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鋼廠工人出身的中國金融大帝 劉明康 一手主導兩岸金融大戲


2011-5-2  TWM




4月25日,銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人手一握,兩岸的金融交流才算正式啟動。

劉明康是誰?他可是所有台灣銀行老闆魂牽夢縈的關鍵人物!

撰文‧江柏宣

儘管兩岸金融MOU已經簽了一年多,但直到四月二十五日下午兩點鐘,當對岸銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人,在鎂光燈閃爍下手一握,兩岸的金融交流才算正式啟動。而這位面孔似乎還有點陌生的劉明康,正是中國銀行業的凱撒大帝。

台灣人對劉明康或許還有點陌生,但對台灣金融業老闆而言,這個人恐怕是魂牽夢縈不敢忽視的關鍵人物。未來,金融業要赴對岸打拚,進退就在他的一念之間。

從鋼廠工人轉當銀行行員

劉明康是誰?一九八四年,才三十八歲的中國銀行行員劉明康,經過層層的考試、嚴格的篩選,從幾千位競爭者中被選拔派任到倫敦分行工作。

一九八四年是大陸金融體制發展的「銀行元年」,鄧小平批准將商業銀行的職能從中國人民銀行剝離,成立「四大國有銀行」,也就是今天大家熟悉的中國銀行、中 國農業銀行、中國建設銀行、中國工商銀行四大行,而中國人民銀行則成為專職的中央銀行,奠定了大陸金融體系現代化的第一塊基石。

劉明康出身江蘇省丹陽市,原本是軋鋼廠的工人,丹陽市在長江南方,距離省會南京市只有七十公里的路程。這個江南城市在歷史上處於江南方言與北方方言的交界 地,地理上水道分歧,丘陵阻隔,祖先來自各地的移民一直沒有整合,早年六十幾萬人口操持多種不同的方言,當地人笑稱是「四門十八腔」,東城的居民往往聽不 懂西城居民的方言,是個罕見的大雜燴城市。

在「四門十八腔」環境下成長的劉明康,改革開放那年三十三歲,從軋鋼廠工人轉業成了中國銀行行員。五年之後,憑藉優異的外語能力與銀行專業,晉身中國金融體系最早外放留洋的前鋒,參與中國銀行倫敦分行的組建。

在大雜燴城市長大的劉明康,從來不怕南腔北調,從江蘇到倫敦,後來到北京、福建、香港、紐約,二○○三年,劉明康坐上了中國第一任銀行業監理管理委員會(銀監會)的大位,成了監管全國銀行業的最高領導。

劉明康擔任銀監會主席至今八年的任期內,中國銀行業有如火箭升空般地向上發展,到今年三月底,全體銀行的資產總額上升到人民幣九十九兆八八七三億元;「九 九八八」是個吉利的數字,不只是突破人民幣一百兆元的必然,更是中國全體銀行體系「超英趕美」、邁向世界強國的超級武器。全球的媒體最近關注大陸是否能夠 自製航空母艦,其實,真正象徵國力的金融超級航空母艦,早已在劉明康手中打造完成。

在倫敦見證百年金融巨變

觀察劉明康的工作歷程,可以清楚看見,大陸的金融體系在過去三十幾年內,是如何以石破天驚的速度爆炸性發展,又怎樣在違規、貪腐中,掙扎尋求制度化的規範。

三十八歲的劉明康一到倫敦,就趕上了百年金融史上的巨變,當時的英國首相柴契爾夫人,為了挽救倫敦搖搖欲墜的國際金融中心地位,推動一系列的金融自由化政策。

這套被稱為「金融大爆炸」(Big Bang)的政策,讓證券商手續費自由化,英國絕大多數營運了百年的老牌證券公司在一夕之間崩解合併;倫敦證券交易所引進電子交易系統,同時,柴契爾政府也力抗來自工會與國會的強大阻力,強推公營事業民營化。

劉明康在倫敦三年,雖然只是一位初出茅廬的銀行主管,但在擔任貿易結算部副理與業務發展部經理期間,親眼目睹了英國百年金融勢力崩解、重塑的金融革命。劉 明康拚命交朋友,也完成倫敦城市大學金融碩士的學位,學習到國際銀行體系管理與運作的基礎,更從金融大爆炸中體驗出金融產業革新的氣魄與格局。

倫敦中國銀行的好差事眾人爭取,劉明康在三年的歷練之後回到中國,剛開始先回中國銀行南京分行從事信託業務,一年之後,調往當時中國對外開放的重要省分福 建省。劉明康以在倫敦歷練的涉外資歷,短短五年之內就從福州分行副行長、福建省分行副行長,升任福建省分行行長兼任黨組書記,成為福建金融的一把手,這一 年,劉明康未滿四十六歲。

在福建累積政治實力

劉明康在福建發展的那幾年,也積極累積他的政治實力,獲得現今的中共政協主席賈慶林的賞識,在一九九三年拔擢劉明康為福建省副省長,主管經濟、金融,以及基礎建設工作;隨後劉明康又兼任福建省政府祕書長,成了福建省政府的大總管。

劉明康所以從金融系統一下跳到政府,與當時國家力拚經濟發展的政策有直接的關聯,也是上任不久的國家總書記江澤民重要的政策之一。劉明康獲得賈慶林重用, 賈慶林則獲得江澤民的力挺,但是劉明康不只有政治的依託,與他同時從各省金融一把手轉任副省長的不只他一位,劉明康卻是升官最快、成就最高的的佼佼者。

但是,劉明康在福建省政府祕書長的位子只坐了半年,就被調進北京參與中國國家開發銀行的設立,他在國開行副行長職位上長達四年兩個月,後來升職中央銀行擔任副行長。

擔任國開行副行長期間,劉明康在九六年發行了第一筆日圓計價的武士債(Samurai Bond),他率領團隊在全球進行巡迴說明,成功在當年三月發行總金額高達三百億日圓的金融債券,成為國開行初期重要的資金來源,也再度展現了劉明康在國際金融市場的專業能力。

在打貪風暴中幫國企上市

從九八年出任中央銀行副行長,到○三年接掌銀監會主席期間,劉明康度過了驚心動魄的五年,更具體重造了今日中國大陸銀行體系的百年架構。

九九年,國務院所屬中國光大銀行董事長朱小華出事,被黨內查出不當收受賄賂,遭到撤職並且逮捕。朱小華被視為當時總理朱鎔基的愛將,遭到逮捕引起香港與北 京強烈的風暴,黨內肅殺氣氛濃烈,劉明康在九九年七月被緊急任命為光大集團董事長,接管這個龐大卻難以管束的金融集團。

劉明康沒有陷入派系利益糾葛的泥淖,他快速在光大銀行內部推動財務透明化與強化風險管理,引進國際金融機構的慣用制度。接任四個月後,光大就成功收購中國 最大的證券公司申銀萬國證券一八%的股權,第五個月設立光大永明保險公司。劉明康帶著北京的尚方寶劍,清理光大集團的不規範行為,還將光大打造成金融控股 集團。

穩定光大銀行之後,劉明康隨即在二○○○年出任中國銀行董事長,這次他的任務更為艱鉅,因為他的前輩,早他幾年在倫敦分行擔任交易員的王雪冰,以極為活躍的功績,歷任中國銀行紐約分行經理、中國銀行行長、董事長。

但是王雪冰活躍的個性卻也引來不少爭議,美國銀行管理局查到中國銀行紐約分行重大違規事項,差點引發撤銷執照的嚴重事件;而王雪冰在國內又被舉發收受廠商 名錶等行為,中國的事情可大可小,王雪冰被查到的收賄金額只有人民幣一百多萬元,卻讓他中箭落馬,一世英名以貪腐收場。

還有,劉明康在網路泡沫破滅之後接管中國銀行,雖然中國銀行沒有受到網災,但是經過幾十年的快速發展,放款品質之惡劣早已不是祕密,早在一九九九年,國際信用評等公司就曾經發表公開報告,認為大陸的銀行體系「已經技術性破產」,四大國有銀行積累的壞帳已經無法掩飾。

在高速發展下大降壞帳比率但是劉明康再度展現驚人的魄力,他一方面清理王雪冰遺留的問題,勤跑紐約與美國銀行管理局官員溝通,另一方面引進國際知名金融專 家組成諮詢委員會,運用這些西方熟知的英國、美國金融泰斗,為中國銀行改革獻策與背書。○一年五月,劉明康「按照國際慣例」,對外公布中國銀行的壞帳率高 達二八.七八%!

巨額的數字令人瞠目結舌,但是劉明康已經做好了後續的修補計畫,他協同四大國有銀行將巨額壞帳從銀行剝離,執行國際諮詢專家所建議的「好銀行、壞銀行」的 清理政策,並且由中央銀行動用外匯存底來補充資本額;接下來引進國際投資銀行來安排中國銀行股票上市,將那些原本可能是敵人的國際大鱷全部變成擁護者。

在○二年,全球股市跌至五年低點的不利環境下,中銀在香港完成了全球發行二十三億股、總金額將近二百億港幣的超大型上市集資。劉明康再度在金融弊案不斷的陰影下,以高超的國際金融布局,演出逆勢操作最終拉上漲停板的精采表演。

劉明康在○三年接掌銀監會主席,次年也曾經雷厲風行,一口氣查出累計高達人民幣五千八百億元的違規案件,一年之內迫使二四四位銀行高層下台,四千多人接受 處分。在他前後八年的任期內,大陸的銀行資產高速膨脹,存在大量違規放貸的可能,但是他肩負中國十三億人民存款安全的任務,以他無可挑戰的權威,仔細監督 著這輛高速運行的快車,在既定的軌道內安全運行。

在銀監會的監管下,大陸銀行業的不良貸款比率從○二年底的二三.六一%,下降到去年底的一.一五%,壞帳覆蓋率(銀行提存準備金對壞帳比率)從○二年底的六.七%,升高到去年底的二一八%,而中國上市的四大國有銀行,更躍居全世界總市值前十大的超級金融機構。

在兩岸糾葛中建立監理機制相對於複雜且處處蘊藏政治利益糾葛的大陸銀行監管工作,劉明康這次來台灣,鎖定在兩岸金融開放,扮演聖誕老公公的角色,相對上就 顯得討喜與輕鬆。他在四月二十三日抵台,創下大陸金融領導官員訪台最高層級的歷史紀錄,台灣從業者到媒體一片歡迎之聲,讓劉明康在兩岸交流的歷史任務上再 度立下汗馬功勞。

劉明康今年八月二十八日即將屆滿六十五歲,依照中共黨內的制度,可能在明年中共十八大換屆潮中功成身退。除了敏感的香港媒體捕風捉影之外,他最近將貼身愛 將、擔任銀監會辦公室主任與新聞發言人的廖岷,外放到上海銀監局擔任局長,並且進行一系列的高層主管人事調度,也透露一些訊息。

劉明康在中國銀行董事長任內曾經多次來台,之前在福建將近六年的工作期間,也認識了不少台灣的企業家朋友。期望他所建立的兩岸金融互動平台,不僅是讓利,更能為兩岸金融建立起可長可久、透明且制度化的機制,讓金融犯罪無所遁形。

劉明康

出生:1946年

現職:中國銀監會主席

經歷:中國銀行董事長、行長、黨委書記中國光大集團董事長、黨委書記

中國人民銀行副行長

學歷:英國倫敦城市大學名譽博士


鋼廠 工人 出身 中國 金融 大帝 劉明康 劉明 一手 主導 兩岸 大戲
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標題摸捷徑 黃建宗趁日本地震借日圓買美金 財務出身的總經理讓啟耀賠光資本額

2011-9-5  TWM




奇美集團旗下啟耀光電,驚傳總經 理黃建宗操作日圓即期外匯,幾乎把公司資本額賠光,創辦人許文龍聞訊後震驚,該事件不僅暴露專業經理人的規範,也顯示啟耀光電內控出了大問題。

撰 文‧林宏文

奇美電子轉投資的LED廠啟耀光電,上周五驚傳操作日圓即期外匯,造成超過十五億元的匯兌損失,奇美實業罕見發出新聞稿,表示不 知情並遺憾,啟耀光電總經理黃建宗也閃辭下台。雖然奇美實業董事長廖錦祥出面,強調將協助公司善後,讓小股東損害降到最低,但啟耀光電巨額匯損造成業界震 驚,認為實在太離譜。

本刊進一步了解,該公司資本額二十.七億元,上半年營收二十九.二億元,稅後淨損四.七億元,但上半年啟耀本業賺三千 多萬元,虧損是匯兌損失所造成,再加上七、八月的十五.四億元匯損,等於啟耀光電操作即期外匯,幾乎把公司資本額都賠光。

啟耀光電成立於二 ○○四年,總部位於南科「樹谷園區」液晶專區,是奇美集團成員之一,以生產薄膜電晶體液晶顯示器(TFT–LCD)背光源零組件為主,為背光模組專業供應 商,去年二月掛牌興櫃。啟耀光電最大股東是奇美電子,持股約三成,第二大股東奇美實業持股二一.六五%。

是最佳人選 卻捅出財務紕漏啟耀光電董事長由奇美電子副總經理丁景隆兼任,他一直是奇美電子的明日之星,不僅是奇美電子第一座面板廠的廠長,是「黃埔一期」,加上更早 在聯友光電與段行建共事過,因此是段行建最信任的左右手,也是奇美電子三合一之後,鴻海與奇美實業兩大股東都能認同的人選,未料竟會發生這麼大的財務漏 洞。

啟耀光電以「外匯於短期間內波動過大,加上承作外匯交易經驗不足,故產生匯兌損失,總經理黃建宗已主動向董事會提出辭呈以示負責。」說 明此次匯損的原因與處理結果。但超過二十億元的巨額匯損,啟耀光電的公司治理到底哪個環節出了問題?

環節一︾到底是不是操作衍生性商品?

啟 耀光電在八月二十六日發布的重大訊息是,自今年七月一日至八月二十五日操作即期外匯,發生十五.四億元的損失,主要是因七月日圓升值變動過大,導致上開匯 兌損失。

但一位財務人員直搖頭:「這絕不是單純的即期外匯操作,應該是做衍生性商品,即期匯率是當下的匯率,其實避險的功用不高,而且這三 個月日圓升值不過六%、七%,怎麼可能賠這麼多?」啟耀光電發言人薛雅哲表示,「絕對不是操作衍生性金融商品,只是操作部位大,才會造成那麼大虧損。」但 對於記者詢問,操作何種商品、交易銀行與部位,他不是不清楚,就是無法說明,令外界疑問更大。

根據規定,公開發行公司操作衍生性商品,必須 報備董事會通過,並由董事會決定額度。但啟耀光電的董事會成員對本刊透露,他們完全不知情,也就是說,如果啟耀光電操作的是衍生性商品,基於善良管理人的 注意義務,這樣巨大的匯損,全體董監事恐難辭其咎。

環節二︾公司是否有標準作業程序?

若按照公司說法,啟耀光電操作的不是衍 生性商品,不須經董事會通過,但公司又說,操作即期外匯「部位很大」, 按照啟耀光電平均月營收約五億元,是否需要如此大部位操作避險?如此大筆金額,不須經董事長簽核?董事長丁景隆到底知不知情,需不需要負責?

根 據啟耀光電公司章程規定,若操作衍生性商品,總經理當月淨累積部位交易權限為十億元,避險性交易金額以不超過公司淨部位三分之二為限。

薛雅 哲表示,丁景隆知道公司操作即期外匯,但對投資部位,與後續狀況恐不知情。啟耀光電操作外匯作業,是丁景隆交由專業經理人負責,至於銀行簽約所需印鑑,都 委由財務主管跟總經理保管,也就是丁景隆完全授權給黃建宗去操作。

環節三︾啟耀光電到底有無稽核與內控?

就算董事長完全授權 總經理操作即期外匯,但難道這家公司沒有稽核與內部控管?為何捅出大紕漏,把資本額都賠光才東窗事發?

是誤判行情 還是稽核出問題根據啟耀光電一位董事會成員表示,因會計師做半年報,查帳赫然發現上半年四億多元淨損主要是匯兌損失,接著會計師詢問七、八月有沒有賠?這 才爆出這筆高達十五億元的匯損。但按照公司稽核制度,啟耀光電在七月中旬,甚至更早,就應該發現上半年匯損,為何公司沒有詢問是否有其他部位?

薛 雅哲對本刊坦承,公司的確在七月中旬,就知道上半年四億多元的匯兌損失,至於為何沒有制止專業經理人,或採取其他補救動作,他並未回答,只是一再強調, 「看錯行情。」其實,啟耀光電的公司章程,明訂衍生性商品個別契約損失以不超過交易合約金額五%為損失上限,年度總合契約損失金額以不超過交易金額一五% 為損失上限,如超過上述金額,須向董事會報告。而且衍生性商品交易所持有部位至少每周應評估一次。

根據了解,黃建宗是借日圓買美元,打的算 盤是日本在地震後經濟疲軟無力,日圓應該走弱,但沒想到日圓卻因全球資金避險需求而強勁升值,甚至還創下歷史新高,導致虧損愈來愈大,也讓奇美實業及奇美 電子高層為之震怒。

闖下大禍的黃建宗,原為奇美電子財務處長,後來他離開奇美電子,啟耀光電又請他擔任財務顧問,由於啟耀光電規畫今年或明 年掛牌上市,原任董事長兼總經理丁景隆專長在技術與製造,因此黃建宗轉任總經理。

在興櫃掛牌交易的啟耀光電,從七月股價就大幅下滑,傳出匯 兌損失,賠掉一個資本額後,啟耀光電股價從十八.九元掛牌價,到八月二十九日跌到四.二元新低,對啟耀光電股東造成的傷害,恐怕不是公司一句「專業經理人 誤判,公司管控不足」就能彌補。

啟耀光電(3610)

成立時間:2004年

資 本額:20.7億元

負責人:董事長丁景隆

主要業務:液晶面板背光源,包括冷陰極管(CCFL)及發光二極體 (LED)燈條及封裝近三年營收獲利: 單位:新台幣億元2009 2010 2011 營收 18.99 46.67 29.29 稅後純益 -4.52 1.64 -4.76

 


標題 捷徑 黃建 建宗 宗趁 日本 地震 日圓 美金 財務 出身 總經理 讓啟 啟耀 耀賠 賠光 資本額 資本
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出身諾貝爾獎研究團隊的生技新舵手 宜佰康余國良 靠兔子躍居產業龍頭

2011-12-12  TWM




即將掛牌的宜佰康生技公司,有一 位充滿冒險精神的執行長余國良,他參與過尋找人類基因組及植物轉錄基因等相關研究的企業,也師承諾貝爾獎得主並獲得生技之父的支持,為他的創業之路加分不 少。

撰文‧林宏文

兔子不僅跑得快,還是少數不容易得癌症的動物之一!這背後主要歸功於兔子擁有哺乳動物中少有 的超靈敏免疫系統。因此,如果將這種特性轉為人類所用,可協助人體對抗疾病。即將於十二月掛牌的宜佰康生技公司(KY宜佰),就是這個領域的領先者,目前 占有全球兔子單株抗體九成市場,它是如何做到的?

客戶幾囊括全球前二十藥廠宜佰康是華人基因抗體公司,主要業務為抗體生產及研發服務,擁有 全球最大的兔單株抗體庫,而且客戶不只在研究機構,包括全球前二十大藥廠已有九成以上為其客戶,跨國藥廠也有九五%為其客戶。此外,由於抗體新藥是目前藥 廠研發重點,隨著抗體新藥研發的需求日增,抗體在試劑、診斷及治療等方面的成長性都不小。

目前,與宜佰康同類型的企業,在英國是 Abcam,在台灣則是亞諾法。前者擁有七萬餘個抗體,市值三百億新台幣,亞諾法則擁有二萬餘個抗體,市值約三十餘億元。若拿宜佰康與亞諾法相比,亞諾法 是以老鼠抗體為主,由於兔子抗體的準確度及敏感度比老鼠抗體要強上百倍,因此,宜佰康以目前僅約三千個單株抗體的數目,卻創造與亞諾法很接近的營收。

談 起宜佰康的創辦人余國良,雖然年紀還不到五十歲,但在生技領域卻已參與多個重要企業及發展階段。早年余國良從復旦大學生化系、中科院生化所畢業後,便赴加 州大學柏克萊分校分子生物所研讀博士,他的導師布萊克本(Elisabeth Blackburn)教授是一位知名的生化學者。二○○九年,余國良的導師及師姊等三個人獲頒諾貝爾生化獎,得獎的內容是端粒酶及端粒酶保護染色體理論, 余國良也是研究團隊之一。而且,余國良在《自然》(Nature)雜誌發表的一篇相關論文,更被布萊克本視為是其研究中最有價值的一篇。

一 九九二年,美國國會批准了人類基因組的研究計畫,這個被譽為規模僅次於阿波羅登陸月球的計畫,吸引了一位哈佛教授哈茲爾廷(William Haseltine)辭職出去創業。由於當時人類基因的相關研究才開始,有機會成為這個領域的專家,對於三十歲的余國良極具誘惑力,因此,這個創業計畫吸 引了包括余國良在內,八位中國到哈佛研究的博士後學者,成立的公司就叫做「人類基因科學公司」,專門研究人類基因組。

當時擔任資深研究員的 余國良,每天投入研究,幾乎到了癡迷的地步,終於發現了一個與免疫有關的標靶藥物Blys。這個發現讓後來紅斑性狼瘡抗體藥物得以面世,也讓此家公司的市 值,在三周內從幾千萬美元暴漲到三十億美元。

雖然余國良的表現很突出,但他也承認華人在美國企業發展的瓶頸。直到他的哈佛恩師開了一家孟德 爾生技(Mendel Biotechnology),並邀請他擔任研發部資深副總裁,帶領六十餘位研發人才。二○○一年底,他與團隊在《科學》(Science)雜誌上發表了 全套的植物轉錄因子的基因,這篇論文至今已被引用上千次。

生技之父主動要求入股

在完成基因組的研究後,余國良 原本可以從此坐領高薪,但他不安分的基因仍舊蠢蠢欲動,他向董事會遞出辭呈,自行創立了宜佰康生技公司。宜佰康最初的創業過程也相當艱辛,因為很快就遇到 九一一事件,募資不易。幸好他遇到矽谷生技創投家方瑞賢的幫忙,另外也獲得來自台灣的Amkey生技創投董事長李家榮的協助,目前李家榮也擔任KY宜佰的 董事長。

能夠讓在生技產業地位崇高、素有「生技之父」之稱的魯特(Bill Rutter),擔任宜佰康個人最大股東,也是余國良一段精采有趣的過程。當時,余國良毛遂自薦地寫了郵件給魯特,想向他介紹兔子抗體的創業計畫,沒想到 魯特馬上回應,與他約當周周六上午八點見面。從來沒有那麼早起的余國良,當天一大早就出現在魯特的辦公室,短暫談完後,魯特覺得余國良的想法,「很有趣, 但尚未驗證。」隔了三個月,余國良做出一點成績後,又與魯特約見面,一樣是周六早上八點去見這位一向早起的老先生。看完之後,老先生說,「好一點了,但尚 待驗證。」隔了一段時間,余國良的研發又更進一步,再去找魯特,這次,魯特滿意很多。余國良便提出想邀請他來當宜佰康的科學委員顧問。

沒想 到魯特對他說,「我是不輕易給人做顧問的,除非我能占上公司的一大塊(significant stake)。」余國良心中暗自竊喜,便順勢邀請他與當時要入股的創投股東一起投資。最後,魯特答應了,並拿出四五○萬美元投資,占一一%股份,是宜佰康 最大個人股東。

過去幾年,宜佰康每年維持二成至三成的成長。余國良說,預估未來幾年,一樣可以維持這樣的成長速度,﹁我們不只是做抗體的公 司,我們的目標是在做一個與人類健康有關的公司,要讓人類活得更健康、更長久。﹂

余國良

出生:1962年

現 職:宜佰康執行長兼總裁經歷:孟德爾生技公司研發部門資深副總裁學歷:復旦大學生化系、加州大學柏克萊分校分子生物博士、哈佛大學博士後研究

宜 佰康

成立:2001年,加州資本額:3.62億新台幣

總裁兼執行長:余國良

業務:抗體試劑及客製化委託服務

近 三年營收:

2009年營收5.15億元,EPS 2.12元2010年營收5.51億元,EPS 2.02元2011年前三季營收5.1億元,EPS3.75元

 


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80後草根富豪:那些出身寒門的創業者們

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/227430.html

福布斯最近出爐了「中美30位30歲以下的創業者」榜單,美國方面,社交網站Facebook CEO馬克·扎克伯格領銜的一幫80後讓榜單充滿了互聯網的味道;中國方面,「富二代」、國內頂尖名校畢業生與「海歸」讓榜單的「高富帥」特徵明顯。

但記者注意到,上榜的30名中國新貴中也有少數幾位是出身平凡、甚至貧寒的鄰家男孩,他們能在創業路上取得今天的成績,殊為不易。

為了探究鄰家男孩們的成功經驗,本報記者採訪了紅遍神州的桌游「三國殺」的創作者黃愷,以及「孔明燈大王」劉鵬飛,聽他們講述自己五味雜陳的創業歷程。

談財富:

「興趣是最重要的。前幾天我見了幾位跟我一起上榜的創業者,他們中的不少人都持我這種心態。比如北京鐵血科技的創始人蔣磊,他創辦鐵血網就是因為自己從小酷愛軍事,現在獲得成功,是建立在個人興趣基礎上的水到渠成。」

「桌游業的競爭會越來越激烈,我毫不介意。大家一起把這個蛋糕做大,是好事。我不大喜歡考慮錢的問題,錢不是人生的最終目標,但錢的確是解決溫飽和發揮才華的基礎。」

人物簡介

黃愷,26歲,福建福清人,父母均是衛生學校的老師,2008年畢業於中國傳媒大學動畫學院遊戲設計專業。

成就:大學二年級時創作桌游「三國殺」,使之成為中國當代第一個走紅的原創桌游,並長盛不衰。2008年與朋友創立游卡桌游文化發展有限公司,任首席設計師。

當下的都市青年喜歡玩桌游,桌游種類繁多,最紅的當屬「三國殺」。6年前,一名20歲的大二學生創作了這個長盛不衰的桌游。他叫黃愷,雖然今年只有26歲,卻是國內桌游創作界最資深的「元老」。

黃愷出生於1986年,黃愷的父母都是衛生學校的老師。在黃愷的記憶裡,父母向來都很支持他的興趣愛好,他的畫畫愛好始終沒被「扼殺」。

從小就愛編遊戲

黃愷一輩子都不會忘記,念初中時班主任叫他媽媽去參加過一場特殊的家長會,人稱「壞孩子家長會」,這對身為教師的媽媽來說,無疑是奇恥大辱。黃愷也 知恥而後勇,從此發奮學習,成績排名一躍邁入年級前列,並保持穩定,從此沒再回歸「壞孩子」行列。客觀上,這保住了他日後考取遊戲專業並以此為業的夢想。

黃愷當時怎麼就成了「壞孩子」了呢?原因只有兩個字:貪玩。他從小興趣廣泛,在眾多愛好中,有一項特別另類:編遊戲給夥伴玩。

早在念小學時,黃愷就成了玩伴中的「怪人」,他喜歡組織一群小朋友玩遊戲,但多數情況下,他並不親自參與,而只是站在一旁看朋友們怎麼玩。他在旁觀時總是琢磨這麼一些問題:大家為什麼愛玩這個遊戲?遊戲規則哪裡吸引人?有沒有改進的餘地?

玩伴們玩的遊戲中,有不少是黃愷原創的。他會手繪一張區域性地圖,給地圖上的每個國家分配同等「兵力」,通過擲骰子相互「交戰」,決出勝負。他兒時就對三國題材有著濃厚的興趣,編制三國互搶城池的遊戲,供玩伴們玩。

等到上初中後,黃愷不再天馬行空地自娛自樂,他開始利用課餘時間研究日本經典遊戲《遊戲王》,並一筆一畫地臨摹了上千張遊戲卡,自給自足。

2004年,黃愷參加高考。父母一度想讓他去學醫,但他的眼裡只有畫畫和遊戲。最終,他考取了中國傳媒大學動畫學院遊戲設計專業。

2006年夏天的某一天,黃愷跟朋友去北京一家老外開的「桌游吧」玩「殺人」遊戲——這個經典桌游當時剛剛在國內興起。黃愷玩得津津有味並深受啟發,他想借鑑類似原理親手編個遊戲出來,創作衝動強烈。

經過不斷的研究和完善,黃愷的「三國殺」雛形出爐,取名為「三國無雙殺」。他自制了一批遊戲卡,2007年上半年開始在淘寶上開店銷售。

自制「三國殺」開網店賣 這款桌游紅遍大江南北

開店之初,黃愷每月的銷量都只有個位數,單件售價六七十元。不過,在為數不多的買家中出現了他的「伯樂」—— 清華大學計算機專業博士杜彬。從虛擬世界到真實世界,兩人成了好朋友,相談甚歡。黃愷最終成了「甩手掌櫃」,把網店業務交給杜彬打理,自己一頭埋進設計工作。

見媽媽日子過得清閒,杜彬就徵用她老人家做免費勞動力。黃愷和杜彬在電腦上設計好一平方米大小的圖片大版,送到噴繪店噴繪,再把噴繪圖貼到卡紙上,最後由杜彬的媽媽用切紙機把大版分解為一張張遊戲卡。一年下來,他們總共賣出了100多套,不算多,也不算少。

到了2008年年初,他們找到一家印染廠,印製了5000套遊戲卡。這一次,遊戲卡上的三國人物形象全部出自黃愷的個人創作,「三國無雙殺」從此進化為「三國殺」。這批原創遊戲卡很快就被賣完了,「三國殺」開始走紅。

據黃愷回憶,「三國殺」之後的爆炸式走紅,或許與他們參展贈送有關。2008年,他們攜「三國殺」參加上海的一場展會,向前來參觀的客人送出了幾百套。當年年底,這款桌游迅速在北上廣走紅,並在全國傳播。黃愷認為,這幾百套外贈的遊戲卡或許點爆了口碑傳播的爆炸點。

時至今日,正版「三國殺」已累計賣出了近千萬套。根據目前的市價,基礎版售價39元每套,典藏版售價七八十元每套,毫無疑問,這款桌游給年輕的黃愷帶來了源源不斷的財富。

然而,市面上「10套『三國殺』中,有7套是盜版的」,據估算,目前散佈在民間的真假「三國殺」共有3000多萬套,「三國殺」已成為一個產業。由於遊戲卡製作的門檻並不高,盜版侵權成了最讓黃愷、杜彬頭疼的問題。

深受盜版侵權之苦 把年輕人拉離電腦

2008年,黃愷、杜彬等人共同出資成立了北京游卡桌游文化發展有限公司,公司專設一個部門,負責發現盜版線索,聯繫工商部門打擊。但盜版「三國殺」像野草一樣,「野火燒不盡,春風吹又生」,打完這個造假窩點,下一個造假點又冒出來了。

黃愷就像個「一曲成名」的歌手,由於第一首作品太成功,日後想突破自我難度極大。他說,他並不會給自己施加「突破自我」的壓力,遊戲創作不僅要靠努 力,也取決於靈感,以後是否能創作出比「三國殺」更成功的桌游,目前還不得而知。短期內,黃愷會把主要精力放在完善「三國殺」上,他希望這款桌游能給玩家 不斷帶來新的遊戲樂趣。

短短五六年時間,以「三國殺」為代表的桌游已成為不少都市青年休閒生活的重要項目。黃愷認為,這是好事,因為玩桌游時,人與人之間是面對面溝通的,它把年輕人從網絡的虛擬世界中拉回到真實的人際關係中,把他們從電腦屏幕中解放出來,去過一種健康的生活方式。

有人稱黃愷為中國原創桌游的「元老」,他對此一笑了之。事實上,中國的桌游傳統源遠流長,麻將和圍棋、象棋其實都是桌游,只是中國人更喜歡用 「棋牌」來稱呼它們罷了。他把自己目前取得的成功歸因於「天時地利」。飽受詬病的網遊業在衰落,都市青年對網遊日益厭倦,對現實世界的社交有了更強烈的需 求,桌游恰恰搭建了這樣一個社交平台。

談財富:

「我從小樹立的人生目標就是要讓家裡人過上好日子,現在我的目標實現了。我在老家辦了廠,哥哥姐姐都不用再外出打工了,在家幫我管廠子。哥哥那些年打了10年工,只存下1萬多元,現在他開上了奧迪車。媽媽吃了大半輩子的苦,我總對她說:『花錢隨便花。』」

「『小勝憑智,大勝憑德。』這是我的座右銘。只有有德之人才能成就一番事業,創業者必須有情有義。我的7家工廠現在共有400多名專職員工,還有許 多老家的鄉親在種地之餘兼職為我的工廠做零活,人均月收入1000元以上。我認為,農民最好能在老家就業,方便照顧老人、小孩。」

「我感謝命運的安排,感謝自己曾經吃過的那些苦。作為創業者,我才剛上路。」

人物簡介

29歲,江西寧德人,出生於貧寒農家,父親早逝,2007年畢業於九江學院商學院。

成就:畢業後懷揣5元闖義烏,憑藉吃苦耐勞和勤於鑽研,先後創立7家工廠、投資7家工廠,成為「孔明燈大王」、「十字繡巨頭」,年產值上億元。

一位出身寒門的80後,只用了5年時間,就從負債5萬多元華麗轉身為億萬富翁,這不是小說,而是發生在劉鵬飛身上的真實故事。

劉鵬飛出生在江西寧都的一個農民家庭,有2個姐姐和1個哥哥,一家6口居住在一棟破舊的黃泥房裡。

窮人的孩子早當家,從上小學開始,劉鵬飛回家的第一件事就是干農活,再做作業。

劉鵬飛早熟,上高中後,家境成了壓在他心頭的一塊大石頭,他糾結於一家人的生計,時常咬牙告訴自己:以後要讓一家人過上好日子。有時候,他會在夏日 午時跑到烈日下呆呆站立,任由暴曬;他會在傍晚跑到田地裡,任由蚊子叮咬不逃避。他認為,像他這樣的窮孩子,只有吃得苦中苦,今後才有可能在社會上立足。

不夠學費怎麼辦?「錢生錢」後再報到

2002年,劉鵬飛第一次參加高考,成績不理想,雖然上了二本線,但他對錄取院校不滿意,沒去報到。為了賺錢復讀,他南下廣東找工作,四處碰壁。

干苦力賺了點錢後,他回家復讀了半年,再次參加高考。這一回,成績反而比頭一年更差了。最終,他被江西九江學院商學院錄取,他決定去報到。

家裡培養出了個大學生,本是件大喜事,但7000多元的學費讓一家人一籌莫展。一家人東拼西湊,只湊了4000多元。

此時,在廣東呆過半年、領略過商業魔力的劉鵬飛作出了一個大膽的決定:向學校申請推遲一個月報到,用這4000多元錢去「錢生錢」,自力更生把學費賺出來。新生報到後得購置生活用品,他認為校園裡大有商機。

於是,劉鵬飛用那4000多元血汗錢採購了一批臉盆、水桶和鎖具,在大學校園裡擺起了地攤,一個多月後,不僅學費湊夠了,還略有盈餘。在積累了一定 的經驗和人脈後,他實現了「產業升級」,做起了「旅行社生意」。他拉來幾個要好的同學、師弟幫忙,在校園裡召集學生組建旅行團,包車到廬山等景點旅遊,投 資回報率上了個新台階。

遠離北上廣「高地」懷揣5元闖蕩義烏

不過,劉鵬飛的4年大學校園生活並非一帆風順,其間,他的家庭遭遇了一次重大的變故:父親得癌症去世了,治病期間欠下了5萬多元債務。

2007年夏天,劉鵬飛要跟大學校園說再見了。他學的專業是金融學,同學們都齊刷刷地進銀行等對口單位捧鐵飯碗,能力強、有門路的甚至在北上廣等大城市找到了不錯的工作。劉鵬飛卻不想隨大流。因為與小商品有緣,劉鵬飛很早就開始關注「小商品之都」浙江義烏。

畢業後,處於無業狀態的他馬上啟程奔赴義烏。到達義烏後,身無分文的劉鵬飛步行找到了一位在義烏打工的朋友,暫時安頓了下來。第二天,他就開始走街串巷找工作,最終被一家外貿公司聘為銷售員,包吃包住,月薪1400元。

「不明飛行物」開啟創業路

真誠的「假公司」打動客戶

某天晚上,他和朋友到街上散步,不知怎的,路人們都駐足仰視天空。劉鵬飛抬頭一看,只見空中飄著幾個發光物體,疑似「天外來客」,讓他驚奇萬分。但很快有人向他說明:那是市民放飛的孔明燈。

第二天,劉鵬飛花了一整天的時間走訪小商品市場,尋找賣孔明燈的檔口。調查結論讓他激動不已:在這個全世界最大的「小商品海洋」裡,銷售孔明燈的商 戶寥寥無幾,供不應求無疑,商機巨大。他向原先的老闆提出「融資」建廠,老闆沒理會他,他就批發了少量孔明燈到公園擺地攤零售。

劉鵬飛還開了家網店,專賣孔明燈,用他的筆記本電腦「空手套白狼」。他手頭並無存貨,等客戶下單後,他才到市場上採購、發貨。一個月下來,他竟然賺 了3000多元。這還沒完,一個大單從天而降:一家溫州的貿易公司有意把一筆20萬元的業務交給他,但這家公司提出現場考察劉鵬飛的「公司」。

這可把劉鵬飛急壞了,他所謂的「公司」其實就是他住的出租屋,由一個位於6樓的洗手間改造而成,月租600元。劉鵬飛四處打聽,找到了一間簡陋的辦公室和一座小廠房,臨時租用一天,想在溫州客戶到訪時「演一齣戲」。

打造成「低門檻王國」

「小打小鬧」年產上億

幾天後,客戶如約而至,劉鵬飛卻突然後悔了。他鼓起勇氣,把自己的「陰謀」向客戶和盤托出,豈料取得了意想不到的效果。客戶不僅沒有拂袖而去,反而深受感動,他認為劉鵬飛是個好小夥,信得過。

孔明燈的生產難度並不大,劉鵬飛用一個月的時間組織起了生產,按質按量地完成了這筆業務,淨賺了10萬元。這,是他人生的第一桶金。

挖到第一桶金後,劉鵬飛的事業上了快車道。半年後,他的銷售額累計達到了300多萬元。時至今日,燈具廠的年產值已達3000多萬元。目前,中國市場上四分之一的孔明燈產自他的工廠。

燈具廠只是劉鵬飛眾多工廠中的一家,從2007年至今,他總共創立了7家工廠,併入股了7家別人管理的工廠。劉鵬飛最新創立的工廠生產螢光板,目前 年產值已超1億元。當福布斯公司到他的公司調研時,他謙卑地說:「中國80後創業者開的高科技公司比比皆是,我從事的行業門檻都很低,都只是小打小鬧,見 笑了。」但最終,他憑藉堅韌的草根創業精神,入選了榜單。


80 草根 富豪 那些 出身 寒門 創業者 創業
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垂直電商出身論——互聯網電商死!傳統出身電商活!

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【i黑馬導讀】橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同。如果以幾家垂直類電商為主線,從創始人出身的角度來看中國垂直電商併購倒閉潮,會怎樣呢?

先看兩家:初刻,許曉輝創辦於2010年11月,主打慢生活服飾的電商,2013年3月被凡客全資收購;新七天電器網,左英傑創辦於2008年5月,一家以賣電視為主的電商,2012年總營收8.8億。

雖然品類不同,但同樣是做垂直電商,同樣面對垂直電商最大的困擾——流量,方向卻截然相反,何解?


其一,老闆出身不同

許曉輝生於1977年,畢業於北大,從金山到雅虎,再回到金山,又到凡客誠品,最後創業初刻,走的是純互聯網路子;

左英傑生於1975年,畢業於中南大學,7年創維營銷,3年物美家電渠道,走的是傳統營銷路子。

再來看其他幾個有意思的垂直電商:

維棉,內衣、襪類電商,倒閉於2012年8月。創始人林偉,3年的海外留學工作經驗,英國MBA學位,國內最早的B2C網站之一「酷比得」任產品行銷總監,金山的早期創業員工,17GAME的營銷副總裁,極光互動副總裁。——互聯網出身。

瑪薩瑪索,男裝類電商,2012年8月傳出被收購、裁員傳聞,2013年1月又稱活過來了:「MasaMaso在2012年歲末實現了規模性贏利!」創始人孫弘,曾在傳統服裝業轉戰10多年,擔任過聖大保羅和威克多(VICUTU)老總。——傳統行業出身,當他不再受資本刺激追求規模,而是要利潤要效率,回歸傳統打法後,公司出現轉機。

樂淘網,幾度轉型,最早做玩具類,後做鞋類電商,2012年6月謀劃向品牌電商轉型,12月傳出虧損嚴重,核心團隊撤離北京遷至珠海。創始人畢勝,原百度市場總監和總經理助理。——互聯網出身,警醒而反省,導致數次轉型。

好樂買,鞋類電商,2012年年底傳出因資金緊張尋求出售,2013年1月傳出停止導航網站廣告投放,網站流量急劇下滑。創始人李樹斌和魯明,李樹斌是前搜易得網站CTO,而魯明具有20年傳統行業領域經驗。——互聯網和傳統行業組合。

名鞋庫,位於廈門的鞋類電商,從2009年到2012年的銷售額分別為:3860萬元、1.2億元、2億元、超過3億元。創始人許松茂,專注鞋類外貿二十年——傳統外貿出身。

其二、思路、打法不同

出身決定思路,經驗主導方法。

在互聯網行業,其興也勃,其亡也忽,靠的是資本燃燒,規模制勝,打的是戰役;在傳統行業,憑韌性,靠積累,看誰活到最後,短兵相接,打的是戰爭。

不同出身導致的思路、打法各異以三家鞋類垂直電商最具代表性。上述樂淘、好樂買、名鞋庫是國內三家最大的鞋品電商,品類一樣,做法卻猶如一支溫度計上的三個極點:樂淘在最高、好樂買居中、名鞋庫最低。

樂淘的畢勝,完全互聯網出身,高起高打,是資本玩法,08年成立至今已獲四輪融資超過7000萬美元,甚至連模式都是最輕的「實庫代銷」——不用花錢買貨,賣完再和供貨商結賬;

名鞋庫的許松茂,完全傳統外貿出身,慢生慢長,是傳統銷售的玩法,成立至今僅獲一輪阿里巴巴1500萬美元的投資,這還是基於阿里後台銷售數據的判斷之上——名鞋庫60%以上的銷售來自於天貓等開放平台。許松茂一開始考慮的不是去佔市場規模,而是公司的生存。能把產品賣出去就是生存,因此,他做電商的思維和傳統銷售並無二致,「到有人氣的地方開店」,淘寶人氣足,他就淘寶開店;京東人氣旺,就去京東開店。至於樂淘、好樂買後來也跑到天貓等開放平台開店,都是後話。

好樂買則介於樂淘和名鞋庫的做法之間,它比樂淘實——實庫實銷,「全倉儲」買斷模式,但又比名鞋庫虛——大量廣告投出,想聚流量做平台,迄今已獲三輪融資超過8000萬美金。

跳出這三家鞋類電商,前面提到的新七天電器網發展得也較為特殊。

新七天電器的CEO左英傑在電商界的知名度不如初刻的許曉輝,不如原庫巴的王治全。他做的新七天,走得雖慢,但活下來了。剛開始他和其他做垂直電商網站的老闆並無二致,想依靠官網實現銷售,甚至聚流量成為第二個京東。新七天最早還和庫巴網的前身世紀電器網相互競爭,兩家都不太好過。

在生存都成為問題的時候,2010年,世紀電器網被國美電器收購改名庫巴網,而新七天也為解決生存找到了另一種安全的打法。它替創維運營在天貓的官方旗艦店,當年創維的天貓銷售額從400萬增長到1億。2011年,新七天又接手了LG和亞都的天貓運營。到2012年結束,新七天的代運營甚至超越了B2C業務,佔總體銷售額的65%,代運營部分毛利率在10%左右。在垂直電商的寒冬,新七天以保守的姿態探索出一條「B2C官網+天貓旗艦店+3C電商託管」的新路。

垂直電商的解法

關於垂直電商的解法眾說紛紜。一位業界人士按傳統銷售的思維給出一種解法。

無論是線上還是線下,都應該遵循生意的本質和商業的基本邏輯。在傳統的商業銷售中,也有各種品類的銷售商,各類風格不同的商場。王府井倒了你可以去家樂福,家樂福倒了你可以去沃爾瑪,這個人流量很大的商業地產平台一定是存在的。互聯網也如此,與其說做垂直電商不如說是做某個品類或某個品牌的經銷商,天貓、京東等就是那些人流量很大的商場,哪個商場的人氣足,肯定就在哪個商場做生意。

初刻、維棉等垂直電商就比如是在偏遠郊區開了一個店,然後你除了做品牌做產品之外,還多了一份工作,花大錢打廣告、租個大巴把人流從市區中心往郊區導,那是費力不討好,成本抵不過來,如果資本不給予支撐,就無法繼續生存。天貓、京東等平台是互聯網的商業地產,最好是由真正的互聯網企業去做,搭系統、聚人流是他們做的事。

做過傳統行業的人,都比較現實,首先要生存,然後再發展,要規模。於是,我們是否可以得出一個推論——未來不好說,起碼到目前為止,大部分能生存下來的垂直電商,其創始團隊主要成員有來自傳統行業的經歷;大部分被收購或死亡的垂直電商,其創始團隊主要成員都來自於互聯網行業。當然,萬事沒有絕對。這個推論成立嗎?諸君不妨去套套。


垂直 電商 出身 互聯網 互聯 傳統
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涉嫌違法?看眾籌融資平台的出身與出路問題

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平台T合投模式是怎樣的?

大致分為三個部分:

第一部分,創業者上傳項目信息,建立項目檔案,並提交融資意願的申請和其它平台T需要其提交的文件。

第二部分,平台T審核項目後,會通過自己互聯網上經營者的網站在30天內對外持續發佈該企業的相關信息、包括本次融資的金額、企業團隊、商業模式介紹等等。

第三部分,篩選意向投資者。為雙方洽談合作牽線搭橋,幫助投資人最終成功投資相關企業。

平台T合投模式的法律風險

圍繞平台T的模式,目前比較常見的觀點是認為平台T模式涉嫌觸犯刑法擅自發行股票、公司、企業債券罪,理由具體分為以下三個方面:

首先、合投模式是一種面向不特定公眾發行證券的模式,就是我們所說的「公募」。

這裡的公開表現在類似於云遙科技(該化妝品導購經營方)這樣的企業通過平台T網站這樣的互聯網工具(含移動互聯網)向社會公眾傳達了自己需要融資的信。

互聯網的傳播速度、傳播面乃至習慣於從互聯網上獲取信息的人群都是驚人的,其傳播影響人群甚至可能超過一些傳統的合法發行渠道。

從發行的角度的講,包括投資人在內的任何人(請注意是任何人)都可以通過互聯網工具瞭解到這個新創公司融資的消息,並通過網站接洽項目方,實現投資。

其次、合投模式中募集資金的企業未經相關部門核准。《中華人民共和國證券法》第十條規定:「公開發行證券,必須符合法律、行政法規規定的條件,並依法報經國務院證券監督管理機構或者國務院授權的部門核准;未經依法核准,任何單位和個人不得公開發行證券。」

因此,我們仔細查詢一下所有的這些參加合投融資的項目,就會發現它們都沒有獲得相關部門的批准。已經違反了我國的法律。

最後、合投模式已經觸犯刑法。根據我國《刑法》和《最高人民法院關於審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》的規定「擅自發行股票、公司、企業債券罪」的構成要件包括:(1)未經國家有關主管部門批准;(2)向社會不特定對象發行、以轉讓股權等方式變相發行股票或者公司、企業債券,或者向特定對象發行、變相發行股票或者公司、企業債券累計超過200人,即「公開發行」,(3)數額巨大、後果嚴重或者有其他嚴重情節的。(各地在這一條的適用上,依據的標準不同)

根據上述法律解釋,所有參與合投模式的企業,都有可能觸犯刑法,依法需要承擔法律責任。

對平台T的合投模式的建議

中國早期公司缺乏足夠的資金發展自己,另一方面融資渠道的匱乏的原因,都是導致平台T這種合投模式產生的客觀原因。不可否認,已經成功幫助不少企業完成了項目融資的企業,但是,這不代表國家證券監管部門就會放之任之。為了確保平台T的小宇宙不至於半路破裂,自爆而亡。針對其模式,筆者提出以下建議,這些建議的目標就是希望平台T能不要去踩向不特定公眾發行的雷區:

第一、建立線下會員制。首先將現有投資人和創業者全部發展為會員,建立個人檔案內容包括領域等。為了確保投資人的質量,把沒有相當抗風險能力和從業經驗的朋友暫時平排除出去。最好採用邀請制。

第二、定期安排相關領域的創業者、投資人小範圍內的線下見面會。事實上,平台T若是一個真正專業的投融資服務機構,就不該是一個依靠高曝光率換投資額的平台,而是依靠數據和信息,進行有針對性的有限範圍內(最好只做一對一的推薦)的推薦的服務機構。

其實,還有一種更加極端的辦法,就是開會,告訴相關領域的從業者和投資人,有一個小範圍的見面會,大家歡迎參加。然後,什麼也不管了……平台T只負責收點會員費就好了。

在這些模式中,網站在取得投資和項目方的同意後,仍然可以披露已經完成的交易。平台T無法是希望通過這些項目證明自己」行「 ,這樣也可以證明,還不用再向過去那樣冒著向不特定人發行的風險了。

第三、針對創業公司提供更多的服務,比如幫忙註冊一個公司,搞一下icp備案……通過這些簡單有效的服務吸引創業者加入平台。

 


涉嫌 違法 看眾 籌融資 平臺 臺的 出身 出路 問題
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台灣牛精神-國巨洋傘》兩百家國際名牌指名要他代工 師公出身 把洋傘做上精品舞台

2013-10-07  TWM
 
 

 

國巨洋傘董事長李銘智秉持著「做傘要水」的理念,將製傘當成藝術創作,也因此獲得國際名牌欣賞;於是,一把把刺繡、鑲鑽的頂級洋傘,交到了世界各地的名媛仕女手上……。

撰文‧鄧 寧

民國五十至七十年代中期,桃園是台灣雨傘生產重鎮,因為這裡,台灣被譽為「雨傘王國」。在當年「客廳即工廠」的環境中,一名小學徒以天生的生意頭腦,加上台灣人傳統不怕苦、不怕難的精神,將洋傘變精品,打入世界一流品牌,他正是國巨洋傘的董事長李銘智。

「腰要軟,人家就會願意幫你。」李銘智回憶一路以來的成長與創業過程,認為因為自小家裡貧窮,國中畢業後,不愛讀書,只好去做道士師公、開井、磨鑰匙、修機車等,十多種各式各樣的行業,讓他提早參透社會現實。一次又一次的不適應與挫敗,讓他被迫到就業中心找頭路,也意外碰到生命中第一位貴人||喬美洋傘的負責人曾茂力,讓李銘智因緣際會踏入製傘業。

以和為貴的處世哲學

「我個性憨直,人家叫我做啥就做啥,沒叫我做的,我就自己學;所以頭家覺得這囝仔可以牽成,去哪裡都帶著我。」肯做、敢做、願意做,李銘智的學徒生涯一熬就是十四年,直到娶妻生子、升上廠長,一九八四年時才自立創業國巨洋傘。如今,年營業額約三億元,年產約百萬隻頂級洋傘,替全球兩百多家品牌代工。

李銘智形象憨厚,也有個相稱的暱稱「阿頭」(台語)。「阿頭真正是稀有的動物!到現在都還是很有研究心、很上進,對台灣傘業、弱勢團體都有大貢獻。」曾茂力如此說道。

直到現在,李銘智仍感念曾茂力與其他傘業前輩的恩情。李銘智回憶,創業時沒有錢,工廠裡只有一台電話是自己買的,其他設備都是製傘界同業「湊分子」辦給他的;當年受到的點滴恩惠他都放在心頭,現在也相當樂於幫助同業,並且與後進分享做生意的哲學。例如,「大粒石頭也要小石頭來拱」、「一人敲鑼沒人應」等俗語,特別是「人和」,李銘智格外重視。

「人脈會是你無形中的貴人。」李銘智認為,一直以來,自己秉持著「以和為貴」的信念,面對客戶的刁難、協力廠商的拒絕,他都視為是幫助他成長的貴人,最後也終能將生意談成。例如,二○○五年公司接到荷蘭設計師委託,要開發一把能抗時速一百公里強風的「異形傘」。由於這把傘加入風阻係數工程概念的設計,因此,不同於一般傘是圓邊,它被設計成長短邊造型。但因傘骨結構特異,得花大錢重新開模。

李銘智為完成設計師的請託,拜託協力廠商到「快要跪下來」,最後,公司與設計師、傘骨工廠一共花了三年時間共同研發,終於聯手打造出這把從飛機上跳下來也不會開花的傘。設計師在荷蘭成立「senz°」專業防風傘公司,該傘甚至獲得紅點及Good Design等各項國際設計大獎,在歐洲與日本都獲得廣大回響。

主動出擊的市場策略

「人要知道感恩,不要想著跟頭家拚。」即使自行創業,李銘智仍堅守道德原則,完全沒有搶前東家的客戶,而是一邊幫前老闆加工,一邊訓練自己的業務員,同時往日本、美國開發新客源。

當時李銘智告訴業務的接單原則就一個:「價格便宜的都不要接,去找願意開發新產品的客戶。」原因在於,台灣的雨傘王國是靠一把九十元,廉價且易於大量生產的PVC塑膠雨傘、尼龍傘撐起。但到國巨洋傘創立時,雨傘王國的興盛期已進入尾聲,雖然全球湧入的訂單多,但競爭者也多,要突圍只能創新。

因此,一九九○年後,國巨幾乎不生產平價雨傘,改以洋傘或晴雨兩用傘為主。為了打進國際精品,李銘智採取主動出擊策略,「別人不敢做的傘,我來做!」「刺繡洋傘」便是李銘智大膽實驗下的成功商品。

談起這個創新的產品,李銘智臉上露出了得意的神情,「早期雨傘沒人敢刺繡,我是第一個做刺繡洋傘的人,還被同業笑是瘋子。」原來,刺繡洋傘用的棉布與尼龍布不同,在水洗過後仍殘留有酸性化學物質,放久便會侵蝕傘骨,導致生鏽;繡線也與製傘用線的染色堅牢度不同,傘面上膠後,繡線內的染料被橋接劑「咬」出來,容易造成傘面染色、褪色,內行的製傘人都知道這點,所以沒人敢嘗試。

但李銘智並不想向困難低頭,相反的,他認為愈難做出來的產品,才更有創新的價值。因此,即使第一批刺繡洋傘在出了五百打給日本貿易商,因被繡線染色而整批退貨,國巨洋傘、貿易商與協力的刺繡廠,必須共同分擔五百多萬元的損失時,李銘智仍然沒有放棄,反而痛定思痛,一一突破問題點。

例如,他發現,將水洗完的棉布攤開來置放一周,酸性物質便能自然揮發,而繡線改良染料配方後,也不再有染色問題發生,成功地打造出第一把成本比他人貴上五倍,終端價值貴上十倍的刺繡洋傘,這一切都是來自於李銘智敢冒風險的挑戰精神。

李銘智的創意可說是與生俱來,不僅當學徒的時候就愛搞怪,只要手邊摸得到的材質,都會被他拿來做傘。如今,國巨洋傘一年可準備兩百多種新提案給客戶,沒有被客戶採用的樣傘,國巨就全數免費提供給創世基金會義賣。

此外,為了翻新花樣,李銘智還有獨家的絕版機台,談到這,他得意的雙眼散發出光芒,「做雨傘的,沒人特殊機台比我多!」原來,李銘智特別與高雄一位專門修理淘汰紡織機台的師傅合作,蒐羅來自世界各地的機台,有的機台甚至年齡還比李銘智更大;其中,一台四十年前巴黎裁縫業所用的機台,就可做出無車邊式樣,既復古又大方美麗,推出後便深受名牌喜愛。

更讓李銘智引以為傲的是,國巨洋傘在二○○三年成為兩岸第一家拿到CELINE直接授權製造的廠商。當時比國巨還要大規模的傘廠,也無法拿到授權,而李銘智為了爭取直接授權,一年間飛往法國高達十數次,只為求得一個推薦自己的機會。

但要拿到大品牌訂單談何容易?期間李銘智可說是屢敗屢戰,時常飛了大老遠到當地,連負責人的臉都看不到一面。為證明國巨有代工能力,他還特地去買了CELINE的包包,照樣繡上logo在洋傘,但卻被罵得狗血淋頭,稱他仿冒。

最後,在李銘智發揮不屈不撓的精神下,CELINE總部的授權總監,終於答應前來看廠,不僅讚賞國巨洋傘精細的做工與製傘品質,更為其擁有一二○台機台備感震撼,從此便答應直接授權ODM,開啟了國巨代工一線品牌的大門。如今,包括FENDI、LANCEL、YSL、ANNA SUI、GIVENCHY、BURBERRY等世界一流精品,都成為國巨的重要客戶。

打造設計平台 推自有品牌「就像養螞蟻,很多隻就能搬起大東西。」李銘智並不想自縮格局,因此,他不僅做世界名牌洋傘的代工,還將腦筋動到全世界的設計師上。現在國巨已經成為傘的設計平台,除了自有品牌「P+5」,在西班牙、義大利、澳洲、日本等地,也與當地有名氣的設計師合作,為他們推出雨傘。

對於自有品牌「P+5」,李銘智採取「穩健中求發展」的策略,他深曉一個品牌要做起來,需要五年、十年,甚至二十年的時間;就如同小雞啄米一般,要有耐心地讓小雞慢慢長大,如果操之過急,一下讓牠吃太多,就很容易噎死。因此,他希望能慢慢做出品牌的附加價值,以高附加價值區隔市場。

從學徒時期就愛搞創意的李銘智,如今終於如願以償把傘變成精品,成功打進國際市場。談到製傘的初衷,李銘智分享自己的製傘哲學,「做傘要水,要人看到就會想笑!」堅持美感與品質,就是國巨笑傲頂級洋傘界的祕訣。

李銘智

出生:56 歲

現職:華鑽石

加源貿易董事長

家庭:育有二子一女

國巨洋傘

成立時間:1984年創業,1986年設立國巨洋傘

負責人:李銘智(中)

資本額:500萬美元

主要業務:晴雨兼用傘、純洋傘、造型傘生產及製造營業額:900萬美元(2012)主要代工名品:ANNA SUI、CELINE、BURBERRY、YSL

臺灣 灣牛 精神 國巨 洋傘 兩百 國際 名牌 指名 要他 代工 師公 出身 做上 精品 舞臺
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理工科出身 卻成消金市場第一戰將 孫可基讓外資銀行猛按讚的祕密

2014-02-10  TWM
 
 

 

台灣消金大將孫可基,五年來帶領萬泰銀行財富管理業務順利轉型,挺過金融海嘯,業績逆勢成長,成功為萬泰銀行的賣相添色加分,也讓星展銀行挖角,欲借助其消金業務專才,他究竟有什麼能耐?

撰文‧張舒婷

二○一四年第一個月還沒走完,截至一月二十四日收盤,萬泰銀行股價當月已上漲九%,主要題材就是萬泰銀行併入開發金控的進度傳出正加速進行;即使開發金控不斷澄清,但各界仍然預料雙方完成購併的時間應已不遠,「因為萬泰銀行的消金業務,正是開發金控最想要的一塊拼圖。」業界人士分析。

如果說,萬泰銀行能夠高價售出的關鍵是消金業務,那麼,自○八年以來,帶領萬泰銀行消金團隊走過金融海嘯、讓業務量一路逆勢成長的孫可基,必然就是讓萬泰銀行賣相大大加分的重要人物之一。

「萬泰銀行的財富管理、房貸業務,可說幾乎就是Seraph(孫可基英文名字)一手做起來的!」一位資深金融界人士如此分析。一三年八月,在萬泰銀行擔任五年財富管理副總經理的孫可基,跳槽到星展銀行擔任消費金融處長,掌管財富管理與消金業務,備受業界矚目。

孫可基有什麼能耐?為何他總能成為外商銀行眼中,力拚台灣消金市場的第一戰將?

一九九二年從花旗銀行一名小小的放款專員做起,先後擔任花旗銀行高雄和台北分行經理、荷蘭銀行(澳盛銀行前身)貴賓理財中心副總經理等職務,孫可基在銀行界已超過二十年。不過,他的第一份工作,和金融業一點關係都沒有。

開朗外向 工程師變金融人孫可基畢業自交大機械系,服完兵役後,進入中鼎工程公司擔任工程師,後來為了累積更多實務經驗,還自願請調南下,到中鼎高雄廠製造部支援。

儘管收入穩定、作息正常,但身為開朗外向的射手座,他始終認為:「我的個性喜歡與人互動,這不是我要的生活。」於是,他決定轉換跑道欲攻讀企管研究所,後來靠自修的方式,如願考上成大企研所。

其實,孫可基正式成為金融人之前,還有一段鮮為人知的故事。他從研究所畢業時,已先後通過兩家大型外商公司的面試徵選:IBM、花旗銀行。

由於IBM的人事作業流程較早跑完,孫可基先接受公司體檢後,不料,卻被告知「因故不能錄取」。當時他還不明就裡,直到碰巧在一次捐血檢測時,赫然發現自己是B型肝炎帶原者,才頓時明白被拒絕的原因。

更意想不到的是,後來他接受花旗銀行的體檢,檢測結果也出乎意料,他已從帶原者轉變為具有抗體者,因而順利通過花旗的最後一關。

每次回憶起這段往事,他總是帶著微笑說,「這代表我和金融業有緣,命中注定要進入金融圈吧!」反應靈活 重視與客戶互動孫可基不論在哪個單位工作,都是人緣極佳的好好先生。曾和他共事近十年的富邦金控副總經理陳昭如形容:「很親切,沒什麼架子,而且聰明、反應很快。」某位在荷銀時代曾擔任他部屬的銀行界人士說:「Seraph是位親力親為、凡事以身作則的好長官!」讓同仁最津津樂道的是,不同於其他長官,孫可基時常親自陪伴部屬,一通一通地撥打拜訪客戶的Join-call(共同拜訪),從不計較客戶身份或投資部位大小。

「Join-call」確實是孫可基非常注重的項目,他說,擔任花旗高雄分行經理時,正逢一九九八年亞洲金融風暴,某位中鋼前高層是分行重要往來客戶,投資部位大,那一次虧損也相當慘重。

有一天,這位A咖客戶到分行抱怨:「投資虧損時,服務我的理財專員就不跟我聯絡了。」吐了一陣苦水後又說:「其實,我知道投資難免會賠錢,我只是希望這個時候,銀行要對客人表達關心而已!」那次經驗帶給孫可基不小的衝擊,後來他要求理專每逢市場大跌時,不要害怕被責備,應主動打電話給客戶,經過耐心溝通和解釋後,客戶普遍都能心平氣和;再者,這種財力雄厚的客戶,通常不會只和一家銀行往來,若成為第一位主動打電話給他的人,才能得到對方最深厚的信任。

棘手任務 裁撤分行求生存孫可基在花旗、荷蘭銀行期間,累積了豐富的財富管理業務經驗,○八年被挖角到萬泰銀行。

「當初過去的時候,萬泰銀行真的有遠大的企圖!」原本萬泰銀行規畫,將斥資十億元裝潢六十幾家分行,甚至打算購併其他中小型銀行,連價格都談妥了。他自己也發下豪語,希望五年內,將萬泰銀行打造成財富管理銀行的名牌,「當時我對自己的期許是:五年後,大家提到『財富管理』銀行,就會想到萬泰銀。」只是出乎意料的是,不久後,全球爆發金融海嘯,「兩傢俬募基金大股東本來要砸很多錢,變成一毛錢都不再拿出來。」○九年,不堪長期虧損的萬泰銀行,決定進行組織重整及據點調整。

董事會交給孫可基的第一個艱鉅任務,與財富管理業務也沒有直接關係:關閉對獲利貢獻不佳的分行,成為國內金融界第一宗銀行大量裁撤分行的案件,震驚當時金融圈。

「我關掉的分行,都是租金高、獲利能力相對不好的。」孫可基任內,一口氣裁撤掉全台十二個據點,包括當時被視為兵家必爭之地的台北一○一大樓、鄰近微風百貨和SOGO百貨的復興南路、台北火車站附近等三家分行,「一切都只是為了在既有資源之下,生存下去。」如此險惡的環境,被交付的任務也和原先設定完全不同,但孫可基仍發揮射手座的樂觀性格,反向思考,「大環境差,正是財富管理市場重新洗牌的機會,即使是小銀行,也可望趁機建立財管品牌。」財管轉型 任內業績增三倍知情人士指出,原本基金和保險佔萬泰銀行財管手續費收入約四成,連動債等組合式商品約佔六成。孫可基到任後第二年,雖然大規模裁撤分行,但也積極進行產品結構調整,引入更多種類的基金和保險,讓基金佔整體手續費收入提高至六到七成,保險則佔約三成。

在金融情勢最險惡的金融海嘯期間,孫可基成為萬泰銀財富管理業務順利轉型的大功臣。

據統計,他在任的五年多內,萬泰銀單年度財富管理收入,從兩億多元大幅成長近三倍,達到近七億元;雖然理專人數銳減四成,理專生產力(平均每位理專所貢獻的手續費收入)卻從原先的不到十萬元激增五十萬元,成長超過五倍。

即使在旁人眼中,孫可基交出一張漂亮的成績單,他內心卻依舊無限感嘆,先前自己一直在外商銀行享受充裕的資源,本來也深信萬泰銀行可以給他更多大展身手的空間,無奈受到金融海嘯衝擊,資源匱乏,但他也肯定已達到對自己的期許。

直到星展銀行延攬他加入,面試時,他反問在場的七位長官:「你們對台灣有commitment(承諾)嗎?」因為,他不希望再看到私募基金對萬泰銀行短進短出、說撤就撤的經營方式,得到的回答是,「台灣是我們很重視、且打算長期耕耘的市場。」這是他願意點頭的關鍵之一。

孫可基到星展銀行半年多來,致力於調整內部溝通流程,「我希望第一線同仁的心聲被重視,與中後台同事、主管的溝通更流暢,所以我上任後,鼓勵第一線的同事有什麼意見,就直接寫e-mail給我。」新的一年,他計畫要徵求三十到五十位理專,以及三十位負責放款業務的人員,努力朝目標邁進:「讓星展銀行消費金融處長大,成為國內外銀前三名!」

孫可基

出生:1963年

現職:星展銀行消費金融處處長經歷:萬泰銀行分行通路事業群副總、荷蘭銀行貴賓理財中心副總學歷:成功大學企研所、交通大學機械系

理工科 理工 出身 卻成 成消 消金 市場 一戰 孫可 可基 基讓 外資 銀行 猛按 按讚 讚的 的祕 祕密
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北市長大選前哨戰出身權貴、家住帝寶 領導能力被質疑 連勝文選北市 得先通過市民檢驗

2014-03-03  TWM  
 

 

二月二十四日上午,不太寬敞的台北圓環中庭,硬是塞進數十台攝影機,近百名媒體記者與無數圍觀民眾,忍受著室內騷動悶熱的空氣,引頸期盼即將到來的盛會。

突然間鎂光燈一陣亂閃,一名身著西裝外套與牛仔褲的高大男子走進會場,周圍隨即爆出陣陣歡呼,怎麼看都像是追星粉絲遇見偶像時的場景。

這不是某超人氣韓星的來台見面會,而是國民黨榮譽主席連戰兒子連勝文宣佈參選台北市長的日子。

登上講台,連勝文深深吸了一口氣,神色顯得有些緊繃:「這個場合,讓我想起生平第一次演講??」開口之後的他,展現沉穩的颱風,近二十分鐘的不看稿演說,口齒清晰流利、肢體動作充滿自信。

「他的表現真的很沉穩,氣勢也非常好。」在場觀察的國民黨立委賴士葆如此評論。

有備而來 展現超高人氣連勝文顯然有備而來。一開始細數連家四代與大稻埕的淵源,接著解釋自己是為確認身體完全健康才遲遲未宣佈參選,隨後暢談歷經槍擊意外後的心情轉折;就連屢遭質疑「權貴子弟」,他也毫不迴避,強調「我沒辦法選擇自己的出身,只能選擇成為什麼樣的人。」談到對台北市的期許,連勝文主張,任何政策與制度都須重視使用者經驗(User Experience),並且歡迎創新的想法與建議,「我們不會動不動跟你說『NO',一定會問你『HOW',這個城市的未來,靠的是有創意的想法,而不是一成不變地固守過去的經驗。」高人氣的連勝文獲國民黨提名幾乎已成定局,社會上卻有另一股聲音,質疑他的家世背景與個人操守能力。連勝文舉行記者會同時,就有綠營民代在場外高舉標語,批評連戰和連勝文父子與北京當局交往甚密;資深媒體人周玉蔻也同步舉行記者會,直指連勝文可能涉嫌多檔股票內線交易案。

而早在二○一三年十二月,《壹週刊》即報導連勝文特權圈購頂新康師傅TDR(台灣存託憑證股票);今年一月,周玉蔻爆料連勝文在美求學生活豪奢,曾參加《花花公子(Playboy)》雜誌舉辦的兔女郎派對;民進黨人多次質疑連家在中國有不當的政商關係,要求公佈連家在對岸資產。前副總統呂秀蓮也批連戰為了兒子參選,先到北京「刈香」領聖旨。

儘管相關爆料未對連勝文造成重大傷害,賴士葆也認為,缺乏具體證據的爆料,無法撼動連勝文的選情。但藍營內部也有人憂心,迄今從未全面接受檢視的連勝文,能否安然度過殘酷的選戰考驗。

「凡走過必留下痕跡,連勝文應該回想年少輕狂時,有沒有不適當的行為舉止。如果有,應該評估有多少證據可能被掌握、到時該如何誠實回應。」不願具名的國民黨高層人士指出,選戰到了政黨對決之際,綠營勢必千方百計想找出不利於連勝文的資料,「整個連家的底一定會被攤在陽光下,也許他們真的沒有問題,但絕對不能大意。」除此之外,該高層人士指出,連家與中國政商界關係良好,是眾所周知的事實,連勝文去年在父親引薦下,與中國國家主席習近平握手的畫面更令人印象深刻,「父親介紹兒子給朋友認識本應理所當然,但兩岸關係、尤其是政治問題,在選舉時非常容易被扭曲,連勝文應該做好心理準備。」

階級議題在選戰不易發酵

「出身權貴」、「家住帝寶」,更是對手攻擊重點。律師顧立雄在連勝文正式參選後就在臉書揶揄:「為什麼不從帝寶出發?」至於連勝文宣佈若當選將捐出任內薪資所得,則被綠營斥為矯情。網路媒體也報導連勝文助理傳簡訊給政論名嘴,稱帝寶只是「集合住宅」,若消息屬實,更讓人質疑連陣營是否具備庶民百姓視角出發的能力。

但綠營主打的階級議題,並不太讓藍營內部憂心。立委林郁方表示,連勝文待人親和,不會予人紈褲子弟的負面形象;賴士葆也認為,連勝文是在槍擊案後,考量人身安全入住帝寶,並非刻意炫富,帝寶議題不會在選戰中發酵。

但賴士葆觀察到,不少基層藍營支持者對連勝文有「好命仔」的印象,意味著民眾認為連勝文的人生經歷來自家族庇蔭,他必須更積極證明自己的領導能力。不願具名的國民黨高層也直言:「家族人脈對連勝文來說,是助力也是阻力,只要有一、兩個重大錯誤,選情就可能一夕翻轉。」正如連勝文在參選宣言所說:「我的人生將從此走向一條完全不同的道路,我將肩負起更重大的責任。」台北市民對連勝文的疑問與挑戰,隨著選戰鳴槍,才正要開始。

市長 大選 前哨戰 前哨 出身 權貴 家住 帝寶 領導 能力 質疑 連勝 文選 北市 得先 通過 市民 檢驗
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專訪第一位出身產業的中研院院士半導體大躍進功臣林本堅:先退再進 才容易成功


2014-07-21  TWM
 
 

 

一個將「業界工作做到世界頂尖」的貢獻,讓他成為中研院首位來自產業的院士。

他的理論,徹底改變台積電與半導體產業的命運,他是台積電研發副總經理林本堅。

撰文‧周品均

中研院新科院士名單公佈的五天後,那是一個萬里無雲、全台壟罩在熾熱豔陽的下午,林本堅在台積電總部接受《今週刊》團隊專訪,這是行事低調的他近十年首度接受媒體專訪。

頭髮灰白,身著簡單淺色襯衫、打著領帶的林本堅,看來才剛把手邊研發工作暫告一段落,神情仍略顯嚴肅,但他開口第一句話卻是關心我們的拍照需求,「需要我穿上西裝外套讓你們拍照嗎?」用一滴水幫助半導體躍入新未來二○○二年夏天,一場在美國舉行的半導體研討會,徹底改變產業未來十年的發展。一位來自台灣的工程師,大膽提出以「水」作為介質的浸潤式微影技術,開啟了半導體新的一頁。讓製程得以順利推進六五奈米以下世代,也將台積電推向足以和IBM、英特爾等半導體巨頭並駕齊驅的領導地位。

這位改寫半導體微影藍圖的關鍵主講人,就是現任台積電研發副總經理的林本堅。台積電前共同營運長蔣尚義就曾說:「全球專精此技術的不超過十人,林本堅是排名很前面的一位。」十二年過後,林本堅的浸潤式微影技術已引領產業往十奈米推進,台積電早在五五奈米就已經超越IBM陣營,而他仍堅守研發崗位,正在為幾年後的技術做足準備。

這樣的精神與成就讓林本堅在今年獲選為中研院院士,並且開創國內最高學術殿堂首次選出非學界院士首例。

林本堅得知消息後表示:「我也很好學啊!以後就有機會與別的院士溝通,讓產業界與學界交流,做出符合業界需求的研究。」中研院院長翁啟惠也盛讚林本堅:「令人驕傲,將業界工作做到世界頂尖。」「他在學術上的成就,絕對是數一數二,但他卻一點傲氣也沒有。」台積電企業訊息處處長孫又文如此形容她認識十一年的林本堅。

自台積電前共同營運長蔣尚義去年退休後,台積電的五位研發大將,直接向董事長張忠謀匯報工作,林本堅就是其中一位,他帶領的研發團隊多達六百人。

二○○○年台積電面臨變革,決心不與IBM授權合作,自行投入研發。一通來自台灣的電話,讓原本創業美商領創公司的林本堅開啟了人生新的一頁。

「是蔣爸(蔣尚義)打給我,希望我去台積電面試。」同時間林本堅要參加一場在美國西岸的會議,蔣爸對他說:「既然從美國東岸飛到西岸,就順便來台灣面試吧!」林本堅笑著說:「我說不過他,所以我就來了。」蔣尚義對於黃光製程技術發展的構想,正好與林本堅相似,「英雄惜英雄」的情懷,最終讓林本堅結束八年的創業時光,選擇加入台積電團隊。

用研究數據消弭公司內部疑慮○二年,就在林本堅加入台積電團隊的兩年後,當時業界面臨製程往六五奈米推進的發展瓶頸,他發現以水作為微影成像介質,可以延續業界本來就很熟悉的一九三微影技術生命,這項技術在他於IBM工作時早就開始進行。

不過,他的重大發現卻觸怒其他已在新一代一五七奈米乾式微影技術投下逾百億元的廠商。當時出現不少聲音,希望台積電能「管」一下林本堅。「其實我那時候沒感覺到太大壓力,因為很多阻力都由我老闆擋下來了!」從林本堅的話語中,不難聽出他對蔣尚義的感謝與欽佩之意。

不僅半導體業界對林本堅的新技術議論紛紛,當年台積電團隊也出現不少雜音。「內部曾覺得這項技術太難,質疑技術的發展。」但林本堅並未被反對聲浪擊敗,「我當時在技術期刊上發表至少六篇論文,針對水中成像的基礎理論、氣泡、均勻度等問題進行計算,為的就是一個個解決他們的疑慮。」林本堅的浸潤式微影技術,成為台積電在五五奈米後一舉超越IBM陣營的推手,此後台積電在奈米的推進上不斷創造下奇蹟。

張忠謀總是鼓勵內部:「jump through the hoops(跳火圈)。」意思就是遇到挑戰就像跳火圈一樣,林本堅笑說,為了每兩年推進一個製程世代,「我們只能努力做,不管怎樣就是要在兩年內做出來。」「你鑽過洞嗎?」訪談中林本堅提出這個問題。「鑽洞理論」或許是他往往能成功達成目標的原因,這是他推崇的適時休息概念。他解釋,要鑽一個很硬的東西時,會在鑽了一段時間後,發現阻力變得很大,他以自己的手指作為鑽洞示意,「這時,你必須停下來,回來一點,然後再鑽,最後才容易成功。」「他個性低調,很專注在研發,對權力或位置都沒有太大興趣。」一位台積電員工私下透露他所觀察到的林本堅。

林本堅是台積電微影技術的掌門人,他透露自己的研發工作已經看到二○一八年,那已是比下下代十奈米技術還要再遠的事情了。「但你現在不做,到時候就來不及了。」林本堅的前瞻性,就是台積電與追兵保持距離的最大武器。

在台積電工作十四個年頭,林本堅笑稱:「現在的工作最難。」他正在研發一項電子束成像技術,「因為還沒做出來,所以我覺得現在是最困難的時候。」用實驗精神擁抱運動、藝術與生活即使心中已盤算著「什麼時候要退休」的念頭,林本堅仍然每天堅守他的研發崗位,是個不折不扣喜歡挑戰的科學家。

生活中的林本堅則是個擁抱藝術、興趣廣泛的人,不過,他的科學家特質不僅用在研發工作上,連他自己愛的網球、年少時代學習的小提琴,以及從十三歲開始就喜愛的攝影,都是他發揮科學家實驗精神的最佳場域。

現年七十二歲的他很熱中網球,在愛上網球之前,他也打過羽球與桌球。和太太感情很好的他說:「我的祕訣是選在太太還在睡覺的時間打網球,這樣不會減少與太太的相處時間。」因此,他總是在早晨七點現身在台積電網球場。

研發經驗逾四十年的林本堅,也關注人才與技術培育議題,台積電近年來與多所學校進行產學合作,為的就是挖掘與支援新的「革命性的技術」。

「我們不怕新的東西難以商業化,因為台積電本來就擅長商業化。」林本堅露出燦爛的笑容說。

他也不避諱談起自己的退休計畫,「我首先要幫公司找到一位繼任者。」現在的他每週都會參加竹南勝利堂教會活動,閒不下來的他已規畫「晚美人生」的兩大目標:第一是鑽研神學,另一個就是把鋼琴學好。

林本堅

出生:1942年,出生於越南現職:台積電研發副總經理經歷:台積電奈米製像技術發展處資深處長、美商領創公司總經理、IBM部門經理學歷:美國俄亥俄州立大學電機工程博士、台大電機系家庭:已婚,育有一子一女

專訪 第一 一位 出身 產業 中研院 中研 院士 半導體 大躍進 大躍 功臣 林本 本堅 先退 退再 再進 容易 成功
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非產品及技術出身,如何當好CEO?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145511.html

i黑馬:縱觀國內互聯網行業,絕大多數CEO都是產品、技術出身。而對於那些不懂產品,也不懂技術的創業者來說,要如何當好一個公司的CEO呢?本文來自果合移動廣告執行CEO韓沂紋的親身經歷總結。


我在擔任CEO之前的工作背景是商務銷售,完全與產品、技術無關。這個轉型的過程有掙紮、有困惑,不過最終我還是努力適應了下來。

我於2013年2月接手創業團隊,因為沒有相關經驗,我很快發現自己和產品技術部門有嚴重的溝通障礙。而移動互聯網行業分秒必爭,我當即就做了兩個重要決定:

1)找一個C-level(CTO、CPO等首席高管)的人來掌控產品方向,最好他又有技術背景並能跟技術人員良好溝通,我希望他未來可以接管整個產品技術團隊。

2)我最擅長商務銷售,所以我重點發揮這項能力親自帶隊商務銷售部門去開拓市場,以最快速度在行業內建立起地位。

於是接下來在外奔波的半年,我除了擴展業務也不斷尋找心目中的職業生涯搭檔——他能補足我的劣勢、引導產品走向,並將公司帶領至更高的高度。可現實是:我沒有合適的人選!

之所以找不到,部分原因是人脈積累有限。但除此之外,更關鍵是我犯了3個嚴重的思想錯誤:

1) 迷信“外來和尚更會念經”

外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人),而是指外聘的人。當時我們團隊面臨多個產品高管離職的危機,我便認為應該往外尋找更有經驗的人,而這其實是片面的想法。

移動互聯網在國內最早開始是2009年,我們產品部門leader出現空缺是在2013年,這之間相差也不過3年多,這個時間在行業起步階段還不足以成長出“很有經驗的人”,大家的能力層次還是非常接近,團隊內部成員不一定輸給“外面的牛人”,所以不要迷信“外來和尚好念經”。

2) 無目標導致產品部門、工程師無所適從

當時我與技術團隊溝通很少。產品經理負責對既有的產品做改進和功能叠代,這便造成了技術層面工作量分配不均,並且工程師也因為看不到完整的產品計劃而缺失了目標性,所以產品技術部門內整個彌漫著“過一天是一天”的消極氛圍,不僅工作效率變慢,人心也極度低迷。

3) 逃避責任

當時我總想著找一個靠譜的人來幫我接管產品和技術,卻忽略了一個重要的管理邏輯——CEO才是帶給團隊方向感的唯一的人。雖然產品的走向跟公司命運休戚相關、技術能力的高低決定公司成就的高低,但是惟有在CEO確定了公司的目標後,產品和技術才知道下一步怎麽走。因此,給產品技術團隊一個前進方向是我不能逃避的責任。

當我發現這些繆思後,我立即自我修正並做出改變,以下五個口號為經驗總結:

1)“挑起擔子”—— CEO為公司整體發展負責

首要明白的是:只有CEO才是能清楚把控全局並為結果負責的人。

經過這奔波的半年,我對市場趨勢和行業發展有了掌握與判斷。而且,在挪出部分時間對國內外相關產品了解了一遍以後(筆者:完整的競品分析是最有效的方法論),我有了清楚的產品藍圖(Product Roadmap),同時也發現——唯有企業理念(Vision)、企業目標(Goal)與產品發展相結合,你才能肯定地說:“這計劃是對的”。這個過程別人無法替代,必須我自己完成。所以我說CEO可以不深入懂得產品,但必須要能掌控全局並指引產品方向。

PS: 我發現做BP(Business Plan)是一個幫助我厘清公司和產品發展走向的捷徑。

2)“內拔比外聘好”—— 相信你的產品經理

是內拔還是外聘,做這個決定有時候是會挺困難。CEO們對於“外找”總是寄托著外面有經驗的專業人士能幫自己、甚至跟自己一起推動公司向上邁進的希望。但在我的經驗里,寄托一個未知的人真的還不如內拔靠譜,因為來自團隊內部的他可能未達到你心理預期但是必定具備以下三要素:

第一、他對公司產品有完整而清晰的認知;

第二、他對產品藍圖有充分的理解並有100%的執行力;

第三、他與公司其他員工配合融洽並有強烈的認同感(這一點最重要)。

鑒於這三個要素,內拔將為你免去外聘需要承擔的在溝通成本、人員相處的風險、公司認同的差異及人員能力評估錯誤等方面不利的可能性。

不過不管是內拔還是外聘都需要註意的是:在小型創業團隊里,中層幹部用人不當將會招來極高風險和成本損失。

3)“以多抵一”——找N個朋友來充當一個技術牛人


我相信非產品、技術出身的人身邊大概都沒幾個能算得上“Coder大神”的朋友,就算有也基本都是零星不深交的,因而他們對你的小型創業公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢想”、“美好未來”等誘人要素,我簡單分享我從最本質出發、通過身邊力量找到合適技術人員的故事。

曾經有段時間我們技術部門人員荒情況非常緊急,重點崗位離職速度快到我無法招架,更慘的是當時連個合適的面試官都沒有,何談去找“大牛”?我在氣憤自己人脈資源微薄之余找了幾個非常信任的朋友,他們雖然並非頂尖或出類拔萃但是已在某一技術領域相對擅長,於是我找了N個他們來面試同一個職務,以彌補身邊沒有一個大牛的不足。這應該算是標準的“三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮”的做法。

不過這方面有個需要重視的問題:CEO必須對任何一個員工“其特質是否符合公司文化”進行把關。你的朋友並不如你一樣了解團隊和公司的情況,他們只能在技術上給你幫助,所以還是得慎重考慮後再拍板是否錄用他們。

文章寫到這,我也借此機會謝謝那段日子里面試新人每每都不惜勞苦到深夜12點的Z先生和大劉先生。

4) “發揮最擅長”—— 個人價值最大化

小米CEO雷軍和聯合創始人黎萬強、奇虎360CEO周鴻祎等都以對產品專精和把控嚴謹出名,百度CEO李彥宏也是以技術高能見長,那跟我一樣不懂產品及技術的CEO們該怎麽辦?個人專長來發揮作用!

我一直以來都專註於銷售商務領域,所以我就利用這方面的豐富經驗帶領團隊拓展業務並取得佳績。對創業公司而言,產品是主導、技術是支撐,兩項的確都很重要,但是,用於幫助公司開枝散葉的商務銷售絕對是創業公司重要的生存維他命!所以不要因為不懂產品或技術而弱化自己在公司的價值地位,而且你應該相信跟你一起奮鬥的同心人懂這個。

5)“認清現實,並知人善用”

認清自己公司在行業內的地位是一件挺殘忍的事——如果你們沒有豐沛的資金,肯定燒不起大錢、搶不過BAT;如果你們公司尚未有名,必定搶不過碗豆莢、創新工場、豆瓣或是小米;如果不是做聽起來牛逼閃閃的創新產品,你基本都不用想多麽厲害的人會來加入你的團隊(就算你說你們已經打平Breakeven)。雖然現實殘酷,但你必須面對。在什麽階段找什麽樣的人、不過度期待外來的人、不低估團隊內部人員的潛質等等這些基於現實的認知和技巧,對創業CEO而言也是一種學習和歷練。

移動互聯網行業火熱甚至瘋狂發展已成為時代環境,在這里人才稀缺、人心浮躁、資本泡沫等問題尤為突出,創業CEO在放下身段、貢獻自我的同時,更需要真誠對待與你並肩作戰的夥伴、知人善用,因為統一作戰的高效團隊會更快走向下一個里程碑。

業內牛人雷軍最廣為流傳的一句話是:只要站在風口前,豬都能夠飛上天。我做了一點修改作為本文的結束語——只要認定自己的位置,不懂產品及技術的CEO也能帶領團隊飛上天。

產品 技術 出身 如何 當好 CEO
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全球五大出身貧寒的超級富豪

來源: http://wallstreetcn.com/node/208908

年初我們曾盤點過15位來自“貧民窟”的億萬富翁,現在這份名單中多了一位來自中國本土的超級富豪——馬雲。從一無所有到家財萬貫,他們的人生故事中充滿著奮鬥、汗水和機遇。

1,拉里·埃里森

凈資產:480億美元

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Ellison出生於紐約布魯克林區,他的母親是一位單親媽媽,他由芝加哥的叔叔阿姨撫養長大,阿姨去世後,他從大學輟學,此後的八年時間里他都在加利福尼亞打零工。

1977年他創立了軟件公司甲骨文,如今甲骨文已成為全世界最大的科技公司之一。

2,喬治·索羅斯

凈資產:240億美元

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索羅斯是一位美籍猶太裔的傳奇投資者。在早年,為了避免納粹的迫害,他扮作匈牙利農業部職員的教子。1947年,索羅斯逃離匈牙利搬到倫敦的親戚家。為在倫敦政治經濟學院求學他在餐廳做過服務生,也做過搬運工。

畢業後,索羅斯在一家紀念品商店工作,後來才在紐約一家銀行找到了一份工作。1992年,索羅斯成功狙擊英鎊,這讓他一戰成名同時也一夜暴富。

3,馬雲

凈資產:202億美元

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馬雲出生在杭州,從小家境貧寒,他兩次高考失敗,第三次終於被杭州師範學院錄取。畢業後,馬雲被分到杭州電子工業學院教英語,同時兼職做翻譯。

1992年,還在教書的馬雲與同時成立了海通翻譯社,三年後開始盈利,並成為杭州最大的翻譯社。

1995年馬雲第一次來到美國,第一次接觸到了互聯網。意識到中國在互聯網方面的市場空白,他創建了中國黃頁網,但最後以失敗收場。

1999年他已經年薪百萬,卻毅然辭職,創建了阿里巴巴。2014年阿里巴巴在紐交所上市,馬雲成為中國首富。

4,Leonardo Del Vecchio

凈資產:184億美元

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Vecchio有四個兄弟姐妹,但是因母親無力獨自撫養五個孩子,他被送往了孤兒院。長大後他曾在一家生產汽車配件模具和鏡框的工廠里工作,這使得他的手指受到嚴重的傷害。

23歲那年,他創立了自己的模具店,專門生產眼鏡框。現在他創立的Luxottica集團是世界上最大的太陽鏡和醫用護目鏡生產商,旗下品牌包括雷朋眼鏡、奧克利眼鏡、亮視點等。

5,Roman Abramovich

凈資產:95億美元

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Abramovich1966年出生在俄羅斯的薩拉托夫,在他只有18個月大的時候,母親便去世,四歲時他的父親離世。因為失去雙親,他由叔叔和祖父母撫養長大。

隨後他去了俄羅斯工業學院念書,畢業後從事石油貿易工作。

據英國衛報報道,他人生的大轉折出現在1992年,他獲得了當時的俄羅斯企業界大亨Boris Berezovsky的青睞。

在Berezovsky因被控欺詐而逃往英國之後,Abramovich接手他的商業帝國,這包括俄羅斯第五大石油公司——西伯利亞石油公司80%的股份,俄羅斯鋁業寡頭——俄鋁50%的股份,俄羅斯國家航空——俄航26%的股份。隨後他開始進軍私人投資領域。

如今,Abramovich是俄羅斯最富有的人之一,他擁有世界上最大的遊艇,一家波音767,以及切爾西足球俱樂部。

全球 五大 出身 貧寒 超級 富豪
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【專欄】雕爺的互聯網思維“巫術”:小無相功仍是科班出身,數據驅動常被忽視

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148291.html

i黑馬註;所謂互聯網思維本身無非是企業對互聯網工具的一種極致使用,習慣了自然而然就沈澱為企業的思維文化。但到了國內卻成為了近乎於巫術一樣神秘,這恐怕就是東方定性思維與西方定量思維的根本差異吧。
\來源:黑問專欄
作者:樹先生-芒格

雕爺近年很火。從創立到估值超過10億,雕爺牛腩用了2年,新成立的河貍家只用了半年。

雕爺也憑借“餐廳封測”等獨特打法、筆綻蓮花的軟文,成為了“互聯網思維”的代言人,得到了無數對“互聯網”心向往之的傳統老板的追捧。

“三問”雕爺

但雕爺是誰?“互聯網思維”是雕爺的小無相功嗎?他的成功秘密真是如此嗎?

雕爺原名孟醒,北京人。善寫文,好戲劇藝術,嘴間時常飄著菲利普.科特勒、皮娜鮑什等洋人的名字,將坊間的老板們,唬得誠惶誠恐的。

作為互聯網思維的旗手之一,他曾在文章中總結過“互聯網思維”三大定律:

1、依托互聯網做傳播,找到目標客群,也讓目標客群認識你,進行參與,互動

2、以用戶為核心進行產品開發,根據找到的目標客群做精準型“窄眾產品”

3、微小叠代、快速叠代、以互聯網手段收集反饋,迅速改進產品,進行再傳播。隨著功能、服務及產品線的完善與擴充,逐步擴大目標人群。

 

這個定律濃縮起來就是:1、尋找目標客戶  2、產品開發  3、迅速傳播 4 叠代開發。

市場營銷系本科大一的新生們可能看了這個定律有些眼熟,與課本中的STP、4P(product:產品、Price:價格、place:渠道、promotion:促銷)等理論何其相似?扒開互聯網傳播、以用戶為核心等皮毛,雕爺還是一個“菲利普.科特勒”不入門的學徒。

雕爺曾經創辦了3家IT公司,均苦嘗敗果,因此發出感嘆:“1流的人才做IT,1.5流的人才做美容”。他不惜賭上身家性命,創辦O2O移動項目“河貍家”,不過是為了證明自己是個1流人才而已。

人一切的痛苦,本質上都是對自己的無能的憤怒。人一切的目的,只是為了在曾經的屈辱前實現他自己。

這樣一個互聯網曾經的棄兒,所傳播的“互聯網思維”顯然是個笑話。翻翻他操盤的“阿芙學院”、“雕爺牛腩封測”、“河貍家美甲專車”等案例,無非還是他當年在臺灣企業做企劃時的老套路,炒作、傳播那一套而已。

那IT人所信奉的互聯網思維到底是什麽呢?答案是“大數據驅動運營”

 

大數據驅動運營——淘寶的力量

波旬是雕爺的市場營銷負責人,雕爺曾經在知乎上坦言,公司的線上線下營銷,自己已經大部分不參與。作為阿芙的幕後腦庫, 波旬都在關註些什麽東西呢?

他曾經對於“互聯網思維”作出更精細的解讀: 互聯網思維營銷=S(segmentation數據洞悉市場+TP(target+postion共鳴彌散)+4P( 消費者接觸點增殖 )+CRM(成癮性系統)。

很顯然,數據是雕爺成功的營銷鏈條里的第一環,也是他的“互聯網思維”解讀中故意遺漏了的一環。

雕爺近年的飛黃騰達之路始於淘寶。波旬坦言,通過淘寶數據魔方與百度商情等,他們能輕易地洞悉行業規模、趨勢、客單價、顧客購買頻次等,對於宏觀市場與消費者心理進行全維度的解讀。通過直通車、量子恒道等,能夠對於店鋪的UV、流失率、ROI等進行精細化的運營。搭上淘寶的大數據東風之後,阿芙在化妝品市場與傳統企業的對決中一路摧枯拉朽。

淘寶與傳統產業對決的勝出,最核心的原因在於,電子商務架構於大數據平臺,賣的是信息。能夠更低成本、更快速地收集整理數據,從而迅速地對於市場基於數據預測、決策。而傳統行業面臨的痛點在於,產品與服務無法數據化,在銷售完成的那一刻,消費者與企業的數據連接即處於斷裂狀態。

而離開了淘寶的雕爺牛腩,在線下O2O之路卻缺失了這樣強大的數據工具,雖然通過一系列營銷炒作,引來了許多看熱鬧的“非目標客戶”,卻惹來了一堆“難吃極了“的評價與騷味。

如果他們的大數據能力不能持續提高,我們可以預測,雕爺曾經火了,雕爺現在死了。

以Wi-Fi為數據賦能——雕爺牛腩們的解藥

大數據思維具有三個層次。第一,全維度的記錄與描述數據。第二,關聯與挖掘數據。第三,基於數據進行預測與推薦。

以雕爺引以為自豪的牛腩店為例,當前餐飲業賴以決策的幾大參考因素是:客單價、坪效、大眾點評的星級等。這幾個指標是結果性數據而不是原始數據,客單價類似互聯網行業的ARPU,但互聯網中的ARPU值的計算,是以用戶(UV)為基準值的,而客單價是基於客戶(購買者)為基準值的。以這樣有偏差的數據作為決策,顯然忽略了大部分未產生購買行為的潛在客戶。

來看看真正具有大數據思維的餐飲企業是怎樣做的。淘寶數據魔方的創始產品經理,現樹熊網絡的CEO賴傑介紹了海底撈的玩法。海底撈與支付寶試點,在門店中鋪設樹熊WI-FI路由器,通過將手機MAC地址與Wi-Fi定位,實現了對門店周邊十米內人流量的完全記錄(大數據描述),匹配支付寶雲數據庫後,獲得消費者的性別、年齡、購買力等畫像數據(大數據挖掘),在目標消費者進入Wi-Fi構建的電子圍欄時,即可精準性的推薦門店活動與優惠(大數據推薦與預測),從而構建了完整的數據閉環。

所謂互聯網思維本身無非是企業對互聯網工具的一種極致使用,習慣了自然而然就沈澱為企業的思維文化。但到了國內卻成為了近乎於巫術一樣神秘,這恐怕就是東方定性思維與西方定量思維的根本差異吧。

傳統企業只要善於通過Wi-Fi等移動互聯網O2O工具,為自我進行數據賦能,又何事驚慌呢?

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本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場
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專欄 雕爺 爺的 互聯網 互聯 思維 巫術 小無 無相 相功 功仍 仍是 科班 出身 數據 驅動 常被 忽視
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出身小城的你,應該怎樣讀大學?

來源: http://www.infzm.com/content/111603

2015年8月27日,準備報到的大學新生。 (新華社記者 張端/圖)

轉眼又到九月,大學開學在即,願曾經的你或現在的你能在大學里尋找到自己。

如果讓我重讀一次大學,我會希望自己自始至終像一個對世界一無所知但充滿好奇的小孩子一樣,踮起腳尖,永不疲倦地探索更廣闊的世界;開放心靈,從不設定自己的疆域。

“知道”(nz_zhidao)跟你談談如何讀大學的問題。

“在中學里,他伏案學習;在大學里,他應該站起來,四面瞭望。”

大學生活行將結束時,我從許知遠的文章中讀到英國數學家、哲學家、教育家懷特海(Alfred North Whitehead)的這句話,內心的震動難以言喻。當時已是大四學生的我,一面慶幸自己在過去三四年里多少算是保持著站立和眺望的姿態,一面又不免後悔:自己明明可以站得再高些,看得更多些。

所以,如果讓我重讀一次大學,我會希望自己自始至終像一個對世界一無所知但充滿好奇的小孩子一樣,踮起腳尖,永不疲倦地探索更廣闊的世界;開放心靈,從不設定自己的疆域。

這一點,對於和我一樣出身小城鎮的學生來說尤為重要。和大城市長大的同齡人不一樣,我們前18年的人生中沒有博物館,沒有音樂廳,沒有好書店,也不知道大學是否就是高四高五。我們習慣了伏案,因為那基本上是我們唯一能做的事情;我們習慣了自己的小世界,因為就算站得再高,眼前也只有一片荒漠——好在現在有了互聯網,但它還是無法根本性地填平大城市與小城鎮之間的鴻溝,因為大城市的孩子往往更懂得利用互聯網資源,而小城鎮的學生則更多沈迷於網遊。

大學是人類文明的集散地,大學所在的城市也往往豐富多彩。小城鎮和農村的學生步入大學,就好像在沙漠里行走已久的人,突然走進了有取之不盡淡水資源的綠洲。這時,最常見的反應有兩種:一是不敢或不想嘗試身邊的寶藏,繼續伏在案頭,埋頭沿著世俗設定好的路線走下去,四六級、考研、國考、考證、拿戶口、掙錢買房……度過他人眼里“成功”、自己卻深知庸常的一生;二是過於興奮,不知節制,也不懂得如何更有效地利用資源,結果事倍功半,甚至誤入歧途。

如何避免出現這兩種情況?首先當然是鼓起勇氣站起來,看到更多的可能性。但站起來之後,更關鍵的是去尋找“元問題”的答案。

所謂“元問題”,指的是關於如何發現和解決具體問題的問題。它們比具體的專業知識更為重要:如何在這個信息爆炸的年代獲取、甄別、使用信息?如何閱讀一本書或一篇文章?如何思考問題?如何最有效地表達?如何建立和管理個人知識體系?如何管理時間?如何與他人交往?……

對於伏案已久的小城學生而言,這些問題,我們此前很少思考;這些能力,我們也基本沒有接受過有針對性的訓練。它們是明顯的短板,但如果在短時間內被迅速補上,它們也可以迅速幫助來自小城的學生找到自己的位置,在大學的海洋中逐漸獲得如魚得水的感覺。

大學期間需要思考的“元問題”還應包括:我是誰?我為什麽活在這世界上?我怎樣定位自己與世界的關系?我希望自己度過怎樣的一生?……這些問題的答案,都不是伏案能夠得來的,它們需要你站起來,看看頭頂的星空。

很多年後,你或許早已不記得老師在課上說的某個概念是什麽意思,但你一定會因為曾經思索過這些問題而獲益良多。

有人說,最適合放在大學和大學生之間的動詞不是“教”,不是“培養”,而是“熏”。在北大,也一直有“熏出來”這種說法。對於出身小城或農村的學生而言,怎樣才能更好地被“熏”到?請站起來,尋找元問題的答案。

(作者為賓夕法尼亞大學博士生,北京大學校友,原南方周末記者)

出身 小城 的你 應該 怎樣 大學
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百敗球隊翻身世界冠軍的激勵劇本 睽違30年 小城出身的皇家隊 抱回世界大賽金杯

2015-11-16  TWM

美國職棒世界大賽精采落幕,來自農業州小城的堪薩斯皇家隊,以有限的資源、精銳的操兵,加上團結的力量,打敗各大城市的帝國艦隊,奪回睽違三十年的勝利金杯。這背後是耕耘數十年的汗水與夢想,證明小也能成功、也可以很偉大。

美國職棒球季落幕,密蘇里州的堪薩斯市皇家隊(KC Royals)以四勝一負的戰績,在世界大戰擊垮紐約大都會隊,之前更連續氣走紐約洋基、波士頓紅襪、底特律老虎等資源雄厚的帝國級球隊。小城擊垮邪惡帝 國不能只憑運氣,而是小城市民不放棄大夢想,一連串艱苦逆勢上攻的努力,加上天時、地利、人和的戰果。

堪薩斯城(Kansas City)雖然是密蘇里州最大的城市,但植基在農業發展,最新的產業是動物疫情防治的生技產業。跟紐約、芝加哥、舊金山這些國際化的都會不同,堪薩斯城至今仍保留美國傳統,當地人講話和善客氣,沒有氣勢凌人的霸氣。

發跡:世界噴泉之都

迪士尼大展動畫夢的起點

像堪薩斯這樣的次級城市,要支持一個美國大聯盟的職棒球隊,缺乏大企業捐助、人口遠不及紐約、洛杉磯等大城,甚至連球場都高齡四十二歲,堪薩斯皇家隊上一次奪得大聯盟冠軍,更是三十年前的陳年往事。

不過,小地方還是熱烈擁抱著世界級的大夢想,堪薩斯城一八五三年建城,早期便規畫了各式噴泉,讓路人清洗旅塵、讓馬兒喝水;二次世界大戰後,堪薩斯城內擁有超過兩百座噴泉,成為全球僅次於羅馬、數量最多的噴泉之都。

小城市也能產生具有遠見的領導者,一九二二年、當時二十一歲的華特.迪士尼在堪薩斯城展開他的動畫王國,後來在洛杉磯興建迪士尼樂園,到處都有令人目眩神迷的噴泉,正是他對家鄉的懷念。

然後是年紀比華特.迪士尼小十五歲、藥廠業務員出身的伊文.考夫曼(Ewing Kauffman),一九五○年、三十四歲的考夫曼,當時在車庫創業,設立麥倫藥廠(Marion Laboratories),因為抓到高血壓藥、戒菸口香糖等熱賣藥品,麥倫藥廠在八○年代已經成為年營業額近一億美元的大藥廠。

經營藥廠成功的考夫曼,相信堪薩斯城必須擁有一個自己的大聯盟職棒球隊,一九六九年決定賭下自己所有財富,獨資成立堪薩斯城皇家隊,並出資興建自家球場。

低潮:28年沒打進季後賽

一個球季竟吞敗一百場

堪薩斯皇家隊的球場,在一九六八年破土時,興建預算是七千萬美元,相當於現今的三億五千萬美元(約一一○億元新台幣),對於一個只有十八年歷史的藥廠老闆,巨額的球場興建費用,是個一失足成千古恨的賭局。

同樣的資金如果投在藥廠,利潤肯定比球隊要高出許多,考夫曼為了家鄉的發展,義無反顧地將所有的身家都投入球場興建,以及球隊經營。

噴泉之都所興建的棒球主場,自然必須有地標性的噴泉,一九七三年開幕的皇家隊球場,外野看台設計了一個世界最大的私人噴泉,伴隨著高達一百公尺的超大型瀑布,四十二年來噴泉會在球賽時表演,扮演最忠實的啦啦隊。

從一九六九年球隊成立,歷經十一年,皇家隊才首度打入冠軍賽,並於一九八五年奪得第一次世界冠軍盃。隨著考夫曼的逝去,小城球隊逐漸失去動能,之後竟二十八年沒打入季後賽,二○○二年球季一六二場比賽,吞敗一百場;○四年更慘敗一○四場。

面對「百場敗戰」球隊的崩盤,堪薩斯居民決定以自身的力量來振興皇家隊。○六年,公民投票同意加值營業稅「增稅○.三七五%」,籌集二億五千萬美元來修繕 老舊的球場。接替考夫曼成為球隊老闆的格拉斯(David Glass)也一改「成本節約」的習慣,投入資金重整球隊,包括從日本請回成功振興北海道火腿隊的總教練席爾曼(Trey Hillman),以及強化球員的陣容。

重生:今年奪下最多勝場

小城皇家隊搏倒大都會隊

皇家隊的老闆格拉斯,曾擔任零售業龍頭沃爾瑪(Walmart)的財務長、執行長。二○○○年,格拉斯以九千六百萬美元買下考夫曼的股權,成為球隊的老 闆,但皇家隊卻出現「百場敗戰」的崩盤走勢,一直到○五年格拉斯退休,專心經營球隊,才慢慢從谷底翻身,去年打入世界大賽,今年更創下球隊成立以來最多勝 場,勢如破竹地奪下世界冠軍獎盃。

一五年的世界大賽,象徵著來自農業州、由沃爾瑪前任執行長率領的小城皇家隊,對戰紐約華爾街金融大鱷的大都會隊(大都會隊由花旗集團贊助),結果,小鎮勝利!

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

撰文 / 乾隆來


百敗 球隊 翻身 世界 冠軍 激勵 劇本 睽違 30 小城 出身 皇家 抱回 大賽 金杯
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出身論vs文化論

  本土派份子梁天琦自揭母親原為內地新移民,自己亦本在內地出生,殊非什麼“根正苗紅”之道地本土香港人,堪稱諷刺已極。但據說梁其後以此自辯:指自己來港已二十四年,又聲稱“只要認同香港核心價值,便是香港人”云云。對此且請大家參看香桐仁“雪地鴻爪”的一篇“蝗蟲卵反蝗蟲”:http://the-sun.on.cc/cnt/news/20160308/00418_004.html我認為,此文簡直有如一面照妖鏡,足以徹底暴露出所謂激進“本土”派成員及其支持者的真面目,尤其在文章一開首,即以大陸文革紅衛兵來比喻這些人,實在深切肯綮。

  另一方面,蕭若元提出,不應以人的無法改變的出身、背境來判別人的優劣,或作出地域性的界定(即所謂出身論),而應從文化論(意指某人只要成功接受了某地的文化洗禮,便應可被接納為某地的屬民)。蕭若元更特別指出,文化認同往往必須經過一段時間歷程,故此,某人究竟是否認同某地某種文化,往往亦必須給予其人一段受薰陶洗禮的足夠時間(大意),否則要是盲目排拒給予他這種機會,而在對方初來乍到時便即諸多歧視刁難,把他摒諸門外,認定對方難以“教化”、同化,那顯然就是一種有問題的盲目支持出身論的價值觀。

  然而,這次梁天琦的事件,無論從出身論出發,還是從文化論出發,我們似乎都足以印證出所謂“本土派”的荒謬理據與尷尬立場。若單純從出身論,則梁天琦不管在本地生活了多少年,也壓根兒就洗脫不了其天生的“蝗蟲卵”的身份,如此還有何資格去加入“本土派”的“反蝗”陣營?若從文化論呢,即如香桐仁和蕭若元所指出的,所謂“本土派”也根本就沒有任何足以支持其“反蝗”的堅實理據和說服力!

  可以說,什麼“反蝗”、“支持本土”,說穿了原來不外都只是一場美麗的政治騙局罷了!

     又,最初乍聽到這一則消息後,本來第一時間想到的是金庸”天龍八部”中喬峰身為丐幫反遼群雄領袖,後卻揭發自己身世原來竟是契丹人的故事,然轉念一想,把梁喻作喬峰,似乎未免是太抬舉了他了
出身 vs 文化
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出身比你好,比你聰明,還要比你努力(四)


燊哥的兒女眾多,親屬繁衍,為了避免混淆,呢件叫何猷君,1995年出生,是賭王與四太梁安琪的三仔,富二代,有錢固然,同時還要靚仔,有學識,而且他是一位天才兒童,是麻省理工史上最年輕的碩士。

賭王個個仔都有錢,人生不需要解釋,But,你可知道考到MIT金融碩士課程是什麼概念?

2015年世界大學金融專業排名來看,MIT金融專業僅次於Harvard,位居世界第二。可以說,何猷君是貨真價實的天才兒童,考上金融碩士不容易,可怕的是何猷君從小就是這種天才Mode。小學六年級,佢就展現出了非凡的數學天賦,曾參加「世界數學測試精英邀請賽」獲獎,他對數學的喜愛據說是因為陪四太和姐姐逛街。

當他無聊等她們的時候,就會幫她們計算各種不同衣服打完折的價格。所以是因為學會了計算才愛上數學的。中學會考IGCSE中取得十科全 A+的傑出成績,中學考上了英國最負盛名的Winchester College20113月份獲得全英國數學 Olympiad test中以109/120 勝出,更代表學校參加更厲害的Mclaurens數學比賽;然後18歲同時被美國麻省理工和牛津錄取,最後就讀MIT

注意,全港當時考上麻省理工金融碩士的只有他一個人!

天資聰穎、一流教育環境,是何猷君升學路上的助推器。除此之外,就是勤力。他的微博、FB裡大部分都是這種為了讀書不眠不休的論調,名校看似風光,讀起來卻是精神壓力大到壓死人,只能咬牙挺過去



名車、名表、豪宅在他的FB裡幾乎絕跡,最愛曬的就是成績,實習時也是勤勉的態度,全公司都放工,只剩下他在工作;只睡5個小時,眼袋嚴重;為工作奔波到天旋地轉;後來又被MIT的創業精神所感染,想開一家科技公司推出各種高科技產品,把馬雲視作偶像。

19 歲時一手籌辦慈善晚宴Ball,資助青少年留學,從打點到招呼賓客都頭頭是道。201511月,何猷君首次創業,在香港為自己創辦的手機app舉行小型發佈會。他拒絕了媽媽想注資幫忙的好意,想要靠自己起步。

今年1月從麻省理工放假返港,還跑到街頭賣果汁;從他上傳到instagram 的短片中可以看到他穿著白恤衫,站在店內招呼女顧客,並以流利英語對答。期間有女顧客要椰汁,何猷君隨即轉身拿起鎚仔,手起槌落三扒兩撥便成功開了椰子,非常專業,有板有眼。

富二代都要咁搏嗎?還會打掃、做飯、組裝Ikea傢俱、打得一手好網球、還和李娜過過招。


目前何猷君的新女友是新加坡富商林榮福女兒Kim Lim,兩人戀愛過程也是夠閃,情人節巴黎鐵塔下擁吻;還用一條特別的公式向Kimmy示愛,留言:「我們相遇的日期加上生日星座再除以我們的幸運號碼剛好等於520有那麼巧嗎?」

賭王之子、數學天才、MIT、一表人才,智商過人又勤勉沉穩,世界就是咁唔公平,吹咩?



出身 你好 比你 聰明 還要 努力
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出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0622/156830.shtml

出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?
銷售與管理 銷售與管理

出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?

一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作,最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績,為什麽?

2013年年底,地產界大佬恒大吹響了多元化號角,推出了首個跨界快消領域產品——恒大冰泉,計劃2014年銷售100億,2016年達到300億,一時間吸引了媒體和眾多人關註!

但是這個出身豪門的產品,並沒有取得預想中的輝煌,2014年目標100億,實際銷售10億(9.68億),而2013、2014、2015年1-5月累計虧損達40億。

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一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作,最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績,為什麽?

表面上看是恒大策略失誤,而深層問題是恒大遭遇跨界困境

跨界困境是商業常見的一個問題!隨著企業發展,業務會擴張至新領域,但是兩個領域往往在商業運作上會有所區別,從產業特點到營銷打法、乃至於適應的團隊都有所區別!

跨界成功,並非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律!如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作,跨界有成功可能,企業商業帝國版圖進一步擴大;而如果企業相反,沒有掌握新領域規律,且帶著過去成功的過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折!

恒大冰泉所遭遇的問題也源於後者!

出身豪門的恒大冰泉

資金、產品、傳播推廣都具備很強實力

結果卻是巨額虧損!

對於恒大冰泉而言,有著很好的出身,有著強大團隊,一支在中國地產市場爭雄稱霸的團隊,一支讓地產業敬佩的團隊,但是很可惜,這支團隊的跨界並不成功!

在中國地產業,恒大是絕對的霸主之一,著名地產界“華南五虎”,許家印以其鐵腕管理打造出了一個商界傳奇!

雖然今天恒大廣為人們所知,是與恒大足球隊緊密相連,但實際上,恒大之前在地產業就已很影響力,早期與合生創展、碧桂園、富力、雅居樂,並稱地產業“華南五虎”,其後一步步登上中國地產10強、5強、3強,乃至於亞軍,甚至未來可能沖擊老大萬科第一寶座。

1996年,38歲的許家印創立恒大,之後跑出了火箭速度

1999年,恒大首度躋身為廣州地產10強企業2000年,恒大排名躍升至廣州第6位

2004年,恒大首度躋身中國房地產10強企業

2010年,恒大躋身中國房地產前五

2013年,恒大銷售首次突破千億

2014年,恒大躋身中國房地產前三,銷售規模突破1300億,達1315億

2015年,恒大以2050億銷售額,僅次於萬科,摘得中國地產業績第二

而且特別值得一提的是,恒大與老大萬科的差距已從2014年的836億(萬科2151億、恒大1315億)縮小到577億(萬科2627億,恒大2050億),未來恒大極有可能對地產龍頭老大萬科的第一形成重大沖擊!

可以說,恒大在地產行業是極為成功,恒大地產團隊的戰鬥力也是超強的!

作為來自於資金實力最雄厚的地產大佬恒大,恒大冰泉出身無疑具備了很強實力基礎!

可是出身豪門的恒大冰泉,原本具備多項優勢,結果卻是巨虧!

恒大冰泉是含著金鑰匙出生的,出身於年銷售規模千億,凈利潤百億的恒大集團。

而在運作之初,從商業運作的角度而言,具備了多項優勢——投入資金實力、產品特點和傳播推廣力度,都具備很強的實力和競爭力,但是,結果卻是巨虧!

一個充滿超強資金實力和商業運營能力的團隊的跨界之戰,卻遭遇了失敗!

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恒大冰泉本優勢明顯

1)資金優勢

這一點可以說,做快消的沒幾個企業可以和恒大比財力,位列中國富豪榜前15位,2013年銷售1003.97億、凈利潤137億,2014年銷售1315億,凈利潤180億,2015年銷售2050億、凈利潤173億,3年累計營收超過4300億、凈利潤超過490億,在中國商界都屬於絕對的超級實力大佬!

作為地產富豪的許家印進軍快消,投入也是大手筆,一出手都是十億級的,資金實力雄厚(這是多少企業夢寐以求、卻沒有的),截止2014年底,恒大冰泉累計投入超過55億!

2)產品優勢

客觀說,恒大冰泉還是有一定的產品優勢,長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢!做水飲品、產地資源尤為可貴,一般都會占據自然優勢的區域,如雪山、天池、自然湖水等,在人們的心理,優質的好地產好水,產地好就意味著溢價,價值,如依雲占據了阿爾卑斯雪山、國內的農夫山泉占據千島湖、昆侖山占據了昆侖雪山的概念。

而恒大所打出的長白山這一天然優質資源,還是有很大亮點,而恒大的名字“冰泉”也非常不錯,這個訴求甚至讓國內的水飲品巨頭農夫山泉感受到了壓力,原本以千島湖為主打宣傳的國內飲料巨頭農夫山泉,把自己的傳播主力訴求變成了長白山,然後對水源、工藝、設計等進行全方位的傳播,說明恒大冰泉這個產品占位不錯,如果被恒大冰泉抓在手里、搶在手里,從產品的訴求上,絕對具備對壘PK的實力,結果就會很危險,於是我們看到農夫山泉下了很大的功夫,而現在農夫山泉基本把長白山這個優勢概念搶到手里了,恒大很可惜!

3)傳播推廣優勢

產品的營銷推廣,傳播推廣是其中的重頭戲,傳播推廣力度越大,意味著知名度越高,傳播知道的人就會越多,引來大量消費者關註、感興趣,就會存在消費的可能,當然能否說服是另一方面,不過有了流量,就意味著有可能,如果再說服力上再做好工作,加上產品有特點,打開市場就是必然的事情。

而在恒大冰泉推廣上,恒大集團先後投入了大量的推廣資源,先是2013年11月9日晚上恒大首次奪得亞冠(也是國內第一個俱樂部奪得亞冠)、全球矚目之夜,恒大冰泉的胸前廣告出現了在了萬眾矚目之下,一夜成名,緊接著2013年11月10日,恒大召開了恒大冰泉的發布會,而後,又開始了媒體的大面積傳播推廣(無論是網絡媒體,還是電視等媒體都是投入資源非常多),從傳播推廣角度而言,投入絕對大手筆,可以說是超級雄厚。

強優勢未能一炮打響,出現巨額虧損

就一個項目運作而言,恒大冰泉是具備多方面的優勢,資金優勢、產品優勢、傳播推廣優勢,但是結果卻有些意外,很強的優勢並沒有一炮打響,相反卻出現了巨額虧損!

2015年恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市,根據當時普華永道的審計數據顯示,恒大礦泉2013年、2014年和2015年1月至5月分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元,凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元,累計額虧損高達40億。

40億,絕對不是一個小數字,對於資金雄厚的恒大(2013-2015年凈利潤超過490億)而言,不是問題,但對於一般的企業而言,絕對是滅頂之災!

但是,在這個過程中,有一個問題無法不引起人們的思索!

出身豪門、又具有很強的優勢,卻出現了巨額虧損,為什麽?恒大冰泉到底敗在哪里?

為何這麽強大的實力,卻成了這種結果?

究竟什麽導致了恒大冰泉的失利?

恒大冰泉失利主要原因:跨界困境

—— 過度自我智力優越感、導致決策失誤

所有企業進入一個新的領域,都會或多或少要交學費,畢竟從原有的操作行業、領域跨界進入到一個新的領域,無論是操作經驗、還是資源都需要積累的過程,但是如果意識正確,這個學費就會交的少一些,如果意識錯誤,交的學費就會多一些。

但是,很多企業在跨界過程中卻會習慣性的犯一個錯誤——智力的自我優越感!

很多行業大佬在進入一個新的領域時,過去的成功讓他們進入一個新的領域時,往往帶有智商優越感,認為新的行業、領域的企業操作水平都一般,自己一進去就能把他們打的落花流水,而且特別值得一提的是,他們在新領域做產品時,往往動不動就會要做這個領域的高端。

而實際情況是,無論是新領域、還是新領域的高端往往是需要積累和沈澱,要具備足夠的實力才能做到,於是,我們看到這些進入新領域企業的,很容易折戟,如貴州百靈藥業進軍飲品,要做高端飲品,推出膠原蛋白飲品愛透,售價10.5元,遠高國內普通飲料,還有國內做手機的,某品牌剛進入的就要對標蘋果,號稱xx第一,但是差距太大,結果賣不動,把自己掛那了,結果不得不降價,而貴州百靈的愛透項目在幾億投資後宣布放棄,類似的例子還有很多。

進入一個新的領域,要有一種敬畏的心態,要理性認清自己的實力,從一個相對容易操作的區間進行操作,打開一個突破口、打出知名度和空間,再進行拓展!

而不要一開始就要做那個領域里最難做的,無論是自身實力,還是各方面資源都不具備,選一個最難做的領域操作,無疑就把自己逼上了絕路,很容易掛了。

而恒大進入礦泉水領域,所喊得口號和目標都超越了行業規模,都看出企業對於這個新領域的認知是多麽的自我膨脹!

中國的礦泉水市場和很多市場類似,主要規模集中在中端市場和中低端市場,高端市場不好做,規模相對較小,2013年中國整個高端水市場整體不過50億,而中端、中低端相對雖然比高端市場大,但幾個大佬(農夫山泉、怡寶、康師傅)總銷售量不過300億左右,而且都是運作多年,即使加上高端,業內幾個大佬的總量不過300多億。

而恒大為自己的恒大冰泉制定的目標是第一年即達100億,3年達到300億,而且恒大當時產品定價屬於中高端,整個中高端不過50億,整個行業的幾個大佬(包含了高端、中端市場、中低端市場)也就300多億銷售額,恒大卻要在短短3年時間,在中高端市場,催活超過整個行業所有大佬的總量,足見恒大冰泉對市場認知是多麽膨脹。

而恒大也為自己這種跨界的膨脹認知付出了巨大的代價!這種錯誤的認知和指導思想的結果,必然引發決策的失誤,導致問題發生!

恒大冰泉跨界決策失誤後

引發的幾個問題

跨界是個檻,是個要過的關,企業千萬要慎重! 

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而跨界中常見的問題——“自我智力優越感,認為新領域的企業水平一般、操作能力一般,自己一進去就會把他們打的落花流水”的思路認知,會引發企業不對新領域的運作特點重視,不做深入研究、分析,從而導致諸多策略失誤,導致運作陷入困局!

恒大冰泉出現的系列策略問題,也正是和這些有關!

1、定價問題——對中國水飲品行情不了解,定價太高

這是恒大冰泉操作最失誤的一點,客觀說在2013119日,在恒大的亞冠奪冠慶典上,作為中國首次奪取亞冠,萬眾矚目的時候,恒大冰泉的標識公布,恒大冰泉賺足了眼球,包括之後的廣告傳播,都吸引了足夠的眼球。但是有個問題一開始也就暴露出來。成為致命軟肋,那就是定價太高。

國內以前的飲料類產品的價格在3元以內,甚至以往是是2.5以內,可口可樂和百事曾經的2.5元都被認為價格不低,經過這麽多年飲料價格才過了3元線、4元線,超過5元就會賣的一般,甚至很差,直到2016年,大家才開始在5元價格線上做文章,在恒大冰泉上市那個時期,國內飲料主要集在3元以內!

在大眾心理上,水的價值和飲料相比差多了!在價格線上遠低於飲料!遠低於3元!這也是為什麽水飲品的價格和飲料價格相差甚遠的原因。

市場上走量最大的兩個水飲品,康師傅礦物質水1元左右一瓶(對比康師傅的飲料都是3元及以上,水遠低於飲料的定價),另一個算是售價相對較高的農夫山泉終端售價1.5元一瓶,而恒大冰泉卻定在3.8元一瓶(甚至4元以上),幾乎是同類的兩倍以上(即使你說成本高,但是消費者不理會,因為消費者有自己針對水飲品的心理價位,不會因為你的成本高,就出高價買你)

也許他要對標國內把價格定在高端的昆侖山,雖然昆侖山在國內高端水占比可以、但是畢竟高端市場有限、相對國內整體水市場占比一般,遠無法與農夫山泉、康師傅相比,更遠無法與他們的涼茶產品加多寶相比,而其他價格位於高端的水飲品在中國市場的銷量都不大,恒大即使再大規模廣告轟炸,也不可能把這個市場變大,恒大高達55億的累計投入,幾乎相當於整個行業所有高端水品牌的銷售總和,而昆侖山投入運作多年(2009年已開始運作),銷售額也未達到這個數目,結果就是2014年恒大冰泉銷售10億(9.68億)。

營銷上有“定價定天下”的說法,價格定的不到位,可能就會把企業放到一個尷尬的境地。而在大眾心理,水和飲料是完全兩種不同價值的飲品,3.8元在飲料里已經算是較高的了,在水里面就更高了,基本上把自己弄到比較尷尬的境界了!

客觀說,恒大在幾次摸索之後,在產品賣點上已經找到了不錯的訴求方向,“恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉,世界三大黃金水源之一”,充分體現了水源的獨特賣點和價值,訴求還是很吸引人,如果價格合適,對市場會很有沖擊力,絕對能在市場上形成巨大沖擊!

而2014年的夏季,飲品市場銷售旺季,農夫山泉確實有過緊張和擔心,很認真的對待恒大冰泉,在終端進行了大量備貨,而一個夏季下來,農夫山泉已經完全沒有緊張的必要了,因為不用農夫山泉動手,恒大早把自己掛在尷尬處境了。

2、傳播訴求的不足——變換太快

傳播的訴求要解決一個“消費者為什麽要麽買”的理由,要能說服吸、引消費者,在傳播的過程中最好堅持的打一段時間,把這個購買理由很強的嵌入到消費者的心智中,形成產品的獨特個性。

中國的商業戰神史玉柱曾經說過廣告最怕變來變去,它其實是一個投資,是對消費者大腦做的一項投資。如果你廣告語老變的話,一年兩年就變個廣告語,那前面的積累就全丟掉了,前面的投資就等於全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。

而我們在恒大冰泉投放的的廣告中看到,恒大的訴求一直變來變去,如果說早期空喊恒大冰泉,對消費者吸引力有限、需要變化情有可原,而當恒大逐漸找到“長白山深層火山礦泉、世界三大黃金水源之一”的訴求時已經比較有吸引力了,這個點如果持久打,在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金”水源之一價值,並搶先將長白山賣點與產品相連,在消費者心智占位,能有效構建出強大競爭力(從農夫山泉將訴求內容也轉到長白山找水、建廠,足見對這一賣點的重視和價值)!

但是很可惜,我們看到恒大冰泉的訴求,越來越亂花漸欲迷人眼人,各種變,到後面恒大的訴求都變成了做飯的必用品,煮飯做飯都用恒大冰泉(是不是有點太難了,做一頓飯要增加多少費用?),然後是“一處水源、供應全球”,現在又是“一瓶一碼”,里那個有吸引力的訴求越來越遠。

這其中廣告頻繁變換的一個因素就是,太希望拉動銷量上升,但是主要引發消費者購買障礙的是價格,成了致命門檻,而恒大認為廣告效果不好,於是不斷變來變去,這種頻繁的變,不僅沒達到上量的效果,反而引發了消費者的品牌認識模糊!

這里可以對比,農夫山泉當年的兩個訴求,“農夫山泉有點甜”“我們不生產水、只做大自然的搬運工”都堅持打了很多年,也徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象,最終構成了它的銷量。

這點上,恒大冰泉有些可惜!

3、渠道大躍進

“快”與“質量”很難做到兩者同時兼得!

在快消領域,渠道極為重要,甚至是生命線!更為重要的是渠道終端是一個需要慢工出細活的領域,是一個下苦力、費工夫的工作!

恒大冰泉對於渠道的投入很大,成立了多個分公司運作,憑借雄厚資金實力,迅速組建了龐大的團隊,投入大量資源運作。

但是,恒大冰泉一開始就在渠道上才采取了大躍進式的運作,在初期,恒大冰泉曾表示一月鋪貨20萬個終端,如上所說,渠道終端是個需要下“笨”功夫的工作,需要精細的下苦功夫,一個月20萬個終端,可想而知,雖然有數量,但是質量能能做到什麽程度?

並非渠道快速運作不好,為了上市求快速鋪貨無可厚非,但是渠道終端要想做好,不是鋪完貨就完事了,是一個需要精耕、養的工作——客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等等有很多精細工作要做,一個月鋪貨20萬個終端背後,雖然量上的數字很大,但是“質”能否保證就要打問號了!

4、操作節奏不足——太過操切

進入一個新領域,太過操切往往容易得到相反的結果!畢竟進入一個新領域,從不懂、到慢慢適應、再到熟悉、找著感覺,最後成為頂級高手,需要一個過程,而不能一蹴而就!

在恒大冰泉廣告訴求頻繁變換的背後、以及渠道擴張大躍進的背後,所反映的都是操作團隊的過於操切,太急!

也許是當時誇下的“2014年銷售100億,2016年銷售300億”的目標壓力,導致團隊過於操切,非常想快速上量,特別是廣告變來變去,非常想有一個快速拉動銷量的效果。

但是任何一個品牌都有一個成長的過程,而且恒大的品牌要在消費者的心中實現從地產到水飲品的跨越,有個接受過程,一旦能跨越過去,後面增速就會加快,很可惜,我們看到了恒大的操切,恐怕恒大是所有快消產品中,廣告內容和訴求更換頻率最高的飲品,結果讓大家對恒大到底是什麽,以及為什麽購買越來越模糊。

而現在農夫山泉已經把長白山這個概念資源占領的越來越強,從水源尋找的認真精神,到工藝的嚴苛要求,再到人性化的設計等,在消費者心中看到農夫山泉做的多麽與眾不同。

5、團隊不足——對行業的摸索成本變大

行業有不同,要想操作好,懂行團隊尤為重要,這點上,我們看到恒大有著很大不足!

在恒大開始操作恒大冰泉的時候,主力的團隊都來自於恒大地產,地產業和快消品在操作上有相似的地方,恒大過去的利器,媒體推廣是可以依舊發揮作用,但是兩個行業還是有些區別,不同的渠道資源,操作細節等。在後面恒大意識到這個問題,開始吸收一些快消行業的人加入進來,原地產團隊逐漸減少。

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相對照,恒大也有跨界成功例子,那就是足球領域——恒大操作足球產業的時候,是運作非常成功的,恒大懂得引進足球領域里的專業人才來做專業的事情,聘請專業頂級的足球領域的人才來操作,在資金的投入下,引進了專業的人才(知名教練、優秀球員),最終成就了一個記錄——五奪中超冠軍,兩次亞冠。

但是,恒大在操作冰泉上卻沒有這樣,卻沒有遵循快消領域、礦泉水領域的規律,企業付出的代價更高。恒大冰泉,2015年下半年有所調整,——但是錯過了市場第一次啟動的良機,市場操作如不能第一次一炮打響,後面難度加大。

2015年9月,恒大冰泉在廣州宣布,對旗下所有產品進行降價,最高幅度達50%。

其中,主打產品500ml裝從此前的4元調整為2.5元,降價近4成。此外,350ml、1.25L、4L產品全國零售價也分別從此前的3.8元、6元、25元調整為2.5元、5元和 12.5元。最多降價幅度達5成。

降價背後一方面反映了銷售困境,另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識,但是時機已經失去了很多,特備是那個上市萬眾矚目中的第一次上市。

不管怎樣,這個調整比以前會有所改觀!會讓形勢好轉一些!

但是相對而言,恒大冰泉錯過了最好的第一次上市良機!

在市場操作上,第一次的啟動至關重要,如果能一炮打響,打下一個好的基礎,無疑對後面發展極為有利!

而一旦前面一次啟動沒把市場做起來,到後面二次啟動(N次啟動)難度就會越來越大!

在恒大冰泉正式運作的第一年,曾經引發了農夫山泉很大的緊張,在終端大量備貨,準備在飲料銷售旺季的PK戰,在傳播上也大量傳播自己在長白山的找水、長期建設等工作,從傳播和終端上進行防禦。

但是經過一個夏季之後,已經摸清了恒大冰泉的實力,已不在農夫的對手之中,2015年2月農夫山泉掌門人鐘睒睒接受采訪時,更是直言了對手成績的慘淡!

現在,恒大冰泉基本已不在農夫山泉主要對手行列,農夫山泉的廣告已不把主要精力放在長白山,找水與建設的傳播,與恒大爭搶長白山這個賣點,而是變成了“訴求工作人員的送貨、客戶服務、對產品和企業的認真和自豪感”為重心,說明當初那個可能引發市場沖擊的安全警戒早已解除。

跨界成功,並非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律!如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作,跨界有成功可能,企業商業帝國版圖進一步擴大;而如果企業相反,沒有掌握新領域規律,且帶著過去成功的過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折!

而有時候,企業過去的經驗、成績,往往會成為新領域的包袱!

客觀說,恒大冰泉在目運作的過程中推到了接近引爆點的時刻——雄厚的資金實力、大面積的傳播推廣(無論是亞冠奪冠慶典上的推出、吸引了大量的眼球,還是後面的大面積媒體推廣)、極具賣點的產品和訴求(長白山深層礦泉,世界三大黃金水源之一),都具備了引爆市場的條件,但是栽在了價格上、栽在了太過操切上,非常可惜,而後一系列傳播訴求的變換,不僅沒有打動消費者,反而讓大眾迷失了。

這麽好的條件,出現了這樣的結果,真是非常可惜!

目前在調整後,也許狀況有所改觀,但是畢竟最好的機會錯失了,很可惜!對於恒大冰泉而言,這個本具備很多優勢的項目,運作難度越來越大!

不過整個過程中,恒大冰泉所經歷的一切,跨界所遭遇的困惑和策略問題,都值得營銷人深深思索!

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出身 名門 巨虧 40 冰泉 到底 敗在 在哪
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不抽血100%查出早期肝硬化 “清華出身”的海斯凱爾獲B輪億元融資

不抽血就能完成早期肝硬化的100%準確檢查,清華大學在生命科學領域開發的新技術正在資本市場受到追捧。

8月4日傍晚,醫療技術公司海斯凱爾宣布獲得B輪億元投資,該公司是無創肝纖維化診斷和國內慢性肝臟早期診斷領域企業,君聯資本、本草資本及長安私人資本共同完成了此次戰略投資。

公開資料顯示,海斯凱爾是清華大學產業化的醫療科技類公司,公司核心產品FibroTouch是中國完全自主技術在肝臟纖維化診斷技術領域的重要突破,性能達到國際水平,是國內肝纖維化無創診斷領域自主知識產權品牌。

全球擁有著龐大的肝病人群,慢性肝病嚴重威脅到人類的生命健康和生活質量,為實現慢性肝病的早診斷、早治療和早康複,國內外學者和研發機構均投入大量資金和精力以期改變傳統的活檢和血清檢測的弊端——瞬時彈性成像技術已經被認為是肝纖維化無創診斷技術的重要突破,首都醫科大學附屬北京友誼醫院肝病中心歐曉娟教授等人對兩款采納該技術的無創肝纖維化檢測系統針對慢性乙型肝炎患者肝纖維化程度的評估效果進行了研究比較,中國企業海斯凱爾自主研發的FibroTouch的檢測成功率達到100%。

現階段,這種安全、快捷、有效的成像特點在肝病高發人群健康篩查、肝纖維化人群病情診斷、患者長期隨訪方面都顯示出明顯的優勢。

國際著名的肝病專家,前任國際肝病學會主席、現北京友誼醫院肝病中心主任賈繼東教授表示,慢性肝病在中國乃至全球都是重大疾病,也是重大公共衛生問題,創新的無創肝纖維化檢測技術的普及和推廣,將有助於肝病的早期診治,有效降低社會成本和疾病負擔。

而這一革新的技術在過去的兩年時間也已經開始迅速占領中國的大醫院市場。

海斯凱爾向第一財經記者提供的數據顯示,截至目前,全國各級重點醫院的FibroTouch用戶已超過400家,包括北京友誼醫院、北京地壇醫院、中日友好醫院、上海瑞金醫院、新華醫院、華西醫院、西京醫院等數百家知名三甲醫院投入臨床應用,服務近百萬肝病人群;同時,越來越多的基層醫院也開始使用FibroTouch,該產品已經成長為肝纖維化無創診斷領域中國自主知識產權第一品牌。

據悉,2016年下半年開始,海斯凱爾將沿著國家“一帶一路”戰略沿線布局國內外市場。國內方面,青島、貴陽、烏魯木齊、西安、長沙都是公司的重點推動城市,預計未來幾年中國這些城市的無創技術應用市場會保持快速成長。

而對於海外市場,海斯凱爾創始人邵金華博士告訴記者,全球肝病高發和高費用區東南亞將是其下一步的重點區域市場。

“醫療行業主流基金君聯資本的加入,將推動彈性剪切波及無創技術在人體醫學診斷領域的普及,也將加快海斯凱爾FibroTouch的國際化進程。”邵金華表示。

抽血 100 查出 早期 肝硬化 清華 出身 海斯 凱爾 輪億 億元 融資
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王恩東辭職 營銷出身的彭震擔任浪潮信息新“掌門人”

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-18/1154916.html

每經實習記者 宗旭 每經實習編輯 梁秋月

10月17日下午消息,浪潮信息(000977.SZ)發布公告稱,同意王恩東由於工作原因提請辭去所有職務,同時聘任彭震為公司總經理和首席執行官。再加上此前四月份離職的副總經理郭繼軍,半年時間浪潮信息正副“掌門”先後換人。

經濟學家宋清輝在接受《每日經濟新聞》記者采訪時認為,兩名高管離職對公司的生產經營和公司形象會產生十分不利的影響。不過,在廣州司律股權基金管理有限公司總經理劉偉傑看來,浪潮信息體量龐大,這頂多是一個小波動。

不過對於新上任的彭震來說還有問題要處理,當下標準服務器利潤空間正在不斷被壓縮,浪潮信息的毛利率也在隨之持續下降。

半年時間 正副總經理先後離職

據悉,浪潮信息日前召開董事會,會上提及了兩起人事變動:同意王恩東由於工作原因提請辭去董事會副董事長、首席執行官職務等相關職務;聘任彭震為公司首席執行官,任期自本次董事會審議通過之日起至本屆董事會屆滿之日止。

浪潮信息方面稱,王恩東的辭職未導致董事會成員人數低於法定最低人數,其辭職不會影響公司董事會正常運行,辭職報告自送達董事會之日起生效。王恩東先生辭職後,將不再擔任本公司的任何職務。

據了解,王恩東1991年從清華大學碩士畢業後一直從事計算機系統結構設計、關鍵技術研究和工程實現工作。

2012年浪潮信息高層人士大換血,原董事長董事長孫丕恕、副董事長辛衛華以及副總經理王春生均辭去上市公司所有職務,同時聘任王恩東為浪潮信息首席執行官。此前浪潮信息在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,此次新任人員都是由原董事長孫丕恕親自推薦。

王恩東在接管浪潮信息後開始著力發展服務器,於2013年研發成功“十一五”國家863計劃重大專項——32路關鍵應用主機,並被正式命名為“浪潮天梭K1系統”,該項產品獲得2014年國家科技進步一等獎,中國也成為繼美國、日本之後第三個有能力研制32路高端計算機的國家。2016年底,浪潮又發布了更高端的新一代關鍵應用主機M13,可擴展1000個以上的計算核心。

在王恩東的帶領下,浪潮信息在X86服務器市場也所向披靡。

據IDC發布的X86服務器市場調查報告顯示,2017年一季度中國X86出貨量達到49.3萬臺,銷售額為18億美元。浪潮服務器獲得本季度銷售額第一,市場份額為19.9%,增速15%。

不過值得註意的是,今年四月底浪潮信息副總經理郭繼軍也由於工作原因辭去公司副總經理職務,辭職後將不擔任浪潮信息任何職務。半年時間,浪潮信息正副“掌門人”先後離職。

經濟學家宋清輝在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,先後兩名高級別的管理人員離職對上市公司來說不正常,這會對上市公司的生產經營和公司形象產生十分不利的影響。不過,在廣州司律股權基金管理有限公司總經理劉偉傑看來,雖然會有影響,但只是一個小波動,影響不大。

圖片來源:浪潮信息官網

行業競爭白熱化 浪潮信息毛利率持續下降

不過,對彭震來說,雖然成功成為浪潮信息的掌門人,但這並不是一個輕松的工作。

《每日經濟新聞》記者註意到,服務器行業屬於知識密集型和資金密集型相結合的行業,市場集中度較高,當前市場競爭趨於白熱化。ZDC在《2017年上半年中國服務器市場研究報告》中指出,雖然服務器屬於高利潤產品,但是這種現象在x86服務器中並不明顯,尤其標準服務器利潤空間正在不斷被壓縮,而這種情況在浪潮信息身上可見一斑。

2015年上半年、2016年上半年及2017年上半年,浪潮信息服務器及部件業務營收分別為39.63億元、58.04億元和90.04億元,與之對應的毛利率分別為14.38%、13.56%和10.46%。通過對比可以看出,浪潮信息營收雖然在持續增長,但是毛利率持續下降。

獨立雲計算產業分析師羅亮在接受《每日經濟新聞》記者采訪時指出,浪潮信息服務器的銷售增量目前主要來自互聯網大客戶行業的數據中心市場,並且這部分業務的占比在大幅提高。不過在面對這部分客戶時,浪潮信息的議價能力一般,雖然公司營收大幅增加,但利潤的增長卻非常有限。

與此同時,內存等元器件價格還在上漲,幾項關鍵因素疊加,進一步擠壓了浪潮服務器產品的毛利率空間,並最終導致凈利率的降低。

不過,據羅亮介紹,浪潮在四路和八路等高性能服務器產品上的出貨量在整個行業中占據優勢,這部分產品的出貨量占比進一步提高,則有望提高浪潮信息的利潤率。

另外,作為王恩東繼任者,彭震於1995年就已經加入浪潮集團,在信息技術領域擁有超過20年的工作經驗。近年來,彭震主要負責浪潮信息全線產品的營銷體系,包括服務器、存儲、信息安全業務的產品、銷售、渠道、市場推廣等工作。此番擔任總經理職位,或許會給浪潮信息帶來一些改變。

恩東 辭職 營銷 出身 的彭 彭震 擔任 浪潮 信息 掌門人 掌門
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