提供晶片與系統檢測驗證的宜特科技,已有「電子業醫院」美名,如今不只是台積電、聯發科等半導體公司需要它,戴爾、聯想到蘋果不能沒有它,現在連營收規模大五十倍的德國大廠,都已親自上門求親。 當電子業景氣急凍,裁員、無薪假消息頻傳,卻有科技公司連續在七月與八月創下營收新高紀錄,它是電子產品檢測驗證公司──宜特科技。 很難想像,宜特二十一年前成立時,台灣根本沒有人想做這一行,二十一年過去,宜特不但成為台積電、日月光等半導體大廠離不開的技術奧援,更是品牌大廠戴爾、蘋果品質把關不能缺少的關鍵夥伴,如今可說是亞洲最知名的IC與系統可靠度檢測驗證公司。 「我的方向就是『人家越不想做的,我就越要做。』」說話的是宜特董事長兼總經理余維斌。憶起一九九四年創立宜特的過程,他笑說自己真的是「一股勇氣」。 當年在工研院工作的余維斌,因為出差歐美,意外嗅到一門台灣沒有做過的特殊生意商機—— 當晶片的醫師。也就是要在IC設計公司試產晶片後,幫忙進行檢測,並提供電路修改服務。除了找出病灶,更要進行治療,就像一家專為晶片而生的電子醫院。 電腦巨擘找上門 接戴爾單成轉骨契機 而就如同日月光先進半導體系統創新研發中心處長林悅農所說,因為小量檢測訂單,一般封測廠不自己做,加上驗證機台價格昂貴,廠商多不會自行建置,成了宜特切入利基。 不過,這條路在一開始並不好走,「一周接個一、兩件(案子),每一件的費用大概是一至兩萬元。」然而余維斌當初光是買下全台灣第一台晶片檢測與電路修改機台,就花了九五○萬元,要回本都很困難。 面對訂單不可預期的市場,只能有單就接,咬牙苦撐。「剛開始人家也不相信你會做,但當他發現你提供的技術服務還不錯,就會口耳相傳。」靠著客戶口碑推薦,宜特逐漸從一周一、兩次的接單,一路累積到上千名客戶數。然而,真正讓宜特「轉骨」成為一家國際級的晶片檢測驗證公司的契機,要回溯到○二年。 當時,宜特還是一家沒有公開發行的小規模公司,卻因為幾份電腦供應鏈廠商提供的宜特檢測報告,引起電腦大廠戴爾的興趣。「以我們當時的規模,要接下戴爾這樣的客戶其實很吃力。」宜特總業務處副總鄭俊彥直言,從戴爾找上門一探宜特究竟,到戴爾認可其能力,要求旗下供應商必須送來宜特驗證的過程,就是一段為時將近一年的考驗。 這段時間,宜特不僅要達到戴爾對於品質檢測驗證的要求,正確地理解戴爾對於標準與規格的需求,同時要重新建置內部系統,檢測驗證等服務都要精準符合預期的時間。 但辛苦是值得的。通過戴爾的認可後,宜特一舉將業務從半導體晶片檢測驗證擴大至系統可靠度業務,讓宜特迎來一波快速成長。從營收數字來看,○二年一.八億元,○三年與○四年分別跳增至二.六五億元與四.三億元。 宜特的實力,就連競爭對手閎康的內部主管都不免佩服:「宜特可靠度驗證可說是沒有競爭對手,閎康也投入這項業務多年,仍難以追上宜特。」檢測業內人士也直言,「設備只要有錢就能買,但精準檢測,甚至提供電路修改服務,要靠人才和經驗,不是競爭對手一、兩年可以追上的。」正因如此,宜特不僅在電腦供應鏈扮演不能缺少的角色,到了手機時代,就連對品質要求最嚴格的蘋果供應商也紛紛找上宜特。一位半導體分析師透露:「宜特的可靠度、測試能力很強,蘋果的各種晶片,它幾乎都有能力檢測。」 攜手德凱結親家 提前布局車聯網晶片市場 現在宜特不但樹立同業難以追上的門檻,還吸引一家去年營收是宜特五十倍,並且是德國最大汽車檢測公司德凱︵DEKRA︶找上宜特談收購事宜。 「兩年前,德凱來敲門時,我們還不是很清楚這家公司,當然也沒有賣掉公司的打算。」鄭俊彥透露。就在宜特內部商議的半年時間內,德凱又繼續尋找其他標的,晃了一圈,發現並沒有比宜特更好的標的,雙方才繼續談這門親事。 向來對於公司未來布局有明確方向的余維斌內心清楚,宜特要能在未來幾年保持爆發性成長與競爭優勢,必須跟上趨勢,率先布局,而車聯網就是他眼中閃亮的未來。「以後一輛車上可能會有一千個晶片。」余維斌笑說,這就是宜特的機會。 所以,最後余維斌決定以「嫁女兒」的方式,將原本占宜特營收約兩成的車用檢測的業務單位切出去,與德凱合資成立名為德凱宜特的公司,並且讓德凱占股五一%,具有公司主導權。而持股比重四九%的宜特未來雖然只認列德凱宜特的獲利,但可望因為德凱接下更多車用IC的檢測驗證訂單。 余維斌的策略是:「我要找全世界在這一領域最大的公司,過去,我不知道要花幾年才能打入賓士,但這些大車廠都與德凱有多年合作關係,所以一旦宜特與德凱成親,宜特可能就很快打進了。」余維斌讓當年沒人想做的生意,在二十年後成了全球電子品牌與供應商都離不開的黃金事業。但他不滿足,接下來,還要跨大步搶進車聯網市場。 宜特科技小檔案 成立時間:1994年 負責人:余維斌(中) 資本額:4.65億元 主要業務:電子產品驗證服務主要客戶:蘋果、日月光、 台積電、戴爾 |
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對未來進行預測,必須依賴「知識」;而「資訊」則是對目前景氣、市況所做的整合分析,兩者缺一,決策皆會難以正確。 知識與資訊二者意義不同但相輔相成,二者缺一,決策皆難以正確。偶爾翻閱舊報章時,此一感覺特別深刻。 所謂「知識」,基本上是一些「道理」或進行推理時背後的因果關係及適用情況。想找出造成現象的原因,或對未來進行預測或有所預期,必須依賴知識。 至於「資訊」則是決策時的「事實前提」,例如依據對政府政策及世界經濟景氣的了解來進行決策,則「政府政策」與「世界經濟景氣」在此一決策中相當於「事實前提」或「資訊」,而在這些事實前提下,我們應採取什麼行動方案,其背後的推理則必須靠「知識」。 在商管學院,教師多半只能傳授知識,不容易為學生提供政府政策、經濟趨勢、產業特性、技術發展等有關的資訊。原因之一是世界太複雜,教師頂多只能專精少數一兩項,無法掌握廣泛的事實資料;原因之二是世界變化太快,除非身在特定產業中,否則消息很難跟得上產業變化的腳步。然而只談「知識」其實十分枯燥無味,因此教師在上課時不得不穿插一些相關的實例來輔助說明。實務界高階人士演講時,由於經驗豐富,因此往往比教師講課更生動更受歡迎。此觀念在翻閱舊報章時,再次得到驗證。 除了重要新聞之外,我沒有每天大量閱讀報章雜誌的習慣,但偶爾會有一段得空的時間翻閱舊報章。在翻閱中的感想之一是針對某一議題讀了連續幾天的分析報導後,會感覺前幾天的閱讀的價值似乎不高,如果不是每天買賣股票或做投資決策,似乎這些財經新聞所提供的「資訊」意義有限。感想之二是,由於各方的預測頗不相同,因此等塵埃落定後會發現大部分的預測是不正確的。 然而閱讀這些報導或分析還是很有價值。其中最有價值的部分不是其結論,而是各方分析預測時所運用的「知識」與推理過程。有些分析即使後來發現所依據的「事實前提」不正確,但在這些各有偏誤的資訊前提下,各方的分析都極有說服力。易言之,這些分析雖然所依據的事實前提或「資訊」猜得不準,但在論述上大多條理分明且極具說服力,可被視為「靈活運用知識的例題」。 讀舊新聞和分析舊個案一樣,如果不在乎「資訊」的價值,而將重點放在知識運用與推理方法,還是極有收穫的。 有些人在討論個案時希望個案要新,這是因為他們是以「吸收資訊」的心態來研讀個案。如果我們將個案視為類似「數學習題」的訓練思考工具,新舊問題就相對不重要了。 司徒達賢,國立政治大學企業管理所系專任講座教授:代表著作有《管理學的新世界》、《策略管理新論》、《非營利組織的經營管理》、《為管理定位》等。 |
她是我見過全天下最有才 華的人、最幸運的人,所有的好都在她身上,要證照,馬上一堆證照在手;要男人,有男人;所有的老闆都愛她,周遭的朋友也都喜歡她,幾乎可以說要什麼就有什麼,老闆也隨她起舞,想回來就讓她回來。可就不懂,她在這家公司已經三進三出了,去別的地方也待不久……,」一位朋友不解的問。 我歪著頭問:「所以你羨慕她嗎?」 「滿羨慕的,永遠可以亂跑,隨時可以回來,你不覺得這樣很棒嗎?」他回答。 其實很多人在公司來來去去,動不動丟辭呈,自覺老闆欣賞你、公司需要你,自己夠聰明、能力一把罩,隨時可回來,外面一堆工作等著選。 尤其在廣告公司,因為業界缺人,所以只要還不錯,大家都搶著要,好一點的人,幾乎每個公司都跑了幾回,我也常被同事批評,為什麼要讓某某人回來? 但我認為這中間還是有不同的,我們公司的確有幾個人,出去後才發現公司的好,只要再回鍋,就珍惜不已,調整心態,表現超好;也有的人,一再進出,他們不珍惜公司提供的善意與機會,到外面又受不得氣、受不得冷落、受不得不被捧在手心、受不得沒有特殊待遇。 其實當你要什麼都拿得到,老闆讓你予取予求,在公司想走就走,想回來就回來時,兩個未來已在前面等你: 一、因為什麼都太容易獲得,所以當你拿到時就不會珍惜,做事也不會生根,根不深不廣,未來的樹也長不大、不盲同、不壯。 二、當你幾進幾出,自以為老闆疼你,其實老闆已經把你從核心團隊剔除,放在有就用,沒有也OK的位子,不會再在你身上花心思栽培,更不會給你額外資源。你只能盡己之智,少有團隊奧援,成為「孤軍」。待回首,當年同期同伴已非吳下阿蒙,你就從不可或缺的人才變成可有可無的人力,鎖在時空膠囊長不大了,你本來領先別人,過了五年,你反而發現你落後別人兩、三年了。 每個人志向不同,你當然可以多采多姿、嘗盡百種人生。但是,將來可能有一天,你得面對在同期一起做事,原先差你許多、但埋頭努力在崗位上不斷突破,創新,結果最後成就此你高出十倍、二十倍的老同事;或更甚者站在你頭上、或在不同山頭往下低望著你,這時你才會發覺老天爺最終還是公平的。(本專欄隔週刊登整理。李盈穎) | ||||