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《明日報》跌過一跤之後，詹宏志 更清楚該如何調整自己的步調，這十年來，網家把其他業者都辦不到的「二十四小時貨送到府」辦到了。

接下來，搶奪龐大的團購市場，網家也不會 缺席。

撰文‧賴筱凡

台北市敦化南路上一棟大樓裡，當每個人都在享用午餐時，網路家庭營運長謝振豊邊扒著手上太 太準備的便當，邊盯著電腦螢幕跳動的數字。你一定很難想像，一頓飯的時間裡，湧進來的購物訂單有多少筆？

當人們一手拿著智慧型手機、一手拿 著平板電腦，面前還有一台筆電或桌上型電腦時，電子商務的市場就建立在你我的指尖。一頓飯的時間裡，三五同事號召團購美食，朋友掛在嘴邊想要很久的單眼相 機，網購殺出破盤價，輕敲一下鍵盤，食指再點兩下，網家的一筆新訂單又進門了。

十年前，台灣使用網路的人口數是六二六萬人；十年後，這個數 字飛速放大了一．五倍，現在台灣使用網路的人口數是一六一五萬人。就在台灣七成人口都上網之際，電子商務市場也跟著起飛，光是今年，規模就達三二五六億 元，明年更上看四千億元。

答案已經不言而喻。

拆解物流過程、庫存風險

貨車永遠在裝貨與準備 裝滿就開走時序拉到今年農曆新年的除夕夜，多數人陸續返家準備吃團圓飯，網家位於新北市五股的倉庫卻仍忙碌不已。為了承諾客戶的二十四小時到貨，網家倉庫 裡忙翻天，更別說是在這個台灣人掏錢不手軟的節慶。打從網家提供二十四小時服務開始，有好些年，謝振豊與網家董事長詹宏志的年夜飯，都是在物流倉庫裡與員 工一起度過。

即使到了今日，全世界電子商務的業者，敢對消費者保證貨物能在二十四小時到貨的，寥寥無幾，網家卻做到了。「原因無他，就是當 別人都說做不到，我們卻能辦到，這就是網家的價值。」謝振豊，一位曾手握千億元訂單的宏碁歐洲業務大將，卻選在詹宏志職涯最低潮的時候，放下所有光環，跟 著詹宏志重新打拚。

網家的二十四小時到貨，就是他的代表作。

撥弄著手機上的觸控螢幕，謝振豊每分每秒都監控著每一筆訂單、每 一樣商品進出倉庫的情形。二十四小時到貨服務推出五年來，他養成習慣，每天等到凌晨零時看完最後一筆訂單進來後，才上床休息。五年如一日，幾乎沒有間斷 過。

「當其他網購業者無法告訴消費者貨物何時會到，PChome卻可以，這就是消費者選擇在PChome購物的價值。」謝振豊舉了個例子， 當消費者想買一台筆電，可以到３Ｃ賣場，也可網購，消費者卻選擇在PChome下單，「要嘛價格便宜，再來就是最短時間能拿到。」於是，如何讓消費者在二 十四小時拿到貨，成了謝振豊的首要功課。他開始拆解每個要素，從物流過程、送貨路線、庫存風險承擔、盤點掌控，謝振豊把所有可能阻礙二十四小時到貨的十個 障礙，全數條列出來，他必須逐一擊破它們。

他寫下的第一個障礙，就是所有物流業者都認為，二十四小時內將貨物送達是不可能的。「以前做網 購，訂單進來後，一天只揀一次貨，理由很簡單，因為貨車一天只來一次；可是，為什麼貨車一天只能來一次？」謝振豊反問，只要量夠大，貨車當然能不斷地進來 運載。當時網家成長步入高原期，謝振豊有把握，當顧客滿意與再下單形成良性循環，物流就會加快，可重燃營收動能。現在網家倉庫外，永遠都有一輛正在裝貨的 貨車與一輛空車，裝滿就走。

賺管理財不賺上架費

把銷量衝高 就要求業者降價當網購業者都不自建倉庫，不願承擔庫存風險，詹宏志與謝振豊體內的挑戰因子又蠢蠢欲動。「一般網購業者都用轉單方式做生意，消費者訂單進來 再轉給供應商出貨，為什麼網家不能有自己的倉庫？」有倉庫就有庫存風險，網家若有五十萬種商品，就得背負五十萬種商品的庫存，所以網購業者認為自建倉庫不 可行。

「我大可將倉庫作為供應商寄放貨的地方，只要我願意開門，讓供應商隨時進貨、拿貨，庫存風險就是供應商的，不是網家。」謝振豊想得簡 單，但即使供應商願意把貨寄存網家倉庫，他很快地又遇到供應商盤點庫存的問題。

一般物流倉庫每遇盤點便須停止作業，網家若要二十四小時到 貨，就不能有半刻作業時間被耽擱。「所以，我要比供應商更清楚，倉庫架上的衛生紙還剩多少包，數位相機剩幾台，筆電剩幾台。」為了讓網家物流管理系統比供 應商好，謝振豊自己動手做架構，每一樣貨品的出貨量與庫存量，他都要瞭若指掌，只要他們能給供應商最精準的數據，供應商就不須一直來點貨。

因 此，二十四小時到貨賺的是管理財，而不是上架費。PChome產品上架免費，廠商用倉庫也免費，但銷量放大後，網家即要求降價，「只要我們能賣出最多銷 量，供應商自然會給我們最低的成本。」謝振豊很清楚，他只要致力於讓消費者滿意度達到最高，就能賺錢。

同樣地，當多數網購業者認為，要提供 消費者分期付款服務，是不可能的事。「每次只要多數人說不可能，我的眼睛就會為之一亮，因為機會又來了！」謝振豊興奮地說。

分期付款牽涉到 政府法規、金融業者，多半網購業者能不碰就不碰，但謝振豊偏向虎山行。他一家銀行、一家銀行登門拜訪，得到的答案一如預期，「他們都會告訴你，風控那關不 會過的啦！」謝振豊不意外，卻也不沮喪，只要有一家銀行願意試著研究，他就有機會。

果然，當他把國內所有銀行業者全數拜訪過一輪，多數連考 慮都沒有就回絕，唯獨一位中國信託的小主管願意將案子帶回去研究，甚至願意一試，讓網家成了台灣網購線上分期付款的首例。

「網家做事就是這 樣，詹先生也一樣，這十年網家追求的，就是希望能提供給消費者更多其他業者辦不到的，二十四小時到貨如此，未來我們在中國建倉庫，讓更多貨物都可『產地直 送』，也是如此，這就是我們的競爭力。」謝振豊說。

毅然投入團購廝殺戰場

龐大消費力量把網家推入這個市場場景 換到同棟建築的十二樓，詹宏志辦公室裡一片明亮落地窗，底下敦化南路車潮川流不息，最近他的功課是研究團購。專訪詹宏志的這天，正好網家新的團購網站來客 國際（LiKer）上線期滿一個月，短短三十天裡，他們已經改版了三次，看得出詹宏志對這個新事業群的期待。

當全世界都在風靡團購網站，團 購網站龍頭Groupon的成功更讓多數人看到團購的力量，可是詹宏志一點都不樂觀，「如果你觀察近半年團購網站的消息，會發現一面倒都是壞消息，不論是 虧損，或者團購品質出問題。」即使Groupon今年有機會在美國掛牌上市，募資七．五億美元，但虧損連連卻是不爭的事實，光是今年第二季虧損金額就達 一．○三億美元，自○八年創立以來，累計虧損逾五億美元。

然而，網家還是毅然地投入這個廝殺慘烈的戰場。詹宏志的聲音先是一沉，「我們看的 不是這個。」接下來，他就像是外界認識的詹宏志一般，趨勢大師登場了。「Groupon成立不過是這兩年的時間，兩年內卻能憑空創造出十億美元的營收。」 幾乎是全世界最快將營收衝上十億美元的公司。

「即使Groupon虧損的壞消息沒停過，團購網站的負面新聞也不少，可是都不影響消費者做團 購這件事，顯見團購市場已經有一股消費力道在支撐。」

重新定義團購

將電子商務從線上延伸進實體商店根據市調機構 Analysys統計，光是中國去年團購市場就達人民幣九．八億元，去年冒出的團購網站更超過一千六百家，反映團購市場的熱絡。儘管如此，Groupon 卻仍脫離不了虧損泥淖。

「很簡單，Groupon在犯我以前犯過的錯（指《明日報》）。」詹宏志有條不紊地解釋，Groupon最早在美國 發跡，但團購主要建立在消費者認為一起買價格更便宜，「就營業模式而言，並無技術門檻，所以別人要複製也很快。」這也是為什麼後來Groupon積極在世 界各地插旗，在中國找騰訊合資高朋網，在台灣購併地圖日記，「因為它必須在其他人還沒動作前，搶先卡位。」只是，在詹宏志看來，Groupon錯估了一件 事，那就是並非全世界的消費者都已熟識團購這項行為。結果，Groupon為了在世界各地打開知名度，大舉砸行銷費用做廣告，成了Groupon虧損的主 因。

「為什麼我們還是要做？不是團購有錢賺，我們就一定要做，更何況團購根本還沒人賺錢。重點是，我們看到團購市場的力量，實在太龐大，是 這股力量逼迫我們不能在團購市場缺席。」詹宏志將團購重新定義成O2O（Online to Offline），將電子商務市場從線上，延伸進實體商店，「這些餐廳、美食，是我們過去無法提供給消費者的服務，就像我們無法邀請餐廳來商店街開店，這 等於是一塊全新的市場。」在《明日報》跌過一跤之後，詹宏志更清楚該如何調整自己的步調。對於網路，他始終相信能為人類生活帶來大變革；但對於新趨勢，他 並不急，才能用十年磨出網家這把台灣最大電子商務集團的寶劍。

網路家庭

董事長：詹宏志 總經理：李宏麟

成 立：1998年

上櫃：2005年

實收資本額：6.90億元主要業務：電子商務(市占第一)、網路電信(市占第 一)、入口網站(市占第二)拆解網家24小時到貨的9個流程

1.隨時接收訂單

2.打破揀貨限制

打 破傳統一次揀貨的限制，建立系統分區，以最快時間揀完貨。

3.掌握庫存零誤差

開放供應商寄放貨物，即使自建倉 庫，卻無須負擔庫存風險。

4.分單理貨

5.重新包裝

6.隨時出貨 零時差

7.出貨分區

8.物流車隨時待命

隨時都有物流貨車待命，顛覆以往每日只能 出貨一次的業界慣例。

9.準時到貨！

常上網購物的消費者可能會發現，最近不管造訪哪個網站，出貨速度開始標榜四到六小時，是過去的四分之一甚至不到。連網購龍頭網路家庭（PChome）也悄悄練兵，推出台北市六小時到貨，要迎戰的，就是該公司前營運長謝振豊創辦的閃電購物網（ASAP）喊出的台北市五小時到貨。

其實PChome從六年前首度推出二十四小時快速到貨以來，目前台灣有十數個以上的購物網，針對台北市或全台灣，提供快速到貨服務，強調從三到二十四小時到貨，令消費者眼花撩亂。

過去這些業者的頻頻動作，PChome都不為所動，但近來卻開始試營運「六小時」到貨服務，對槓新進業者ASAP。不僅如此，PChome看待對方的動作，絲毫不敢掉以輕心，無論商品價格或行銷手法，都緊盯著它的一舉一動。ASAP總經理黃文貴先前在臉書上一則「北風與太陽」的貼文，敘述該公司遭其他電子商務業者打壓，雖否認是指涉PChome，仍讓近來的網購速度戰，增添一股硝煙味。

戰術：淡化客人不安縮短付費到取貨的「時差」

但為什麼其他業者玩六小時，PChome不為所動，只有ASAP跳進來，才逼它跟著喊進？因為，最了解網購「速度」重要性的人，可能非謝振豊莫屬。

一位電子商務業者透露，過去雅虎奇摩購物中心，挾著入口網站的流量優勢，雖然較晚成立，但業績很快就超過PChome；直到PChome推出了二十四小時快速到貨服務後，重新急起直追，大幅拉近距離，兩者不分軒輊。這個主打快速，以對抗雅虎奇摩的流量威力，就是謝振豊在PChome時代所打下的基礎。

謝振豊過去接受《商業周刊》專訪時曾說，現階段ASAP的商品種類和價格，很難和同業有差異，而服務是最好顯示差異化的部分；而且過去的經驗，讓他善於縮短到貨時間，所以選擇「速度」這個最容易讓消費者耳目一新的服務方式，切入市場。

因此謝振豊打出「速度」這張牌，讓老大哥PChome不得不緊張。

中興大學電子商務研究中心主任何建達解釋，電子商務業者要賣東西，首要克服的，就是消費者付了錢，卻無法馬上拿到貨的不安全感。因此讓消費者越快拿到貨，越能增加信心，提升轉換率（編按：用戶進入網站後下單的比率）與回購率，帶來流量與訂單。

因為「快速到貨」是個能增進營業額的響亮招牌，幾乎所有業者都想分一杯羹。黃文貴不諱言：「快速到貨讓大眾有記憶點，」是很好的行銷手法，因此有些業者，即使提供快速到貨的品項非常少，也以「快速到貨」做為行銷口號。

只是要做好快速到貨，最難的是什麼？

中華民國物流協會秘書長鍾榮欽表示，快速到貨的關鍵，其實在於電子商務業者前端的接單、揀貨與理貨流程。假設業者設定六小時到貨，其實只有不到一半的時間是用於後端送貨，台灣的物流業已經很成熟，要多快都能配合。

戰力：強大倉管術處理百萬貨品的人才和系統

這，正是為什麼這場速度戰，不是人人玩得起，而只有一手建立快速到貨系統的謝振豊，會讓PChome緊張的原因。

過去打出三小時、四小時到貨的網站，像金石堂或燦坤，大都專攻特定商品類型，如圖書或3C；而且，提供快速到貨的方式，是結合實體店鋪，就近由店面員工或物流業者送貨，雖然省下額外建立統一倉庫與倉儲管理成本，但限制也多，假設快速到貨範圍內的分店缺貨，便無法完成交易。

在ASAP投入國內電子商務市場前，只有PChome能提供上百萬件商品快速到貨，其他業者能提供快速到貨的商品比率，可能僅有個位數。

黃文貴表示，過去台灣最大的實體通路倉庫，極限是管理五萬到七萬件商品，並且是B2B（企業對企業的商務活動），一間倉庫頂多對應二十到三十間店面，系統相對簡單。但電子商務平台，動輒上百萬件商品，並且是B2C（企業對消費者的商務活動），一個倉庫對應的，可能是百萬筆以上訂單，難度高下立見。

因為過去，台灣的零售通路並沒有管理百萬件商品的經驗，因此市場上很難找到勝任的倉儲人才，同時也沒有現成的軟體，可以處理如此龐雜的倉儲系統。所以這種巨量倉儲的管理能耐，便成為其他業者想擴大倉庫，競逐快速到貨戰場的門檻。

戰果：小業者被犧牲到貨時間越短，淘汰越多家

雖然電子商務比拚速度，最終受惠的是消費者，但一位小型電子商務業者不諱言：「一味比速度，會壓縮毛利，同時不利於小型電子商務業者發展，會讓台灣電子商務缺乏多樣性。」

資策會MIC資深產業分析師王義智認為，未來與ASAP、PChome同類的綜合型網購業者，若不跟上這場速度戰，將有可能被邊緣化，除非能找到新出路，例如往海外發展，否則將不利生存。

只是這場電子商務業者的「速度淘汰戰」已正式開打，而且無法回頭。因為六小時快速到貨，還不是「速度戰」的極限，黃文貴指出，ASAP希望能在三年內，達成台北市內一小時快速到貨的目標。當到貨速度越快，電子商務業者的淘汰賽，速度恐怕也越快。

【延伸閱讀】從書店到3C業者，都在搶快——電子商務送貨速度排行

快速到貨時間：6小時以下 電子商務網站：ASAP閃電購物網、PChome線上購物、Pinkoi、TAAZE讀冊、石堂網路書店、燦坤快8

快速到貨時間：6～12小時 電子商務網站：momo購物網、myfone購物、大潤發、愛買

快速到貨時間：24小時 電子商務網站：Yahoo!購物中心、大買家、東森購物網、森森購物網

註：以各網站提供最快到貨的速度為分類依據，其中6小時以下僅限台北市

資料來源：EZprice比價網 整理：吳中傑