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十年磨一劍 從虧損到營收百億 網家 二十四小時保證到貨的祕訣

2011-10-24  TWM




《明日報》跌過一跤之後,詹宏志 更清楚該如何調整自己的步調,這十年來,網家把其他業者都辦不到的「二十四小時貨送到府」辦到了。

接下來,搶奪龐大的團購市場,網家也不會 缺席。

撰文‧賴筱凡

台北市敦化南路上一棟大樓裡,當每個人都在享用午餐時,網路家庭營運長謝振豊邊扒著手上太 太準備的便當,邊盯著電腦螢幕跳動的數字。你一定很難想像,一頓飯的時間裡,湧進來的購物訂單有多少筆?

當人們一手拿著智慧型手機、一手拿 著平板電腦,面前還有一台筆電或桌上型電腦時,電子商務的市場就建立在你我的指尖。一頓飯的時間裡,三五同事號召團購美食,朋友掛在嘴邊想要很久的單眼相 機,網購殺出破盤價,輕敲一下鍵盤,食指再點兩下,網家的一筆新訂單又進門了。

十年前,台灣使用網路的人口數是六二六萬人;十年後,這個數 字飛速放大了一.五倍,現在台灣使用網路的人口數是一六一五萬人。就在台灣七成人口都上網之際,電子商務市場也跟著起飛,光是今年,規模就達三二五六億 元,明年更上看四千億元。

答案已經不言而喻。

拆解物流過程、庫存風險

貨車永遠在裝貨與準備 裝滿就開走時序拉到今年農曆新年的除夕夜,多數人陸續返家準備吃團圓飯,網家位於新北市五股的倉庫卻仍忙碌不已。為了承諾客戶的二十四小時到貨,網家倉庫 裡忙翻天,更別說是在這個台灣人掏錢不手軟的節慶。打從網家提供二十四小時服務開始,有好些年,謝振豊與網家董事長詹宏志的年夜飯,都是在物流倉庫裡與員 工一起度過。

即使到了今日,全世界電子商務的業者,敢對消費者保證貨物能在二十四小時到貨的,寥寥無幾,網家卻做到了。「原因無他,就是當 別人都說做不到,我們卻能辦到,這就是網家的價值。」謝振豊,一位曾手握千億元訂單的宏碁歐洲業務大將,卻選在詹宏志職涯最低潮的時候,放下所有光環,跟 著詹宏志重新打拚。

網家的二十四小時到貨,就是他的代表作。

撥弄著手機上的觸控螢幕,謝振豊每分每秒都監控著每一筆訂單、每 一樣商品進出倉庫的情形。二十四小時到貨服務推出五年來,他養成習慣,每天等到凌晨零時看完最後一筆訂單進來後,才上床休息。五年如一日,幾乎沒有間斷 過。

「當其他網購業者無法告訴消費者貨物何時會到,PChome卻可以,這就是消費者選擇在PChome購物的價值。」謝振豊舉了個例子, 當消費者想買一台筆電,可以到3C賣場,也可網購,消費者卻選擇在PChome下單,「要嘛價格便宜,再來就是最短時間能拿到。」於是,如何讓消費者在二 十四小時拿到貨,成了謝振豊的首要功課。他開始拆解每個要素,從物流過程、送貨路線、庫存風險承擔、盤點掌控,謝振豊把所有可能阻礙二十四小時到貨的十個 障礙,全數條列出來,他必須逐一擊破它們。

他寫下的第一個障礙,就是所有物流業者都認為,二十四小時內將貨物送達是不可能的。「以前做網 購,訂單進來後,一天只揀一次貨,理由很簡單,因為貨車一天只來一次;可是,為什麼貨車一天只能來一次?」謝振豊反問,只要量夠大,貨車當然能不斷地進來 運載。當時網家成長步入高原期,謝振豊有把握,當顧客滿意與再下單形成良性循環,物流就會加快,可重燃營收動能。現在網家倉庫外,永遠都有一輛正在裝貨的 貨車與一輛空車,裝滿就走。

賺管理財不賺上架費

把銷量衝高 就要求業者降價當網購業者都不自建倉庫,不願承擔庫存風險,詹宏志與謝振豊體內的挑戰因子又蠢蠢欲動。「一般網購業者都用轉單方式做生意,消費者訂單進來 再轉給供應商出貨,為什麼網家不能有自己的倉庫?」有倉庫就有庫存風險,網家若有五十萬種商品,就得背負五十萬種商品的庫存,所以網購業者認為自建倉庫不 可行。

「我大可將倉庫作為供應商寄放貨的地方,只要我願意開門,讓供應商隨時進貨、拿貨,庫存風險就是供應商的,不是網家。」謝振豊想得簡 單,但即使供應商願意把貨寄存網家倉庫,他很快地又遇到供應商盤點庫存的問題。

一般物流倉庫每遇盤點便須停止作業,網家若要二十四小時到 貨,就不能有半刻作業時間被耽擱。「所以,我要比供應商更清楚,倉庫架上的衛生紙還剩多少包,數位相機剩幾台,筆電剩幾台。」為了讓網家物流管理系統比供 應商好,謝振豊自己動手做架構,每一樣貨品的出貨量與庫存量,他都要瞭若指掌,只要他們能給供應商最精準的數據,供應商就不須一直來點貨。

因 此,二十四小時到貨賺的是管理財,而不是上架費。PChome產品上架免費,廠商用倉庫也免費,但銷量放大後,網家即要求降價,「只要我們能賣出最多銷 量,供應商自然會給我們最低的成本。」謝振豊很清楚,他只要致力於讓消費者滿意度達到最高,就能賺錢。

同樣地,當多數網購業者認為,要提供 消費者分期付款服務,是不可能的事。「每次只要多數人說不可能,我的眼睛就會為之一亮,因為機會又來了!」謝振豊興奮地說。

分期付款牽涉到 政府法規、金融業者,多半網購業者能不碰就不碰,但謝振豊偏向虎山行。他一家銀行、一家銀行登門拜訪,得到的答案一如預期,「他們都會告訴你,風控那關不 會過的啦!」謝振豊不意外,卻也不沮喪,只要有一家銀行願意試著研究,他就有機會。

果然,當他把國內所有銀行業者全數拜訪過一輪,多數連考 慮都沒有就回絕,唯獨一位中國信託的小主管願意將案子帶回去研究,甚至願意一試,讓網家成了台灣網購線上分期付款的首例。

「網家做事就是這 樣,詹先生也一樣,這十年網家追求的,就是希望能提供給消費者更多其他業者辦不到的,二十四小時到貨如此,未來我們在中國建倉庫,讓更多貨物都可『產地直 送』,也是如此,這就是我們的競爭力。」謝振豊說。

毅然投入團購廝殺戰場

龐大消費力量把網家推入這個市場場景 換到同棟建築的十二樓,詹宏志辦公室裡一片明亮落地窗,底下敦化南路車潮川流不息,最近他的功課是研究團購。專訪詹宏志的這天,正好網家新的團購網站來客 國際(LiKer)上線期滿一個月,短短三十天裡,他們已經改版了三次,看得出詹宏志對這個新事業群的期待。

當全世界都在風靡團購網站,團 購網站龍頭Groupon的成功更讓多數人看到團購的力量,可是詹宏志一點都不樂觀,「如果你觀察近半年團購網站的消息,會發現一面倒都是壞消息,不論是 虧損,或者團購品質出問題。」即使Groupon今年有機會在美國掛牌上市,募資七.五億美元,但虧損連連卻是不爭的事實,光是今年第二季虧損金額就達 一.○三億美元,自○八年創立以來,累計虧損逾五億美元。

然而,網家還是毅然地投入這個廝殺慘烈的戰場。詹宏志的聲音先是一沉,「我們看的 不是這個。」接下來,他就像是外界認識的詹宏志一般,趨勢大師登場了。「Groupon成立不過是這兩年的時間,兩年內卻能憑空創造出十億美元的營收。」 幾乎是全世界最快將營收衝上十億美元的公司。

「即使Groupon虧損的壞消息沒停過,團購網站的負面新聞也不少,可是都不影響消費者做團 購這件事,顯見團購市場已經有一股消費力道在支撐。」

重新定義團購

將電子商務從線上延伸進實體商店根據市調機構 Analysys統計,光是中國去年團購市場就達人民幣九.八億元,去年冒出的團購網站更超過一千六百家,反映團購市場的熱絡。儘管如此,Groupon 卻仍脫離不了虧損泥淖。

「很簡單,Groupon在犯我以前犯過的錯(指《明日報》)。」詹宏志有條不紊地解釋,Groupon最早在美國 發跡,但團購主要建立在消費者認為一起買價格更便宜,「就營業模式而言,並無技術門檻,所以別人要複製也很快。」這也是為什麼後來Groupon積極在世 界各地插旗,在中國找騰訊合資高朋網,在台灣購併地圖日記,「因為它必須在其他人還沒動作前,搶先卡位。」只是,在詹宏志看來,Groupon錯估了一件 事,那就是並非全世界的消費者都已熟識團購這項行為。結果,Groupon為了在世界各地打開知名度,大舉砸行銷費用做廣告,成了Groupon虧損的主 因。

「為什麼我們還是要做?不是團購有錢賺,我們就一定要做,更何況團購根本還沒人賺錢。重點是,我們看到團購市場的力量,實在太龐大,是 這股力量逼迫我們不能在團購市場缺席。」詹宏志將團購重新定義成O2O(Online to Offline),將電子商務市場從線上,延伸進實體商店,「這些餐廳、美食,是我們過去無法提供給消費者的服務,就像我們無法邀請餐廳來商店街開店,這 等於是一塊全新的市場。」在《明日報》跌過一跤之後,詹宏志更清楚該如何調整自己的步調。對於網路,他始終相信能為人類生活帶來大變革;但對於新趨勢,他 並不急,才能用十年磨出網家這把台灣最大電子商務集團的寶劍。

網路家庭

董事長:詹宏志 總經理:李宏麟

成 立:1998年

上櫃:2005年

實收資本額:6.90億元主要業務:電子商務(市占第一)、網路電信(市占第 一)、入口網站(市占第二)拆解網家24小時到貨的9個流程

1.隨時接收訂單

2.打破揀貨限制

打 破傳統一次揀貨的限制,建立系統分區,以最快時間揀完貨。

3.掌握庫存零誤差

開放供應商寄放貨物,即使自建倉 庫,卻無須負擔庫存風險。

4.分單理貨

5.重新包裝

6.隨時出貨 零時差

7.出貨分區

8.物流車隨時待命

隨時都有物流貨車待命,顛覆以往每日只能 出貨一次的業界慣例。

9.準時到貨!


十年 年磨 一劍 虧損 到營 營收 收百 百億 網家 二十 四小 保證 到貨 的祕 祕訣
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重生記:從破產負債600萬到營收三千萬,他總結了5句話

來源: http://www.iheima.com/project/2015/1118/152850.shtml

導讀 : 會易佳掌舵人戴坤,一度不得不關掉自己的公司,身背600多萬元的債務,全家只有100多元生活費。三年是如何艱難轉型的?

i黑馬 張光巖 11月18日報道

三年前,i黑馬的小敗局系列,曾經對戴坤和會易佳進行過報道。當時的會易佳一味的進行擴張,公司深陷在規模化成長的泡沫之中,最後遭遇資金鏈危機,瀕臨死亡。

會易佳掌舵人戴坤,一度不得不關掉自己的公司,身背600多萬元的債務,全家只有100多元生活費。三年艱難轉型,會易佳如何擺脫了規模化的不成熟野心?如何克服會議行業難以標準化服務的局限?戴坤又有哪些感悟與經驗值得分享?

以下為戴坤口述,經i黑馬編輯整理:

我感覺我這三年,已經不是堅持、信念等詞匯能夠形容,更準確一點叫熬,借用一句電視劇里的臺詞,叫做“死撐待變”。剛剛關掉公司的那一段時間,真的很無奈,就是那種無力感。有人甚至建議我要不要出去躲一躲,過一段時間再回來。當然,最終我自己選擇堅持。

可能很多創業失敗者並沒有經歷過親手把公司大門關上的那一刻。我一輩子都會記得那一天,2012年8月25日,那時候還有30多號員工吧。只能這樣了,做個了結吧,不能再拖了,也拖不下去了。

那天早上,我到了公司,把大家召集到一起,正式通知:公司堅持不下去了,大家把欠的工資獎金做個登記吧,公司在未來2-3個月內付清。就這樣,終於算是告一段落了。那一天我的感覺是,終於解脫了,如釋重負。

600多萬負債

接下來一個月,我帶著自己的身份證複印件、債務重組協議和一盒印泥,聯系全部欠款的供應商和酒店,登門溝通,一一簽協議、按手印。我告訴他們,公司已經瀕臨破產了,欠你們的錢公司是沒辦法償還了,只能我個人全部承擔無限連帶責任,但是要給我一些時間分期付款,基本都是要分1年左右時間分期付清。當然,談判這個過程就比較艱辛了。會有部分人選擇支持信任,也會有部分人選擇極端的手段,而大部分選擇無奈接受。

一年多時間的擴張為我帶來了400萬左右的負債,還不包括2個天使投資人的200多萬元。就這樣,我開始了接下來的三年漫長而又短暫的賺錢還錢的時期。

這三年,最困難的時候全家只有100多元生活費,真的很辛苦,但是要感謝我的家人給我的不斷的鼓勵和支持。他們經常鼓勵我說,三年不行就五年,五年不行就十年,留得青山在,就有長流水,一定會堅持到可以把債務還清的那一天。

可能因為目標堅定而簡單,我自己反而覺得比較輕松,經常給自己打氣,最壞也就這樣了,不會更壞就好,每天太陽還是正常升起。所以我覺得很幸運的是在我最困難的時候,我的家人給我莫大的支持,讓我有足夠精力來應對接踵而來的危機。

每天的節奏就是賺錢,還錢。那個時候根本沒有心思去想後天,每天只能想今天的事情有沒有做完,明天需要做哪些事情?需要見哪些客戶?需要處理哪些訂單?生存下來,活下去成為唯一思考的事情。

不做平臺做生意

公司關門之後,最終留下4個人,和我繼續堅持做新的平臺業務。因為會議行業是一個比較長業務鏈條的行業,規模化擴張的道理已經被堵死,那個時候感覺對會議行業都已經死心了。準備轉型做平臺,就是和現在的一些會議場地信息平臺類似的東西。

後來4個人開始做平臺,做了2個月,發現新的資金還是進不來。但幸運的是,因為會易佳在規模化的過程中,雖然成本遠遠高於收入,每月都處於虧損狀態,但是在廣州本土還是留存一定的品牌知名度和客戶資源。雖然公司巨變,但是恰逢年度會議高峰期,每個月還是源源不斷有客戶找上門來。

我自己之前都是不上一線做業務的,現在沒辦法,有了生意不上都不行了。就這樣,2個月之後,發現如果以做精做強的模式,會議服務行業是肯定能夠賺到錢的。於是最終決定又把平臺業務也停掉了,專註開始會議服務。就這樣,收入一天比一天多起來。一直到今天,公司已經進入一個非常好的良性循環,有足夠多的客戶基數,服務夠好,夠專業,然後老客戶口碑介紹,我們基本都沒有銷售團隊了,但是業績還是處於穩定增長的狀態。所以我們現在基本處於挑選客戶的狀態,我們慢慢淘汰一些小客戶,挑選一些集團公司客戶或者業務量大的客戶,幫他們做好會議管理。

今年會易佳預計能夠完成3000萬左右營業額。其實我們現在才10多人團隊,但是業績卻是2012年人員高峰期60多人的一倍左右。到今年的10月底,基本400萬左右的債務,除了一兩個朋友的款沒有還清,其他基本已經還了。

重生的心得體驗

之前剛剛關門之後最後一次接受過創業家記者的專訪,可能那個時候還處在失敗的自我糾結中,心態還是有點失衡。此刻,再來回顧之前的失敗和過去三年的翻盤行動,可能會有一種兩岸猿聲啼不住,輕舟已過萬重山的感慨。

當然現在還遠遠談不上成功,但是可能有一些在逆境中如何生存的心得體會可以和大家分享。

首先是心態。其實最壞的不是外部的境遇和多少負債,而是你面對困難喪失掉戰勝困難的勇氣和信心。越是困難的時候越是要對自己有絕對的信心和信念,除非自己死掉,也不能放棄,不能逃避。我們中國不乏著名的失敗者,我想,我才負債多少,史玉柱2個億都能夠起來,我才600多萬呢。

其次是創始人或者團隊成員一定要有業務高手,知道怎麽賺到錢。這三年下來,才發現,創始人本人如果不是懂業務的高手,失敗的概率實在是太大了。這三年,我個人負責幹了公司90%以上的業績和成交。客戶在一起,不僅僅意味著更高的成交率,而且意味著你對這個行業深入到毛孔的了解。

第三,不僅要選對行業,還要有正確的定位和戰略。行業選對了,但是定位和發展戰略不對,也會死的很慘。有的行業天生就是慢行業,比如會議行業。因為非標準化,執行的業務流程又比較長,對人員的專業化程度比較高。你很難在短時間內做出快速的擴張。如果你在一個不能快的行業追求速度,反而會是拔苗助長的效果。會議行業是個規模上千億的行業,但是要想有所作為,只能是慢慢來,團隊建設、市場拓展、資源積累等等,都是需要時間沈澱。

第四,離錢要近。初創公司,如果不是創業大拿,或者有著一堆的投資大佬保駕護航,還是要盡量選擇離錢近的或者很短業務鏈條就可以賺到錢的項目開始。我之所以失敗,也是因為會議這個行業不適合快速規模化的特點;但是最終三年後我又能夠重新活過來,也是因為會議行業是一個離錢很近的行業,只要你不太懶,就有可能賺到錢。

第五,把握節奏。可能大部分創業者都知道柳傳誌先生的註明創業三部曲理論:搭班子,定戰略,帶隊伍。但是很多人不明白,其實這三句話是有先後順序的,不可以同時進行的,更不可以反過來幹。我覺得自己就是栽在這個關鍵的節奏把握上。

以上就是我對於過去10年左右創業經歷的一些心得體會和感受吧,不一定對,或許可以給正在路上的創業者們做個參考

重生 破產 負債 600 萬到 到營 營收 收三 三千 千萬 總結 句話
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從差點死掉到營收過2億,他終於摸到了素質教育創業的門道

來源: http://www.iheima.com/project/2016/0323/154826.shtml

導讀 : 2012年6月,在6位阿里老將的帶動下,鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。

     i黑馬 王亞奇 3月23日報道

互聯網+深度變革各行各業的當下,兒童在線教育市場不斷升溫。其中,藝術教育O2O模式更是以傳統數字教育難以企及的速度改變著教育市場的格局。由星空琴行全面升級為素質教育開放平臺的“星空創聯”便是其中之一。

不過,從最初的差點死掉到現在的營收超過2億,周楷程終於摸到了素質教育創業的門道。

誤打誤撞開琴行

初次見到星空創聯創始人周楷程是在他的辦公室,一身深色休閑裝,簡單而幹練。但說話語速極快的周楷程似乎很難讓人把他和教育聯系起來。

他曾在阿里負責B2B業務,6年間折騰了8個城市,逐漸看到了天花板。“如果繼續工作還不如在阿里,畢竟層級和職級都在那里,想有更大的超越也不太可能。”思來想去,周楷程決定來北京創業。

時值2012年初,一向敢想敢幹的周楷程拉著阿里的其他5位老戰友開始盤算創業之路。他們想做一家上市公司,但做鋼琴項目完全出於偶然,當時創始團隊中於錚的夫人是做琴行的。在周楷程看來,藝術培訓領域,鋼琴教育是最強的剛需,高客單價、高毛利,雖然不存在巨大的爆發量,但每年2000多萬孩子在學卻是不爭的事實。

而傳統的鋼琴教育缺少品牌服務和連鎖機構,基本都是各自為戰,區域代理的限制導致琴行只能在當地發展,難以建立統一的客戶服務標準。此外,學習鋼琴是一種線下體驗,相對窄眾且學習周期長,京東、天貓等巨頭也不會切入,這讓周楷程一行人看到了機會。

2012年6月,在6位阿里老將的帶動下,鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。

三年三次抉擇

星空琴行最初的模型是做一個平臺,在周楷程看來,很多開琴行的很懂鋼琴,卻不懂運營。中國有5萬多個琴行,有幾千個跟星空琴行合作,一兩千個每個月從星空琴行拿一臺琴,這件事就幹成了。

2012年拿到王嘯天使投資的周楷程,開始通過天貓、美團等電商渠道給傳統琴行導用戶。但實際情況卻並沒有如周楷程所想。“我們對廠家沒有話語權,琴行對老師沒有控制權,買什麽琴是由老師決定的,招哪個學生也是由老師決定的。所以我們項目的第一個模型是失敗的。”周楷程說。

此後,星空琴行開了兩家體驗店,當時天使投資基本花得差不多了,公司的運營全靠門店銷售來維持。也是在這時候,周楷程迎來了新的問題:要不要做一對一上門。當時家長要孩子在店里學才交學費,店長也支持先收錢讓公司活下來,但周楷程思索再三,還是決定做上門服務。

“在店教學,公司就變成了傳統教育機構,會把現有的商業模式拖毀。”周楷程十分決絕。確定了上門的發展方向之後,公司正式從平臺模式轉向了創新性琴行。

星空琴行培訓的對象分為成人和兒童。對於成人教學,星空琴行開發了一套自主約課體系,大家可以按各自的時間上課,兒童則是一對一上門,這樣不僅解決了坪效限制問題,房租可以讓利於老師,家長和孩子也不用在把時間浪費在路上。

對於這一不同的教學模式,周楷程表示,成人素質教育的核心是社交化,會組織大量的活動大家玩起來;兒童始終是教學的問題,鋼琴是需要每天練的,家里必須有琴,也就具備了上門教學的基礎。目前,星空創聯80%營收來自兒童,20%來自成年人。

2015年伊始,星空琴行由連鎖琴行轉為O2O素質教育移動平臺,課程體系也從鋼琴培訓拓展到舞蹈、國畫等更多素質教育課程。在周楷程看來,當時琴行已經步入正軌,隨著慣性的發展,成為市場第一已經沒有懸念了,成立新的素質教育平臺是自然而然的結果。這次抉擇並不是轉型,而是順其自然的。

周楷程的第三次抉擇發生在 2015年9月,當時剛剛拿到C輪2000萬美元融資的星空琴行正式上線了“藍姐姐”平臺,並開放獨立運營。星空琴行從素質教育自營平臺成為素質教育的開放平臺。

“藍姐姐平臺建立的初衷是基於星空琴行互聯網+的需求,希望進一步優化課程預約、會員系統、教師派單和精品課程展示等。”周楷程說到,但是在做這件事期間周楷程發現,向第三方開放是一個自然存在的需求。

目前,藍姐姐平臺集課程體驗、平臺預約、課程管理、商城精選、會員活動等於一身,平臺上線之初就吸引了眾多一線知名品牌如樂高,優貝樂等的入駐。

對於這幾次轉變,如今已經在做天使投資的周楷程坦言,很多項目都要經過無數次轉折或升級,關鍵是團隊能不能轉型,能不能堅持下去,只要那個圈子你能去改變它,就不要糾結。

創業沒有過不去的坎

三年間,星空琴行完成了三輪融資,並在2015年9月正式升級為星空創聯。目前星空創聯旗下主要業務分為六藝星空、千藝千學、藍姐姐三個獨立板塊。六藝星空由創始團隊中的核心人員主導鋼琴相關業務,目前覆蓋一二線共計21個城市,50多家門店 。千藝千學主要自營舞蹈、繪畫等鋼琴之外的其他藝術培訓。2015年9月上線的藍姐姐則是泛人群的興趣教育開放平臺。

在提到創業的艱難之處時,周楷程猶豫了很久,最終並沒有給出答案。“以前租的辦公地點三天斷水兩天斷電,沒有供應商,沒有商場願意讓品牌進,但是現在來看,沒什麽是過不去的困難,真的過不去就倒下了。”

星空創聯已經站穩腳跟,但是未來素質教育市場如何演化,仍然值得觀察。周楷程解釋到:做電商可以扶持商家打爆款產品,但素質教育不能打爆款,只能是一個穩步上升的過程;第二,素質教育是以人來驅動的,很難建立一對一的標準,行業的發展相對受限;第三,目前很多如瘋狂老師、輕輕家教等都是從相對標準的K12教育切入的,但這種搭一個平臺撮合兩端的方式,信任度相對較低。這個市場需要更多的創新模式推動才能產生大的變革。

星空琴行即是K12教育之外的另一種創新模式,其主要基於全國的線下門店,聯動所有的商家。目前,星空琴行在全國有60~70家門店,但門店只銷售鋼琴,包括老師調度等都可以在系統內完成集中控制。

周楷程透露,目前星空創聯的營收超過2億元。其中,六藝星空主要依靠培訓分成和鋼琴銷售盈利,藍姐姐則是以廣告費、服務費等增值服務為主。

2016年,星空創聯將實現三條線獨立發展。“星空創聯的基本思路是用星空琴行把一二線城市占掉,然後其他團隊用加盟加批發的形式占領三四線的城市。同時,六藝星空明年爭取突破10個億流水,先在2017年上市,千藝千學目標在一個億流水左右,藍姐姐剛剛起步,希望明年實現20萬付費會員,一個億流水。”周楷程說。

黑馬檔案

公司名稱:六藝星空(北京)文化傳播有限公司

創始人:周楷程 (黑馬營11期學員)

所屬行業:兒童素質教育O2O

融資進度:2015年6月完成嘉禦基金、順為基金、藍馳創投等2000萬美元C輪融資

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