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擺脫創業初期的資金困境

http://magazine.cyzone.cn/articles/200806/655.html

文/Sara Wilson

對初出茅廬的創業新兵而言,拿到啟動資金是一大挑戰——但不必擔心,這裡有些不錯的點子。

雖然大多數創業者也能靠自己掏錢起家,但仍有些企業在啟動之初就迫切需要現金。如果你是第一次創業,想獲得融資就是很大的挑戰,但也有些頗富創造性的方法,可幫你籌到啟動資金。

專家們並不推薦從別處借錢或使用信用卡透支。並且,向家人借錢也很冒險。

如果你的業務是銷售產品,或許你能以延期付款的形式從你的債權人手上獲得貸款,商業借貸公司阿伯丁基金(Aberdeen Funding)的喬納森。福雷博格(Jonathan Freedberg)這樣表示。供應商最初可能會要求一家新創企業預付貨款,但他們也許會願意讓你70天後再付款。這樣你就有充足的時間銷售產品,再用從 客戶那裡獲得的現金支付給供應商。「他們將發現,這是拓展生意的好機會。」他說。

如果你創辦的是一家服務公司,那最好要求客戶得預先支付部分費用,福雷博格建議。如果你按月提供定期服務,可以要求客戶先行支付第一個月的酬金。

此外,你需要一份長期的商業計劃書,以打動借款方,不論他是個人或是機構。如果你正試圖尋找天使投資人,你要明白他們會對企業所有權提出要求;他們 還期待很快就能實現穩定的投資回報,通常是三五年內。「你必須講清楚你的投資人如何能賺到錢,」商業計劃書的權威提姆。貝利(Tim Berry)說。

不管你是求助於銀行還是天使投資人,你都要簡明扼要的解釋清楚你的商業理念,印第安納大學約翰遜創業及創新研究中心的唐納德。庫拉科教授(Donald F. Kuratko)表示,滿口專業術語會嚇跑投資人。

資金提供方會想方設法對你的創意詰難挑刺,所以你的商業計劃書應當有嚴格的調查論證作為支撐。「他們會問,『你真找到了會使用你的產品的客戶了嗎?跟他們交談過嗎』」庫拉科說,「你當然不願回答說『沒有』。」

科爾 羅爾菲(Kyle Rolfing)2006年在明尼阿波利斯開辦他的員工福利服務企業——紅石健康公司(RedBrick Health)之時,就很好地遵從著上述建議。在啟動前,41歲的他和紅石健康的其他五名共同創始人拜訪過20多家大型企業,他們都是紅石健康的目標客 戶。

在紅石健康尋找借款人時,他們的團隊已清楚了這些企業的關注點,其中有幾家已經簽約成為他們的客戶。紅石健康從風險投資公司那裡融到了1,500萬美元的資金,其中包括高原資本(Highland Capital)和沃森創投(Versant Ventures)。羅爾菲預期他們在2008年的銷售額有望超過100萬美元。

美國小企業融資的一個最常見的辦法是通過美國中小企業局(SBA)擔保從銀行獲得貸款。如果你沒有良好的銀行關係,可以請求某位貴人朋友或親戚為你引薦。

美國中小企業局貸款項目主管吉姆。哈默斯利(Jim Hammersley)表示,他們有兩種面向創業企業的貸款項目:普通商業擔保項目,即廣為人知的7(a)貸款;以及專門用於購買企業房產和大型設備的504項目。

如果你能出具備有相關證明(包括附屬擔保信息)的商業計劃書,將大大加快你的貸款進程。不要認定創業新兵就一定拿不到銀行貸款。哈默斯利說,2007年,在美國中小企業局擔保之下的35%的7(a)貸款和18%的504項目貸款均發放給了初次創業者。


擺脫 創業 初期 資金 困境
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YC合夥人Garry Tan:創業初期把事做精最重要

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/227026.html

近日,動點科技盧剛對YC的合夥人Garry Tan進行了一次獨家專訪。Garry Tan是微博客服務Posterous的聯合創始人,在2011年初以合夥人身份加入YC,特別是在產品設計上指導YC的各個團隊。對於YC的成功,創業 的方向和需要注意的地方,Garry暢談了他自己的看法。

創業孵化器成功的關鍵:運營者

Paul Graham,Y Combinator的創始人,不僅僅YC的領袖,更是成為硅谷創業者教父級的人物。Paul自己的背景就是一個程序員和創業者,查詢Wikipedia 上對他的介紹其名字的後面還特別註明了Computer Programmer。他開發出了知名的在線電商軟件Viaweb,後被Yahoo收購成為Yahoo! Store。

Garry認為正因為這些經歷,Paul非常理解創業公司的需求。Garry說,在美國也有不少複製YC模式的孵化器,但是目前都沒有YC成功。 Paul不是學術派,不是什麼500強公司的管理者,也不是什麼金融家,他是個駭客(Hacker),是個創始人。他知道如何去創業,從產品設計到產品開 發再到用戶。這是YC能夠成功的根本。

風險投資者的背景多是經濟金融,或者MBA, 這些東西對於什麼都沒有的創業公司的價值是有限的。在創業團隊積累了一定量的用戶並且開發出可能的商業模式後,風險投資進入的價值才會更好的體現。

Garry同時也認為,風投行業也在改變,美國也逐漸出現了一些風投公司,他們的創始合作人的背景已經是100%的極客和知道怎麼從0開始做創業公司的人。

YC選擇項目的標準

對於項目選拔,Garry非常肯定的說創業團隊比項目本身更加重要的。Paul自己曾經說,YC選擇的標準是人,而不是商業計劃或者說商業想法。商業想法總會被時間改變,所以從該想法中看到的最有價值的東西是提出這個想法的人。

所以Garry認為在進入YC的一些項目在一段時間後的發展方向和最初會有改變是件正常的事。比如說一些項目在開始時移動互聯網,智能手機等等行業 大環境並不夠好,當時就進入移動互聯網並不是好的時機,而現在不一樣了,所以一些重心也必須改變。不過Garry也認為這也不能絕對化,象AirBnb, Dropbox等等這樣的一些公司的方向從來沒有改變過。

對於團隊,我們一般來說傾向於選擇那些有能力開發出好產品的駭客團隊。但更為重要的,他們必須有能力理解社會,市場和客戶需要什麼。

對於YC每一次選拔的過程,Garry簡單介紹說每一次YC選拔都會吸引全世界上千個項目的申請, 其中差不多三分之一的項目會在初選時就被拒絕掉,剩下的項目YC的合夥人和一些負責人都將參與評審並以投票的方式再篩選出一部分進入面試階段,平均最終會 有3%的項目最終進入YC的孵化計劃。

如何定義創新

YC的項目,很多都會給人眼前一亮的感覺。對於創新的定義, Garry說,YC給每個團隊的成員都會發一件T-Shirt,上面印著: Make Something People Want. 他認為這就是對創新的最好詮釋。創新就是讓這個世界,這個社會變的更好,雖然開始的時候可能只是賺些小錢,但是有日後賺大錢的潛力。

給創業團隊的三條建議

1. 創始團隊必須互相信任。創始團隊就是一個家庭,一次婚姻。

2. 不要害怕打破常規。不要簡單重複去做別人已經在做的事情,或者說必須要有新的想法。Garry舉了一個例子,很多網站在用戶註冊時都要求他們輸入兩次密 碼,這好像是常規的用戶流程,因為大家覺得可以避免用戶日後忘記密碼。為什麼就不能只輸一次呢? 因為從另一個角度,讓用戶輸入太多的信息反而會造成用戶的流失,特別是在移動器件上。另一個例子是Uber這家創業公司。他們做的事是通過App幫助用戶 找到私車司機接送服務。在最初他們做的事也可以說是非法的,但是事實證明他們的服務是很有價值的,很多人喜歡用。Garry強調The source of power for startups is breaking the rule!

3. 從『小事』做起 Do Things Unscalable。創業團隊在開始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到規模化。在創業初期把想做的事情做精最重要。Garry舉例說,YC的項 目Wufoo就是一個很好的例子。Wufoo是一個非常好用的在線表格生成工具,其在拿到11.8萬美元投資後就沒有新的融資,而去年以3千5百萬美元的 價格被收購。

對於第三點建議, 我問Garry, 如果做的事情是不能規模化的(Unscalable),那麼相信很多人都會質疑說這個項目的市場會有多大。Garry認為這就像生火,你最初需要的只是火 柴點燃小火,當然如果你只有石頭那就沒有生火的可能。堅持去做Unscalable的事情直到發現它可以Scalable的地方,這正說明你在走向成功。

趨勢:沒必要強調什麼SoLoMo

SoLoMo只是一個嚼頭而已。社會化Social, 移動化Mobile, 本地化Local這些都是產品很自然應該考慮的功能。對於趨勢,Garry並不認為從SoLoMo的角度思考會有很大的意義,他認為我們應該關心的是目前 市場上存在的問題,就是說市場本身的需求。

Garry說,實際想想看,有多少時候人們在抱怨當前的科技不給力? 其實沒有,人們最關心的是當前的科技如何更好的解決問題。老百姓需要什麼,創業公司能夠提供什麼服務解決問題最重要。就像AirBnb幫大家把閒置的房間 租出去,同時也滿足了很多人找短期住宿的需求;而YouGotListings為房屋中介和租房者搭建一個更好的發布平台也是一個很好的例子。

思考

雖然絕大多數國內的創業孵化器運營的時間都不長,現在還無法評定他們的成敗。但是反覆思考Garry的各個看法,真的擔心國內孵化器們的前景和發展思路,至少按Garry的思路,我們目前別奢望會有自己的YC。因為我們只有型,沒有神。

或許你要說中國國情不一樣,YC也不是絕對對的。也許吧,希望我的擔憂是多餘的。


YC 合夥人 合夥 Garry Tan 創業 初期 把事 事做 做精 精最 重要
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初期投資人看重什麼

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1943

 

      早期投資存在較大的風險,在制度缺位的情況下,初期投資人除了用分散投資的途徑降低風險,他們還有些什麼針對創業團隊的甄選標準?近日,硅谷 互聯網項目孵化器500 Startups的創始人Dave McClure和《第一財經週刊》記者李依蓉分享了他的一些投資理念。 

 

C=CBNweekly
M=Dave McClure

 

  500 Startups創辦於2010年,公司命名來源於創始人孵化500家創業公司的雄心,其總部位於硅谷山景城(Mountain View)。500 Startups從全球接受創業初期的公司來硅谷進行3到4個月的「孵化訓練」,每年舉辦3次,同時提供1萬美元到25萬美元的投資,依據公司估值不同獲 得創業團隊5%左右的股份。創始合夥人Dave McClure是硅谷知名的程序員,有二十多年的從業經驗,做過軟件工程師、創業者、博客作者、天使投資人以及創業顧問等工作,投資過250多家創業公 司,與微軟、英特爾、Facebook、PayPal等多家公司有過合作。


  C:在美國都有什麼樣的制度來保障風投對創業者項目的監督,在你看來,中國在這方面做得如何?


  M:我不認為存在什麼制度能夠保障早期投資人監督所投資的創業團隊。我們投資過的很多創業團隊都有那麼點「瘋狂」,其中也遇到過一些花錢相當不理性的 創業團隊。但事實上,我們投資人尋找的投資對象正是那些能夠打破規則的創業者,而不是行事總是中規中距的人,你也可以理解為「瘋狂」與「創造力」相伴相 生。包括在中國也是這樣的,我不認為中國和美國在這一方面存在多少差別。投資人,尤其是天使投資人在投資的時候並不傾向於依靠制度,因為有些時候制度會把 「可能性」給限定起來,這是非常令人沮喪和無趣的,如果要依靠制度的話那還不如把錢存在銀行裡。當然,為了減小投資過程中存在的風險,我們會分散我們的項 目。另外在具體的合作當中,投資人主要依靠對創業團隊可信度和素質的判斷,依賴於自己對產品、相關市場等方面的把握。我認為在初期投資領域並沒有什麼制度 能夠確保投資方的資金能夠被創業團隊規範使用,當然,投資的前提是與創業團隊建立信任關係。早期的投資就是存在較大的風險性的,你也可以說,有些時候 VC、天使投資人同樣是「瘋狂的」。


  C:能快速發展的公司未必能夠快速盈利,你同意這個說法嗎?早期投資人對盈利型公司和能快速發展的公司的傾向是什麼?


  M:我同意這個說法。投資者總是希望所投資的公司有一個好的發展,不過的確有一些快速盈利的公司,它們成長得並不快。我必須承認,投資者更為關注的還 是公司的盈利能力,我們會考評創業公司的業務有沒有做大的可能,不具備一定收入增長的公司對投資人未必有吸引力。當然,我們也會考慮其他的因素,比如這個 公司有沒有可能被收購。另外,收入增長也是一個創業公司可持續發展的保證,因此它不管從哪個方面考慮,都是相當重要的。


  C:在產品、市場、人這三個考慮要素上,有人認為沒經驗的投資人最先看到的是產品,其次是市場,最後才是人,而有經驗的投資人則剛好首尾互換,對此你的看法是什麼?


  M:早期投資者對於項目的判斷往往沒有系統化的要素優先順序,我們更傾向於一個綜合性的判斷。毫無疑問,團隊是創業項目的核心,問題的關鍵在於投資人 具不具備判斷創業團隊的能力。我們需要有一系列的考察指標來判斷一個創業團隊,我以產品為例,它是體現團隊能力的一個非常直接的證明。如果一個團隊足夠優 秀,那麼這個團隊就能向其他人證明團隊做成的產品也同樣優秀,如果產品非常棒,消費者就會去用它然後付賬單。從權衡次序角度來看,產品、市場並沒有必要與 團隊割裂開來,因為它們都是證明團隊優秀與否的重要指標。另外,投資者個人對產品的喜好並不重要,消費者的態度才是最重要的。


初期 投資人 投資 看重 什麼
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紅杉資本週逵:創業初期不要直面騰訊 要有應變能力

http://capital.cyzone.cn/article/231049/

目前國內的移動互聯網市場到底處於一個什麼樣的市場環境?創業秉承什麼樣的原則,才能生存下來?日前,《中國經營報》記者就移動互聯網的創業熱潮專訪了紅杉資本中國基金合夥人周逵

《中國經營報》:目前國內移動互聯網領域的創業公司的生存環境發生了怎樣的變化?在這種環境下,紅杉是如何判斷項目的?

周逵創業者現在面臨的環境確實更為艱辛。與巨頭們相比,不僅資源少很多,而且要贏就要衝擊力更強,速度更快。然而,一個idea,已不足以支撐其持續成功。因此,我們在選擇投資移動互聯網項目的時候,既要判斷市場的機會,更要看團隊的戰鬥力有多強。

在市場方面,用戶接不接受產品,模式有無競爭壁壘,這是很重要的一點。同時,創業者還要儘量避免一開始就面對比如騰訊這樣的強大競爭對手。另外,由於目前國內的移動互聯網還處於起點期,將來的變化會有很多,所以我們要求團隊的應變能力要很強。

創業的基本價值定位基本是:要對用戶有用,如果這點達不到,就不應該做;而創業企業能不能發展起來,除方向不能錯外,還要有技巧和速度。雖然大公司什麼都想做,但也有忽略的地方和自身的弱點,這些都是創業者很好的切入點。

但是,巨頭們暫時的忽略,並不能證明他們之後不會做。因此對於創業公司來說,就是要拚命地奔跑,拚命佔有市場並讓用戶留下。到最後,讓用戶來做選擇,因此創業者首先需要把產品做得比任何競爭對手都要好。

《中國經營報》:在您看來,在移動互聯網領域,創業公司的壓力來自於哪些方面?與大公司相比,他們有哪些優勢可以發揮?

周逵:目前移動互聯網的輪廓已經清晰,但市場還在相對早期。對於巨頭和創業公司,他們各有優勢。大公司有優勢的一面,也會有劣勢的地方。比如在大公 司內部,部門相互之間分派系;大公司看到機會的行動不如創業公司快;同時,也不會像創業公司那樣沒有顧忌地去破壞現有的條條框框。因此,大公司一般會根據 市場的變化做選擇,而每做一次選擇,就會留出另一條路給創業者。在這方面,創業者需要更勤奮,其潛能才更易被激發出來。

創業公司所面對的壓力主要來自三個方面:首先來自於產品能力,如果做的東西用戶不喜歡,就沒機會了;其次是營銷能力,能不能快速把產品推送給目標用 戶,這直接考驗創業者的營銷能力;三是創業者的決心、耐力或承受能力。仗打不贏,是不是就不打了?戰鬥激烈,還該不該打這仗?對於這些問題的回答,都需要 創業者背負很大的競爭壓力。

《中國經營報》:現在,互聯網的大環境正進入下行週期,紅杉是如何把握投資節奏的?您如何看待未來巨頭們併購的趨勢?

周逵:雖然目前大環境不好,但在移動互聯網領域,還是要看遠期。紅杉在這方面一直很積極,一旦看到合適的項目,就會投資。雖然,環境的變化以及大公 司的跟進,會使得市場上的好項目越來越少,但市場又總會有新機會在醞釀在生長。事實上,創業者總是最勤快的,聞到市場契機就會很快動手。

在我們看來,在移動互聯網領域,併購機會有增加的趨勢,這是很正常的。對於創業者而言,成功未必要自己獨立上市,這種意識正在增強。對國內大公司而 言,雖然目前已經在積極投資,但還沒開始積極併購,不過步伐肯定會加快。創新需要有速度,國內巨頭們的行為,會越來越像Facebook、Google。


紅杉 資本 週逵 創業 初期 不要 直面 騰訊 要有 應變 能力
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創業公司如何選擇初期員工

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/234874.html

有一種人叫做創業者——他們會創辦新公司。還有一些人,會在事業發展壯大之前冒險加入這些新公司,成為創業者的第一批員工。

初創公司的早期員工也許不像公司創始人那樣直接承擔著直接的財務風險。但他們無疑也都秉持著強烈的信念,充分信任一家稚嫩的、隨時都可能垮台的新公司。這些員工對全世界的初創公司和小型企業都起著至關重要的作用。

一家新公司招聘的第一批員工絕不僅僅是達到「職位描述」上寫的那些條件就足夠了。因為一家初創公司與一家已經有經營基礎的成熟公司有著天壤之別。

文化契合度

職業技能固然很重要,但如果團隊規模很小,文化適應性則更加關鍵。在一個小型團隊裡,每個人都無處可藏,大家都共同面對著一個初創公司會面對的各種強大壓力,良好的士氣不可或缺。這些初始員工將構成企業文化的基石。

布萊克•赫爾是華盛頓哥倫比亞特區一家初創公司TroopSwap的創始人,他講述了自己的經驗:「我認為對於一個創業團隊,有五個方面的核心素養是非常關鍵的:完成任務的激情、職業倫理、敢於冒險、奉獻客戶以及從容面對失敗。」

一家新公司會隨時面臨起伏波動,所以員工也需要做好坐「過山車」的準備。有些時候,在筆試中成績最好的應聘者未必最適合新公司。

創業的激情

大部分的初創公司都不能為員工提供有競爭力的薪酬或福利,所以,它們必須能提供另一些東西——足夠有吸引力的願景和故事,讓員工願意投身其中。公司的初期員工必須相信公司的前途,充滿激情地去追求把它變成現實。「初期員工必須將公司的核心願景當成自己的信念,甚至有時候不惜為此挑戰創始人的權威,」meshin.com的創始人克里斯滕•加利亞尼說。

新員工就像潛在客戶一樣,如果公司無法清楚地將願景和價值觀傳達給他們,就很難說服他們與公司站在一起,踏上新的冒險旅途。

除了對某種願景或者理念的激情和信仰,公司還需要員工能承受「創業生活」。「世界上有許多聰明勤奮的人。但你要尋找的那些人,需要能夠戰勝未知的艱險,與你一起度過跌宕起伏的創業歷程,」Yapp的CEO、聯合創始人瑪利亞•賽德曼說。「錄用一個人之前,我會將所有的風險都講清楚,甚至說得比他們能想像的創業階段更糟糕。然後,我會密切注意他們的面部表情。」

但激情也同樣關鍵。「如果沒有對目標發自內心的激情,很難熬過創業初期的漫漫長夜。」

判斷力和應變力

在文化適應和激情之外,成長中的初創公司需要有執行力的員工。Mediaite的創始編輯、TheLi.st的創始人瑞秋•斯科拉認為,理想的創業員工需要有良好的判斷力和應變能力。「你可能需要在各種領域執行任務,沒有明確的工作描述能概括出你要面對的任務。你得靠自己弄明白何時何地、如何處理這些事情。有時候一些幽默感也會有幫助。」

芝加哥crowdSPRING公司的創始人羅斯•金巴羅夫斯基說:「那些喜歡問『為什麼』的人,往往比喜歡問『是什麼』的人有更好的好奇心和創造力。這樣的人通常不會總是讓別人聽他們講個不停。

保持透明

一旦員工加入公司,創業者需要保持這些新人的工作動力、效率和愉快的心情。通常情況下,初期員工加入初創公司是因為他們想成為創業項目的一分子,見證一份事業從零起步的過程。

「我是Mediaite的第一個員工,」斯科拉說道。「我喜歡在白紙上構思草圖的感覺。指著一樣東西告訴別人說:『是我創造了它』,這種感覺非常有成就感。」

就算初期員工充滿激情,創業者仍然需要悉心呵護,保持員工們的熱情之火不會因為挫折而熄滅。這往往是創業者面臨的最大挑戰。

如何才能做到這一點?瑪利亞•賽德曼介紹了她的理念:「像對待共同創始人一樣對待每一個初期員工。向整個團隊保持透明公開,與他們分享公司的起伏漲落。這樣,公司裡的每個人都能知道公司的具體狀況。如果你在創業中面臨很多事情,無法完全掌控,這時,你可以營造一個透明公開的企業文化,放心大膽地讓公司團隊自發運行。

歸根到底,許多傑出的人才都希望尋找更有意義的工作經歷,所以才有人會選擇加入初創公司,而不是規模更大、更成熟的公司。許多初創公司的初期員工都願意為了更有意義的目標,放棄穩定和金錢。「生命匆匆,不容虛度,」曾在AddThis和HelloWallet兩家初創公司中參與初期工作的賈斯汀•索普說。「我選擇了能讓我發光的工作。」

法蘭克•格魯伯和簡•康薩爾瓦是TechCocktail的共同創始人。這是一家媒體公司,為創業公司、創業者和技術狂熱者提供活動組織服務。(譯者:周詳)


創業 公司 如何 選擇 初期 員工
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創業初期是否應該接受親友的幫忙?

http://www.iheima.com/archives/42543.html

很多兄弟姐妹們在創業初期都是異常艱辛的,這點我深表理解。

很多時候我都在想,如果有個親戚朋友能夠幫我一把該多好,但是真有個親戚或者朋友幫你的時候,你敢接受他們的Offer嗎?

下面我就來結合自己的親身感受,和大家討論一下創業初期是否應該接受親友的幫忙?以及如何規避其中可能產生的分歧。以下所有觀點和事例都是以我個人的經歷為基礎,大家不要以偏概全,應該結合自身情況具體分析。

1. 是親是友?

親戚給予的幫助往往比朋友更加無私,而且親戚對於你的容忍程度也要遠遠大於朋友。

舉個例子,假如你是個新成立的做網站的外包公司,完全可以和你的某個親戚商量一下,用他公司的網站拿來練手,在網站驗收的過程中,即使有些沒有到位
的地方,他也一定會儘可能的降低驗收標準,幫你結案。而且即使你把生意做砸了,親戚也很少會因此和你斷交,今後有機會還是會幫你。

但如果是朋友(除非是非常鐵的朋友),情況可能就不是這樣了,給了你生意,如果你沒做好,不但今後你很有可能再也接不到這個朋友帶來的生意,而且還有可能在某種程度上傷害你們之間的朋友感情。

因此,當有人幫你的時候,首先要明確,這個人是親還是友?如果是友的話,你是否有把握把東西做好?

2. 你的公司是什麼行業?

這裡主要說的是,你是做產品的?還是做服務的?

如果你是做產品的,親朋來照顧你的生意是比較簡單的事情,適當的給點優惠就可以成交。一手錢、一手貨,沒有什麼扯皮的事情(除非你產品質量有問題)。

如果你是做服務的,就要小心點了,因為服務是一種沒法衡量的東西,而親朋找你除了給你捧場外,難免有希望「物超所值」(說白了就是貪便宜的心態),因此為他們提供服務要格外的小心。

3. 是來幫忙的,還是來佔便宜的?

這點聽起來不好聽,但事實如此。你要記住,你是在創業初期,沒有那個能力擺譜,也沒有那個能力給人免單。

我既做實體也做服務,我很慶幸我有幾個真正希望我好的朋友,他們給我帶來的幾個訂單,真是想盡一切辦法為我賺錢。對於這種朋友,我定義他們是來幫忙的。

而我也遇到過某些打著同學、朋友旗號過來的人,不但把價格給你壓的極低,而且後期還會不停的給你找麻煩。對於這種朋友,我定義他們是來佔便宜的。

而大家可以放心,佔便宜的人遠遠比幫忙的多,這是人的本性。因此對於那些明顯來佔便宜的人,不要貪那點小財,敬而遠之為上。

我曾經遇到過的一個人說過的最讓我噁心的一句話就是:「我告訴你,我是朋友介紹來的,你必須給我成本價!不能賺我錢!」。我當時真想給他一句:「去你奶奶個爪吧!你算幹嘛地」。

我現在去中關村照顧我朋友生意的時候,第一句話就是告訴他:「東西質量好、出了質量問題包換即可,不用特意給我折扣,你也要賺錢。」所以如果有像我這樣的朋友找到你,這才是來給你幫忙的。

4. 醜話說前頭!

中國普遍要面子,特別是對來照顧你生意的朋友或者親戚,往往你在下意識的情況下就把什麼都答應了。

對待這種情況最好的方法是你應該提前準備好一份文檔,裡面寫清楚注意事項等等內容,親朋友也好,普通客戶也罷,在成交前一定把文檔的注意事項給他看,讓他瞭解清楚。

還是那句話:「不要貪那點小財+學會說不。寧肯做不成買賣,也不要輕易得罪一個朋友,更何況是親戚。」

5. 親兄弟,明算賬!

無論是朋友也好,兄弟也罷,一定要把細軟之物(我開始拽文了~)算清楚了。

中國人要面子的特點也普遍體現在這個方面:明明你自己剛創業的時候經濟很拮据,卻又希望在親朋面前表現的闊綽大方一些,不會輕易張口要錢。

在這個問題上我是深有體會,很多時候我真的希望公司不是我自己的,這樣我就可以大大方方的以公司的名義找他們要錢,但是現在公司的法人代表是我,每當我要錢的時候,都會不自覺的猶豫起來,怕因此得罪了人。

其實這個問題也有比較好的解決辦法,就是把主體轉移。也就是說,對於親朋的訂單,最好不要由你直接跟單,而是讓你的手下的人去跟單。這樣即使在錢的方面出了問題,你也大可以說你的手下不知道你們之間的關係。從而不至於把關係搞僵。

創業 初期 是否 應該 接受 親友 幫忙
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雄牛資本李緒富:京東初期模式讓40家風投敬而遠之

http://newshtml.iheima.com/2014/0717/144204.html
口述:李緒富

最近談京東比較多,確實,京東在過去5年當中成為中國商業史上一個傳奇,他的傳奇體現在哪兒呢?第一,成長速度。去年的銷售額在1225億,今年應該是遠超2千億,有可能到2500億。第二個,在無數的質疑聲,活的非常健康。為什麼有那麼多質疑呢?
如果說京東是個傳奇,這個傳奇應該是由京東人、劉強東造就的,我是在背後默默的支持他。不知道我很正常,劉強東很仗義,給了我豐厚的回報。為什麼在09年1月份的時候,金融危機最勝的時候,很多人不敢,我們在這個時候投資了京東,這裡面事實上有偶然,有必然。

偶然的是什麼,金融危機來沒人敢投資,這有偶然。為什麼有必然呢?大家搜索一下我的簡歷可能就知道,我在做之前做了13年的投行,一開始在南方證券做總經理,或者在巴黎中國銀行做合資的總經理,14年的投行當中,後一年主要的經歷是在為蘇寧電器提供服務。應該來說也見證了蘇寧電器的崛起,也見證了蘇寧電器對傳授零售業的顛覆,也見證了電器市場集中的提高,也見證了品牌製造商和零售業之間的博弈,在博弈過程中雙雙的崛起。

大家都知道,在蘇寧電器零售店出現之前,我們的家電主要的銷售渠道是百貨公司,是五交化公司。通過層層分銷的方式,高成本、低效率地把電器到每個消費者手中。電器連鎖出現以後,整個環節大幅度減少,僅僅是在一個電器連鎖店的系統運送到消費者手中,成本大大降低,效率大大提高。所以連鎖業的崛起,也是對傳統的百貨公司,五交化公司這樣行業的一種顛覆。

最初連鎖行業都是很分散的,幾乎各個小地區都有電器,後來蘇寧、國美等等紛紛走向全國,這就開始了電器連鎖企業的幾雄爭強。再經過演變之後,演變成為蘇寧和國美的兩搶爭霸。這個過程當中我是親身經歷了整個過程,經歷了國美電器和永和電器的合併。而且當初有幸作為蘇寧的首席代表去收購達成電器,不幸的是達成電被過期加價搶走了。被搶走了以後,說達成為什麼被國美搶走了,我說扔下了包袱,我當時認識到門店是過剩的,未來門店的關閉潮很可能會出現。

很不幸的是,09年隨著互聯網零售的興起,到現在為止電器的零售出現了大量的關閉潮。這就是互聯網零售又成為一個新的業態去顛覆了傳統的電器連鎖店的業態。所以零售業的變遷就是不同的新興的業態取代舊的業態。從這個角度來說,我們當時把我們基金的第一筆投資投資給京東,應該來說還是有那麼一點必然的因素。

我是07年10月份離開了投行,跟另外一個合夥人一起成立裡雄牛資本,結果金融危機過來的也救我一命,09年金融危機最盛的時候,由於偶然的機會,劉強東說我是在走投無路的時候試試看找到你。因為劉強東在見我們之前見40了家基金,沒有一家基金敢投資,就是因為金融危機以及公司的財務狀況,因為當時是在巨虧當中。我們為什麼在這個時候做這個投資呢?因為我們看京東的整個財務指標,整個運營指標,從零售業的指標來,他的整個運營狀況是都非常健康,就是因為他這個虧損是來自於對未來的投資。

所以投資京東是更多的以零售業的企業來投資於京東,從對零售業的理解來投資京東。什麼是零售?簡單的談一下我對零售業的理解:

我覺得,通俗的講,零售就是搬東西,就是把廠家的東西搬到消費者手上,很簡單。什麼是零售企業,或者什麼是零售組織。零售組織就是把更多的東西有效率的運送給消費者,其實就那麼簡單。零售管理的核心的東西是什麼?從縱向來看,就是一個供應商的管理,我找誰,品類的管理,我賣什麼東西,我把東西賣給誰。從橫向來講就是信息流、物流、資金流、商品流。

首先,信息流是指商品的信息,我這些商品的信息要為消費者知曉,其次我這些消費者信息要為廠商捕捉,換成現在的說法叫流量。第二個是物流,物流是怎麼樣有效的產生動作,搬到消費者手上。第三個資金流,消費者怎麼把貨款付給廠家,商品流就是不同的商品,不同的方式去經營,為消費者提供服務。縱向來講品類管理,供應管理,消費者管理。橫向來講就是信息流、物流、資金流和商品流。

從消費品的角度來說,我們從全產業鏈來講有兩節,第一節,商品的設計,生產、定價、營銷這一段的價值鏈,或者說供應鏈是由品牌商來做到的。第二節是由零售商來組成的,就是把品牌商的東西有效地送達到消費者手上,零售商的任務就是把這個搬東西的過程簡單、透明、有效,低成本。同時,零售商反過來會影響品牌商的設計、定價和生產,所以零售商對供應鏈產生影響,有時候會影響到整個消費者全產業鏈,或者說「全價值鏈」!這就是零售商對供應鏈的影響,對價值鏈的影響。

零售商越是滲透全產業鏈上,就越有價值;越是一個通道的角色,就越沒有價值。我待會兒會講為什麼京東會顛覆阿里?從價值鏈的角度來說,京東不但影響他自己的下游供應鏈,還影響全產業鏈。

零售業變遷

我們看一下零售業的變遷,最早是集貿市場,我們小時候基本上就集貿市場,集貿市場鬧哄哄,品牌商的東西到集貿市場,然後再被消費者購買——成本高、效率低。後來有了百貨公司,百貨公司品牌商、省級代理商,區域代理商,然後此區域代理商。通過零售這樣一個載體達到零售店面,最後到消費者手上。互聯網零售或者說基於互聯網的零售,他是直接通過互聯網零售企業直接送達消費者手上,沒有門店這個環節。大家知道門店是在沒有互聯網零售之前,門店是零售企業最核心的地方。零售連鎖企業的管理核心是基於零售的管理,包括商品的管理,包括信息的管理,包括物流的管理,都是基於門店的管理,門店是一個巨大的成本所在,同時也是一個巨大的效率負擔。就是因為成本的負擔,由效率所限,他被互聯網零售所影響,有一些產品真的是被顛覆。

當然了,現在我們作為零售體系來說,有些商品還是需要集貿市場的,百貨商場也是存在的,零售連鎖也還是存在的。我剛才講什麼是零售,就是搬東西,零售業的演變的過程就是搬東西的次數無限的趨於1的過程,有沒有可能等於1呢?像戴爾和小米直接做銷售,當然我想小米也好,戴爾也好,是個案,更多的是商品,更多的品牌商還是需要通過零售業去組織去銷售的。所以這是一個社會分工的一個需要。

因為我們都知道,分工會促進效率,效率會帶來規模,規模會降低成本。在整個分工這樣一個因素的驅動下,整個效率會變得非常高的。我們剛才講的零售業,我們衡量零售業的好和壞有幾個指標,第一個就是成本,第二個效率,第三個就是體驗。這是我剛才反覆不停的講的,就是搬東西的次數越來越少,效率越來越高,體驗越來越好,所謂的體驗就是指消費者,我可以買更多的東西,更多的選擇,我可以更快捷的買東西,支付更簡單,提供的服務更完美。衡量的幾個指標就是成本、效率和體驗。

第二講一下京東是一家什麼樣的公司?京東我想他是一家基於互聯網的零售公司,首先他是一家零售公司,京東一開始就是一家零售公司,因為對早京東不是做互聯網的,是做線下的,劉強東最早是中關村開店地,在天津和北京是有40、50家零售店,一開始不是做互聯網的。只不過是因為2003年非典,中關村沒人了,他就在網上發BBS,發現效果非常好,於是對通過互聯網銷售產品越來越有信心,他在05年的時候做了一個至關重要的決定:把線下40多家門店全面關掉,只做互聯網零售。所以京東從一開始就是零售,只不過用互聯網的模式來運營他的零售公司。

現在來看,京東一個零售公司,只不過是信息流、物流、商品流或者資金流,都是基於互聯網的。京東一開始就是一個全國性的公司,蘇寧也好,國美也好,他是經過多年的運作才從區域公司走向全國公司。還有就是貨架,互聯網的貨架被突破了。互聯網公司最核心的特點,就是無限的趨於消費者,隨時捕捉消費者的需求,根據消費者的需求來改變自己。所以他這個零售有幾個特點:簡單、透明、快捷。

我09年1月份投完京東以後,我跟線下零售大佬有過一次交流,交流到晚上3點多,我們誰也沒說服誰。走的時候他跟我說了這麼一句話:「緒富,你這個投資一定會失敗。」我說,「此話怎講?」他說:「在中國做零售不能這麼透明的,不然賺不到錢」。我想了想,我說所有人都不喜歡透明,但是一個人喜歡透明,消費者,消費者喜歡透明。現在想一想當時他為什麼這樣說呢?我們看一看,在互聯網出現之前,線下門店就是利用信息不透明來賺錢。

大家回想一下十年前,一個品牌品類的型號他有無數個型號,比如長虹51吋彩電有十幾個型號,事實上功能都差不多,配置差不多,他為什麼要做那麼多型號呢?就是想賺取信息不透明的錢。還有一點:我們在一線城市,回老家就知道,有時候在老家的東西比一線城市還貴!老家的東西為什麼比二三線的城市的東西更貴呢?很簡單,二三線可選擇的東西少,信息不透明。所以互聯網最大的特點——透明——使原來的信息不對稱全突破了。所以他跟我說不透明,賺不到錢。

兩年以後,同樣是這個零售業大佬,他也想做電子商務,他說「緒富你是對的,消費者喜歡透明,所以在供應鏈必須響應消費者透明的需求」。所以這也是互聯網零售能力顛覆傳統零售一個很重要的因素。

我們來看看京東依託互聯網搭建了怎麼樣一個體系來發揮零售業的職能。第一塊是直營,所謂直營就是自己產自己賣。目前京東是中國最大的直營B2C網店,標準化產品,走量、重商品質量、需要倉庫運營,重用戶體驗和最後一公里。在自營產業裡面類別上佔了26%的份額。

第二個是第三方平台,第三方平台主要是做什麼呢?主要是做長尾產品和SKU量大的產品,因為京東有更多的SKU,這些SKU不可能自己去商品,是通過買手來支撐對消費者的服務。第三方平台接近4千萬。

第三個是O2O體系,還有很多是消費者高頻次的購買但很瑣碎的商品。便利店就是和品牌商合作來滿足消費者這個層面需求的。最早是在去年,太原一家便利店,他是太原最大的一個連鎖便利店,有600多家店面,每家店面很少,就50、60個平方。很密集,差不多500米就有一家店。在做線下的時候他有多少個SKU?有3千多個SKU。

京東通過他的信息系統接入,使這個便利店在京東的萬網上擴大到3萬個。他再建立一個中央的倉庫系統,就是倉庫管理系統,使他的SKU從3千擴大到3萬。實現了品類的擴充,突破了他貨架的限制。如果他要再擴大規模的話,要麼走出太原,要麼在太原開更多的店。通過這樣一種方式實現了便利店的品類的擴充和規模的擴大。另外,服裝、鞋帽、箱包,家具家裝等品類,如果未來可能的話,有可能擴大到線下,把線下的庫存搬到線上。

通過三個體系的搭建,京東基本上可以滿足消費者日常生活絕大部分的消費需求,滿足消費者「隨時、隨意」的購物需求,隨時就是我想到了就去買,我可以實現我購買的行為。隨意是指因為品類的豐富,我想買什麼就買什麼。

京東的O2O事實上只是初級便利店,未來會擴大到生鮮,事實上,很多便利店基本上都有生鮮這一塊了,都有了全分層體系,就是零下18度的冷凍食品,4度的保鮮食品,25度的常溫食品。這樣可以將生鮮這樣一個品類擴大。

京東通過三個體系的搭建,滿足了消費者絕大部分購物的需求,因為京東做O2O之前事實上他整個配送體系已經非常完善了,在250個城市建立起自己的配送體系,有45城市可以實現211的送達。有250個城市大實現次日達。通過京東的這個體系實現了另外一個體系,把他通過這樣一個體系把商品品類擴大把服務體系完善了,實現了京東原來整個配送體系到同城配送體系,現在到了一個點對點的實時配送體系。

這三個體系更多的是通過兩個體系去驅動的,第一個就是信息系統,第二個就是物流系統,這個不多講了。

通過這幾個體系的搭建我們就可以看到京東的商品流、物流、信息流完成了這樣一個體系,非常順暢。剛才講到京東是通過搭建三個零售體系來運營他的零售業務的。

供應鏈的優化

我一開始講了京東40家店,供應鏈的優化首先對品牌商端的優化,因為他是通過大數據的運營,可以使品牌商有更少的庫存,更低的定價,更好的設計,更精準的營銷,商品的功能變得越來越簡潔,變得越來越透明。這是對品牌商的優化。

第二個是對品牌商市場集中度的越來越高,和品牌商所處的市場生態越來越健康。十幾年以前我比較了一下幾個大的商店廠商和他銷售規模,在2000年左右的時候,幾乎所有的品牌商沒有一家銷售收入過100億的,到13年的時候格力已經過了1000億,美的1000億,長虹接近1000億。為什麼會這樣呢?這是他的銷售利潤。除了長虹是國有企業的原因,他的毛利潤和淨利提升慢一點,幾乎格力也好,海爾也好,他淨利潤都提升了3到5個百分點。

第一個規模越來越大,尤其是市場集中度這一塊,像空調這一塊,格力、海爾、美的基本上佔國內市場份額的80%。彩電也一樣,彩電和洗衣機市場集中度越來越高。為什麼會出現這樣的情況呢?當然跟我們過去30的經濟發展有關,主要的是原因是零售業的效率越來越高,使品牌商有更多的精力投資到研發,投資到品牌內涵的積累、方方面面的,所以使他有更多的精力做更好的設計和更好的生產,降低成本,擴大規模,強者越強,弱著越弱。所以市場集中度越來越高的時候,品牌越來越大的時候,他不斷優化自己,所以品牌商給他很多配套,他整個品牌就起來的,整個環境越來越優化。

互聯網崛起的同時,最近幾年品牌商的規模還在快速的增長,市場集中度還在快速的提升,尤其是在毛利,最近兩三年,幾乎所有的,我看了7、8家,幾乎所有的毛利和淨利都在快速地提升。為什麼?因為互聯網的零售使他渠道效率越來越高,他有更多的精力做其他的事情,有更多的精力優化產業上的戰略。

在這個基礎之上,其實也促進了我們製造業升級,就是製造業的精益化,製造業的服務化,製造業的精品化,也促進我們製造業走向國際。

第四個就是品牌商和渠道商的關係,原來品牌商是依附於渠道商。不知道大家有沒有做股票的,做股票的最近有很深的體會,第一個就是股票跌的很深,第二就是服裝業他的跌很厲害。為什麼跌的很厲害?其實就是渠道變革帶來的。原來服飾和鞋類的更多的不是經營品牌,而是經營渠道,由於互聯網零售,使他渠道越來越沒有價值,所以跌的很厲害。

渠道商做渠道商的事,品牌商做品牌商的事,從品牌商到渠道商的依賴變成一個相互依賴和相榮共生。

京東是一家供應鏈管理和優化公司,在金融服務這一部分,分為:供應鏈金融、消費金融(京東白條,為消費者提供融資服務)、支付業務(京東網銀在線,第三方支付)、金融產品銷售平台、京東眾籌。

我說一下我對互聯網金融的看法,第一個是京東的網銀在線這一塊發展非常快速,而且沒有多的政策的限制。第二塊就是金融產品的銷售渠道,這一塊就不多講。第三塊就是通過互聯網的模式經營金融產品,最近可能發現很多金融公司倒掉了,就是互聯網金融公司倒閉了。什麼是金融?不管是傳統的金融業也好,還是互聯網金融也好,只要是金融產品就涉及到一個對金融產品的風險評估和定價。

原來我們銀行做信貸是通過什麼方式來評估、規避風險的?對大型企業進行授信信貸,中性企業則需要抵押,而對小型企業,銀行需要其將整個現金流放在那兒,同時對這個中小企業的貸款利率會非常高昂,本質上,銀行對不同的企業的風險評估是不一樣的,對民間個人的信貸來說有兩類,一類是小額貸款公司,一類民間借貸。

為什麼會出現民間借貸?因為小範圍對熟人的風險評估是有一定依據的,儘管他貸款的利率也很高,當然民間融資後來變味了,那是另外一回事了。

但是現在互聯網金融把融資方和供給方怎麼拼在一起?很難很難。為什麼京東能做,因為京東是基於對客戶的瞭解,對客戶資訊的把握,通過平時的觀察,通過他對客戶的把控,所以他能夠對自己的供應鏈金融能做起來,包括對他消費者信貸也能做起來。原因在於它對這些客戶的風險評估有一個基本的原則。所以我相信,未來談互聯網金融,更多的還是談阿里、京東、蘇寧的金融,其它沒有實體支撐的互聯網金融大家儘量少碰。
互聯網金融還有另外一個塊,就是眾籌。一個是債券,債券的模式是一樣的,是涉及到風險評估。股權眾籌很多人看好,但是我覺得很難,如果股權眾籌能起來的話,事實上對一家公司股權眾籌需要很多監控,需要很多環節去做的,並不是通過網絡能做的。京東是通過這幾個方面把產業鏈的金融給串起來了。

京東供應鏈優化事實上還有一塊,他整個體系是共享供應鏈,共享他的技術體系,共享採購體系,共享會員體系,共享供應鏈金融,共享物流體系。

供應鏈優化這一塊涉及到整個產品的設計、生產、營銷和銷售,這個京東是通過他的大數據體系將進一步的滲透到廠家的上半段的供應鏈上來。這個就不多了,大家都明白。
剛講了京東的三大零售體系,市場上有一個誤解,認為京東是自營不賺錢,靠開發平台去賺錢,事實上這是誤區,這是一個極大的誤區。事實我一直說做什麼事,賺什麼錢,京東自己是從採購、定價、營銷、配送,一是全供應鏈的服務。第三方開放平台他僅僅提供半程服務,僅僅提供導流、支付。未來物流加起來可能對第三方的大部分的由京東提供的,他僅僅是完成的半程服務,所以提供不同的服務會收取不同的費用。所以京東未來更多的賺錢是來自於自營,而不是來自於第三方支付。

為什麼說京東是中國最好的零售公司呢?從他的整個成本效率和企業來說,京東的毛利率是9.9%,其中直營是6.7。蘇寧是新毛利是14.9%,國美是15.07,亞馬遜27.24%、沃爾馬是24.82%。京東和蘇寧國美是不一樣的,也就是品牌商投入的渠道費用是9.9%,蘇寧和國美是14.9%15.07,他僅僅覆蓋了的一部分,品牌商除掉還有其他不一般的,比如說促銷員,比如說他的營銷體系。事實上品牌商投入的資金成本和京東相比也是偏高的。事實上品牌商在國美和蘇寧渠道商投入是20%以上。而基於互聯網的成本是遠遠低於門店零售的成本。

而且京東這些年費率是不停的優化,從最上面講的那個結構,我主要想提醒大家,京東從這幾年履約產品,就是從廠家倉庫裡到消費者手上,每一單履約最開始是25塊錢,到後來是十幾塊錢,到後來幾塊錢,這是一個了不起的成果。

庫存方面,京東是32天,噹噹天112天,蘇寧是72天,國美是60天,亞馬遜45天,沃爾馬是45天。100天就是三個多月,三個月資金成本也是很高的。品類的限制,商品極為豐富,選擇多,價格低廉,透明。還有可參考性比較強,滿足了消費者的個性化的需求。京東意在打造一個優質的購物平台的入口,優質的客戶,優質的商品,優質的服務。

我想評價一下京東和阿里的區別,京東為什麼會優於蘇寧?蘇寧轉型為什麼會出現前所未有的困難。

剛才講了很多,京東事實上是基於一家管理供應鏈的公司,他經營的是商品,提供的是服務,為供應鏈各方創造了價值;而阿里是一個流量經濟,他經營的是流量,千方百計的吸引流量,千方百計把流量變現。其實每年的雙十一就是阿里進行流量極端的體現,通過雙十一來聚集流量,把流量分化,進而變現。所以阿里這整個收入模式是廣告和導人的基礎上。這是第一,他的模式。

第二,為什麼阿里會很難杜絕假貨水貨呢?京東相對來說水貨,假貨比較少了。因為阿里經營的是流量,有些消費者喜歡水貨,喜歡假貨。阿里要豐富自己的流量,所以阿里打擊水貨方面沒有那麼強的。京東是經營的是供應鏈,所以他給消費者提供更好的商品和服務。儘管有時候第三方平台假貨、水貨難以杜絕,但是他打擊起來是下重拳頭。
第三,有人發現阿里比京東的東西便宜,為什麼會便宜呢?理論上來講京東不應該比阿里貴,因為他是大規模採購,應該是便宜才對,便宜的原因在於什麼?他不用開票。所以這個一旦稅收公平的話,阿里上的商品價格優勢可能就會沒有了。

第四,從業態層面上說,淘寶是集市的業態、天貓是百貨公司的業態,大家知道集市的業態越來越的,天貓百貨公司業態,為什麼利潤會那麼高呢?就是因為他是買手制的,他基於自己對商品對消費者的理解,提供了別人所不能提供的服務,所以他毛利是高的。

從這個角度來說,我相信隨著時間的推移,阿里這個平台和京東這個平台,他的優勢和劣勢會慢慢的凸顯出來。我相信京東未來的價值會越來越大了。

為什麼蘇寧轉型會出現這麼大的困難?其實很簡單,蘇寧和國美跟京東在競爭,從成本、效率、體驗來說他已經差了一截了,為什麼會差了一截呢?就是因為蘇寧基於門店經營,所有的信息、商品都是以門店為核心的,所以效率是不一樣的。

蘇寧最近幾年花了很大的力氣去轉型,最早是提出來計劃,後面是沃爾瑪亞馬遜,或者是以互聯網為中心,事實上都沒有突破原來的轉型。所以有人說蘇寧的轉型是「哪兒轉哪兒破」,就是因為體系,為什麼?互聯網是以客戶為體系,這是兩個不同的體系。當然,京東這麼當年轉型的勇氣和他的魄力,還有百折不撓的信念還是值得敬佩的。
雄牛 資本 李緒 緒富 京東 初期 模式 40 家風 投敬 而遠
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創業初期該如何招聘和留住優秀人才?

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144870.html
Q

希望:創業初期如何吸引人才?如何留住人才?
 
A
一抹香氣陌上飄 - 零售經營,銷售 創業者:
 
不妨看一看三國。曹操愛慕徐庶謀略,叫人挾持徐庶老母讓徐庶為他所用。
 
徐庶當時跟了劉備做事業,但他是個孝子為了老母不得不轉會曹操集團。
 
而劉備呢其實就是一窮屌絲,一沒個有錢的爹二沒個關係,但他從小就有高遠的理想,而張飛關羽被他的理想感動結為生死兄弟。徐庶也被劉備的理想感動,因為老母不得不走劉備左一程右一程相送,弄的倆人都眼濕濕。
 
分別後徐庶邊走邊回想劉備的品德感動的不行,不知道哪年相見更不知道劉備的事業以後會怎麼樣,然後想起一奇才立馬趕去告訴劉備,而劉備一直站在分別的地方望著他走的方向,倆人又抱頭痛哭,徐庶推薦諸葛亮給劉備,更發誓曹操集團得到他這個人別想到他的心。
 
不是為了講個故事,從中可以看出,無論古人還是今人,做一番事業必是要真心、真意、真誠,惟有如此才會有大成功。也惟有如此那些精英人才才會願意一起為你的事業拼盡全力,即使報酬很低或者沒有報酬。在大家有共同的理想前提下。就是這樣奮鬥才有意思。
 
陸海天—媒體人:
 
你的問題讓我想起了我之前寫過的一篇文章,這篇稿子在以前的老版i黑馬上。
 
【導讀】不少創業者經常抱怨,不知道怎麼樣才能找到靠譜的人才。一位創始者稱:「、現在滿世界簡歷和口水齊飛,這些簡歷都告訴我們自己是牛的不行的產品經理。可是創業團隊,仍然沒法子短期找到靠譜的人」。而另一位創始人則向我們抱怨,自己總是留不住員工,有時候錢也給了不少,但是就是留不住員工的心。i黑馬為你整理這篇文章,談談創業公司招聘員工和留員工這件事,希望幫助創業者更好地完成招聘人才這件重要的小事。 
 
創業團隊要想招聘靠譜的人才,從來不是HR或是CEO一個人的事情。而是整個團隊的事業。因此為了成功實現人才的招聘,可以從這樣一些角度發力。
 
1、擴大團隊的影響力。
 
有了影響力,就有了眼球和話語權。這樣的團隊,它容易被人發現,它的招聘也容易被用戶在網絡上推廣和傳播。那麼如何為了實現招聘目的,而提升影響力呢?
 
多參加業界交流會。
 
很多老一輩創業家都批評很多創業者不專注於創業,到處走穴,是有他的道理的。但是一家公司的創始人們,為了實現公司擴張,招聘人才的目的,是不可以不參加各類展會和交流會的。
 
事實上,在你還不能因為產品備受人們尊崇以前,到一些活動中去,和其它創業者打成一片,分享一些產品和創業心得,建立良好的企業形象,通過強大的互聯網媒體幫助你做大影響力,是團隊擴展人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會,說不定你企業的下一個CTO就在那裡。
 
在目標員工的博客圈裡留下痕跡。
 
越是牛人,與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們,最好的辦法就是尋找牛人的博客,主動勾搭,要是名花有主,也可以要求其推薦其它員工,這種方法有時候比獵頭還要靠譜,並且省下不少錢。
 
在職員工推薦。
 
這條路其實是最好的一種模式,在職員工瞭解你公司的業務狀況,他會根據你的請求和需要推薦員工。但是,也容易出現小集體和抱團的情況,不過創業公司規模小,大家朝夕相對,不容易出現這種情況。
 
2、爭取更多的薪水預算和物質回報。
 
中國有句老話,重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話,發四個人的薪水,干五個人的活。你給出高於行業標準至少30%的薪水。不僅僅是吸引眼球,也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站,進駐中國時,極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資,招聘兩位實習生的旗號,結果,中國大學在校生看到了這則新聞,海量投遞自己的簡歷。一夜之間,一個涵蓋多線大學的數據庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶信息,這些信息結合它的模式,能換來更大的商業價值。
 
除了那些物質獎勵,還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯,他的團隊中有一位是資深的廣告人出身,這位廣告人不僅僅自己在網站上開課,促進業務,同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典,既然你自己牛逼,那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧,無法複製的天才,價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運,而是真刀真槍的實力。
 
3、從應屆畢業生中培養人才。
 
你是創業公司,價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強,肯踏實做事的年輕人做為培養的對象。而這種行動的全部內容只有三個,傳習、耐心和信任。
 
曾經採訪過一位資深創業者,他說他最難忘的一幕是有一次董事會開會,新來的秘書在散會後留下來聽他指派任務。他要求秘書製作一份表格,反映經營狀況。但是這份表格需要使用一款較為複雜的軟件。他的指令下完,問了一句秘書你會用那款軟件嗎?秘書回答道:「我可以馬上學。」
 
如今,秘書已經成為該公司的一位中層管理者。年輕人就是一堆乾柴,他們有進取心,有慾望,有學習能力。你只需要給他機會,細心栽培,他們回饋給你的東西會更多。
 
縱使他們最終另謀高就,至少你不斷造出新的人才的能力沒有丟。你足夠強大的後輩梯隊,會不斷給你帶來驚喜。
 
事實上,在人才市場上不僅僅是你選擇員工,也是員工,尤其是高價值員工,他也在無時無刻選擇著別人。因而我們認為一家企業就算把上面黑馬推薦的方法學到手,同時還摸索出無數招聘方法,如果不練好內功,學會留人,恐怕永遠也留不住人才。因此,我們認為還要這樣一些方面:
 
1、創始人應該更有人格魅力。
 
一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。
 
人格魅力源於何處?
 
首先,良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子裡,有句名言「大公司看資源,小公司看老闆」。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以,你要儘可能地磨礪自己的能力,在創業前就要開始積累自己的職業形象。
 
其次,是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富,並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你,是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。
 
至於溝通這個非常重要,因為你個人花費時間和員工交流談心,聽聽員工對工作、生活的想法,對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說,他可以感受到領導的重視,加深對這個企業的依戀。
 
第三,良好地道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是,這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上,光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由,因為人們可能接受一個富有爭議的人產品和形象,但是他們只會喜歡一個賦予他們利益,親近他們的好人。
 
具備這些特點和人格魅力,你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關係縱使再複雜,歸根到底還是人與人之間的關係。
 
2、大方地提供期權和各類福利獎勵。創業公司不缺夢想和股票,缺的其實是資金和良好的工作條件。所以,創業之初,如果條件允許,應該儘早地發放期權,對於特別重要的員工,也應該給予股權。值得注意的是發放期權的方法,如果你不懂,你應該諮詢專業人士或者你的投資人。
 
另外其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補,卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單,套用馬基雅維利《君王論》的話,叫好處要慢慢給予,壞處要一次做盡。員工也是人,他也會迷糊,有時候可能因為一時工作上的不順,選擇離職跳槽,這在年輕員工中表現的非常明顯。不過,如果一個企業的各種好處是長期,且穩定的,那麼就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢?
 
3、用企業文化和福利留住員工。

很多從業者都有同感,一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要3到5年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住,就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才,先要留住人才。創業公司別的沒有,但是因為有好老闆在,團隊裡有技術大拿在,這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。
 
一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是,有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。
 
比如,一家追求速度和報導及時性的媒體,往往會免費提供一日三餐,確保員工不會被高峰期捉急的電梯氣死,能夠集中精力做大事,為創業者服務;再比如,北京一家崇尚陽光、極致的非訴律師事務所提供了一年15天帶薪長假,一年一週的帶薪旅行,組建足球隊、籃球隊、羽毛球隊,每週的term bulding等等,僅僅為了讓員工有個好心情、好狀態去服務客戶;一家崇尚靈感和創造的公司,多半會有自由開放的工作氛圍,上半年人人網的一組工作環境照片,讓黑馬哥認識的一個程序員哭了一晚上,因為若干年前,他沒有選擇那份offer。否則員工上班就和上刑一樣;一些崇尚創新的公司,會在內部設立創業基金,鼓勵員工拿著公司的資金去創業。即使失敗了還可以回來繼續工作。讓大家沒有後顧之憂;一些高風亮節的企業,會鼓勵員工離職創造,如世界聞名的麥肯錫公司做了一件很有意思的事情。它創立了麥肯錫校友錄,凡是在麥工作過的員工,一旦依法離職都可以在校友錄中離職。在麥的模式,員工完成了合約,依法離職就是受人尊重的行為。他們期待離職的人,更出色。他們也相信,他們培養的人,無論是否會打敗自己,他們都成功了。
 
對,創業者你說你沒有錢,這些事情我幹不了。那麼我接下來說的這些例子,不知是否會給你別的思考。
 
同道會,一家提供項目路演的企業。該公司目前為止,只有十一名員工。但是在過去的幾年裡,這些飄在外地的年輕人最感動的是老闆從他們入行第一天開始,就在手機裡記下他們的生日。無論誰過生日,老闆都會第一天發來問候,送上禮物,如果是一個人在外地,還要叫上大家一起慶祝。這些年,這批人伴隨著老闆,跑遍了全國各地,做了100多個項目的路演,和50多家創業孵化機構建立了合作。所謂風雨同舟也不過如此……
 
北京有一家企業。主做嚴肅音樂的演出、音樂培訓和赴烏克蘭留學。看上去和任何公司都沒有區別。但是這家公司在最近幾年過得確實不爽。老闆因為離婚、管理失誤被追債,追到到處躲。十來個員工10多個月沒有發工資,可是這家居然沒死。這些員工每天吃睡都在一起,耐心等待著企業的復甦,時不時還幫老闆擋一擋債主……這些員工的家人急的要死,其中一個員工父母聯繫全部親戚,恨不得把兒子綁起來,其它人更是罵他鬼迷心竅。這個員工的叔叔則給他安排了一份安穩舒適的工作,希望他安身立命。結果,該員工只聽見老闆的一通電話,就跑到北京去了。繼續不領工資的幹著。
 
為什麼?
 
員工說,他覺得老闆沒有坑他們,老闆沒有任何別的花費,和他們一起同吃同睡。老闆沒有隱瞞自己的錯誤,並指出了解決的方向。他們覺得困難在前,希望未滅。
 
如今,這家公司終於挺過了難關,正在迎接新的開端。你問我為什麼知道?這個員工是我堂弟,我不知道,能亂說嗎?
 
這種創業企業,黑馬記者還能說出一堆。但是很多最終都脫穎而出,成為一顆參天大樹。如今做的最好的是當年還在創業期的海底撈公司,它做了一件讓同行極度不爽的事情。它給所有的服務員宿舍安排了一個專門打掃衛生和洗衣服的大媽。這些平日裡非常幸苦,可能還要受氣挨罵的年輕服務員,回到宿舍發現居然有人伺候自己,就像回到家一樣,員工的離職率下降地很快,會把更多的精力和心情放在如何改進自己的服務上,當然海底撈成功的原因不只是這一點,但是確實值得用人單位學習和反思……所以,黃海鷹才會說「你學不會」。
 
……
 
其實,你學的會。今年上半年,小道消息的一連串吐槽,讓人們看到了職場的悲哀。你不去做這些混蛋的事情就是進步,你不去把這些模式,看成是你成功的信條和方法就是一種成功。別因為過分崇尚狼性,丟失了同理心,別讓殘酷的競爭,讓你自己倍感痛苦的時候,而忽視了員工的痛苦。
 
只有做到這一切,你才能留住人,才能把每次招聘到的人,變成企業的財富,而不是前進道路上的地雷。
 
人才固然是可遇而不可求的,但是人才也是可以培養和造就的。你作為老闆,你就是你員工的榜樣,是他們在外頭除朋友外,唯一可以信任的人。
 
所以說了那麼多建議,最終又回到一個起點,如果你成為不了一個人才眼中合適的人,那麼注定你將不斷尋找「合適」的人。
 
黑馬真心地希望,每一個創業公司,每一位創始人都能把人才的未來記在心上。你舉起他們的人生,他們回報你另一片天空。
 
也希望每一位創業者成為員工眼中合適的人。
 
蒯義剛—黑馬問答用戶:
 
除了企業本身(企業願景、企業文化、企業發展、企業實力)外,就是錢和感情了。
 
1、錢要給你夠多。但也不是亂給。應該按照貢獻和業績,及時發放。
2、培養員工之間、員工和老闆之間的工作感情,以及適當的生活感情。比如組織活動等。
 
神奇的兔子—i黑馬基金投資人:
 
創業公司招人確實很難,尤其是現在大公司都在高薪搶人,創業公司能給別人的承諾的東西,除了夢想,其他很少。即使像LightInTheBox這種已在業界小有名氣,又有知名CEO的公司,招人也是很難的事,經常遇到已經基本談定的人,最終告訴你,他去阿里上班了。
 
很難,但仍有一些辦法。
 
從你的用戶中找。在你的用戶中,更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麼幹的,阿北那時候沒錢,只有一個產品和產品所反映出來的理念,豆瓣前10名員工中,很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。
建立口碑。讓你的用戶去替你傳播,提升你的曝光度。一個有點知名度的公司,比一個毫無知名度的公司,對人才的吸引力,天差地別。
創始人多參加業界活動。人才是等不來的,你不主動出擊,就沒有機會。
寫博客。寫一個專業的、有價值的博客,長期堅持,不是簡單地宣傳,而是提供價值。認同你的價值觀的人,成為創業夥伴的幾率會更大。王建碩就是這麼幹的。
 
莫蘭迪的抽屜—黑馬問答用戶:
 
還要看個人企圖心吧,有能力的為什麼不出來自己做呢?只要在一起的時候做到公平尊重就可以了。另外,領導不能被諂媚之人誤導,否則正直能幹的會馬上選擇離開。
 
holen  - ATS考試服務中心創始人:
 
1、通過共同的目標,吸引人才;
2、通過給股、給錢、給職權,留住人才。
 
 
創業 初期 如何 招聘 留住 優秀 人才
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讀書劄記140923香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/09/23/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E6%9C%AD%E8%A8%98140923%E9%A6%99%E6%B8%AF%E7%B0%A1%E5%8F%B2%E4%B8%80-%E5%85%A9%E6%AC%A1%E9%B4%89%E7%89%87%E6%88%B0%E7%88%AD-%E8%88%87-%E9%96%8B%E5%9F%A0%E5%88%9D%E6%9C%9F/

Hong Kong:“Borrowed place;Borrowed time.” —– R. Hughes

讀書劄記140923

香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

掌門執筆

 

《香港簡史 A Concise History of Hong Kong》(2007) J. M. Carroll

作者是香港大學歷史系教授。***

本書是甚獲西方學界賞識的香港通史, 2013年出中文版,內容稍有擴充.

 

大家不要被「簡史」的謙稱所迷惑, 自從“劍橋國別簡史”面世,這名詞成為了「通史」的別稱. 既是通史,自然是輕略史實而著重史識了, 所以,單從敍事面看, 通史必然是簡史. 本書自不例外.

至於史識,相當主觀, 高下之分向來只基於專業群體的風評.

 

本文所輯史實乃是簡中之簡, 只望能把書中部分史識淬取出來,以供參閱.

1清朝之際, 香港是廣東省新安縣之地. 居民世代務農,以村落為社群單元, 築有祠堂和廟宇, 地方事務由鄉村組織自行管理, 與全國農村社會一般無異. 然則香港遠非荒島、漁村和海盜巢穴, 如前此的西方史書所言.***

 

西歐武裝商船在十六世紀初來到東南亞海域, 拉開了未來四百五十年航海殖民時代的帷幕. 香港由平平無奇的農村,風雲際會,竟然成為世界著名的大都市.

 

2葡萄牙人先拔頭籌, 以馬六甲作跳板,率先闖進南中國海.

1557政策上禁止海外貿易的明朝, 破格準許葡萄牙人租借澳門,*** 建立永久殖民地. 一則酬答葡人為朝廷清剿海盜, 再者便於管理外貿商務.

 

英國商船在十七世紀才來到中國, 1654澳門容許英國東印度公司進駐. 1759乾隆宣佈關閉其他口岸,只餘廣州一口通商,*** 1771東印獲準在廣州開業.

廣州獨口通商重整天下格局, 澳門成為國際商貿中心, 後來種種複雜的政經變化,包括戰爭,均肇因於此.

 

〈第一次鴉片戰爭 與開埠〉

3廣州貿易制度稱為「公行制度」, 由清政府發出特許執照予華人(而非洋人) 「行商」,壟斷經營跨國貿易.**** 前後共發出過約廿個此類執照, 不知何時何故稱為「十三行」.

外商(ie夷商,洋行) 必需依附單一某間行商,*** 點對點進行交易,行商須擔保附屬外商的所有行為. 政府經貿部門管轄行商,行商管轄夷商, 夷商不得越級接觸官府. 此種歧視商人(尤其是外商)的制度自然流弊叢生,貪汙盛行.***

戰爭前夕,廣州共有約一百間來自世界各地的外商, 他們獲準在地設立商館和貨倉(ie夷館, 洋行.).

 

4十九世紀初葉, 時維大英帝國 維多利亞朝巔峯盛世, 坐擁印度,日不沒落; 皇家海軍縱橫七海,睥睨天下…..

鴉片貿易是帝國環球商業鏈的重要環節.**** 英政府和廣州英國洋行(以怡和洋行Jardine& Matheson為首)對公行制度自然大為不滿, 極思更易,不惜動武.

 

戰爭的時機終於來臨, 1839道光派遣名臣 林則徐為欽差大臣,南下廣州,負責禁煙. 林氏雷厲風行, 逼令外商繳出鴉片存貨於虎門銷燬, 兩國爆發戰爭,史稱「第一次鴉片戰爭」(1839-42).****

 

戰爭期間, 1841卑路乍Belcher上校率兵佔領香港島,升起英國國旗.

中國戰敗, 1842年簽訂《南京條約》, 割讓港島.

英國駐華商務總監 義律Elliot援引新架坡經驗, 宣佈保証自由貿易, 為華洋人民提供保護, 境內可以奉行中國習俗和宗教. 香港正式開埠,成為「自由港」,****首任港督是 砵甸乍(ie璞鼎查)Porttinger.

 

5開埠之初, 雖經首輪移民, 港島人口只有15,000至20,000人, 治安惡劣,疫疾橫流, 經濟既不蓬勃,商業活動也不“自由”. 政府收入靠商品專賣制度維持, 各行生意主要掌握在華商手中,以鴉片為最大宗. 轉口貿易發展緩慢, 香港只不過是個殖民前哨站和鴉片中心.***

 

當時印度運出的鴉片有3/4經香港轉運中國各地, 貨倉內恒常儲備40,000箱存貨,幾乎所有主要洋商都沾手鴉片, 香港是一個「毒港」.***

鴉片除了暴利之外,還有治安上的妙用. 華人苦力多吃鴉片,溫馴如羊;反之,歐籍勞工多酒後鬧事.

直到1908, 在英國政府大力壓迫下香港才境內禁煙,*** 英廷還需賠償商人的損失. 1913明令禁止向中國輸出鴉片.

 

第二次鴉片戰爭〉1856-60

6鴉片二戰(ie英法聯軍)遠因很簡單:雙方對於《南京條約》都感到不滿, 英方認為所得過少,中方認為所付過多. ***

導火索是有名的「亞羅Arrow號事件」***:1856懸掛英國旗的華人東主香港商船(登記已過期) 亞羅號遭中國水師登船搜查, 拘捕多名涉嫌走私和海盜活動的華籍船員. 英方宣稱事件中國旗被扯下, 要求釋放船員和道歉. (中方和船員則指稱當時根本並未懸旗.) 中方釋放船員但拒絕道歉, 皇家海軍當即兵臨城下,炮擊兩廣總督 葉名琛官署. 中方則以火燒洋人商館作回應.

當時的港督 寶靈Bowring在事態中扮演了積極角色.

 

1857英國派出遠征軍, 法國也借口傳教士在廣西被殺, 聯手遣兵. 「英法聯軍」攻廣州, 俘虜葉名琛; 然後揮軍北上,1858天津, 議和.

幾番波折, 1860聯軍入北京, 火燒圓明園, 戰事才告終結. 戰後清朝簽訂《北京條約》, 割讓九龍半島和昂船洲予英國;*** 另外, 鴉片貿易也變相合法化.

 

8戰爭期間香港發生駭人聽聞的「毒麵包案」, 包括港督夫人在內數百名歐籍人士吃了 裕盛辦館製造, 被混入砒霜的麵包後嘔吐大作. 有理由相信下毒是蓄意的, 因為事前曾有華籍僕人提點其歐籍僱主小心避禍.

辦館東主其後以證據不足獲無罪開釋, 過程中42名僱員被囚禁於一間小牢室中超過20天, 稱為「香港黑洞」事件. ( 註: 名稱來源於1756 “加爾各答黑洞事件”, 123名歐籍犯人因過度擠塞死於一間小牢室之內.)

 

此事極大地加深歐人對華人的猜忌, 數百名華人被「遞解出境」(註:新創的政令.). 政府頒布多項歧視華人政策,*** 包括戶籍登記制度和宵禁令, 並持續實施多年.

 

7同時發生的「鴉片二戰」和「太平天國之亂」造成香港發展的重大契機.

戰爭和動亂都明顯不會波及英國殖民地, 於是香港成為澳門洋商和廣州華商的資金和人身避難所, 在國際轉口貿易方面, 開始取代兩者的傳統位置.*****

財富大增, 加上廣州因失去獨口地位而失業嚴重, 香港吸引了大量謀生移民, 華人人口由40,000增至85,000人.

 

世界大局的發展也對香港影響深遠, 工業革命成功, 全球資本主義興起, 各國相繼取消奴隸制度, 造成先進國對勞工需求激增,*** 華人契約勞工(ie賣豬仔) 急速蓬勃. 美國加州發現金礦, 1849第一批華工由香港前往 舊金山(ie三藩市).

香港作為國際商埠, 此時此際, 可謂應運而生.**** 歐人前來遠東, 離開了新架坡,下一站只能是香港.

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讀書 劄記 140923 香港 簡史 兩次 鴉片 戰爭 開埠 初期
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讀書劄記140923香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

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Hong Kong:“Borrowed place;Borrowed time.” —– R. Hughes

讀書劄記140923

香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

掌門執筆

 

《香港簡史 A Concise History of Hong Kong》(2007) J. M. Carroll

作者是香港大學歷史系教授。***

本書是甚獲西方學界賞識的香港通史, 2013年出中文版,內容稍有擴充.

 

大家不要被「簡史」的謙稱所迷惑, 自從“劍橋國別簡史”面世,這名詞成為了「通史」的別稱. 既是通史,自然是輕略史實而著重史識了, 所以,單從敍事面看, 通史必然是簡史. 本書自不例外.

至於史識,相當主觀, 高下之分向來只基於專業群體的風評.

 

本文所輯史實乃是簡中之簡, 只望能把書中部分史識淬取出來,以供參閱.

1清朝之際, 香港是廣東省新安縣之地. 居民世代務農,以村落為社群單元, 築有祠堂和廟宇, 地方事務由鄉村組織自行管理, 與全國農村社會一般無異. 然則香港遠非荒島、漁村和海盜巢穴, 如前此的西方史書所言.***

 

西歐武裝商船在十六世紀初來到東南亞海域, 拉開了未來四百五十年航海殖民時代的帷幕. 香港由平平無奇的農村,風雲際會,竟然成為世界著名的大都市.

 

2葡萄牙人先拔頭籌, 以馬六甲作跳板,率先闖進南中國海.

1557政策上禁止海外貿易的明朝, 破格準許葡萄牙人租借澳門,*** 建立永久殖民地. 一則酬答葡人為朝廷清剿海盜, 再者便於管理外貿商務.

 

英國商船在十七世紀才來到中國, 1654澳門容許英國東印度公司進駐. 1759乾隆宣佈關閉其他口岸,只餘廣州一口通商,*** 1771東印獲準在廣州開業.

廣州獨口通商重整天下格局, 澳門成為國際商貿中心, 後來種種複雜的政經變化,包括戰爭,均肇因於此.

 

〈第一次鴉片戰爭 與開埠〉

3廣州貿易制度稱為「公行制度」, 由清政府發出特許執照予華人(而非洋人) 「行商」,壟斷經營跨國貿易.**** 前後共發出過約廿個此類執照, 不知何時何故稱為「十三行」.

外商(ie夷商,洋行) 必需依附單一某間行商,*** 點對點進行交易,行商須擔保附屬外商的所有行為. 政府經貿部門管轄行商,行商管轄夷商, 夷商不得越級接觸官府. 此種歧視商人(尤其是外商)的制度自然流弊叢生,貪汙盛行.***

戰爭前夕,廣州共有約一百間來自世界各地的外商, 他們獲準在地設立商館和貨倉(ie夷館, 洋行.).

 

4十九世紀初葉, 時維大英帝國 維多利亞朝巔峯盛世, 坐擁印度,日不沒落; 皇家海軍縱橫七海,睥睨天下…..

鴉片貿易是帝國環球商業鏈的重要環節.**** 英政府和廣州英國洋行(以怡和洋行Jardine& Matheson為首)對公行制度自然大為不滿, 極思更易,不惜動武.

 

戰爭的時機終於來臨, 1839道光派遣名臣 林則徐為欽差大臣,南下廣州,負責禁煙. 林氏雷厲風行, 逼令外商繳出鴉片存貨於虎門銷燬, 兩國爆發戰爭,史稱「第一次鴉片戰爭」(1839-42).****

 

戰爭期間, 1841卑路乍Belcher上校率兵佔領香港島,升起英國國旗.

中國戰敗, 1842年簽訂《南京條約》, 割讓港島.

英國駐華商務總監 義律Elliot援引新架坡經驗, 宣佈保証自由貿易, 為華洋人民提供保護, 境內可以奉行中國習俗和宗教. 香港正式開埠,成為「自由港」,****首任港督是 砵甸乍(ie璞鼎查)Porttinger.

 

5開埠之初, 雖經首輪移民, 港島人口只有15,000至20,000人, 治安惡劣,疫疾橫流, 經濟既不蓬勃,商業活動也不“自由”. 政府收入靠商品專賣制度維持, 各行生意主要掌握在華商手中,以鴉片為最大宗. 轉口貿易發展緩慢, 香港只不過是個殖民前哨站和鴉片中心.***

 

當時印度運出的鴉片有3/4經香港轉運中國各地, 貨倉內恒常儲備40,000箱存貨,幾乎所有主要洋商都沾手鴉片, 香港是一個「毒港」.***

鴉片除了暴利之外,還有治安上的妙用. 華人苦力多吃鴉片,溫馴如羊;反之,歐籍勞工多酒後鬧事.

直到1908, 在英國政府大力壓迫下香港才境內禁煙,*** 英廷還需賠償商人的損失. 1913明令禁止向中國輸出鴉片.

 

第二次鴉片戰爭〉1856-60

6鴉片二戰(ie英法聯軍)遠因很簡單:雙方對於《南京條約》都感到不滿, 英方認為所得過少,中方認為所付過多. ***

導火索是有名的「亞羅Arrow號事件」***:1856懸掛英國旗的華人東主香港商船(登記已過期) 亞羅號遭中國水師登船搜查, 拘捕多名涉嫌走私和海盜活動的華籍船員. 英方宣稱事件中國旗被扯下, 要求釋放船員和道歉. (中方和船員則指稱當時根本並未懸旗.) 中方釋放船員但拒絕道歉, 皇家海軍當即兵臨城下,炮擊兩廣總督 葉名琛官署. 中方則以火燒洋人商館作回應.

當時的港督 寶靈Bowring在事態中扮演了積極角色.

 

1857英國派出遠征軍, 法國也借口傳教士在廣西被殺, 聯手遣兵. 「英法聯軍」攻廣州, 俘虜葉名琛; 然後揮軍北上,1858天津, 議和.

幾番波折, 1860聯軍入北京, 火燒圓明園, 戰事才告終結. 戰後清朝簽訂《北京條約》, 割讓九龍半島和昂船洲予英國;*** 另外, 鴉片貿易也變相合法化.

 

8戰爭期間香港發生駭人聽聞的「毒麵包案」, 包括港督夫人在內數百名歐籍人士吃了 裕盛辦館製造, 被混入砒霜的麵包後嘔吐大作. 有理由相信下毒是蓄意的, 因為事前曾有華籍僕人提點其歐籍僱主小心避禍.

辦館東主其後以證據不足獲無罪開釋, 過程中42名僱員被囚禁於一間小牢室中超過20天, 稱為「香港黑洞」事件. ( 註: 名稱來源於1756 “加爾各答黑洞事件”, 123名歐籍犯人因過度擠塞死於一間小牢室之內.)

 

此事極大地加深歐人對華人的猜忌, 數百名華人被「遞解出境」(註:新創的政令.). 政府頒布多項歧視華人政策,*** 包括戶籍登記制度和宵禁令, 並持續實施多年.

 

7同時發生的「鴉片二戰」和「太平天國之亂」造成香港發展的重大契機.

戰爭和動亂都明顯不會波及英國殖民地, 於是香港成為澳門洋商和廣州華商的資金和人身避難所, 在國際轉口貿易方面, 開始取代兩者的傳統位置.*****

財富大增, 加上廣州因失去獨口地位而失業嚴重, 香港吸引了大量謀生移民, 華人人口由40,000增至85,000人.

 

世界大局的發展也對香港影響深遠, 工業革命成功, 全球資本主義興起, 各國相繼取消奴隸制度, 造成先進國對勞工需求激增,*** 華人契約勞工(ie賣豬仔) 急速蓬勃. 美國加州發現金礦, 1849第一批華工由香港前往 舊金山(ie三藩市).

香港作為國際商埠, 此時此際, 可謂應運而生.**** 歐人前來遠東, 離開了新架坡,下一站只能是香港.

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讀書 劄記 140923 香港 簡史 兩次 鴉片 戰爭 開埠 初期
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【黑問十四】創業初期最需要哪種思想?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146679.html

i黑馬註:創業的大潮里,有人不幸紛紛落馬,有些人卻旗開得勝。俗話說不打沒有準備的仗!那麽在創業的初期,到底需要投入些什麽?創業者又應該謹記哪些思想呢?

 

 

來源:黑問

 

黑問用戶:liumeixia6

創業者最需要的思想是什麽,前期需要投入什麽?

 

創業應該從哪里開始入手?

 

答1:【黑問導師】王青松--紮根網CEO

 

十條觀點需牢記

1、不要給自己留後路,想好了再去創業,把事情想到最壞自己要能夠接受;

 

2、堅持的毅力,偉大都是熬出來的;

 

3、人無遠慮、必有近憂——後院不能著火,把家庭先安排好,這樣你沒有後顧之憂;

 

4、不要單打獨鬥,個人的成功是小成功,團隊的成功才是大成功;

 

5、股權結構不能平均分配,企業決策只能有一個人說了算,這樣才不鬧內部鬥爭;

 

6、投資與經營除了自己必須要分開,不要讓不懂行的人去改變公司的發展軌跡;

 

7、不能把創業想得過於簡單,不做不知道一做嚇一跳,把你目前所想創業的時間與成本至少要擴大5到10倍;

 

8、多與成功者學習交流、多參與外面的學習班提升自己的綜合能力與人脈圈;

 

9、要充分的了解你的客戶確定,客戶定位,競爭對手;

 

10、找到好的創業夥伴、準備好資金。

 

答2:【黑問導師】劉東林--山東中策管理公司總經理

 

判斷標準非常重要

其實,這個問題在創業期間,非常非常的重要。

 

創業期間死掉的企業,大多不是因為企業經營能力,也不是企業的創業者們不努力,而是思想邏輯上和思想境界上的問題。

 

創業期間最重要的是“判斷標準”;判斷標準就源於這個人的思想。

 

該幹什麽不該幹什麽;

 

該和誰合作,不該和誰合作;

 

該用誰不該用誰;

 

該花錢不該花錢;

 

該包容什麽不該包容什麽......

 

等等等等。都是創業者必須做出的選擇,而這個選擇的關鍵來自於創業的判斷能力和判斷標準,源於創業者的理念。

 

你可以沒有文化,也可以沒有專業技術,也可以沒有資金和資源,但是一定要有判斷標準。判斷標準,能夠讓你知道誰是高人,誰是貴人,能夠讓我們知道應該如何做人,不應該做那些事情。

 

其實,很多時候,只要你走對了路,縱使時間長點,也一定會成功的,走錯路的原因就是因為你認為你走的路是對的。

 

答3:【黑問導師】吳京川--黑馬會員、客戶通創始人

 

自力更生提高實力

創業者最需要的是自力更生,可以拉投資,找合作,但那都是外因,但人家憑什麽投資你,憑什麽與你合作,這就需要你有實力,實力有了,一切自然過來了,但多少創業者能亮出自己的實力,並得到認可呢?這就是為啥創業者很多,能投資能合作的卻很少。所以,創業者先要自力更生,少點忽悠,少點依賴,多幹點事,靠實力說話了!

 

答4:【黑問用戶】叨叨

 

做熟悉的領域

我覺得只有兩點:1、做自己熟悉的領域;2、Just do it

 

千萬不要做自己不熟悉的領域,道聽途說和切身感受是完全不同的。很多創業失敗都來自與自己覺得這個領域很好,但實際上自己卻不了解,最終花費了大量的時間、精力、金錢去試錯,在還沒有試錯成功的時候已經耗盡了自己的資金、精力、家人支持。

 

答5:【黑問導師】楊子超--愛部落輕日記社區負責人

 

前期要全力以赴

創業是比較高級的工作,因為失敗率高,所以很難有成功的。

 

因此一旦我們決定創業,就去拼了,什麽都不要在乎,勇往直前。

 

前期投入的話,就是全力以赴,自己想好了,連命都不要了,肯定能幹好。

 

當然大家要註意身體,不要忘記吃飯和睡覺。

 

創業者最需要的思想就是人一定要靠自己,幹了再說別的,當然在幹之前,三思而後行。

 

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黑問 問十 十四 創業 初期 需要 哪種 思想
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小心,牛市初期的「空頭陷阱」或許就在不遠處! 羊城第一牛

來源: http://xueqiu.com/9167346918/32769031

上周五滬指意外大漲突破2400點重要關口,單日爆出近2500億量能這一異常現象讓我感到些許不安,因此產生了其一旦繼續放量便堅決減倉大撤退的打算。
然而,本周滬指的表現比我預想的要強勢一些,今天雖然領跌各大指數,但依然站在2400點上方,量能也還是很大,顯然,在大盤藍籌股的帶動下,市場人氣正被進一步激發,後知後覺的場外資金和嘗到甜頭的融資盤正源源不斷地買入股票,滬指2000點時隨處可見的懷疑與恐慌早就被連續出現的陽線一掃而光。
對我來說,這種亢奮行情的出現既在意料之中,卻也不免有所警惕。
我在年初就預判,A股今年將進入萬馬奔騰的全面牛市行情(《
2014年A股:萬馬奔騰OR萬馬齊喑?》http://xueqiu.com/9167346918/27031291),雖然@老刀101 @傻蛋001 等空方陣營的朋友一定還有堅實的理由來反對這一觀點,但下半年的大盤走勢已經充分驗證了它的前瞻性。
然而,正如我在9月19日曾轉發的那篇熱門帖《下一輪牛市路線圖》(http://xueqiu.com/9167346918/31667280)中所說,任何一輪牛市都不可能是直線向上的,必然會有很多波折,總結起來,通常可以分成潛伏期、醒悟期、狂熱期和幻滅期。因此,任何時候都必須保持冷靜,方能不被市場非理性情緒所裹挾,從而準確判斷行情所處的位置。
拿今年的滬指走勢具體分析,所謂的潛伏期說白了就是上半年那樣讓人絕望的熊市行情,“黎明前的黑暗”最適合潛伏,但沒多少人能看得準,更別說付諸行動了。幸運的是,我在年初作出牛市將至的判斷時,便奉行知行合一的原則加足融資杠桿全力做多,及時占得先機。
很明顯,三季度至今則屬於潛伏期之後的啟動階段,滬指從2000點到2400點的強勢出乎大多數人的意料之外,因此,這期間有眾多懷疑者踏空,而這些懷疑者醒悟之後奮起直追,又讓大盤漲得得更激動人心,最直觀的表現就是量能的不斷放大。
股票市場有一個鐵律,那就是“行情總是在猶豫中發展,在狂熱中結束”,即便是在一輪大牛市的起步階段,這一規律依然有效,一旦漠視,很容易吃大苦頭。這是為什麽歷史上所有大牛市起點不遠處都會挖一個大坑的原因之所在——也就是“牛市路線圖”上特意標明的“初次回調”。
從中長線來看,初次回調所導致的“空頭陷阱”是一個非常健康的指標,因此我們應該樂見其到來,這幾個月的行情究竟只是一次幅度較大的反彈,還是奠定了新一輪大牛市的起點,都必須由一次充分的調整來驗證。
問題是,如果延續前幾個月重倉做多的操作方式,完全不加防範,那麽很可能沒看到這一驗證的結果就被市場淘汰了,所以我對此保持足夠的警惕,隨時做好撤退避險的準備,雖因提前潛伏,這幾個月坐享擡轎有點戀棧,但顛簸大了,下來走走總不會錯,等到下一個平坦路段再上轎不遲。
總之,我要在此慎重提醒自己:牛市初期的“空頭陷阱”或許就在不遠處,就像2000點寧願多套一點也要堅決做多一樣,接下來寧願少賺一點也要堅決避險。
當然,具體什麽時候該減倉撤退,什麽時候該做空對沖,什麽時候該重新上轎,那就視行情走向隨機應變吧,知道怎麽做就行了。
@今日話題
$銀輪股份(SZ002126)$$中炬高新(SH600872)$$順絡電子(SZ002138)$$東旭光電(SZ000413)$$遠光軟件(SZ002063)$$吉林敖東(SZ000623)$  $海特高新(SZ002023)$$雙鷺藥業(SZ002038)$$金螳螂(SZ002081)$
$友邦吊頂(SZ002718)$
小心 牛市 初期 空頭 陷阱 或許 就在 不遠處 不遠 羊城 第一 一牛
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初創企業初期如何進行股權分配?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147549.html

千夜旅遊的倒閉輸在早期的股權分配,這一話題另創始人們開始思考。11月6日晚,黑馬基金投資總監在黑馬會旅遊分會群里就初創企業創業初期的股權分配問題與黑馬會會員們進行了分享和討論。

以下為黑馬基金投資總監的分享內容:

一、股權的問題按階段說,第一個是創業公司發起設立,然後是融資,其次是新團隊成員引進。

初創企業資本比較忌諱的集中分配有:平分的、核心團隊不控股的,或者人數比較多還全員持股的。相對理想的股權分配是CEO持1/2以上股權,更理想是2/3以上。

融資階段,現在種子,天使,天使+, pre A一堆融資點,所以每輪的股權稀釋比例要控制一些,最好不要超過30%。另外,一些融過資的朋友會碰到投資機構協議中關於股權成熟的問題,investing一般都會分4年,逐步成熟,讓創始團隊或大股東逐步獲取股權.有的朋友會覺得這個條款比較苛刻,實際上機構也是希望團隊,尤其是實際控制人的股權相對穩定,以保證公司的治理結構穩定。

對於後引進的高管、職業經理人,空降的和初始團隊畢竟不一樣,一般會有一些磨合期,所以投資人通常根據公司原來團隊結構要求預留的期權池,也是考慮到這些人的。應該設定合理的考核機制和時間點,逐步落實股權,以免發生高薪+股權請來的,半年就走了,還有股權遺留問題。

二、從投資人角度,在股權分配上的一些基本理念:

1. 股權問題是硬傷,秒殺一切其他優勢,一票否決,團隊和項目再強也白扯。

一般在天使階段會要求預留比較多,早期很少有團隊十分健全的,尤其有些盈利模式還未清晰的項目。根據全隊健全程度,通常在七八個點到十五個點左右。

2. 不建議公司在沒有資本化情況下,過早地釋放股權,用股權拴住人,尤其是基本員工。說白了,就是不要把管理問題用股權解決。期權也好,股權也好,在沒有融資這種市場行為前提下,沒法衡量公允價值,想留住員工也慎用。

三、大家平時需要關註的基礎知識

1. 有限責任公司的股東會、董事會問題

2. 有限合夥的玩法,這個不僅限於機構投資人,很多情況下都可以用,而且會有特殊功效

3. 優先股問題

4. 股權成熟

5. 期權的設置,行權等問題

6. 帶持(最好有帶持協議)

7. 對於退股、轉讓的約定,建議創始團隊最好都放錢進來,有退股等問題也好量化

8. 建議大家盡量不要和機構對賭。因為誰輸誰贏都是雙輸。對於機構來說,這個只是投資組合的一個項目,輸贏基金調整比較方便。對創始團隊,賭輸了理論上背負現金債務,輸了股權更麻煩。

9. 回購的問題比較複雜,有時候執行會有問題。贖回條款,比如約定某個時間點上市而不能上市的要回購。大多TS或SPA都會有這個贖回條款,這個彈性非常大。機構也是爭取安全邊界而已。一般互聯網項目,尤其是早期的,這個條款其實很雞肋。2,3年沒有進一步資本化,大多機構都從投資組合取消掉了。

10. 分紅權和股權可以分離,表決權理論上也可以分離,但如果境內公司最好別太考慮。如果融過美元,海外架構,表決權上可以也多想想設置方式。

四、Q&A(黑馬會旅遊分會會員&黑馬基金投資總監)

1、問:期權池怎麽留比較合理呢?

答:一般會要求創始團隊同比例稀釋,預留期權池,當然,大股東太大了,仗義點自己割肉也好。有些投資人在預留期權時候會要求反稀釋,就是自己不割肉。做期權設置或者調整的時候,有的本輪,或者上一輪投資人會要求不被稀釋。這個是合理的。當然,特殊情況下也可以一起稀釋。

2、問:理論上合夥人都應該拿錢進來的,但如果合夥人有實際困難拿不出錢,而項目也確實需要這個合夥人參與,那麽這樣的情況應該如何處理?

答:我是建議總要放點錢進來,避免幹股。

3、問:請問期權池如何設置,高管、中層幹部以及員工期權設置有什麽參照系?

答:我個人建議中層幹部及員工避免用期權或股權激勵,除非特別有潛質的。

問:那不給中層股權和期權那用什麽獎勵呢?這方面有什麽建議嗎?

答:中層和基層還是用職業規劃、薪水的提高,獎金這些。當然也有不少很年輕的中層,以後發展潛力很好,可以考慮,只要不影響公平性就好。

4、問:如果a輪投資方要求在融b輪前有優先增持股權,有什麽問題嗎?

答:這種情況挺多的。很多前一輪投資人下一輪都會要求在跟投一些,保持一定比例。

問:會影響下一輪融資嗎?

答:有的交易結構會更複雜,比如認購股權一部分,還有一部分債權,類似過橋,如果有下一輪,會折價轉股。這些交易結構都是可談的。如果你A是很強的機構,這個沒問題。

5、問:一般盡調的時候會請第三方機構還是自己調查?第三方機構會收費,這個費用如何承擔?

答:看機構。一般涉及到海外架構的,法律方面總是需要涉外所做點工作。還有就是國資背景的,肯定需要外包來推卸風險和責任。很多市場化機構業務方面還是自己調查的。

6、問:第三方盡調有什麽好處和不好?

答:有些財務法律等專業問題有專業機構解決也不壞。從我個人角度,我不太喜歡用第三方。畢竟投資人和企業之間越了解越好嘛。第三方一般是流程化的東西

7、問:錢誰付?

答:好的機構自己承擔。如果真交易的話,可能會轉嫁給你。尤其是搭架勾的時候律師費,反正花的也是投資款。很多事兒跟買白菜一樣,多談談,多溝通你們也會更了解要當你股東的投資人。

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初創 企業 初期 如何 進行 股權 分配
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創業者初期會犯的5個錯誤及如何挽救

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147590.html

2007 年的時候,Clark Benson 在賣掉了他的公司 eCrush 後,面臨著兩個選擇:他可以選擇休假或者開始創辦自己的第 5 家公司——Ranker。Ranker 是一家眾包評價網站,用戶可以在這個網站上對所有的東西進行評價,比如電影、運動員等任何東西。出於自身的壓力,Benson 選擇了後者。照他的話來說,這個選擇導致了巨大的錯誤。
 
“在經歷了 12 年完全投入創業的生活方式之後,我卻沒有拿出足夠的時間在這次創業過程中進行足夠的思考。當這些壓力聚集在一起,讓我焦頭爛額的時候,我也沒有拿出足夠的時間來思考要打造的團隊和所需的資源的更多細節。”Benson 說,“我有一個超棒的概念,我希望在我做出來之前,別人都沒法實現它。”
 
Benson 承認,這是他所犯下的錯誤中的第一個,但犯錯的竟是一個擁有 20 年創業經驗的創始人。不過現在,他的公司 Ranker 每月已經有了 1900 萬獨立訪問用戶,被用戶認為是消費數據和評價內容的藏寶庫,深受用戶的喜歡。為什麽犯了那麽多錯誤還能取得這樣的成功呢?在本次獨家訪問中,Benson 將分享他曾經犯下的 5 個最大的錯誤——他也看到過其他創始人在創業中犯過同樣的錯誤——以及他是如何挽救這些錯誤所帶來的後果的。
 
 
對於創業企業來講,招聘“聰明的”工程人才是錯誤的。
 
因為在初創階段,招聘人才是一件挑戰性極強的的事情,創業者經常會在高薪資深工程師身上過分投資,然而這些工程師卻不一定是適合初期創業環境的人。非技術創始人在招聘技術員工的時候尤其要小心,那些在簡歷中寫的天花亂墜的應聘者更要下功夫審查,甚至可以邀請外部工程專家或者顧問來面試他們。Benson 不僅自己沒有技術背景,而且他創業的地方也在遠離家鄉的洛杉磯。Benson 不是洛杉磯本地人,所以他沒有很好的人脈來尋找優秀的工程師。
 
“我花了很多時間來面試高級工程師,面試中的一些問題甚至我自己都不知道答案是什麽。”他說,“我招聘的時候根據自己獲取到的有限的外部建議、我自己的感覺以及自己內心的疑問‘我喜歡這個人嗎?我能和他一起工作嗎?他們真的這麽聰明嗎?’反正我沒有測試他們的編程水平。”
 
最後出問題了他才發現,這些看起來很聰明的人並不意味著是那種執行動作快、叠代開發速度快的人。“我任由內心和直覺來促使自己做出倉促的決定。”Benson 說,“不應該勉強接受一個人來完成一項工作。”
 
“短期內招聘了錯誤的員工將會在長期時間里帶來雙倍的麻煩。”
 
他親身經歷了這些麻煩:Benson 花了大價錢聘用了一名 CTO,而他自己則負責從事產品和運營工作。他認為公司需要一位工程領導來監督開發團隊。
 
他說,“這是創業初期犯下的最大的錯誤。”最後,此人不僅僅不適合 CTO 的職位,而且他的專長和弱項也使其在創業初期顯得可有可無。在 CTO 離職的時候,Benson 發現他完全可以教自己如何有效地管理工程團隊。因此,在初創階段不要招聘到錯誤的資深員工,因為他們不僅僅成本高,而且如果他們犯了錯誤,那麽肯定是大錯誤。最好能在團隊內部自己提拔領導,自己培養領導。
 
除此之外,還有一些在招聘聰明的工程師方面會遇到的陷阱。你也許認為他們懂行、懂得如何進行產品開發,認為他們自己不需要監督就能幹活。Benson 現在知道了微管理並非健康的管理方式,而且沒交給員工具體的任務截止日期也會導致災難。
 
“當我問最近有什麽新進展的時候,我的工程師會說’哦,我正在做,快做完了,這是原型。‘”他說。“我對他們擁有的知識非常自信,所以按照他們的要求又給他們額外一個月的時間來完成這個項目。”
 
這是一種又快又簡單的燒錢方法。因為 Benson 並沒有對技術項目設置截止日期,因為他對 CTO 過於自信而 CTO 卻沒有完成任務,所以整整花了一年的時間,Ranker 才上線。即便那樣,在產品上線之後,還是出現了很多工程問題。你需要設置確切的產品時間線,讓參與項目的每個人都同意這樣的時間安排,然後下手去做。
 
他說,“一般在產品開發了 120 天後、銀行賬戶里少了幾萬塊錢的時候,創始人就會清醒過來。”“Ranker 到現在為止一共拿到了總計 500 萬美元出頭的投資,對於這個數字跟 Ranker 的流量和複雜程度來說,太少了。我們並沒有亂花錢,我們充滿幹勁、朝氣蓬勃,但是未對開發成本進行審核也差點讓產品在上線之前將公司殺死。”
 
談到在創業初期招聘工程人才,Benson 給出了以下建議:
 
如果你沒有很強的技術背景,多找幾個人來一起審核應聘者。他們可以是顧問、導師或者投資人給你推薦的人選。你或許會可以邀請你非常欣賞的技術人員來(但是你無法承擔讓他們加入公司的成本)和你一起面試應聘者。
 
如果你在當地沒有人脈,要額外小心。如果你在當地對技術人才並不是十分了解,那麽你已經處於不利地位。“工程背景上有太多細微的察覺,你只能從簡歷中看出 30% 來。”當你在新的城市創業的時候,“你不能再依靠自己的人來來獲取優秀人才推薦。”Benson 說,“所以,最好的辦法就是等待別人把人才推薦給你,而非覺得公司需要這麽一位人才而花錢去宣傳招聘。”花點時間來打造當地的人脈網絡,多去見見人,從別人口中獲得推薦。你需要一位在當地信得過的專家。
 
CTO 不會在項目推遲時覺得不舒服。尤其當你是非技術創始人的時候,你需要找到一位工程領導。這位工程領導應該懂得某項工作要花費多少時間,對優先級高的任務尤其清楚,如果某個員工負責的項目延期了,他知道該怎麽處理。“公司的 CTO 需要知道如何安排任務優先級,讓員工對任務安排感到舒服。讓他們把最初的經歷放在打造最小可行性產品上。”
 
你需要一位能親身實踐的工程領導。你在創業初期招聘的工程領導會花費大量的時間來評價別人的工作或者是在需要完成任務的時候又突然來了幹勁,自己寫了一大段代碼。如果你踐行精益創業,那麽實踐這一點就再正確不過了。但如果這位領導疏於管理,對工程師每天做的工作參與不多,他們很難完成自己任務,那麽趕緊開了他。
 
不需要租一間很大的辦公室。
 
創業者總是這麽認為:“我的公司很快就會壯大,所以需要為新人準備很多座位,這件事可不能成為前進路上的障礙。所以,為什麽不租一間大辦公室呢?”這就是 Benson 在 2008 年找辦公室時的邏輯,於是乎他就樂觀地租了一間很大的辦公室。
 
事後諸葛亮,他現在建議創始人在創業初期利用好共享辦公空間能帶來的生態環境。他說,“這些空間能夠同時容納多個團隊度過 3-6 個的時間。”任何小規模的創業企業都可以在這里短暫停留。
 
在開辦新公司的時候,你需要保持積極樂觀,但並非以犧牲真實情況為代價的打腫臉充胖子。你真的需要更大的辦公環境嗎?你真的能像預想的那樣很快就招到人嗎?有太多事情不是你能控制得了的,所以還是把註意力放在可以控制的事情上為好。上一次創業退出成功之後,Benson 承認他對 Ranker 的成長過於自信,然後 08 年次貸危機就爆發了。
 
“運氣太差。突然之間,我不能再靠 Ranker 的概念來融資了,我需要獲得更多的流量,但是經濟環境惡化後,融資的難度更大了。公司處於一個新的環境中,做任何事情都得自己掏腰包。”他說,“當你知道有很多外部事情是你沒法幹預的時候,將直接影響公司創業的進程,你需要把控制公司資金消耗率這件事放在首位。”
 
“速度和執行已經不是關鍵。能夠看到企業的未來才是最關鍵的事情。”
 
一次勝利可以帶來更多勝利,但是有時候可能會帶來短視心理和驕傲心理。Benson 說,“用自己的錢在經濟困難時期開辦公司會產生很多困擾。這需要花很多年的時間來保持公司高高在上的姿態,而我也開始變得謙卑。”
 
花了太多的時間來思考產品。
 
Ranker 和其他數據型網站一樣,需要處理大量的數據集,用戶會添加自己的評價,然後網站在數據庫中加入豐富的數據。這麽做會帶來許多工程難題。雖然 Ranker 的系統天生就如此複雜,Benson 還是花了不少時間在一些邊緣特性上,投入了大量時間來進行所謂的“產品思考時間”。
 
“你需要返回去,看著數據和早期用戶行為來決定將要打造的產品特性,用戶行為包括了查看消費者從哪些途徑來到你的網站、他們離開網站後去了哪里、他們現在使用什麽產品等等。”
 
Ranker 的核心概念就是基於眾包評分的、多主題領域的、用戶自己投票評價的系統,Benson 認為如果能將用戶可以評分的選項深入下去是一個很不錯的決定。
 
他說,“這個決定只對我來說不錯,不過我們還是做了這個特性,它或許現在還躺在某一處代碼里。我意識到,這麽做違反了我們投票系統簡單的特點,而且我們在簡單投票系統上已經做得很好了。”
 
“除非已經有了幾十萬用戶,否則早期往產品里添加的特性必須是這個產品不能缺失的特性。”
 
Benson 說,如果你決定給現在的產品添加新特性,你需要犧牲一些東西。否則,你將面臨特性繁多、複雜操作的問題。
 
如果你是創始人,你很有可能會這麽思考企業的未來:在很遠的未來,你看到了你心目中完美產品的樣子,你認為現在就把那些功能加進來是一件很簡單的事情。對產品未來有見地是一把雙刃劍。想要避免犯這樣的錯誤,你需要對產品和商業有清楚的、及時的認識,自己的公司現在處於什麽階段。
 
在為產品加入任何新特性之前,Benson 給出了以下建議:
 
首先,孤立核心產品的需求。建立一個可以對需求進行優先級排序的機制,然後集中解決高優先級的事項。人們為什麽來到你的網站?在 Ranker 的例子中,人們來到這個評價網站是想尋找與他們興趣相關的東西。就這半句話就已經足夠複雜了,用戶群接受這一功能之前,沒有必要開發新的領域。
 
在準備花時間考慮長期功能之前先停止思考。叠代開發公司未來藍圖上的細節是很誘人的,但是你的時間和註意力需要用來解決當下出現的問題。如果你思考出來的功能不能在未來的 45 天內真正實現,那麽就把它放在「日後再說」列表中。
 
將任何你知道的、所有的、詳細的、有關功能的討論對話都記錄下來,留著以後使用。所以參與開發突破性產品的員工都對產品未來的可能性感到興奮,樂於討論未來。你不希望打擊他們的積極性,但是你也不想過早地開發一些現在來說沒用的功能。「討論一些不緊急的功能可以輕松地占用那些興高采烈的談話人 90 分鐘的時間,最後一天結束時發現這群人浪費了一個半小時。將這種討論縮減到 15 分鐘,可以這麽對員工說『不錯,我們先把它放在核心概念的路線圖上,等開發進程接近它的時候再詳細討論,』然後他們便會回去工作了。」即便有人想利用自己的業余時間或者工作中的一小部分時間來完成一個無關緊要的新特性開發,你仍舊需要把註意力放在核心產品上,直到有了足夠的流量後再去考慮這個新特性。
 
忘記產品和工程耗時需要加倍。
 
“我從未體驗過一個能及時上線產品的科技環境。”
 
有許多原因導致產品不能及時上線,並不能說是某個人的錯誤。Benson 說,「在產品發布時認為這款產品是沒有 bug 的」,這種想法在一開始的計劃和思考時就是失敗的。
 
“在 Ranker 的前兩年里,我問到員工任務的截止日期後,就會想‘太好了!現在我知道到了某年某月,我們就會達到某個階段。’隨後我們就錯過了截止日期,然後得到經典的回答‘哦,我們還需要處理一點事情。’這里給一個經典的理由:還有一些 bug 我們需要解決一下。我犯的錯誤就是產品並沒有及時上線,因為從來就沒有產品能及時上線過。”
 
Benson 從之前的創業企業 eCrush 學到了這麽一個原則:如果你的產品截止日期順延了 1 倍的時間,你所支出的成本也額翻倍了,使你破產的幾率也增加了一倍。
 
“我覺得存在很明確的線性關系。”他說,“不能說一定是成本加倍,但肯定會多支出 40%-150%。雙倍原則是一個可以幫你節省成本的好標準。學起來並不難,但是忘起來容易。”
 
現在,為了確保他自己沒有忘記,Benson 會在單獨設置一個日歷來記錄任務預計什麽時候完工,產品預計什麽時候上線。這樣一來,他就可以在項目未能及時完成做好緩沖。“其中包括運營成本和給員工的工資。”他說。“你需要將所有的時間表都做的很真實。”
 
太忙碌而沒有關註市場變化。
 
Ranker 在 Facebook 崛起的時候上線,但卻沒有搭上 Facebook 這個流量大戶。與此同時,移動領域的發展,尤其是 iPad 的流行,在獲取、留住用戶上也顯得重要。這一切都在發展變化,但是 Benson 不想浪費他工作中的每一分鐘。“我太專註於打造 Ranker 了,每天幾乎就只在家和辦公室之間穿梭。醒來後的每一秒鐘都在筆記本前工作。我沒有時間來做其他事情。”他說。
 
更重要的是,他也沒有時間來關註 Facebook。Benson 沒有時間像普通消費者一樣用平板電腦來瀏覽網頁。他也沒有時間來用應用程序進行娛樂。他沒有意識到的是他的網站以後就要靠應用程序支撐。“早期的有很多時候我們落後於市場的腳步,因為我沒有時間來像我們的消費者一樣進行思考。”
 
不論你需要做多少工作,你仍然需要留意所在的領域內的技術進步。“我們現在有了殺手級的移動網站,但是如果我在日常生活中更頻繁地用它的話,我們可以提前三到四個月發布那個反應功能。”他說。
 
“我漏掉了人們體驗網站的方式,因為自己沒有時間來上網。”
 
Ranker 現在已經足夠大,整個團隊可以追蹤、幹上潮流,這是因為產品開發已經不再是之聽從 Benson 一個人的建議。
 
你的創業企業需要“站在潮流的最前排”。即便你的公司規模很小,每個員工忙到喘不過氣來,你的生活中肯定還有一些人對潮流、趨勢有深刻了解的人,然後他們會來對你產生影響。
 
“你的朋友中會有人對各種科技潮流都有深刻的理解。他可以是你的朋友、配偶、孩子或者任何你信任的人。”他說,“但是讓誰來留意科技新聞呢?讓誰來發現剛發布的新產品,找出所有人的註意力都在上面產品上(尤其是那些和你所在的市場相關的產品),然後再作為真實的用戶來體驗他們的產品。作為技術創始人,我們處於一個永遠不斷創新的環境,每天工作的時間也就那麽多。你需要知道你所在的世界都發生了些什麽事。”
 
Benson 說,堅持不懈是創業者應該具備的優良品質之一,但是堅持有時也會領你走上錯誤的道路,甚至是死路。“如果你對所做的事情太過熱情,你會錯看所處的環境。就我們而言,這種事情發生過。唯一阻止這件事發生的方法就是熟悉自己的短處,銘記規劃的藍圖。然後找到可以信賴的朋友或顧問來幫你看那些你沒有時間去看的東西,或者是競爭對手不願意讓你看到的東西。”
創業者 創業 初期 會犯 犯的 錯誤 如何 挽救
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一線HR總監吐血分享創業初期招人秘籍

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147779.html

i黑馬:尋找優秀的人才對於創業公司至關重要,但也十分艱難沒有好團隊哪來好產品,再優秀的創始人也無法獨撐一家企業。 創業初期,如何吸引新團隊成員的加入,又如何更好地管理他們? 如何招聘和培養空降兵? 如何管理90後員工?黑問君邀請了原樂峰HRD,現佰程HRD趙蓉、創業家HRD孫為霞、創業家HR組織發展經理耿亮和大家聊一聊創業公司人力招聘的問題。
\作者:趙蓉 孫為霞 耿亮
來源:黑問


黑問君:正在創業中的移動互聯網公司,一般是怎麽招聘的?

孫為霞:首先作為創業者要看你到底需不需要人,需要什麽樣的人,在去琢磨什麽候選人具備什麽樣的特質和可能出現在什麽公司,一步步去想就慢慢接近了

其次,是招聘渠道,要重點維護和運營招聘渠道,看招聘渠道,像App推廣一樣,先把免費的渠道全部鋪一遍,然後選擇有效的渠道,重點維護。“有效的渠道” 最主要的KPI是簡歷量,KPI是有效簡歷量。

HR,一是花更多的時間研究招聘產品及產品背後的思維,二是花更多的時間按照其規則運營(如刷新、給候選人回複、做好標題黨等) ,三是投點錢在上面,別小氣。現在新湧現出來的招聘網站大多是免費的,但如果你碰到好的,不妨投點錢,把效果放大。

現在互聯網方向比較好的有周伯通、內推、舉賢、拉勾、獵聘、51JOB、智聯,我也在脈脈、陌陌、無秘等約過候選人。用獵頭就是費用高,用得起就用,效率高點。

對於專業人才,可能要到專門的論壇、社群去找,去高手聚集地去找。

好公司的話,自己的員工都會代言,為團隊招人。

運營好自己的新媒體招聘渠道,吸引的是有興趣、認可平臺的候選人,效率也很好。

創業家在12月年會有一個環節,會有大動作,幫助創業團隊招人,大家可以關註下這個事兒。

耿亮找對人是創業者最重要的任務之一,合適的人是成就事業的基礎。據說雷軍會投入80%的時間在各種候選人選拔和面試上。有了真正的重視和投入,各種招聘方法自然會湧現出來,招聘不再只是HR的事。

個人認為,綜合招聘效果最好的渠道是內部推薦,特別是對於創業初期的公司,還沒有形成有效的公司口碑,本公司的員工是最好的宣傳員,同時這也是檢驗團隊凝聚力和歸屬感的側面指標。必要的時候可以設置內部推薦獎勵,引導和鼓勵內部推薦的氛圍。

趙蓉定位清晰是最重要的,其次才是匹配的渠道。我給一個創業企業做過這方面討論和建議。企業的特質長期招聘不適合傳統渠道,更適合社會化媒體,結果效果很好!

黑問君:在創業初期,如何吸引新團隊成員的加入,又如何更好地管理他們,以便一起創業,共同創富呢。佰程和《創業家》發展的過程中在這方面有什麽具體經驗可以分享?

趙蓉首先一定要選擇價值觀趨同的人,這種價值觀不是大家都喜歡徒步爬山,這是顯性的價值觀!而創業的人選擇的是隱形的價值觀,也就是大家有同意目標和方向嗎?認同做的這件事嗎?充分達成共識了嗎?只有在此基礎上,創業夥伴才可以碰到內外部阻力的時候可以共同去解決!而不是意見不統一,導致團隊內部分裂!包括創始人的每一個角色最好能形成互補!

耿亮作為創業公司,特別是創業初期,個人認為談人員“管理”還需慎重,因為這個時候團隊還不大,團隊管理複雜性不高,相反的是業務的發展和風險是首要問題,為了業務的發展,需要最大程度地調動所有團隊成員的積極性和創造力,此時,恐怕“激勵”是團隊管理中最重要的事。激勵包含了精神和物質兩方面,精神上,要有誌同道合的目標,一致的核心價值觀和原則;物質上,股權、期權等利益分享機制,創業者需要有足夠的胸懷。

已有的創業團隊凝聚好,再去吸引外部資源。吸引團隊高層更多靠價值觀,吸引底層執行者更多靠發展的空間和有競爭力的待遇,不同層級有不同的期待,公司也可以各有側重。

孫為霞我覺得,一個好的組織里的每一個成員的第一要件是:主動關心別人的需求,達成組織效率。作為創業發起人,關心外部客戶需求,關心合作夥伴需求,關心內部同事需求。在招聘時關註候選人的求職需求,其成就動機來自哪里。在培育時,關註成長需求。在激勵時,看物質和精神需求哪個作用大。等等。

《創業家》的企業文化第一條就是創始人情懷,第二條就是陽光文化一切在臺面上說話。在溝通上,因為是創業團隊,大家要互相信任,工作方式上盡量簡單粗暴,直達主題。去KPI,去中層,讓組織扁平化。

另外,在組織方式上,先別用“管理”這個詞,用創始人魅力感召,用公司使命去驅動,讓大家的小宇宙轉起來,共同成為“拉車人”。當然,對於“搭車”和“蹭車”的,甚至起破壞作用的,要改造,甚至盡快勸退。一個若不懂得在團隊中主動貢獻,總是讓團隊為了他而特別費心協調的人,就算他能力再強,也會變成團隊進步的阻力,組織不遷就不愛奉獻的人。

在具體工作中,我記得陳春花老師有分享過一些,也跟大家分享:

第一,工作評價來源於工作的相關者。是與工作相關者,只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。及時對團隊做PDCA,我們對團隊成員(不論新老)都要高頻做評價和激勵。

第二,“決不讓雷鋒吃虧”,這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條,華為精神是:“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。”

黑問君:佰程旅行網和《創業家》有過“空降兵”嗎,你們是如何招聘和培養“空降兵”的?

耿亮空降兵的招聘,我認為誌同道合是第一位的,創業階段壓力大風險高,必須有統一的價值觀和原則,在此基礎上才能夠建立起信任,長期共事;其次是關鍵素質與當前公司空缺崗位需求的匹配程度,關鍵素質可能是資源、素質、執行力……因公司當前發展情況不同而異,關鍵是滿足公司當前和未來一段時間發展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依賴圈子的力量,同時求助與獵頭;傳統的招聘渠道此時恐怕不太適用;

空降兵的培養,最重要的我認為是一視同仁。不論是對工作的要求、獎懲、機會,還是溝通方式、態度,對待“空降兵“都需要和對待“老人”一樣,才能有公信力,空降兵才能夠有安全感去踏實地工作和成長。對於空降兵,早期最大的挑戰恐怕就是融入,熟悉團隊和業務,建立自己的威信,在這些方面的幫助會起到事半功倍的效果。

趙蓉:空降兵的落地幾乎是每個企業都面臨或曾經面臨過的問題!首先,空降兵的定位要清晰,解決好在企業中扮演的角色,責、權、利要明確;其次,空降兵的落地要從組織架構、管理風格、企業文化等等有人當導師!很多空降兵是在前三到六個月就對企業基本做出判斷!這期間需要企業做很多工作,不能只靠空降兵個人的力量!最後,要有明確的目標和方向,讓讓空降兵體現價值感和存在感!

孫為霞估計,大多數公司說起“空降兵”,都是一大把血淚史。同樣,對於“空降兵”自己,也是五味雜陳的經歷吧。

空降兵,又稱為傘兵,Paratrooper,是接受過專業訓練的士兵,通常作為空降部隊的以部分進行行動,直接隸屬於更高級別的指揮機構。(來自度娘)。

實踐中,我們公司也付出了一些代價。總結起來,

一是,是不是大家在引進人才前有沒達成了共識,尤其是可能會觸及到相關業務範圍或者現任業務總監的領域的,要格外溝通。與下屬的、相關評級的、總裁班子的思想工作、溝通會要早點做。

二是,面試的時候,要把工作真實情況展示下,把候選人的底摸一摸。來自陌生領域或圈子的往往水土不服。

三是,蜜月期別遮了,公司一些沒寫在《員工手冊》之類的歷史、潛規則、文化、傳統該傳遞的要傳遞,別剛出航就觸礁了,變革謹慎點。

四是,多讓空降兵參加業務會,團隊會,有個對公司的全貌,建立一下認知的高度。

黑問君:創業公司如果招到「看起來合適但實際不合適」的成員該怎麽辦?

耿亮“長痛不如短痛”,為了雙方的未來,恐怕還是壯士斷腕,越早溝通清楚越好。

當然在具體操作上可以有很多靈活的方式,究竟是徹底分手,還是其他的合作方式,根據“不合適”的具體情形而定,例如如果是長期目標不同但彼此有互補的資源,可以考慮項目合作的方式;如果能力與崗位暫不匹配,可以考慮換崗或者兼職等。

孫為霞分手。

趙蓉分兩類情況處理,帶TEAM的人,尤其是帶大TEAM的人,基本上是要有壯士斷腕的勇氣,換句話說級別越高越要快刀斬亂麻,但是方式上要考慮尊重和人性化處理!普通員工就是轉崗或者繼續培訓!畢竟招進來就100%都很契合崗位需要時理想化狀態!企業該有培養人的機制!讓員工在企業感受到成長!應該是培養人才-留住人才-吸引人才的機制和順序!

黑問君:在您的經驗中,優秀的90後員工是什麽樣的,如何管理90後員工?

越來越多的90後進入職場,90後常常被認為不守規則、張揚個性、思想尖銳、缺乏集體意識,管理者們如何才能很好利用地90後小鮮肉強大的創新意識又不使自己公司的管理陷入麻煩之中呢?

耿亮尊重,尊重,還是尊重。江山代有人才出,世界終究將會是他們的。只有發自內心的尊重,才能贏得年輕員工的信任。

個性化地尊重,每個人都有不同的訴求和期待,也需要不同的溝通和激勵辦法。管理者必須放下身段,多傾聽,多換位思考,多多給予幫助和發展機會,引導員工把個人的興趣和發展與公司的組織目標和價值觀結合起來,實現組織和員工的共贏。

趙蓉其實不要刻意把每個年齡段的人標簽化!無論是70後、80後、90後他們都不拒絕成長!個人帶90後又非常真實的體驗,在樂蜂我在不同時期招聘過三個90後的人員,而且全是人力資源部,她們都有共同特點自我驅動,良好的自我管理能力,喜歡學習和成長,這是我面試比較看重的特質!通過實踐驗證這些特質也是對的。90後基本完全是獨生子女成長起來的,大部分都是在以我為中心中長大的,如何在工作中把我放小,去影響引導,培養他們,需要企業文化、環境帶TEAM的人綜合思考!其實他們也是有責任的一代,只是掌握好方法而已!尊重他們,存在感、參與感、價值感他們會很看重!

孫為霞當90後(其實是20-25歲的年輕人)到公司一定比例的時候,可能就會影響到公司的管理模式。

建立互信,幫助融入團隊,談工作、生活,還有情感,方方面面COVER,用一些活動幫助處理壓力。

糾正工作偏差,彌補能力不足、粗心、經驗不足、態度不對等問題。給對方解釋和說話的機會。

黑問君:現在創業公司招聘貼千篇一律的美食、妹紙、期權、高於行業水平的薪酬……這些都開始被看膩的網友吐槽了,這些福利是否真實,你們怎麽看待網友的吐槽,創業公司如何才能發出一篇好招聘?

趙蓉針對不同的招聘渠道用不同的風格!比如社會化媒體就是要新鮮點不居於常規,甚至調侃,在智聯、獵聘類似的渠道就要相對正規,不同的風格需要招聘做的很細,去用心研究,而大多數創業型企業其實在這方便做的比較粗獷,原因在於企業跑的太快,有些工作無法做到如此細致和全面,再細致一點,可能不僅僅是根據渠道不同寫不同的招聘方案,恐怕不同類型的職位招聘文案都需要差別化的文案!

耿亮:招聘文案本身也是一種營銷,可以借鑒營銷方案的策略:找準目標客戶,識別客戶需求,提供解決方案,打消客戶顧慮。

如果招聘文案準確表達了企業的優勢和需求,那麽候選人在閱讀、決定是否投遞簡歷的時候,實際上已經進行了一次篩選。

孫為霞吸引到盡量多的眼球,多“約”到可能的候選人,是我們的目標。

擺個性感的POSE(如寫一個性感的招聘啟示)是其中一個動作,關鍵是如果自身不性感(沒美食、沒妹紙、沒銀子)怎麽辦?可不可以談談情懷(公司使命、創始人故事、借勢抱大腿)?

我相信,每一個團隊都可以挖掘一些素材,每一個空缺職位都可能會成就某些人,每一個同事都有一些故事要講。這些都可能吸引到候選人。

黑問君:做人力資源工作的過程中,如何與不同管理風格的部門經理相處共事?

耿亮1、互相尊重是團隊合作的基石。在尊重的基礎上,以開放的心態及時的交流和溝通,了解彼此的立場和看法,思考問題的角度和方式。溝通的目的一定不是說服,溝通是為了互相理解。

2、有了彼此的理解,還需要共同的目標。如果大家目標一致,在互相理解的基礎上,彼此自然會尋找共贏的辦法,來包容管理風格的不同。

3、具體技巧方面,最重要是“對事不對人”。溝通需要基於工作中的具體業務開展,基於事實,摒棄情緒的幹擾,把註意力集中到解決問題上,建設性地討論“我們該如何開展後續的工作”。

孫為霞不管是什麽管理風格,我會及時溝通。

達成一致的目標。有同頻的步驟。幫助達成業務的年度任務。

HR離不開各個業務,是各個team leader的同盟和戰略夥伴,是幫助圓夢的人。

趙蓉:個人實際工作中的體會,人力資源在工作中遵循的幾個原則:第一,做對的事,這樣避免陷入所謂的辦公室政治;第二,管理自己的情緒,在工作中拋開個人的喜好,把自己變成“變色龍”能夠和不同類型的人溝通,研究人性!而不是一種方法輪;第三,了解行業和公司的信息及戰略,把人力的價值建立在公司的價值鏈條中,當你了解業務部門的時候,人力的建議才可能會變成專業的,才會被認可和重視!才有展開做工作的基礎;第四,做人力的動腦永遠比動嘴快,要保持專業度、建立信任度,不八卦才可以贏得信任!第五,把員工當作內部用戶。

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【黑問專訪】欄目,不定期根據熱門話題邀請1位或幾位創業者在黑問社區進行線上訪談,由黑問君提問,采訪對象線上作答,網友可實時圍觀評論。采訪前後也會在《創業家》各渠道進行推廣及互動。近期已采訪過伏牛堂創始人張天一、Blued創始人耿樂、貸幫網CEO尹飛、電商自媒體龔文祥、綠狗網CEO張馨心等 。

一線 HR 總監 吐血 分享 創業 初期 招人 秘籍
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固廢論壇紀要:危廢行業整合仍處初期,餐廚推廣力度或...

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本帖最後由 三杯茶 於 2014-12-15 12:07 編輯

固廢論壇紀要:危廢行業整合仍處初期,餐廚推廣力度或加大

要點

我們於12月12~13日在北京參加了中國水網&固廢網舉辦的“2014第八屆固廢戰略論壇”,結合會議專家的演講內容,我們對固廢行業的最新觀點如下(詳細紀要附後)。


垃圾焚燒:“十二五”規劃產能目標恐難完成。“十三五”雖有空間,但投產增速大概率下行。1)根據國務院印發的《城鎮生活垃圾處理設施建設“十二五”規劃》,2011~2015年計劃新增垃圾焚燒產能22萬噸/日,到2015年底,焚燒產能要達到31萬噸/日;而根據行業協會的統計,截至2014年底,全國投運的垃圾焚燒處理產能約為18.9萬噸/日,2011~2014年分別新增約2、2、2.5、3.5萬噸/日,若要完成規劃目標,意味著2015年需投產約12萬噸/日,超過前4年之和;2)2013年我國城鎮人口7.3億,人均生活垃圾產生量約1kg/天,假定未來城鎮生活垃圾的50%采用焚燒處理,則對應產能上限約在37萬噸/日。即使這一目標在2020年之前完成,對應的新增產能量將基本與“十二五”持平,因基數增大的原因,增速是下行的;3)截至2014年11月底,已投運產能排名前10的企業市場占有率合計59%,同比降低6個百分點,但領先企業的排名次序整體變化不大。


工業危廢:行業持續整合,集中度提升空間大。1)我國危險廢物年產生量約在4000~6000萬噸之間,而納入官方統計的僅約3500萬噸(2012年,中國環保產業協會);2)我國具備危廢處理資質的企業有1000家以上,其中,具備30種以上危廢種類處理資質的企業僅占1%,牌照門檻較高;3)參考國外,美國前50家企業的危廢處理量,占危廢總產生量的70%以上,而我們國家這一比例估計不超過30%,行業集中度提升空間大。


餐廚處理:“十二五”為試點期,“十三五”推廣力度或加大。1)我國餐廚垃圾處理對應的建設投資空間在500~1000億元,而“十二五”規劃僅109億元,行業建設高峰尚未到來;2)2011~2014年,國家先後推出4批83個試點城市,預計2015年推出第5批,試點城市總數達100個;3)從試點數量上來看,“十二五”規劃建設目標有可能達成,但我們根據本次會議了解到,部分試點項目的運營情況不佳,2015年後,投資運營端或面臨洗牌。


建議

桑德環境:固廢處理領先企業,嗅覺敏銳,進軍環衛、再生資源領域。維持推薦,目標價31元。東江環保:處理資質較全面的危廢處理龍頭,跨區域擴張正逢時。重點關註,A股:目標價40元,建議逢低買入;H股:相比A股折價40%,推薦。維爾利:自主研發的餐廚處理工藝較受市場認可。重點關註,目標價28元,觀察後續餐廚訂單能否超預期。

附:

“2014第八屆固廢戰略論壇”會議紀要如下:

1.    生活垃圾(主要演講人:張益,上海環境集團,副總裁)

垃圾焚燒

產能:根據中國固廢網估算,截至2014年底,全國投運的垃圾焚燒處理產能約為18.9萬噸/日。

行業競爭:截至2014年11月底,已投運產能排名前10的企業市場占有率合計59%,集中度仍較高,投運產能前3名企業分別是杭州錦江(22250噸/日)、光大國際(13800噸/日)、中國環境保護(12850噸/日)、上海環境集團(11750噸/日)、浙江偉明(9910噸/日)。產能的遠期儲備方面,前14名企業的焚燒總能力(已投產+在建+前期)達到30.5萬噸/日,其中,4家企業突破3萬噸/日,分別是:杭州錦江、光大國際、重慶三峰、中國環境保護;3家企業突破2萬噸/日,分別是:綠色動力、上海環境集團、桑德環境。


環衛收運

我國生活垃圾收運系統的建設,未來有7大趨勢——

1)分類收集、分類運輸;2)機械化收運、信息化管理;3)現代化大型轉運站;4)“平進平出”等節地技術;5)集裝箱轉運技術和裝備;6)村鎮、城鄉一體化收運系統;7)PPP模式,第三方監管。


2.    工業危廢(主要演講人:王琪,中國環科院固廢汙染控制技術研究所,所長)

我國危險廢物年產生量約在4000~6000萬噸之間,主要集中在山東、江蘇、廣東、遼寧、湖北、青海、貴州等地區。

行業競爭:我國危廢處理企業眾多,約在1000家左右,大多數企業產能規模小,行業集中度低。例如,僅上海市的危廢處理企業,就多達52家,總處置能力合計約30萬噸/年。對比來看,美國前50家企業的危廢處理量,占總產生量的70%以上。


3.    餐廚垃圾(主要演講人:任連海,中環協餐廚垃圾專委會,主任)

根據發改委調研,我國城鎮人口的日均餐廚垃圾產生量為1.15kg/天,年餐廚垃圾產生量約為4000萬噸,其中餐廚廢油占10%。

發展近況:“十二五”計劃推出100個試點城市,截至2014年底已經推出4批試點名單,合計83個,預計2015年會推出第5批試點名單。就已經推出的83個試點城市來看,建設和運營的情況不是很好,部分企業陷入困境。

市場空間估算:收運方面,建設投資200億元,年運行費用30億元。處置設施方面,建設投資約500~1000億元(噸投資50萬元),年運行費用在300億元,其中140億元為處理補貼收入,160億元為資源化油品銷售收入。(來自電力環保小蜜蜂)

固廢 論壇 紀要 危廢 行業 整合 仍處 初期 餐廚 推廣 力度
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讀書劄記150413香港經濟史 (三) 英佔初期

來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/04/13/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98150413%e9%a6%99%e6%b8%af%e7%b6%93%e6%bf%9f%e5%8f%b2-%e4%b8%89-%e8%8b%b1%e4%bd%94%e5%88%9d%e6%9c%9f/

讀書劄記150413

香港經濟史 (三) 英佔初期

Create執筆

 

十九世紀是英國殖民主義的極盛期。

1899年英國占有的殖民地面積達到9.3m平方英里,相當於本土的61倍; 殖民地人口309m人,相當於本土的7.5倍。在這種對外擴張的背景下,英國陸續占領了港島、九龍和新界,使香港由封建社會轉變為資本主義社會。***

 

〈自由經濟政策〉

英占期間香港政府經濟決策的中心是自由經濟政策,它的指導思想是英國古典自由主義經濟學。古典學派倡導自由競爭、自由貿易和對企業自由放任,反對政府幹預。

最早提出並付諸實施的是「自由港政策」。  18416月英國宣布香港為自由港,允許外國貨物自由進出。對貨物進口,一般不徵收關稅,進口以後儲存、整理、分類、再加工、再包裝或者再出口等都不受限制。****

實行自由港政策的前提是: 當地缺乏資源和可供輸出的產品,糧食和消費品需要從外地輸入。其條件則為: 地處交通要衝,擁有優良港口,適合興辦轉口貿易和鼓勵外來人口入境,並且有足夠的軍事力量進行防衛。香港正正擁有這些條件。

 

自由港的具體措施如下:

第一,加強海上治安。當時華南海盜出沒已久,並且隨鴉片走私而加劇。1845年港英政府通令商人出資裝配兩艘巡邏艇用以對付海盜。1847年水警多次與海盜作戰,抓獲海盜三百多名。

 

第二,進行基礎建設。其時島上居民多住在南部的 赤柱,英占後選定北部的 維多利亞港沿岸(今銅鑼灣至上環)作為城市建設的中心,命名為「維多利亞城」,並且利用鴉片戰爭賠款和在地財政收入進行市政建設。***

1842年建成了第一條柏油路:皇後大道。1846年環島39公里的道路建成。1844年街道第一次安裝電燈。1845年建成三個輪渡碼頭。1847年完成了2 ,440碼的下水道。

在這同時,港英採取“批租”的方式把土地租給歐美商人興建各種民用和商用樓宇。到1846年底建成各種樓宇1,874棟,包括西人住宅、西式店鋪、辦公樓、倉庫以及工廠等。基礎建設粗具規模。

 

第三,制定經濟法規。1843年「立法局」成立,最先是制訂維護殖民統治的法規。隨著資本主義市場經濟的發展,需要對各種經濟活動做出規範,於是制訂了一系列經濟法規,當中包括:《市場販物牌照條例》、《市場條例》、《購買地產條例》、《銀行票據及詐騙法修正條例》、《修正遺囑檢證及遺產管理條例》和《受托人欺詐治罪條例》等。這些法規保護了私有財產權,初步明確了市場經濟準則,界定了某些經濟犯罪並規定了懲治辦法。***

 

此外,港英政府在許多官督民營的項目中實行自由競爭原則。*** 大至土地”批租”制度、專營制度,小至監獄和官立醫院夥食的承辦,都實行招標競拍的辦法。《憲報》上經常可以看到中文招標啟事,意在吸引華人參與投標。

 

〈英占初期產業〉

A進出口貿易

港島的地理位置十分優越,具備一流的天然深水良港。島上英商擁有最先進的運輸工具,而且商業信息靈通,市場渠道廣泛,這一切決定了從開埠之初就成為轉口港。***

香港是中、英、印「三角貿易」的中間商聚集地,最重要的貿易夥伴則是中國內地。*** 印度的棉花、鴉片出口到中國; 中國的茶葉、白銀出口到英國和印度; 而英國的工業品則出口到中國。中間商主要是香港的英資洋行,獲利最豐厚的商品(如鴉片)往往由他們直接經營。英商販運的商品以鴉片為最大宗,勞務貿易主要是販運中國苦力

 

B航運業

其時英國鋼鐵工業發達,大量製造用蒸汽機推動的鐵製輪船,並且組成商船隊。***

1848年香港英商 顛地怡和兩家洋行合組省港快輪公司」,成為外商在中國成立的第一家輪船公司。該公司於1854年因經營不善被迫停業。1850年美國 福士洋行加入省港航線。 在香港建造的第一艘輪船”皇後號”於1853年試航。除廣州外,香港同中國其他通商口岸的航運也有所發展。

 

同時,香港開始了遠洋航運業。1843年英資 半島東方輪船公司(即鐵行P&O)在香港設立分公司。1845年該公司的遠洋汽輪”瑪麗伍德夫人號”經好望角到達香港,開始一月一次的定期航班。半島東方輪船公司在省港線上營運,打破了怡和洋行對鴉片貿易的壟斷。

 

C金融業

金融業健全發展的前提是切合經濟發展水平和市場流通需要的貨幣制度。***

香港第一家現代金融機構是總行設在 孟買的英資東方銀行於1845年開設的分行。接著英資 有利銀行、呵加利銀行也分別開設了分行。1859年總行設在倫敦的英資 渣打銀行也在香港開設分行,成為當時島上最大的一間銀行。

轉口貿易帶動了蓬勃的外匯買賣業務。 其中東方銀行以鴉片押匯為主要業務,而渣打銀行在中英印三角匯兌業務中占有最大份額。隨著香港日益發展,又陸續出現了銀號、典當業、銀會等多種金融機構和股票、外匯、金銀貿易等多種金融市場。

 

D鴉片業

販運鴉片是當時英商最主要的經營項目。鴉片戰爭之後,英國政府一直企圖使鴉片貿易合法化,清政府雖未同意,但也不敢嚴格查禁走私。英國鴉片商一直進行大規模的走私活動,在治外法權庇護下,既不受中國法律制裁,又無需納稅,因此並不希望鴉片貿易合法化。***

 

1844年香港有12家商行主要經營鴉片業務。1845年政府年度工作報告承認鴉片是香港的主要出口貨物。用於鴉片走私的飛剪船有71條,其中19條屬於怡行洋行,13條屬於顛地洋行。1847年出口總值中鴉片占86.5%從印度運出的鴉片大約有3/4經香港轉運中國沿海各地。

英國政府刻意把香港變為鴉片走私中心。 港英在中國近海設置鴉片躉船,在陸上設置據點,給鴉片走私船發放航行執照及允許武裝販運。香港成為全世界最大的鴉片走私中心,並且保持這個地位達30年之久。****

 

1858年清政府屈從英國壓力,同意鴉片貿易合法化。港英當即通過法例,準許將香港熬製只限在本埠銷售的鴉片煙膏運往他埠發售。英國、印度和港英政府都從鴉片貿易中獲取巨大收益。

 

E苦力

苦力貿易是另一”黑色貿易”項目。 美國加利福尼亞金礦和澳大利亞金礦的發現,引起了淘金熱,刺激了香港苦力貿易的發展。當時華工出國主要採取「契約工」形式。據船政廳報告:1855年9月止不到一年時間內,結關登載的苦力船共128艘。1851-1872年間,從香港運出的苦力華工總計達到320,349人。***

 

販運苦力的經營方式一般是派遣 “客頭”深入中國沿海省份,用拐騙、賭博甚至直接綁架等手段,將當地青壯年男性勞工運到香港。然後以償還出國船費和夥食費為名,迫使他們簽訂契約,承諾為買主工作一定年限。 最後將這些人裝上夾層艙苦力船,付運到目的地。(此即臭名昭彰的「賣豬仔」。)

苦力們在長達數十天至一百多天的航行中,平均死亡率達到25.2%。到達目的地後,他們立即被苦力販子連同契約一起拍賣。*** 買主強迫他們從事過重的勞動,很多苦力勞累而死。這種苦力實際上是奴隸。

 

 

《香港經濟史》(2004) 盧采受、盧冬青

讀書 劄記 150413 香港 經濟史 經濟 英佔 初期
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上海石油天然氣交易中心6月試運行 初期有三個交易品種

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4618602.html

上海石油天然氣交易中心6月試運行 初期有三個交易品種

一財網 胥會雲 2015-05-15 18:11:00

交易中心相關負責人表示,建設上海石油天然氣交易中心,一是為爭奪提高國際定價話語權,二是推動石油天然氣市場化改革。

上海石油天然氣交易中心將於6月試運行,7月正式運行。

上海石油天然氣交易中心相關負責人告訴《第一財經日報》記者,在交易中心發展初期,確定的是“一個中心、二種模式、三個產品”的運營架構。也就是在上海石油天然氣交易中心,運用掛牌(協商)和競價兩種交易模式,對管道天然氣(PNG)、液化天然氣(LNG)以及LNG接收站窗口期三個品種進行交易。

按照官方批複,上海石油天然氣交易中心交易產品為石油產品(包括但不限於汽油、柴油)、天然氣(包括常規天然氣和非常規天然氣),以及天然氣管輸容量。

上海石油天然氣交易中心於2015年3月4日完成工商註冊,註冊資本為10億元,發起股東為新華社控股的新華中融投資有限公司、中石油、中石化、中海油、申能、新奧燃氣、北京燃氣、中燃燃氣、港華投資、華能國際等10家,全部以現金出資。其中中融投資有限公司出資3.3億元,持股比例為33%,中石油、中石化和中海油各出資1億元,持股比例為10%。

同時,上海石油天然氣交易中心有關工作接受國家發展改革委、國家能源局及商品現貨交易市場管理部門的指導和監督。

根據規劃,上海石油天然氣交易中心要成為與美國Henry Hub、英國NBP並駕齊驅的亞太地區石油天然氣交易中心、信息中心和金融中心,提升中國在國際石油天然氣領域定價權和影響力。

據了解,交易中心將采取交易商會員準入制,目前已經運營中的上海石油交易所,相關業務如LNG將直接平移到交易中心。

交易中心相關負責人表示,建設上海石油天然氣交易中心,一是為爭奪提高國際定價話語權,二是推動石油天然氣市場化改革。

近年來,我國對石油天然氣的需求增長迅速,根據中國石油和化學工業聯合會發布的《我國天然氣展面臨的不確定因素》報告,2014年我國天然氣表觀消費量為1800億立方米,同比增長7.4%,其中進口天然氣580億立方米,對外依存度達32.2%。

但是,長期以來,政府對石油天然氣的商品量、價格都實行了較為嚴格的管制,但這不利於統籌利用好國內國際兩種資源、兩個市場。

比如在進口天然氣談判時,由於國內尚未形成市場價格,只能參照原油價格,或者采取與日本、新加坡市場石油價格掛鉤的做法,在美國出現“頁巖氣革命”,天然氣價格大幅走低的同時,亞洲地區卻依然存在著很高的“亞洲溢價”。

不過,當前我國推進石油天然氣市場化改革已經具備多方面的有利條件。

首先是市場競爭逐步形成。從上遊看,盡管三大石油企業仍居主要地位,但原油及天然氣進口、頁巖氣勘探開采已放開或在逐步放開。從下遊看,成品油經營資質已經全部放開,天然氣行業也已形成十余家跨省區的城市燃氣公司、擁有上千家工商業大用戶。

其次是價格逐步放開。原油價格已與國際市場接軌,成品油價格與國際原油價格掛鉤聯動,LNG、非常規天然氣、直供用戶天然氣價格已經放開,今年還實現了存量氣和增量氣價格的並軌。

此外,國家能源局已經放開天然氣商品量的指令性計劃,正在積極推動天然氣管道輸送的第三方準入和信息公開。

“建設交易中心,有利於形成多買多賣的競爭性市場體系。”交易中心相關負責人說。

同時,國家發改委正在加快推進石油天然氣價格改革,也亟需借助交易平臺推動改革進程,承接放開價格後的市場交易,保證改革有序進行。

世界上主要的石油天然氣交易所包括紐約商業交易所、倫敦洲際交易所、新加坡交易所、東京工業品交易所。上述交易所形成了美國西德克薩斯輕質原油(WTI)、英國北海布倫特原油(Brent)、美國亨利中心(Henry Hub)、英國國家平衡點(NBP)等主要的國際性石油天然氣價格指數。

目前全球石油天然氣產品貿易價格絕大多數參考各交易所價格指數確定,或通過與指數掛鉤的公式計算確定。

交易中心相關負責人說,未來上海石油天然氣交易中心也將開發相應的價格指數,並開發相應的金融衍生品。

編輯:楊誌

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上海 石油 天然氣 天然 交易 中心 試運行 試運 初期 三個 品種
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創業初期如何找合夥人?雷軍王興們是這樣做的

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1007/152250.shtml

 

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阿里巴巴的合夥人制度傳播甚廣,神通廣大的馬雲在創業初期就通過各種手段拉來不少頭頂光環的實力派為其“讓天下沒有難做的生意”夢想賣命,成功企業的各種合夥人故事也在業界為人津津樂道:新東方三駕馬車,攜程四君子,騰訊五虎將,它們好像都有一支能全面抗戰、處處禦敵的機動部隊,而不少創業公司,也時不時會爆出各種合夥人離開,初創團隊互撕,創始人被踢出局等各種令人訝異的新聞。

那麽,究竟怎樣的合夥人團隊才是最佳拍檔?合夥人在團隊中需要怎樣互補,如何作戰,才能發揮最佳戰鬥力呢?相信不少創始人都有自己的思考。今天我們就從一些明星公司說起,看看他們的BOSS都是怎麽去找合夥人,如何看待合夥人制度的?

雷軍

小米的合夥人故事非常精彩,公司除7個創始人以外都沒有職位,超扁平化管理,合夥人各自負責一個業務板塊,互相不幹涉,高效的協作讓小米的合夥人制度成為大家競相模仿的對象。

雷軍:你找不到人只是因為你花的時間不夠多

小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事,為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀,很可能不但不能有效幫助整個團隊,反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人,都是真正幹活的人,他想做成一件事情,所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情,這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。

如果你招不到人才,只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。當時,招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次,一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試,他沒有創業的決心,對小米的前途也有些懷疑,幾個合夥人輪流和他交流,整整12個小時,打動了他,最後工程師說:“好吧,我已經體力不支了,還是答應你們算了!”

王興

王興是一位連續創業者,現在美團的合夥人,有兩位是他之前校內網的聯合創始人,還有一位是他飯否時期的聯合創始人。

王興:合夥人“合”而不同

創業本來是件蠻不容易的事情,最好的團隊肯定是能合而不同,就是大家的技能、一些觀點不會完全一致,要不然就完全重複了,但是能夠和諧的為一個目標而努力。老祖宗說的君子合而不同,小人同而不合。

程維

作為目前O2O領域的明星初創公司,滴滴打車在各方面的成長路徑都值得學習,創始團隊的搭建更值得研究。既然挖柳青已經人盡皆知,我們再來了解滴滴幾個更接地氣的挖人招數。

程維:在微信群里認識了CTO張博

人總要為自己不了解的領域付出代價,創業沒有僥幸。等到你真的痛的時候,你就會去補短板。為了找到可能搭檔的技術合夥人,真的是無所不用其極。我找了支付寶的同事,問了在江西老家開網吧的堂哥,有沒有同學在北京工作。我去騰訊,去百度,約他們吃飯喝咖啡,但是還是沒有。

我偶然加了一個微信群,認識了現在的CTO張博。我現在相信,有些人真的跟你就是有緣。我很少對一個男人有這種感覺(笑),就是一眼就知道,他就是你要找的那個人。當時,跟張博談完,我特別興奮。一出門口,我就給我的天使投資人王剛打了一個電話說:這就是上天給我的禮物。

賈躍亭

今年初賈躍亭剛剛歸來時,就在一個內部交流會上表示,2015年樂視要全力推行合夥人制計劃。

賈躍亭:要把公司合夥人化,全員持股

應該把公司真正地公有化,合夥人化。靠一個人拉動,一個階段是可以的,但如果要成為一家千億美元級的公司,需要大家的力量。

組織架構、組織成員和組織資源解決之後,最重要的就是組織激勵。以前更多的是用夢想、使命感激勵,但夢想和使命感不是全部,要合理解決長期、中期和短期的激勵問題,尤其是非常複雜的生態業務,組織激勵顯得更加重要,所以今年我們合夥人改制非常重要。

張旭豪

餓了麽年輕的創始人都是休學後才開始創業的,休學意誌不堅定的人,都被“淘汰”出創始隊伍了,初期只有300塊工資還有人跟著幹,是什麽在驅動他們往前走?

張旭豪:找合夥人要淘汰掉一批意誌不堅定的人

團隊的建立,關鍵要靠創始人的忽悠。如果連忽悠的能力都沒有,就先不要創業。如果連(團隊)中間的人都不能讓他相信你的話,就很難讓其他人再相信你。當時就是靠忽悠讓一些人加入團隊,並且拿很低的工資。我們工作範圍很大,但是一個月發300塊,夠吃飯就可以。但即使我們當時沒有錢,挑人還是很有自己的標準。就算你什麽都沒有,你要有自己的理念和準則,我們(團隊)也不是什麽人都能進的。有一些比較優秀的人,但是人格上有一些缺陷,也不能隨便進來。由此卡了一些人在外面,導致大家覺得加入“餓了麽”是一件比較神聖的事情。堅持時間長了就成了你的核心競爭力。但是,堅持的那段時間是非常痛苦的。後來,四個核心成員確定了下來。從創業的角度來說,核心團隊必須要有一個老大,股份不能平分,一定要確立一個大股東,要有一個人能拍板說了算的。我們團隊覺得我這個人比較靠譜,對事情有充分的熱情,比較堅定,就推薦我為老大。然後把我的股份定到了最高。之後大家各自分工,在團隊中處的位置都確定下來了。

另外一個門檻就是,加入“餓了麽”必須休學,這也是我們當時定的死規矩。我認為很多大學生創業都是玩票子,就為了給自己增加experience,讓自己的簡歷能夠colorful一點,感覺最終目的不是為了做成這樣一件事情,而是為了去找一份更好的工作。我們認為創業就是要把這樣一件事情幹成,不要給自己留後路。我們決定一定要休學才能創業,我們在團隊里面又淘汰了一批意誌不堅定的人,那天交休學材料的時候只有兩個人交了。我還記得那天跑到交大教務處,那個老師說,一般休學的都是因病休學,創業休學的人挺少的。休學一年,導師就少一個人搞科研了。所以大家還要各自回去說服導師。我和我另外一個合夥人,我們的導師都是比較開明的。他鼓勵我說,雖然你是去送外賣,但是你能把一件事情做成,也體現了你的組織能力。後來到教務那里,他拿了我們的材料說,不錯,你們選擇了一條很好的道路。雖然你們是去送外賣,但是你們已經不是在培養自己的技術能力了,而是培養自己的領導能力。

蔡文勝

蔡文勝對趨勢的判斷是許多創業者不願錯過的部分。看看他對合夥人制到底怎麽看?

蔡文勝:合夥人制度更有前途

關於投資,以前我們做生意,投資一個工廠如果需要100萬的話,5個人按照實際出資來做股份占比,但是未來,可能出大錢的人占小股,然後找到能幹的人占大股。

如果你只是用更高的薪水雇傭對方,那麽如果他夠牛,他遲早會自己出去幹。你只有運用合夥人制度,讓他成為合夥人,他才會更努力地奮鬥,企業形態才會發展。

6位來自明星公司的行業大佬自述,有沒有啟發你更多思考“合夥人制度”到底應該怎麽運作呢?歡迎給i黑馬來稿,談談你眼中的中國合夥人。

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創業 初期 如何 合夥人 合夥 雷軍 王興 們是 這樣 做的
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泛大西洋聯手攜程創建旅遊業投資平臺 初期資本為4億美元

8月29日消息,據《華爾街日報》報道,​美國私募股權投資公司泛大西洋資本集團正聯手攜程網創建一個新的投資平臺,以便抓住中國新一輪旅遊熱潮的商機。

於今年早些時候成立的Ocean Link獲得了泛大西洋資本集團和中國在線旅遊市場領導者攜程旅行網的支持。該公司高管在接受《華爾街日報》采訪時稱,其初期資本為4億美元,隨著找到更多投資機會,該公司制定了規模增長計劃。

Ocean Link已經有所收獲。Ocean Link與攜程旅行網和互聯網巨頭騰訊等投資者所組成財團於5月份完成了以6.22億美元收購中國第三大旅行預訂網站藝龍網信息技術(北京)有限公司的交易。Ocean Link正領導另一個財團收購紐約上市的中資旅行公司去哪兒,該交易仍在進行。

中國消費者的海內外旅遊消費正在增長。高盛預計,到2025年中國遊客海外旅遊消費將達4500億美元,較上年的2,500億美元增長0.8倍。

這個專註於旅遊業的新投資平臺是一個私募股權投資工具,但有著一個長期側重點。該平臺董事會成員包括攜程旅行網董事局主席梁建章和泛大西洋資本集團中國業務新負責人張弛。Ocean Link已籌集了足夠的資金,使其在中國海內外尋找投資機會時具備靈活性。

Ocean Link合夥人江天一在接受采訪時稱,中國旅遊業市場巨大且成長迅速。他表示,以行業為重點在中國私募股權投資市場中正變得愈發重要。

大西洋 大西 聯手 攜程 創建 旅遊業 旅遊 投資 平臺 初期 資本 美元
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