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從五年燒光六千萬到月營收逾三千萬元 貴婦嘗百草 連惠心跨足生技賣健康

2013-09-09  TWM  
 

 

五年前連惠心創業了,做的還是門檻不低的生技行業。沒技術、不會行銷,五年間燒光六千萬元,還一度被股東唱衰。如今,菁茵荋生物科技轉虧為盈、進軍大陸,她是如何辦到的?

撰文 顏雅娟

多數人認得連惠心,是因為其背後的政治世家,她總是打扮得光鮮亮麗,貴婦名媛、藝術家是外界給她貼的標籤,但外人鮮少了解的是,從小體弱多病的連惠心,在母親苦熬的一碗碗中藥下長大,埋下她日後創業的契機。

台北市敦化北路上,無隔間的辦公室,桌前堆滿了公司產品,連惠心一開口就是事業經營,這五年來,每位遇到連惠心的人,都逃不過她推銷自家產品,從知名媒體人陳文茜、到微風少奶奶孫芸芸,都拗不過連惠心的要求,一試成主顧。就連業務員外出發送試用品,連惠心也是跑第一個,一發就是數百份。

這些經驗,完全顛覆外界對連惠心的印象。問她為什麼如此拚命?連惠心從她九歲的故事說起。

母親苦熬的一碗碗中藥

埋下創業種子

自幼,連惠心身體就不好,九歲那年,醫生這麼對她說:「你的腸子根本不會動!」醫生一番話,對九歲的她來說,似懂非懂,卻讓中藥從此闖進了她的生活。連惠心與一般小孩最大的不同是,她有一位台大植物病蟲害學系、美國康乃迪克大學生化碩士的媽媽連方瑀,一碗又一碗出自母親苦熬的中藥,成了連惠心兒時最深刻的記憶。

「吃中藥,都是煮一大鍋黑黑的湯,又苦,效果又慢!」連惠心與一般孩子沒兩樣,也怕吃苦,卻又不敢違背母親的苦心。「其實,吃中藥不一定要如此。」當二○○七年底,台灣掀起有機風潮,有機食品的商店如雨後春筍冒出,連惠心要創業時,就想起了這段過去。「其實我們一開始,是想自己做一個『有機農場』。」說話的是連惠心相識十餘年的老友,菁茵荋總經理曾心怡。創業前,她曾在金融界做到協理職階,有著穩定的收入,卻因厭倦融資圈不斷跳槽的生態,決定加入連惠心的創業行列。

但她們把創業想得太簡單,兩位嬌貴的女子,遠赴花蓮找農地,還沒踏出創業第一步,就先踢了大鐵板。「光要養出無汙染的健康土地,就要花整整四年時間,更別說水源、種子等等。」連惠心苦笑,研究才知道太困難,有機農場的進入門檻太高,她們有資金、有管理能力,卻缺乏技術,這倒讓連惠心想起一位老朋友——美國加州Wellcare Pharmaceuticals藥廠專家葉牧耕。

葉牧耕是連惠心當年在美國念書就認識的朋友,離開藥廠的他,自己默默從事研究工作,正好連惠心的團隊缺少一位技術人才,找齊了核心鐵三角,○八年五月,菁茵荋生物科技正式成立。

看準多數人對保健食品的迷思,菁茵荋一開始就把目標放在「禮品市場」,鎖定金字塔頂端客群,第一款產品就主打一盒兩千多元的藻苓膏,但創業之路總是崎嶇難行,「產品推出時,正好遇到金融海嘯,有誰要送禮?業績咻地一下子全部掉下來!」栽了個大跟頭。

產品定位錯誤、加上完全沒有市場行銷經驗,創業第一年,菁茵荋就大賠近千萬元。「我們就是try and error,說出來也不怕你笑,那時連Logo要怎麼畫、包裝要怎麼包都不懂。」一二年八月,菁茵荋幾乎燒光了所有錢,曾心怡走進辦公室,低聲向連惠心建議:「我們已經燒了五千多萬元,是不是該考慮收起來了?」那是創業四年多來,曾心怡第一次萌生放棄的念頭。

沒想到,連惠心沒有半點猶豫,就曾心怡再堅持下去,即使多數人都不看好,連股東也覺得菁茵荋要經營品牌是條不歸路,連惠心卻沒想過放棄,她甚至自嘲:「如果(菁莫荋)失敗,我才是最大苦主啊!」菁茵荋又一口氣增資了五十萬美元(約一五○○萬新台幣),她們決定背水一戰。

到府服務

收服顧客業績倍增

連惠心與曾心怡決定改變銷售策略,他們不再只是透過網路、門市銷售產品,等客戶上門,他們要更積極找客戶,直接讓業務員到顧客家中,用自行研發的輕便型檢測設備免費為顧客身體檢查,搭配諮詢服務,沒想到這項到府的服務,意外大受好評,不只讓菁茵荋守住老主顧,還創造了新需求,讓菁茵荋業績三級跳。

另一方面,曾心怡也著手調整產品方向,從高階禮品市場轉往普羅大眾的保健食品。今年一月,菁茵荋財務報表首次從赤字轉成黑字,雖然只有少少的三十八萬元的獲利,卻足夠讓連惠心與曾心怡開心個老半天了。

今年為了拓展通路,菁茵荋做了一個更大的改變:走進電視購物。拓展通路快速拉高營收,光是今年七月,電視購物銷售營收就超過三千萬元,一舉超越去年整年業績。

同時,菁茵荋也默默布局大陸市場,目前已有四十一個銷售據點,預估兩年後將擴增至一百個據點,「過去據點多設在二、三級城市,但今年底,菁茵荋確定正式進軍上海、北京等一線城市。」曾心怡的豪氣,已不可同日而語。

儘管菁茵荋開始闖出規模,但問起未來藍圖,連惠心還是那句話:「保健食品是良心事業,就希望讓每個人都健康,吃中藥也能吃得好吃。」在她心裡,讓當年那個忍著苦也得把中藥吞下肚的小女孩,一解愁眉,才是連惠心創業的初衷。

菁茵荋生物科技

成立時間:2008年5月負責人:孔繁曦(專業經理人,負責財務管控)

資本額:1500萬元

主要業務:草本及生物性保健食品

近三年營收:

6200萬元、3100萬元、1200萬元(台灣市場量約為總營業額的20~30%)


從五 五年 燒光 六千 千萬 萬到 到月 月營 營收 收逾 逾三 三千 萬元 貴婦 百草 惠心 跨足 生技 健康
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荒地生長的“小豬”:從幫房東刷廁所到月交易額1個億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1123/159967.shtml

荒地生長的“小豬”:從幫房東刷廁所到月交易額1個億
周路平 周路平

荒地生長的“小豬”:從幫房東刷廁所到月交易額1個億

小豬已經打算在國外上市,不過還未有具體計劃。

文|周路平

三年前,陳馳的屋子里住進了第一位房客。

這是他租的房子,天通苑的兩層複式樓,6000元一個月。他分享的是一個酒紅色的沙發。第一個訂單很快達成,房客是一個大三的女孩,暑期來北京做義工,用每晚38元的價格,在陳馳的沙發上住了7天。不巧,那一段時間陳馳在外地出差。等他回來,女孩已經走了,給他留了三樣東西:一張感謝紙條,一盤CD,還有一本茶道相關的書。

這是一個特例。當時用戶還對小豬(前“小豬短租”)的品牌很陌生,更對房屋共享心生疑竇,房東和房客最終達成交易需要在線上溝通一個小時,反複咨詢。信息不對稱和信用壁壘橫亙在短租市場的面前。

如今,經過三年時間重度線下運營,小豬總算在短租市場搭建了運營和信用體系,“以前是不存在的,沒有供給、沒有需求、沒有交易規則和環境。”小豬創始人陳馳告訴創業家&i黑馬

2016年11月,小豬宣布獲得合計6500萬美元的新一輪融資。早在9月份,小豬的單月交易額超過1億元,訂單接近40萬單。

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融資跳票

早期住小豬的是兩類人:要麽是天生膽大,要麽是親戚朋友和同學。起初大家不敢訂,房客擔心房源真實性和房東的素質,房東也擔心房客的素質。 

陳馳曾在早期勸說他的母親嘗試。這是一位60多歲的老太太,觀念相對保守,對於把自家房間共享出去難以接受。況且家里來個陌生人,一方面擔心不安全,另一方面看著心里別扭。

考慮到兒子創業不易,老太太答應了。陳馳的父親常年坐在輪椅上,房客來了之後,經常吃完晚飯陪他們出去散步,幫老人家端茶送藥,要是老中醫還幫他父親把把脈,開開方子。老太太也幫著做飯,瞬間整個氛圍回到了他們熟悉的大院生活,變成了熟人關系的社會。

關鍵是老太太也掙到了錢,他們住在成都最好的小區之一,把50多平米的主臥以不到200元/天的價格對外短租,那個月的房租掙了3000多元,老太太的退休金才2000多元。

這件事情對陳馳啟發很大,他沒想到一開始反對強烈的母親,在一個月後態度就發生轉變。但路依舊漫長,“你說服我,讓我改變,是因為你是我兒子,你能逼著我去做。你們做企業,要改變那麽多像我這樣的用戶,需要很長的時間。”陳馳回憶起他母親的話。

確實。一直到2013年底,小豬平臺上的房源不到1000家,集中在上海。他找不到用戶數一夜井噴的招數,信息的鴻溝需要一點一點去填平。而這種慢生長卻讓陳馳遭遇了一次重大的挫折。

2013年的最後一天,小豬談好的某大基金的B輪投資跳票了。陳馳原本以為大基金靠譜,先前拒絕了較小的一家基金。當晚,陳馳抱著老婆哭,那是他創業過程中最脆弱的時刻。後來他硬著頭皮回去找那家被他拒絕的基金,這一次,毫無意外,他被拒絕了。

B輪融資的失利,很多程度上歸因於小豬僅有的數據很難驗證短租可以做到很大的規模。這是一個無法快速爆發的市場。陳馳並沒有打算隱瞞。

艱難的“增信”

在分享經濟里,從0到1需要付出的代價高昂。陳馳在一開始做的時候就有這種認知,不是光做一個APP。房屋共享的首要前提是打破信息壁壘,陳馳將其概括為“增信”,提供對稱的信息讓房東房客去做決策。

Airbnb早期也存在同樣的問題,房東與房客之間存在信息鴻溝。Airbnb采用了一種很巧的方式,房客告訴房東Facebook的帳號,房東通過社交信息了解對方的背景。

這是共享經濟鼻祖Airbnb的玩法。在中國,做這件事情尤其困難。早期的小豬只能獲得單間,整租的房源少之又少。房子放到網上讓房客選擇,房東同樣需要挑選房客。

小豬的第一批房東大部分是自家員工和員工的朋友。早期他們在頤泉匯辦公,兩層的複式小樓,一到上班時間,豬叫的聲音(小豬App訂單提醒的鈴聲)此起彼伏。大家停下來圍觀,訂單成了當時最大的談資,異常興奮。現在已經變成了常態,沒有人會因為接到一個訂單而興奮得在辦公室喊出聲來。

早期,房東是稀缺資源,沒什麽人願意把房屋拿出來共享,“看到有用戶上線發布房源,就像看到大熊貓一樣。”有一個房東願意發布,“恨不得把他抱在懷里”陳馳告訴創業家&i黑馬。

陳馳想盡了各種辦法,比如去挖Airbnb的房東,讓他們把房源信息在小豬上發布。但Airbnb早期在中國的房東數量也非常稀缺,基本是在國外體驗過的人,抱著嘗試的心態。

小豬也跑到58趕集上找房東,看到有人發布長租信息,就打電話過去,問對方願不願意嘗試短租。剛開始有幾個願意,但幾天租不出去,馬上就轉成長租。

有的房子裝修質量差些,小豬幹脆自己找人弄。小豬的員工甚至還幫房東刷過廁所。當時半夜12點,房東剛把軟裝做完,發現廁所的瓷磚上有很多汙漬,小豬的員工用鋼刷和去汙劑刷幹凈。

實在不行,陳馳幹脆在北京國貿租了一套朋友的房子,一個月8000元,平均下來每天對外短租的價格最少要三四百元,陳馳把房子內部裝飾了一番,重新買個沙發,發現很受歡迎。

這種房被陳馳稱為“體驗房”。這種戰術,後來被複制到全國10個城市,最多時有470套體驗房。這種運營策略起到示範作用,吸引了更多的房東共享自己的房子。

如今,小豬的體驗房只剩十幾套,歷史使命結束,房東發布的房子類型和質量遠超過平臺的“體驗房”。

“當時小豬看起來是一家互聯網公司,但是大部分的精力都在做線下信息壁壘打破的事情。”陳馳告訴創業家&i黑馬,小豬與Airbnb不一樣,“我們是在空白的地方建市場,這個市場里的交易環境、道德風險、逆向選擇等問題都是通過我們非常強的運營逐漸解決的。”

這些線下運營包括對房東實名認證,對房子實地察看認證,甚至幫房東做軟裝提升房屋質量,給房子免費安裝門鎖。因為房東拍出的照片昏暗,角度不好,沒吸引力,小豬早期還專門雇傭了六七位全職攝影師,給房屋拍照,現在則通過眾包的模式管理兼職攝影團隊。小豬還鼓勵房東寫房東日記等。

通過種種努力,一開始不願意做房東的人,出現了轉變,主動加入。房客的保守心態也在松動,早期用戶都是一天一天訂,而目前小豬的平均客單價超過1000元,陳馳自己家的房子經常被一個月一個月地預訂。

質變出現在2014年前後。那時,支付寶剛剛獲得國家征信牌照,推出芝麻信用,陳馳第一時間找螞蟻金服,“像蚊子看到血一樣就飛過去了”。

芝麻信用作為第三方數據運用到住房上,是一個具有說服力的場景,目前包括我愛我家在內的租房平臺也在使用芝麻信用分,抵消租房押金。

除了接入征信數據,小豬也在使用支付寶的開放窗進行推廣,效果奇佳。目前,小豬已經在支付寶積累了500萬粉絲。

經過前期的基礎信息完善之後,小豬的房東數量發生質變,房東自主發布房源的比例開始提高。

2015年9月,小豬的個人房東數量達到一兩萬。而如今每天新增的房源數相當於兩到三個中型酒店的數量。早期拓展房源的線下團隊,已經全部轉為了運營和服務。

房東發現通過分享自己的房子能夠賺到錢,有了很大的經濟動力。這個事情被證明有經濟基礎,走通了。

焦慮的婦科醫生

陳馳創業之前在雅虎、奇虎、酷訊、螞蟻短租都待過,但很少人會想到,他最開始是一名婦產科醫生。

1992年,陳馳從華西醫科大學(已並入四川大學)畢業。學醫是家里幫他做的選擇,他母親說家里缺醫生。而進入婦產科是畢業留校後分科室造成的,他也沒有辦法。

當醫生要一級一級往上升,未來的路怎麽走,一眼望到頭,“對比外面世界的變化,你說這輩子怎麽可能在這兒待著。”做了四年婦科醫生後,陳馳決定離開。他遇到了很大阻力。他所在的醫院是全國最好的醫院之一,家里出了一個華西的醫生,在整個西南地區都是拿得出手的事情,他的父母都以他為榮。突然間,陳馳說,他要拋掉這一切,重新進入社會的熔爐,這對父母來說沖擊確實很大。

陳馳去了德國拜耳做醫療銷售,爾後在3721、雅虎、奇虎和螞蟻短租工作。這些都在幫別人打工,直到他創辦小豬。

短租市場的困難讓陳馳吃盡苦頭,但他從來沒有過放棄的念頭,即使在投資人跳票的艱難時刻。

“我沒有想過退縮,但是特別輕松、特別高興的時候很少。”陳馳說,他在不久前聽到春雨醫生張銳的去世消息時也感觸深刻,“因為我知道里面的苦衷,你要說高興,真的是很少。”陳馳一直被緊張、焦慮籠罩著,或許融資敲定,眉頭舒展,也只是一時放下而已。

有一次,陳馳在臺上演講,說未來希望能夠夜夜有好夢,有人勸他,不能這樣,創業應該輕松一點。陳馳很難做到,他的腦子里老是各種問題,他是典型的醫生思維。甚至與VC溝通,陳馳也老是喜歡說面臨的困難和問題。

當創業家&i黑馬記者問他,是否擔心房屋共享的條件不成熟,小豬成了先烈。

陳馳倒不回避,“但是創業有什麽選擇呢,這是創業中不可知或者不確定性的部分,這個問題永遠沒辦法回答。”

小豬在一片原本荒草叢生的地方建立了自己的信任體系,能否最終開花結果依然前路漫漫。

2016年11月,小豬宣布獲得D輪6500萬美元融資。陳馳總算稍稍松了一口氣,不過在他看來,短租市場還在初級階段,前方依然坎坷。而這些錢也主要投入基礎設施建設,“沒有基礎設施的建設,這個坡道再長也會塌陷的。”陳馳預計,短租市場的規模大致和酒店的規模一致,酒店市場規模是5000億元到7000億元。

下一步,小豬也將在海外布局。陳馳發現,每天都有很多用戶在搜索框里面搜國外的城市,他覺得這個需求比較旺盛。小豬也將部分精力花在海外城市的拓展上。

但陳馳也承認,在國內市場還有大片空白的時候,進入國外市場是一種冒險行為,存在精力分散和水土不服的問題。不過國外市場在小豬內部的重要程度不是太高,算是試水,而這其實陳馳已經觀察了一年多時間。

愉悅資本已經連續兩輪領投小豬。但其他基金依然有顧慮,需要等待更長的時間才能進入。陳馳說,完成了這一輪,“後續還會有別人的錢進來,錢的數量還不少,但需要等待長一點的時間。”

目前,小豬已經打算在國外上市,不過還未有具體計劃。陳馳也在觀望,一方面是看市場的天花板有多高,另一方面看Airbnb的上市會是什麽情況,二級市場到底能夠支撐一個怎樣的估值,“還是有一些不確定性,不著急,先看看。”

小豬短租 創業 融資
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荒地 生長 小豬 從幫 房東 廁所 到月 交易額 交易 個億
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從擺地攤到月營收1億,他想用在線模式顛覆傳統家教

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163969.shtml

從擺地攤到月營收1億,他想用在線模式顛覆傳統家教
創業家 創業家

從擺地攤到月營收1億,他想用在線模式顛覆傳統家教

如果說VIPKID的勢能是美國原汁原味的英語老師,那麽張翼的勢能是:中國TOP20的名校大學生。

來源 | 創業家(ID:chuangyejia)

作者 | 麻策

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正如創業家&i黑馬前文所述,在線教育似乎又迎來了第二春今天我們要為你講述一個一對一領域的在線教育企業——掌門1對1。從一個學生創業者到老成的創業家,從擺地攤起家做到行業獨角獸,創始人張翼向創業家&i黑馬講述了掌門1對1發展至今的獨特“密碼”。

今日,中小學在線1對1輔導品牌掌門1對1宣布完成C+輪融資,投資方為StarVC,金額未公布。這距離其上輪數億元融資不到一年時間。據創始人張翼透露,目前掌門1對1單月營業額達到1億元人民幣。 

就在不久前,張翼接受了創業家&i黑馬的專訪,他用“營收規模行業第一”、“大多數對手的營收也就是我們的十分之一”宣告了掌門1對1在中小學一對一在線輔導領域的絕對領頭地位。 

在移動支付、直播技術成熟的當下,在線教育爆發,核心在於在線教育公司都學會了使用“勢能差”來趟平了在線教育與線下教育的鴻溝,或者說用高勢能的師資來強力吸引買單者——家長嘗試在線教育。

如果說VIPKID的勢能是美國原汁原味的英語老師,那麽張翼的勢能是:中國TOP20的名校大學生。這些名校大學生對於3-5線城市的家長來說有致命的吸引力。

以下是掌門1對1創始人兼CEO張翼對創業家&i黑馬的口述節

轉型

我是汕頭人。我和我的合夥人是中學同學。2009年高中畢業,我去了交大,他去了浙大。

我是當地的數學單科狀元。當時廣東一個社團把歷屆考上“清北複交浙”這些名校的狀元集結起來,組織聚會,傳授經驗。該社團最早叫狀元學會,我加入時已有數百人。過去它只是一個互益組織,2009年我們把它接手過來變成商業組織。

起初,我們把汕頭同屆的狀元聚集在一起開線下輔導班。我們承包私立學校的教室,狀元們一起研發教材,上大班課。我們的啟動資金是五萬元,我和合夥人各出資2.5萬。當然,錢還是父母給的。

招生是個體力活。我們去各大中學門口擺地攤。路上遇到家長就告訴他們我們這里都是狀元(創業家&i黑馬註:單科狀元包括在內)。這在早期非常有用,因為市場上無人能接觸到這麽多狀元。

當時,我們大概有30個狀元老師,一個月能招幾百個學生。大班課的利潤高,每個課程每月收費1000-2000元,每名老師每小時收入可達100-200元,收入很有吸引力。

從汕頭開始,我們邊上學邊創業,至2014年,我們進軍了4個城市,開設線下店5家。2014年在線教育成為資本市場關註的重要方向,我也開始重新審視這個行業。同一年,我們決定全面轉型線上。

一開始我們想做線上大班課。當時YY做了一個萬人分享課,說要滅掉新東方。我們後來發現這條路行不通,因為互動性存在很大問題。在線下,老師一眼就能看到誰在開小差,但是線上你卻看不到人。並且5-6個人(同時在線)視頻問題不大,但是如果是20個人,很有壓力。而在互動方面,如果老師點名,你關掉攝像頭,他便愛莫能助。

我們也研究過一對多和小班模式,比如3個水平差不多的學生,接受同一老師的輔導,兩個月後檢驗發現,分別考了90分、60分、30分。每個學生的潛力不一樣,最後就不是一對三的模型了,而是變成了1對1!

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我們看了很多模式,也排除了很多模式,最終發覺做線上1對1輔導最合適。當時做在線1對1的輔導機構並不多,而且多數集中在英語輔導領域,對於K12來說,我們判斷競爭不會太激烈。當然,2011年至2013年,有很多在線1對1公司死掉,原因很多,支付體系不成熟,網絡不好,團隊有問題等等。後來一家基金找來要投資,於是我們覺得有戲便開始做。

2014年暑假課程上完,我們便全面停止線下輔導業務。我們告訴學生,你們可以在線上報名。結果,只有30%的人嘗試,剩下的70%都流失了。

以前(做)線下有很多校長,當我們向線上導的時候,有人反對,覺得你把學生搞到網上去,就不買線下的單了。本來靠線下招生是賺錢的,不太願意拿他(校長)的學生嘗試這個事情。後來我們跟他們徹底沒關系了,各玩各的。我做這件事還是有點個人理想,並不是為賺錢。

我本科學的是電氣工程,畢業後去讀金融的研究生,但只讀了一年。2014年七八月份,我讀研期間去麥肯錫工作兩個月。因為此前在與VC接觸時發現,大家要麽對你項目沒興趣,覺得事情不靠譜;要麽認為你太年輕,沒什麽名頭。我想自己如果有麥肯錫的工作經歷,也許會有所改觀。

這確實有幫助。第一次接觸資方的上海負責人,我當時連PPT都沒有,去講了一個小時,下午回來,晚上就接到電話說明天去深圳見他們老大。第一輪融資很順利。

精英陪伴

技術對教育行業而言很重要。你無法直接拿QQ視頻用於教學。上課過程中有很多數據可以拿來分析,借用第三方直播平臺,你把握不了任何數據。

上課

比如上課,首先要有質檢人員進來看課上得怎麽樣,有沒有學生投訴你犯規等。現在視頻可以拍到老師和學生的專註度,微笑多少時間,走神多少時間,這些東西後面都要分析。我們還把整個備課過程全部植入到客戶端,全部打通,老師修改教案也必須在客戶端內實現。像映客、虎牙這樣的直播平臺,視頻延遲兩秒沒什麽感覺,但是1對1,老師問完問題,你馬上回答,雙方很專註,延遲0.1秒你就會感覺有問題。

我們從一開始就自己做技術研發,一定要自己做的原因是,體驗差別很大。對於家長而言,對比的成本很低,你平臺的技術體驗怎麽樣,有沒有課程數據報告,直接影響家長是否選擇你。

在師資選擇上,做一對一的企業各有各的方法,我們主打名校大學生。當市場處於空白時,名校是個噱頭,它是你早期的導向。但這個導向不可持續,當這個市場熱起來之後,你的導向漸漸會變成你的課程。

我們沒有考慮公校老師,第一是因為政策,我們不想未來做到一定規模遇到政策風險。第二,真正牛的公校老師不會出來上1對1的課,因為他哪怕在自己家里收一批學生都能賺很多錢,上1對1不經濟。第三,有經驗的老師你無法對他進行任何培訓。你要控制整個教學質量和進度,但你無法要求他們完全按照統一的流程去做。最後,你還必須要給他們特別高的提成,於是你就沒有了什麽利潤。

名校畢業的學生功底非常紮實。他們可能互動性不太好,沒有經驗,但這些問題可以通過培訓來解決。相比,你會發現,二三本學校出身的老師有一個特點,上課時從來不講自己以前是什麽樣的。主推這類師資的平臺也不能試聽,就算試聽,上課試聽的老師也不是同一個。

我們不一樣,給你試聽的老師就是給你上課的老師,你覺得不滿意可以更換。根據學生的評價和教育水平,我們對老師進行分級,從A、B、C、D、E,一直到S。級別不同,一個老師帶的學生數量也不同,從帶一兩個個到帶十幾個。我們依據老師的具體能力提供分成,比例從40%到70%不等。我們好老師的收入還是可以的,一個小時平均值至少比家教工作高一點。

我們強調的理念是精英陪伴式教育。因此,我們對老師的篩選特別嚴格。如果你想做兼職老師,那你必須是20大名校畢業;如果你要做全職的話,你得是一本畢業。首先你自己得是一個精英,你才有資格陪伴精英。

三本畢業的同學里面也有一些很優秀,只是概率稍微小一點,名校的概率高一點。學而思有個特點,它只招名校畢業的老師,絕對不從社會上招四流的老師。它哪怕開到成都去,招當地的老師也要求背景,所以學而思口碑很好。我們也非常堅持精英這個理念。但它的問題是線下很難解決,比如一個三線城市,老師怎麽可能精英呢。但是現在線上一對一這種方式,就有機會讓你接觸到一二線城市的精英老師。

我們的老師從大一到博士分布很平均。他們不需要來現場授課,只需要一臺電腦、一個手寫板,在宿舍就可以完成。但我們對授課環境有要求,如果宿舍特別吵的話,我們要求他們另外找一個地方,或者去教室,或者去圖書館。 

這需要你有完善有效的管理體系。如果你是一個新機構,這方面沒有做好,大學生會很頻繁的缺勤。我們在大學里設樓長(崗位),樓長管這些老師,一旦缺勤,我們協調其他老師頂上,樓長要擔責任。我們的兼職人數非常龐大,在管理和效率提升方面還在不斷優化。對樓長的管理我們有升級和開除制度,他們的工資因人而異,跟管理的老師數量和工作的時長有關。

新上任的老師我們會安排線上培訓。對於老師而言,感染力很重要,有人比較外向,但悶騷的人也可以很開放。我們面試老師的時候,如果覺得沒有辦法培訓你,就淘汰掉。師範類學校學生很難在我們這做全職,因為它們的學生進去都是簽了協議的,畢業以後必須要去公校就職。

第一節課45分鐘並不是上課,主要是談老師自己和給學員把脈。老師介紹自己的故事和背景。有些東西不需要我們控制,就會自然流露出來,比如這個老師他本身就非常二次元,喜歡LOL或CF,沒有公校風,可能就很受學員歡迎。像老師需要多長時間跟學員談心這些有效的動作還有很多,都植入到客戶端的每一個環節,植入到教案里面。

有相當一部分名校學生有潔癖,覺得不應收學生錢,他們認為最好免費,或者有一些收錢,沒錢的學生就免費。我們確實給一小部分學員免單。我覺得這也是大學生的特點,畢竟他們在象牙塔里,不太理解社會上的商業運作模型。作為機構,你要疏導他們。

第二名會被壓著打

我們招生的手段非常廣泛,有很多不同的渠道和方式。很難說哪種最有效,因為變得太快。2014年的時候可能是QQ群,到後來微博、百度都還可以,現在也不太行。我覺得都是一波一波的,你必須在某種渠道起來之前,抓住它的紅利。

一個渠道你覺得還可以時,是因為只有少數人進來。當大家普遍覺得微博不錯的時候,那時便沒有機會。你會發現獲客成本上升很厲害。所以,所有機會都只能是你早期抓住,像百度以前是很好的渠道,2013年到2014年它發展太快了,價格翻了有幾十倍。我跟其他1對1的公司(老板)聊的時候,說早知道那個時候就多投一點,真便宜,現在就像毒藥一樣,飲鴆止渴。

轉介紹方面我們天然比在線少兒英語難,根本原因在於,如果你是一個家長,你轉介紹一個人,萬一沒有效果,就毀了自己的口碑。如果你轉介紹過來,有效果那你就虧了,因為你們倆是有競爭關系的。孩子3歲的時候家長心理最陽光,和10歲孩子的家長心理不一樣。你希望他轉介紹,好壞他都猶豫。

我們有一些渠道商,它們做少兒英語,轉介紹非常高,複購率也高,不是因為它產品做得如何好,它的東西本身比我們簡單。第一,老師不用培訓,第二,現在全國有這麽多教案,題庫也非常大,搞一個新概念英語,改一下,一套教材就可以上了。

今年4月我們簽約了黃磊。簽約前我們把所有明星都看了一遍。教育相關標簽的明星里,黃磊是最貴的。但我們覺得他跟我們的品牌調性比較契合。黃磊是老師出身,形象沒什麽負面。

請明星代言是展示公司實力的一部分。尤其是教育這種看不見、摸不著(的服務),如果第一次聽說一個公司,根本沒有信任感。

教育行業品牌很重要,請明星做代言會有一定的明星效應在里面,可以快速建立信任。

對於家長而言,現在對比太容易了。這會導致他們向某一個體驗比較好的公司集中,小公司獲客成本越來越高。同樣做中小學線上1對1輔導的兩家公司,獲客成本可以相差一倍之多。

你必須跑到第一名。第二名是被第一名壓著打的。跑到第一名你就發現你擁有最多的錢,最優秀的人才,最大的談判話語權。開始你可能覺得跟第一名之間只差一點,但這種差距後面越來越大。最終第一名把後面的吃掉,這是非常正常的現象。

未來第一名的企業會跟第二名拉開相當大的差距,這個趨勢只會加劇。不是排名靠後的公司不願意花錢招生,而是獲客成本太高了,虧損很嚴重。當一個品牌率先浮出水面,這時後面的公司做市場投放其實是在給別人做嫁衣。

對我們而言,現在重要的還是市場規模。教育這個行業利潤是遲早的事情,前提是所有人都覺得你比其他人好,客戶都選擇你。目前來說,我們的營收規模行業第一。可以排到第二名的企業有很多,但規模都是我們的十分之一。

我們早期很困難。2015年教育行業最火的概念是O2O。當時很多投資人不看好1對1的模式,我們的A輪融資遇到了很大問題,最嚴重的時候我自己墊付了全公司兩個月的薪資。我們年初就渴望拿到的A輪融資,直到年底才完成。我們只能咬牙堅持,慢慢摸索。

做教育一定不會特別快。只有家長認同我們精英陪伴式的理念,他才會買單。目前這個市場尚需培養。

在線模式 傳統家教
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擺地攤 到月 月營 營收 他想 想用 在線 模式 顛覆 傳統 家教
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從擺地攤到月營收1億,他想用在線模式顛覆傳統家教

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163969.shtml

從擺地攤到月營收1億,他想用在線模式顛覆傳統家教
創業家 創業家

從擺地攤到月營收1億,他想用在線模式顛覆傳統家教

如果說VIPKID的勢能是美國原汁原味的英語老師,那麽張翼的勢能是:中國TOP20的名校大學生。

來源 | 創業家(ID:chuangyejia)

作者 | 麻策

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正如創業家&i黑馬前文所述,在線教育似乎又迎來了第二春今天我們要為你講述一個一對一領域的在線教育企業——掌門1對1。從一個學生創業者到老成的創業家,從擺地攤起家做到行業獨角獸,創始人張翼向創業家&i黑馬講述了掌門1對1發展至今的獨特“密碼”。

今日,中小學在線1對1輔導品牌掌門1對1宣布完成C+輪融資,投資方為StarVC,金額未公布。這距離其上輪數億元融資不到一年時間。據創始人張翼透露,目前掌門1對1單月營業額達到1億元人民幣。 

就在不久前,張翼接受了創業家&i黑馬的專訪,他用“營收規模行業第一”、“大多數對手的營收也就是我們的十分之一”宣告了掌門1對1在中小學一對一在線輔導領域的絕對領頭地位。 

在移動支付、直播技術成熟的當下,在線教育爆發,核心在於在線教育公司都學會了使用“勢能差”來趟平了在線教育與線下教育的鴻溝,或者說用高勢能的師資來強力吸引買單者——家長嘗試在線教育。

如果說VIPKID的勢能是美國原汁原味的英語老師,那麽張翼的勢能是:中國TOP20的名校大學生。這些名校大學生對於3-5線城市的家長來說有致命的吸引力。

以下是掌門1對1創始人兼CEO張翼對創業家&i黑馬的口述節

轉型

我是汕頭人。我和我的合夥人是中學同學。2009年高中畢業,我去了交大,他去了浙大。

我是當地的數學單科狀元。當時廣東一個社團把歷屆考上“清北複交浙”這些名校的狀元集結起來,組織聚會,傳授經驗。該社團最早叫狀元學會,我加入時已有數百人。過去它只是一個互益組織,2009年我們把它接手過來變成商業組織。

起初,我們把汕頭同屆的狀元聚集在一起開線下輔導班。我們承包私立學校的教室,狀元們一起研發教材,上大班課。我們的啟動資金是五萬元,我和合夥人各出資2.5萬。當然,錢還是父母給的。

招生是個體力活。我們去各大中學門口擺地攤。路上遇到家長就告訴他們我們這里都是狀元(創業家&i黑馬註:單科狀元包括在內)。這在早期非常有用,因為市場上無人能接觸到這麽多狀元。

當時,我們大概有30個狀元老師,一個月能招幾百個學生。大班課的利潤高,每個課程每月收費1000-2000元,每名老師每小時收入可達100-200元,收入很有吸引力。

從汕頭開始,我們邊上學邊創業,至2014年,我們進軍了4個城市,開設線下店5家。2014年在線教育成為資本市場關註的重要方向,我也開始重新審視這個行業。同一年,我們決定全面轉型線上。

一開始我們想做線上大班課。當時YY做了一個萬人分享課,說要滅掉新東方。我們後來發現這條路行不通,因為互動性存在很大問題。在線下,老師一眼就能看到誰在開小差,但是線上你卻看不到人。並且5-6個人(同時在線)視頻問題不大,但是如果是20個人,很有壓力。而在互動方面,如果老師點名,你關掉攝像頭,他便愛莫能助。

我們也研究過一對多和小班模式,比如3個水平差不多的學生,接受同一老師的輔導,兩個月後檢驗發現,分別考了90分、60分、30分。每個學生的潛力不一樣,最後就不是一對三的模型了,而是變成了1對1!

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我們看了很多模式,也排除了很多模式,最終發覺做線上1對1輔導最合適。當時做在線1對1的輔導機構並不多,而且多數集中在英語輔導領域,對於K12來說,我們判斷競爭不會太激烈。當然,2011年至2013年,有很多在線1對1公司死掉,原因很多,支付體系不成熟,網絡不好,團隊有問題等等。後來一家基金找來要投資,於是我們覺得有戲便開始做。

2014年暑假課程上完,我們便全面停止線下輔導業務。我們告訴學生,你們可以在線上報名。結果,只有30%的人嘗試,剩下的70%都流失了。

以前(做)線下有很多校長,當我們向線上導的時候,有人反對,覺得你把學生搞到網上去,就不買線下的單了。本來靠線下招生是賺錢的,不太願意拿他(校長)的學生嘗試這個事情。後來我們跟他們徹底沒關系了,各玩各的。我做這件事還是有點個人理想,並不是為賺錢。

我本科學的是電氣工程,畢業後去讀金融的研究生,但只讀了一年。2014年七八月份,我讀研期間去麥肯錫工作兩個月。因為此前在與VC接觸時發現,大家要麽對你項目沒興趣,覺得事情不靠譜;要麽認為你太年輕,沒什麽名頭。我想自己如果有麥肯錫的工作經歷,也許會有所改觀。

這確實有幫助。第一次接觸資方的上海負責人,我當時連PPT都沒有,去講了一個小時,下午回來,晚上就接到電話說明天去深圳見他們老大。第一輪融資很順利。

精英陪伴

技術對教育行業而言很重要。你無法直接拿QQ視頻用於教學。上課過程中有很多數據可以拿來分析,借用第三方直播平臺,你把握不了任何數據。

上課

比如上課,首先要有質檢人員進來看課上得怎麽樣,有沒有學生投訴你犯規等。現在視頻可以拍到老師和學生的專註度,微笑多少時間,走神多少時間,這些東西後面都要分析。我們還把整個備課過程全部植入到客戶端,全部打通,老師修改教案也必須在客戶端內實現。像映客、虎牙這樣的直播平臺,視頻延遲兩秒沒什麽感覺,但是1對1,老師問完問題,你馬上回答,雙方很專註,延遲0.1秒你就會感覺有問題。

我們從一開始就自己做技術研發,一定要自己做的原因是,體驗差別很大。對於家長而言,對比的成本很低,你平臺的技術體驗怎麽樣,有沒有課程數據報告,直接影響家長是否選擇你。

在師資選擇上,做一對一的企業各有各的方法,我們主打名校大學生。當市場處於空白時,名校是個噱頭,它是你早期的導向。但這個導向不可持續,當這個市場熱起來之後,你的導向漸漸會變成你的課程。

我們沒有考慮公校老師,第一是因為政策,我們不想未來做到一定規模遇到政策風險。第二,真正牛的公校老師不會出來上1對1的課,因為他哪怕在自己家里收一批學生都能賺很多錢,上1對1不經濟。第三,有經驗的老師你無法對他進行任何培訓。你要控制整個教學質量和進度,但你無法要求他們完全按照統一的流程去做。最後,你還必須要給他們特別高的提成,於是你就沒有了什麽利潤。

名校畢業的學生功底非常紮實。他們可能互動性不太好,沒有經驗,但這些問題可以通過培訓來解決。相比,你會發現,二三本學校出身的老師有一個特點,上課時從來不講自己以前是什麽樣的。主推這類師資的平臺也不能試聽,就算試聽,上課試聽的老師也不是同一個。

我們不一樣,給你試聽的老師就是給你上課的老師,你覺得不滿意可以更換。根據學生的評價和教育水平,我們對老師進行分級,從A、B、C、D、E,一直到S。級別不同,一個老師帶的學生數量也不同,從帶一兩個個到帶十幾個。我們依據老師的具體能力提供分成,比例從40%到70%不等。我們好老師的收入還是可以的,一個小時平均值至少比家教工作高一點。

我們強調的理念是精英陪伴式教育。因此,我們對老師的篩選特別嚴格。如果你想做兼職老師,那你必須是20大名校畢業;如果你要做全職的話,你得是一本畢業。首先你自己得是一個精英,你才有資格陪伴精英。

三本畢業的同學里面也有一些很優秀,只是概率稍微小一點,名校的概率高一點。學而思有個特點,它只招名校畢業的老師,絕對不從社會上招四流的老師。它哪怕開到成都去,招當地的老師也要求背景,所以學而思口碑很好。我們也非常堅持精英這個理念。但它的問題是線下很難解決,比如一個三線城市,老師怎麽可能精英呢。但是現在線上一對一這種方式,就有機會讓你接觸到一二線城市的精英老師。

我們的老師從大一到博士分布很平均。他們不需要來現場授課,只需要一臺電腦、一個手寫板,在宿舍就可以完成。但我們對授課環境有要求,如果宿舍特別吵的話,我們要求他們另外找一個地方,或者去教室,或者去圖書館。 

這需要你有完善有效的管理體系。如果你是一個新機構,這方面沒有做好,大學生會很頻繁的缺勤。我們在大學里設樓長(崗位),樓長管這些老師,一旦缺勤,我們協調其他老師頂上,樓長要擔責任。我們的兼職人數非常龐大,在管理和效率提升方面還在不斷優化。對樓長的管理我們有升級和開除制度,他們的工資因人而異,跟管理的老師數量和工作的時長有關。

新上任的老師我們會安排線上培訓。對於老師而言,感染力很重要,有人比較外向,但悶騷的人也可以很開放。我們面試老師的時候,如果覺得沒有辦法培訓你,就淘汰掉。師範類學校學生很難在我們這做全職,因為它們的學生進去都是簽了協議的,畢業以後必須要去公校就職。

第一節課45分鐘並不是上課,主要是談老師自己和給學員把脈。老師介紹自己的故事和背景。有些東西不需要我們控制,就會自然流露出來,比如這個老師他本身就非常二次元,喜歡LOL或CF,沒有公校風,可能就很受學員歡迎。像老師需要多長時間跟學員談心這些有效的動作還有很多,都植入到客戶端的每一個環節,植入到教案里面。

有相當一部分名校學生有潔癖,覺得不應收學生錢,他們認為最好免費,或者有一些收錢,沒錢的學生就免費。我們確實給一小部分學員免單。我覺得這也是大學生的特點,畢竟他們在象牙塔里,不太理解社會上的商業運作模型。作為機構,你要疏導他們。

第二名會被壓著打

我們招生的手段非常廣泛,有很多不同的渠道和方式。很難說哪種最有效,因為變得太快。2014年的時候可能是QQ群,到後來微博、百度都還可以,現在也不太行。我覺得都是一波一波的,你必須在某種渠道起來之前,抓住它的紅利。

一個渠道你覺得還可以時,是因為只有少數人進來。當大家普遍覺得微博不錯的時候,那時便沒有機會。你會發現獲客成本上升很厲害。所以,所有機會都只能是你早期抓住,像百度以前是很好的渠道,2013年到2014年它發展太快了,價格翻了有幾十倍。我跟其他1對1的公司(老板)聊的時候,說早知道那個時候就多投一點,真便宜,現在就像毒藥一樣,飲鴆止渴。

轉介紹方面我們天然比在線少兒英語難,根本原因在於,如果你是一個家長,你轉介紹一個人,萬一沒有效果,就毀了自己的口碑。如果你轉介紹過來,有效果那你就虧了,因為你們倆是有競爭關系的。孩子3歲的時候家長心理最陽光,和10歲孩子的家長心理不一樣。你希望他轉介紹,好壞他都猶豫。

我們有一些渠道商,它們做少兒英語,轉介紹非常高,複購率也高,不是因為它產品做得如何好,它的東西本身比我們簡單。第一,老師不用培訓,第二,現在全國有這麽多教案,題庫也非常大,搞一個新概念英語,改一下,一套教材就可以上了。

今年4月我們簽約了黃磊。簽約前我們把所有明星都看了一遍。教育相關標簽的明星里,黃磊是最貴的。但我們覺得他跟我們的品牌調性比較契合。黃磊是老師出身,形象沒什麽負面。

請明星代言是展示公司實力的一部分。尤其是教育這種看不見、摸不著(的服務),如果第一次聽說一個公司,根本沒有信任感。

教育行業品牌很重要,請明星做代言會有一定的明星效應在里面,可以快速建立信任。

對於家長而言,現在對比太容易了。這會導致他們向某一個體驗比較好的公司集中,小公司獲客成本越來越高。同樣做中小學線上1對1輔導的兩家公司,獲客成本可以相差一倍之多。

你必須跑到第一名。第二名是被第一名壓著打的。跑到第一名你就發現你擁有最多的錢,最優秀的人才,最大的談判話語權。開始你可能覺得跟第一名之間只差一點,但這種差距後面越來越大。最終第一名把後面的吃掉,這是非常正常的現象。

未來第一名的企業會跟第二名拉開相當大的差距,這個趨勢只會加劇。不是排名靠後的公司不願意花錢招生,而是獲客成本太高了,虧損很嚴重。當一個品牌率先浮出水面,這時後面的公司做市場投放其實是在給別人做嫁衣。

對我們而言,現在重要的還是市場規模。教育這個行業利潤是遲早的事情,前提是所有人都覺得你比其他人好,客戶都選擇你。目前來說,我們的營收規模行業第一。可以排到第二名的企業有很多,但規模都是我們的十分之一。

我們早期很困難。2015年教育行業最火的概念是O2O。當時很多投資人不看好1對1的模式,我們的A輪融資遇到了很大問題,最嚴重的時候我自己墊付了全公司兩個月的薪資。我們年初就渴望拿到的A輪融資,直到年底才完成。我們只能咬牙堅持,慢慢摸索。

做教育一定不會特別快。只有家長認同我們精英陪伴式的理念,他才會買單。目前這個市場尚需培養。

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