明他打造的不僅是一家半導體企業，更是一家百年國際企業。 【延伸閱讀】4大國際龍頭CEO 接班時低於55歲 IBM 吉妮‧羅曼堤接班年齡：54歲 蘋果 提姆‧庫克接班年齡：50歲 英特爾 保羅‧歐德寧接班年齡：55歲 奇異 傑夫‧伊梅特接班年齡：45歲 整理：吳中傑 【延伸閱讀】張忠謀55歲才創業，人生下半場攀高峰 53歲 擔任通用器材公司總裁暨營運長54歲 來台出任工研院院長55歲 創辦台積電並擔任董事長63歲 創辦世界先進，原做為開發DRAM產品之用，後也轉為晶圓代工68歲 獲選美國《商業週刊》年度經理人與亞洲之星等榮耀 獲頒無晶圓半導體協會（FSA）模範領導獎 獲得國際電機電子工程師學會授獎72歲 台積電自主開發出○‧一三微米技術，確立後來與英特爾、三星並列全球三大半導體廠的國際地位74歲 入選《電子商業》雜誌（Electronic Business）全球十位最具影響力領袖之一75歲 搭乘總統專機、代表台灣出席亞太經濟合作會議78歲 獲頒EE Times終身成就獎，表彰其對半導體的貢獻80歲 獲頒電機電子界最高榮譽——IEEE榮譽獎章，也是一九一七年該獎項開辦以來，第二位獲獎的華人 資料來源：各報紙 整理：王毓雯 |
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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姚仁祿說自己很幸運，打從幼稚園起，就知道自己不必受到外在價值的牽絆；多數的台灣人有些不幸，因為我們的教育並不鼓勵孩子做自己。 他認為撇開旁人眼光，找回「做自己」的自信，也才能找到衡量人生成就的真實尺規。 口述‧姚仁祿 整理‧辛曉昀記得我讀幼稚園時，非常喜歡畫畫，下課時總是一個人默默地蹲著，拿起磚塊或石頭，就這麼在地上恣意畫了起來。 有一天，我正在「隨地塗鴉」，眼角突然瞄到老師的鞋子，老師走過來了，「你跟我到辦公室。」老師冷冷地這麼說。當時我很緊張，根本不敢抬頭看老師，心裡想著，糟糕！一定要挨罵了。 尋找「做自己」的自信和勇氣走進辦公室，老師沒有罵我，只是拿出了一張紙，要我把剛剛地上的畫再畫一次，畫完之後就可以離開。隔了一段時間，我在地上隨便 塗鴉出來的這幅畫，竟然刊登在《國語日報》上。對於一個喜歡在地上畫圖的孩童而言，真是欣喜若狂。我忽然發現，原來，做自己喜歡的事，是有機會獲得肯定 的。 大學念的是建築，大三那年，我忽然對「建築」感到有些害怕和徬徨，不是因為設計出來的作品不好，教授的要求、設計的規矩我都明瞭，但卻不知如何創造出「我的風格」的作品，沒有辦法呈現我內心真正的想法。 某次，作業是要設計一個小社區，我在百思不得其解之餘，索性把一堆房子的小模型往天空一拋，試圖從「隨機散落」的小房子中端倪出新的設計方向。老師看了直搖頭，認為大三了不該用此方式去學習。 當學生們散去，我仍獨自在座位上，此時，另一位教授緩緩走了過來，他對我說：「別擔心，他們不知道你在做什麼，但我能理解你的想法。」於是，一股自信油然而生，我有勇氣不走回頭路，硬是找到了屬於自己風格的設計作法。 我很幸運，在成長的過程中，身邊的父母、師長常常鼓勵我，不要擔心別人的眼光，讓我能盡情地發揮我所喜愛的事。缺乏這樣的幸運，其實正是現在許多人對人生感到失望、感到不快樂的主要原因。 或者說，台灣人之所以不快樂，是因為沒有辦法做自己。如何衡量人生？有沒有「做自己」的自信和勇氣？就是最重要的標準。 關於人生的成就，每個人的內心其實都有不同的標準。但因為沒有足夠的自信，內心的標準往往會被世俗價值扭曲，結果，你付出心力追求的只是旁人公認的價值，而不是你內心真正渴望的目標。 創新大師克里斯汀生︵Clayton Christensen︶在新書︽你要如何衡量你的人生︾中寫到，對於工作，人們往往會把重心放在「誘因」的層面，而忽略了「動機」因素。什麼是誘因？更 多的薪水、更高的職稱、更響亮的頭銜；但誘因與動機不同，動機是你的熱情所在，跟著動機走，才能獲得最大的成就感，人生也才有「自我實現」的幸福可言。 可惜，我們的教育，是一種「誘因導向」的教育。 我念小學的時候，還有「初中聯考」，為了準備考試、順利升學，很多課都不能上，明明是體育課的時間，卻要用來上數學課；教室裡有一個響鈴，當鈴聲響起，全班師生就會忽然繃緊神經、如臨大敵，因為這代表督學快來了，得趕快換掉桌子上的數學課本。 走正道 遠離生命中的憾事這樣的教育制度有兩個問題，首先，這是「應付考試」的教育，把「考試分數」當作衡量孩子成就的唯一標準；其次，這是一種「鼓勵說謊、作弊」的教育，一種「無視於品德」的教育。 要說人生的幸福，自我實現最重要，但「心安理得」同樣重要；品德，就是讓你一生「心安理得」的基本要素。我常對太太說，孩子可以依照他的興趣發展，可以不顧他人的眼光，可是一定要做正派的人。正派的人不和壞事牽扯，生活起來也就心安理得，能夠盡量遠離生命中的憾事。 說來有點可笑，回頭想想，當我在小學裡面對「公然說謊」的教育時，在家裡，我的父母卻不斷警告我：「不可以說謊，不然會被雷公打喔！」現在聽來當然很滑稽，但反倒成為我品德上的預防針，至少讓我知道基本的是非黑白。 「有沒有勇敢地做自己？」「生活是不是心安理得？」我想，隨時問問自己這兩個問題，緊緊跟著這兩把尺標，人生大概也就不虞匱乏了。 姚仁祿 出生：1950年 現職：大小創意齋創辦人 經歷：大愛電視台總監、台北市室內設計公會理事長 學歷：東海大學建築系 用熱情衡量人生 動機是你的熱情所在，跟著動機走，才能獲得最大的成就感。 | ||||||
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有四名市民光顧DR做咗療程之後「中毒」入院，DR創辦人周向榮即時成為新聞人物，記者上星期第一時間去佢太子豪宅搵佢。發生咁大件事，病人生死未卜，佢竟然仲有心情去跑步。記者上門之時，佢就咁啱著住一身運動服落樓去街，原來就係叫司機車佢去附近大坑東運動場跑步！ 記 者當時跟到佢實，一直問佢有關呢次事件嘅責任問題，但佢十問九唔應，只係一臉悠然自得咁繼續跑步。第二日，佢終於肯企出嚟開記者會，不過現場嘅記者一樣把 鬼火，事關佢一直帶你遊花園。本週一，記者繼續咬住唔放，點知佢晨早十點就出門口，又係叫司機載佢去大坑東運動場跑步。記者見佢响架車度搞咗好耐先肯落 車，估佢應該係因為怕太陽曬，所以起勢係咁搽太陽油。不過，當佢落車嗰吓，簡直嚇咗大家一跳，由頭包到落腳，著住件藍色風褸，成個多啦A夢咁。佢响球場跑 咗一大輪，上番車嗰吓，相信應該無人敢埋佢身，事關佢件風褸濕到扭得出水，嗰陣味呢…… | ||||||
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「京漂族」丟掉優越感 翻身時尚教母從台北到北京、從打工仔上班族到自己創業，從流行時尚轉戰網路科技業，馬念慈回想這段過程說：「以前遇到挫折不懂，現在回頭看才知道，那都是因為我不落地。」她拆了心中的城牆，「落地」後才逐漸被中國市場接受，開創一片天地。 撰文‧方德琳 北京是城，上海是灘。北京有很多城牆和城門，天安門、大前門……，一道道牆讓人覺得深遠精厚，也構成井然有序的屏障；它的開放性不像上海「灘」，沒有邊際、沒有界線。到北京討生活的外地人，俗話叫「京漂」，京漂一族要在此生活，就要有打破城牆阻隔，進入門內的勇氣。 二○○五年，馬念慈離開台北，成為最早一批到北京工作的時尚文創人士。經過「八年抗戰」，她才鬆一口氣，覺得自己從「京漂」到「落地」，惶惶不安的心情終於有了踏實感。 她，厭倦無聊的台北北京每天都有新鮮事 毅然隻身前往現在，她的身分是「美麗說網站運營總監」，這網站是她和另一位中國創辦人徐易容在○九年底創立。「美麗說」已是中國最大的女性時尚網站，擁有二二○位員工，三千兩百萬名註冊會員；並在前年十二月，創下帶給淘寶人民幣七億元（約新台幣三十三億元）交易額的紀錄。 看好美麗說潛力，來自美國和中國的有名創投都想入資，而他們也得到美國紅杉資本、中國清科創投等總計三千萬美元(約新台幣九億元)挹注。 在中國，大家尊稱馬念慈為「時尚教母」，在這古都裡，她開始有了自己的名聲。 從台北到北京、從打工仔上班族到自己創業當老闆，從流行時尚轉戰網路科技業，馬念慈在北京的轉變大到遠超過自己的想像。回想這段歷程，馬念慈總結說：「以前遇到挫折不懂，現在回頭看才知道，那些挫折都是因為我不落地。」她「落地」後才逐漸被中國市場接受，開創出一片天地。 外形亮眼的馬念慈，在台灣曾主播過年代時尚新聞。無論她個人的嗜好或者從事的工作，都和全球最時尚的事物有關。 她，看北京不順眼 時尚產業剛萌芽 樣樣都比不上台北 她在台北最後一個工作是《費加洛》（Figaro）雜誌台灣版主編。「後來，覺得不好玩了，每一期能當封面人物的就那幾個人，四個月就輪完，好無聊。」因為工作關係和《費加洛》中國版有往來，馬念慈發現北京是迸發市場，每天都有新鮮好玩的事情；加上父親出生在北京，這地方對她有親近感，於是毅然決然到北京發展。 「我是一個很open mind（有開放心態）的人。」在多數人對去中國從事創意工作充滿疑慮時，馬念慈對中國只有憧憬沒有懷疑。即使如此，前一年半仍舊不適應，「這是一個表面看起來融入，但實際上很對立的時期。」她說。 ○五年，北京時尚雜誌才剛萌芽，從攝影水準、選題能力、服裝專業、版面構圖等各方面專業，馬念慈都認為北京的水準不高。「當時，我想的是把台灣的經驗帶到北京；也因此，碰到的人、工作態度、做事方法，都不自覺拿來與台北比較。」甚至，她在北京描繪一張自己才懂的台北地圖：南鑼鼓巷是永康街、五道口是台大師大、西單是西門町、女人街是建國假日花市……。「其實，那就是台灣的優越感，這種優越感讓我不斷比較，比較之後不免就有抱怨。」她記得，有一篇春夏季流行鞋款的報導，搭配一張模特兒展示鞋子的照片。模特兒坐在京味十足的街頭旁，背後牆上有標語。模特兒剛好擋住部分的字，只露出北、大二字，結果這張照片被上級機關通知不能使用，「因為你要給北大穿小鞋，」最後，馬念慈用修圖把「大」改成「天」字才過關。 「我根本沒想過這張照片居然有這樣的問題！」馬念慈覺得不可思議。很多台灣人禁不起與台北多元價值的比較就陣亡了，所幸，馬念慈在外商企業，又是主管，在工作小環境裡還有主控權，有喘息的空間。 透過《費加洛》雜誌平台，馬念慈結交當地人脈，其中，現代傳播集團總裁邵忠挖角她去《周末畫報》擔任主編，這也是馬念慈接受當地市場震撼教育的開始。「這段時期很短，只有半年。」馬念慈坦白說，面對第一位中國老闆，她沒有成功地融入。 第一個不適應是速度。馬念慈說：「這次我終於見識到，中國人的節奏實在比我們快千百倍以上。」在台北，大家會同意，文創人才的創意需要時間醞釀。「但這裡，他們不僅要創意的高品質，同時還要創意轉化出來的業績，每天、每月都在追蹤ＫＰＩ（關鍵績效指標）。這個速度我跟不上。」她說。 她，碰到第一位中國老闆節奏超快、業績掛帥 半年就陣亡第二個不適應是業績掛帥。在台灣，編輯不直接負責業績。「但這裡，比資本市場更資本市場。」馬念慈說，中國輪轉速度很快，經濟規模也很大，在台灣，四月號雜誌，三月截稿，但在北京二月就得截完。在台灣，一本時尚雜誌三百頁，北京要做五百到六百頁。工作量大，速度一慢業績就少了，所以大家只好拚命往前追趕。 馬念慈觀察，邵忠前後從台灣挖了許多人才過去，但大多數都無法融入當地的市場文化。半年後，馬念慈也黯然離開。 離開《周末畫報》的馬念慈，成立一個小工作室，接演講或品牌行銷的案子。問她：為什麼沒想到要回台灣？馬念慈的回答很直接：「當初離開台北，就是覺得工作已經無聊了，難道現在回去會有什麼改變？」她自始至終都沒有回台灣的選項。 在挫折裡，她開始思考「台灣經驗」究竟還有多少價值？「我丟掉了很多人會眷念的過去人脈與經驗，所謂的溫柔鄉，這些東西我決定統統都不要了。」馬念慈說。「後來會進入網路業，其實與這段過程很有關係。因為把過去東西丟掉，抱著重新開始的念頭，才會把握網路的機會。」「美麗說」的另一位創辦人徐易容，是北京大學計算機系畢業、美國史丹福電機碩士。在北京，這樣背景的人都想創業，徐易容從市場角度分析，覺得女性網站很有潛力。徐易容是典型的科技人，對時尚不了解，他透過人脈找上馬念慈，希望結合她的專業，實現創業夢想。 「一開始創業團隊只有五個人，五個人要找資金、寫網站、做行銷……，什麼事情都要自己來。」譬如，網站做好了如何吸引人來瀏覽？她就和同事跑到學校發傳單。「這方法很土，我們用過類似的土方法很多啊！」她笑著說。後來知道從網上拉人比較有效，他們才開始去接洽有廣大粉絲的微博轉貼。 北京有一句話叫「小步快跑」，什麼事都先做，做了之後再調整。「台灣人習慣把事情想好、規畫好再行動；這裡則是一面做一面改。」到這階段，馬念慈才真正體會「落地」的意思。過去，一位講究品味的時尚女怎麼可能接受「山寨」概念？但因為「小步快跑」，她開始接受這是創新的第一步。 一位時尚女如何穿得美美的去擠地鐵及公車，但現在為了了解市場，馬念慈也學會去體驗一般網友的生活。 對於台灣年輕人越來越想去中國工作，馬念慈的看法很持平。她說，在台灣有一份工作，過安穩有品質的生活也很好，未必要到中國發展；但若決定要到中國闖一闖，「那就要拋棄台灣的優越感，因為那個優越感只會不斷挫折你，對自己一點幫助也沒有。」她強調，「到這裡，不是想自己有什麼，而應該要看自己沒有什麼！」抱著學習的心態，才能從中國職場吸取養分，得到下一階段晉升的資產。 馬念慈 工作地點：北京 出生：1970年 現職：美麗說網站運營總監經歷：年代新聞記者、《費加洛》台灣版主編、《費加洛》中國版內容總監、《周末畫報》主編 學歷：台大藝術史研究所 | ||||||
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如果電影《鋼鐵人》出現在現實生活，故事裡的主角億萬富翁｜｜ 東尼．史塔克的公司股票會怎麼波動？研究特斯拉汽車創辦人伊隆．馬斯克和他的電動汽車公司特斯拉就對了。 撰文‧楊卓翰 二○○七年，被稱作「來自上帝的手機」iPhone上市，賈伯斯被喻為「先知」，蘋果公司股價在一年內漲了不到一倍。上個月，特斯拉汽車（Tesla Motors）最新電動車上路滿一年，特斯拉的股價已經漲了三．二八倍，還有外資喊出未來會再「多漲一倍」。因為比起賈伯斯，特斯拉創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）影響人類的不只是科技，還可能創造人類的永續未來。 特斯拉的新電動車Model S，是史上第一輛性能和價格競爭力都能和傳統汽車並駕齊驅的純電動車，七萬美元（約二百萬元新台幣）的售價、三秒時速可以從○到一百八十公里，而且已經量產，等於宣告傳統汽車大廠過去幾十年無人達成的「聖盃」，已經被馬斯克握在手上。電動車取代傳統汽車的日子，正式開始倒數。 身價高達六十九億美元 加速電動車取代汽車，只是馬斯克改變人類未來的一小部分。他二十五歲時就創立全球最大線上支付平台Paypal，從此改變金融業在網路時代運作的方式。除了特斯拉汽車，他還有兩家公司：一家是全美最大的民營太陽能系統商SolarCity，要在二十年內讓太陽能取代傳統能源；另一家SpaceX是太空火箭製造商，幫NASA（美國太空總署）省下七五％的火箭發射成本，想要促成火星殖民。 他還是電影《鋼鐵人》主角｜｜ 億萬富翁東尼．史塔克的導演參考的原型，也在電影裡客串。一身上下充滿種種不可能，表面看來，講話帶著迷人英國腔的馬斯克，活脫就像電影裡的完美人生。 今年剛過四十一歲生日的他，溫文儒雅又帥氣，他手上的三家公司各別讓人類在交通、能源、太空殖民等領域大躍進，而身價經《富比世》估計高達六十九億美元。不過，這並不是美滿電影，馬斯克為了完成自己的夢想，也是賭上身家、甚至毀了自己的家庭。 馬斯克出身南非的白人家庭，他形容自己就是標準的「宅男」（Nerd），不善交際，但是在十二歲時就自己寫出遊戲程式。也許老套，但是他從小就夢想著改變人類社會。之後他來到美國史丹佛念書時，發現改變世界的舞台，是在學校之外，所以他也加入賈伯斯等「中輟生一族」，開始自己創業。 他先後創立兩家軟體和網路公司，後者成了全球最大的線上支付提供商Paypal，今天的用戶超過二億戶。他也先後將二家公司賣掉，他曾打趣的說：「賣掉Zip2（第一家公司）時，我可以買下一座島，去島上退休；賣掉Paypal時，我可以買下群島。」○二年，全球最大網路交易平台eBay買下馬斯克的Paypal，成交價是十五億美元。 不過，他並不想退休，他離改變世界的大夢還很遠。 剛把公司賣了，馬斯克就用他賣掉公司所有的錢，先後成立了美國第一家民營的太空火箭公司SpaceX、「太陽城」和「特斯拉」。這些公司都有一個共通點：挑戰不可能。而特斯拉的電動車，就是他打破的第一個「不可能」。 Model S上市 轟動市場「Model S在生產前，很多人都說我們一定造不出來；當我們造出來後，他們又說我們不可能量產；當我們準備量產到市場上時，他們又說我們不可能獲利。」馬斯克在一場科技論壇上透露。不過，馬斯克做到了。今年第一季特斯拉十年來首度轉虧為盈。馬斯克預估今年將有二萬輛的銷量，是去年的十倍，跌破所有人的眼鏡。 「我們的計畫本來有三階段。第一階段是少量高價，第二階段是中量中價，第三階段則是多量低價。」馬斯克說。現在市場正夯的Model S正是第二階段，現在訂購，要排二年的隊才拿得到車。不過幾年前，它也因為公司險些破產，差點未能問世。 特斯拉在第一階段時，於○六年推出第一代Roadster車型，受到市場注目，但是每年不到五百輛的銷量並不足以撐起公司。不幸的是，金融風暴隨之而來。馬斯克的三家公司，紛紛接近破產，其中，又以特斯拉最慘。他被迫關掉特斯拉一間實驗室，裁掉三分之一的員工。 「你可以想像，一家又小又年輕、只有極少數客戶的小公司（一直到去年九月，特斯拉只賣出二千多輛Roadster︶，會有多慘。我們的貸款周轉期從一、二年，掉到只有幾周的時間。」特斯拉已處在破產邊緣。這時，他的前妻終於受不了，提出離婚。「我覺得我總是被冷落，因為他是標準的公事第一。」前妻Justine Musk接受《彭博》訪問時說。 公司面臨破產，又結束了長達十年婚姻，這是馬斯克人生最黑暗的一章。在最後一刻，馬斯克用個人名義擔保了四千萬美元，特斯拉才免於倒閉。「把你最後一分錢投在你這一生的目標上，而且知道當這些錢燒完，就沒有機會了，那種感覺實在讓人絕望。」馬斯克說。他還對《富比世》的記者表示，有時候他會在半夜醒來，發現枕頭上有淚痕，可以想像他內外承受多大的煎熬。 不過，特斯拉最後還是熬過難關。去年量產型的Model S終於上市，並且轟動市場。美國通用汽車（ＧＭ）執行長Dan Akerson最近就特別派了一組人，專門研究特斯拉。「如果我們不小心應付，特斯拉將會成為我們的大麻煩。」Akerson說。 這家公司不但成為全球最大汽車公司的威脅，也達到其他傳統汽車廠望塵莫及的效率，原因很簡單，關鍵就是「從零開始」。特斯拉汽車首席技術長史特拉貝爾︵J. B. Straubel︶解釋：「我們是第一家汽車公司拋棄掉汽油設計包袱，完全投入的電動車商。所以，我們的車輛設計可以捨棄很多傳統車子不必要的部分。」 新目標：讓太空旅行成真 因此，馬斯克對傳統汽車相當嗤之以鼻。「傳統汽車的語言是自動化、耗油量、汽缸，都是舊東西；當我說汽車時，我講的是電池、中央電腦、電動馬達。這些是矽谷才有的新技術，底特律只會把這些東西當成笑話。」但是現在，一邊是傳統汽車工業大城底特律破產；另一邊，則是特斯拉的股價一飛沖天。馬斯克給懷疑者下馬威。 「我想我的思考方式是偏向物理學。」馬斯克解釋。物理學是用來解釋你看到的很多違反常識的東西。「像量子力學。如果你去試著了解物理學，你會發現現實運作的方式絕對和你想的不一樣。」他說。 接下來，馬斯克要和ＮＡＳＡ合作，打造便宜火箭，讓「太空旅行」這個不可能成真。因為，他最後的希望就是人類可以成為「跨星球的種族」。「現在每次發射火箭都要數百萬美元，因為油箱、火箭都是消耗品，只能用一次。」他說。現在SpaceX已經在測試第一階段的可回收火箭，也和ＮＡＳＡ簽下十六億美元的合約。 太空旅行另一個重要的東西就是太陽能。因此，馬斯克也在二○○六年成立太陽能公司，一個月建五百套太陽能系統，現在已是全美最大的太陽能系統商。「我對太陽能有極度的信心，我相信二十年內，太陽能就會成為人類最主要的能源。」馬斯克說。 美國有一句俗諺：「瞄準月亮，如果你失敗，至少可以落在雲上。」馬斯克還是將火箭射進了太空，因為他瞄準的是火星。就算他失敗，人類即使不會像他期許的邁進一大步，但，那腳步，也不算小了。 伊隆‧馬斯克 出生：1971年 現職：SolarCity董事長、SpaceX、Tesla Motor CEO 經歷：PayPal創辦人 學歷：賓州大學 伊隆‧馬斯克大事紀 成長過程 1971年 出生於南非。 1980年 父母離婚，他與弟弟巴爾金無人照顧，曾計畫騎自行車帶弟弟旅行，曾經自己做炸藥。 1986年 移居加拿大，在親戚家做農場粗活。 事業曲序幕 1995年 與弟弟創辦Zip 2。 1998年 創辦X.com （PayPal前身）。 1999年 將Zip2賣給康柏，３億美元成交。 2002年 將PayPal賣給eBay，15億美元成交。 事業三部曲 第一部 太空產業 2002年 創立Space X。 受到NASA關注，獲得16億美元合約，開啟太空私營化新紀元。（實現民營化、低成本太空旅行，讓太空發射成本減少90%。） 第二部 再生能源產業 2003年 與J. B. Straubel創立Tesla Motor，投入電動車產業。 第三部 第二部的延續 2008年 設立SolarCity，目前矽谷唯二成功的太陽能公司（與電動車設置、基礎設施相關）。 | ||||||
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靠著網民的力量，全球最大群眾募資網站Kickstarter，成立四年就募資超過七億美元；在台灣，占有率超過八成的群眾募資平台flyingV，也在一年多募資超過三千萬元。其中，「進擊的太白粉」創意路跑，就是透過群眾募資，一百小時集資超過六百五十萬元。 當最火的路跑活動遇到最紅的群眾募資（Crowd funding）風潮，會擦出什麼樣的火花？ 仿效「彩色路跑」（The Color Run，參加者每跑一公里都會經過一個彩粉區，完賽後，全身將被撒滿各色彩粉）而發起的「進擊的太白粉」（Attack on Flour，用太白粉代替彩粉）路跑活動，八月十七日在台灣颳起一陣旋風。 起因是源自美國的彩色路跑、號稱最快樂的五公里路，預計九月底登台，因路跑愛好者報名過於踴躍，致使網路大塞車；網友一股怨氣催生了一場由群眾自力發起的「進擊的太白粉」路跑活動。 「進擊的太白粉」路跑活動先是吸引兩萬名網友力挺臉書粉絲專頁；之後搬上台灣群眾募資平台flyingV，在短短一百個小時募得超過六百五十萬元，寫下台灣群眾募資史上驚人的一頁。 除了催生濃濃台味的太白粉路跑，由網友自行研發設計的超電能飛行腕錶，也透過群眾募資創下超過三五○萬元的募款紀錄，遠超過原先訂的三十六萬元目標。其他像在網路瘋狂流傳的「外國背包客為什麼不來台灣？」短片、紅遍全球的音樂App遊戲──Cytus現場演唱會，都是透過群眾募資平台flyingV圓夢。 顛覆傳統創投營運生態 這一切，象徵一個舊時代的結束、一個新時代的開啟。堪稱二十一世紀最偉大的破壞性創新——群眾募資，正在改變世界。 知名「破壞式創新」理論創造者、哈佛商學院教授克里斯丁森（Clayton Christensen）曾指出，群眾募資是種標準的「破壞式創新」，隨著這種新形態的經濟活動竄起，將破壞傳統做生意的方式，甚至會顛覆創投業的營運生態。 全球製造業正從過去大量、低價製造，走向小量、客製化的分散化生產，刺激新一波「自造者運動」崛起；在此同時，一種以網路為平台的新型募資方式也迅速崛起。集大眾之力支持提案者所發起募資專案，大幅降低創業門檻，成為第三次工業革命不可或缺的元素。 在美國，成立於二○○九年的Kickstarter，是目前規模最大的群眾募資平台；一只電子紙手錶Pebble靠它成功募資超過一千萬美元，不僅被《時代》雜誌讚美是一○年最好的發明，更被譽為「繼臉書之後，下一個極具上市潛力的公司。」這股「團結力量大」的築夢熱潮，一二年從國外吹進台灣。 而談起台灣占有率超過八成的群眾募資平台flyingV，就不得不提創辦人林弘全。人稱「小光」的林弘全，頂著大光頭，穿著夾腳拖、Ｔ恤；若沒特別介紹，絕對想像不到眼前這位就是赫赫有名的「無名小站」創辦人。 這位因創辦無名小站登上人生巔峰的科技新貴，在兩年前離開雅虎，經過一段時間沉潛，去年選擇從「群眾募資」重新站起。 將助人與獲利完美結合 講起成立flyingV的緣起，林弘全臉上帶著一副不置可否的表情：「說自己是想幫助人，好像太矯情，但那時候真的是想做些不一樣的東西。」十多年前，由六位交大研究生創辦的網誌與相簿平台無名小站，從校園網路看板ＢＢＳ起家，成為全台最受歡迎的社交網站。 ○七年，雅虎購併無名小站，讓林弘全不到三十歲就擁有超過億元身價，林弘全進入雅虎三年後，坐上全球社群服務產品最高主管，年薪至少三百萬元；但就在一切看起來都很好的時候，林弘全卻毅然選擇閃退。 「就是覺得，人生卡住了！」這一個轉念，讓他放棄人人稱羨的穩定工作，當了八個月的無業遊民。那一年，正好是林弘全走到三十歲的關卡。 在無業期間，林弘全完全放空自己，不斷找尋新的可能性。回想過去一路被時勢推著成立公司、茁壯、被雅虎購併，林弘全笑著說：「說起來也是幸運，讓我在七年之內就經歷了一個公司的輪迴。」但離開雅虎，大可選擇再次創辦網路公司、賺進大把財富的他，卻開始質疑：這是我想走的路嗎？ 「或許是老狗變不出新把戲吧，那時候就不想再做網路的東西。」林弘全說。剛好在這段無業的日子，美國募資平台「Kickstarter」崛起，林弘全靈光乍現，「這完全符合我要的，把獲利與助人完美結合！」一二年四月，林弘全一手催生的群眾募資平台flyingV正式上線。一年多來，他的團隊收到五四六件提案，有二一三件正式上架募資，成功募款完成的有九十三件，累積總募資金額超過三千萬元，成為台灣最具規模的群眾募資平台。 點開電腦螢幕，flyingV網頁上放著琳琅滿目的夢想等待實現，從紀錄片的後製與發行募款、流浪動物回家計畫，到一個女大生的鐵馬環台活動，都希望能在flyingV集結群眾力量圓夢。 其中，讓林弘全印象最深刻的，還是flyingV剛成立接到的第一個專案——歐北來。四位來自不同工作背景的年輕人，因為熱愛台灣在地的人情文化而聚在一塊，利用工作閒暇到各大小鄉鎮，以背包客方式自助旅行。 「就是很熱血啊！」三十歲出頭的林弘全興奮地表示。他們記錄下沿途遇到的人、住的地方、吃的東西，藉此發行周邊商品如音樂ＥＰ、旅行口袋筆記書、明信片等。直到現在，這幾位年輕人仍憑藉著這股熱情，持續記錄台灣在地美好的人事物。 隱身幕後看台灣創意發光 但把鏡頭轉回現實面，由於flyingV完全不收上架費、諮詢費，唯一獲利來源就是從成功完成募資的專案中，收取總募資金額八％的平台使用費；若是未能在期限內完成募資的，則完全不收費。 林弘全苦笑說：「這樣的規模還無法穩定支撐獲利，五百萬元資本額燒得差不多了。」但林弘全不死心，隨著台灣對群眾募資接受度提升，預估今年底，募資總額將會達到三千八百萬元，明年很有機會衝破一億元大關。那將是正式邁向獲利的里程碑。 努力為青年人圓夢的同時，林弘全最常被質疑的問題是：「若是募資失敗了，那我的錢還拿得回來嗎？」為了讓募資過程更加透明、公開，櫃買中心也從八月成立「創意集資資訊揭露專區」，把flyingV正在募資的專案再次揭示；同時，導入第三方支付業者。 在募資期間，所有小額集資會先統一到銀行業者的信託帳戶，若專案未能在期限內完成募資，再從戶頭將金額一一退還給捐贈人。 林弘全無奈地說：「這還是有些麻煩！」募資工具的便利性，絕對是大大影響專案募資成功與否的關鍵。以美國Kickstarter為例，捐贈者只要像入住飯店那樣刷個空單，等到募資案完成後，才會從戶頭扣錢。站在第一線推動台灣群眾募資發展的他，懇切地希望未來法規能夠鬆綁，讓台灣的群眾募資蓬勃發展。 或許看在外人眼中，二十三歲就成立公司的林弘全，是標準的天之驕子，但從大學就開始玩樂團的他，心中卻一直有個未實現的搖滾夢。林弘全從電腦中秀出他最愛的吉他手表演照片，感性地說：「站在舞台後方，我同樣能分享同一片風景。」正因如此，年過三十，選擇二度創業的他，這次希望幫助許多懷抱夢想等待實現的人，透過群眾募資平台，讓台灣的創意人才能被全世界看見。圓夢，不再遙不可及。 創業者找金援的新模式 ──群眾募資三大類型 性質 說明 發起者 與投資者 類似平台 捐贈 贊助者投入資金後，可獲得提案者承諾的回饋，屬附條件式的捐贈；若提案者並無承諾回饋，則為單純的捐贈。 發起者多為藝術家、發明者、電影製作人等；資金來源為慈善家、粉絲。 Kickstarter flyingV 債權 提案者向個人或組織募集資金，並在未來某個承諾的時點償付本金與利息。 發起者多為創業者、企業所有人；資金來源為投資者、企業家。 Prosper Lending Club 股權 贊助者投入資金後，獲得組織的股權。若未來該組織營運良好，贊助者獲得的股權價值也提高。 發起者多為企業家、企業所有人；資金來源為投資者、股東。 FundersClub Symbid 整理：顏雅娟 | ||||||