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創新企業獎》海爾拆掉八萬人組織,組兩千個小團體 全球最創新公司 竟是中國賣冰箱的

2016-01-25  TCW

這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎(Ideas into Practice Award),頒給應用創新管理模式的企業,得獎者不是矽谷的科技創業家、也不是當紅的共享經濟服務龍頭,竟然是,三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。

你可以想像嗎?原本,這個中國最大家電商,就如同鴻海般,是個組織分工精細、軍令嚴明的八萬人企業。

現在,海爾竟然把整個公司拆成兩千個小團隊自主管理。它幾乎把經營階層都「消滅」,整個公司架構從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立 的小公司,每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入,一個中階主管或是一個管人資的經理,如果沒有能力被這些團隊埋單,就無錢可領,甚至會被淘汰。

這個瘋狂的創新實驗,引發哈佛商學院與華頓商學院的好奇研究。

大家都知道要發展創新,須把更多權力授權第一線員工,但史上末見如海爾這麼大規模創新轉型計畫。二0二三年啟動變革至今,海爾員工從八萬六千人銳減到七萬人,這消失的一八%,就是無法適應變革的人。

管理大師哈默爾(Gary Hamel)在一00七年出版的《管理大未來》一書中曾預言,當變化越來越陝,傳統管理透過由上而下,老闆去擬定計畫,然後下令執行的邏輯,根本無法應變。

他預言,未來所有的組織與管理邏輯將有很大的變革,顛覆我們過去的常識。

哈默爾在書中勾勒出的願景是:你可以建立一個人人可自由找任何人談事情的公司嗎?

你可以讓員工自由選擇想做的工作,而不是指派嗎?

你可以創造一個沒有「核心」事業的公司嗎?

哈默爾當時蒐集的企業個案,大多是以中小型未上市櫃公司為主。如機能材料供應商Gore-Tex或番茄加工廠商晨星(MorningStar)。但沒想 到,現在首個做這麼大規模執行的企業,竟然是在中國,而且是個年營收近新台幣八千億元(集團旗下青島海爾和海爾電器的營收總和,不計其他子公司營收)的家 電製造商。

關鍵一:搞「小團體」

以前,老闆派任務給你現在你要主動搶工作,否則沒薪水海爾執行長張瑞敏,為何敢進行這場豪睹?

身兼海爾顧問的中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如認為,這是張瑞敏不得不的決定。

時間回到三十一年前,海爾當時是個連年虧損的電冰箱廠,張瑞敏眼見員工紀律散漫,把員工集合,當著大家的面,拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱,當時,一台 冰箱形同一個員工兩年工資。之後,各種追求績效的改革,讓他成為中國管理教父。他還獲得瑞士洛桑國際管理學院頒發的管理思想領袖獎。

但沒想到,其強調績效與服從的高執行力,今日卻成為包袱。

陳威如說,傳統製造業都有一個慣性:反應慢,加上家電技術長年缺乏突破,已讓產業陷在一片紅海中。二0一0年前後,其實各大家電廠商已看到互聯網趨勢在轉 型,然而,過去海爾最引以為傲的軍事化管理,卻跟趨勢背道而馳,現在,「互聯網時代求的是個性化的、細分市場的創新,所需要人的素質完全不同。」陳威如 說。

陳威如分析,面臨互聯網,對手美的集團,選擇讓專業經理人去想創新合作方案,其推動智慧家電,和小米合作推出新產品。

「美的所處的深圳,向來是比較創新的地方,」陳威如說。「海爾在青島,北方人比較老實、比較忠誠,長期follow the rules(遵從規則),所以張瑞敏需要採取更極端的方式改變。」張瑞敏幾乎讓公司大洗牌。

以前,老闆決定你要做什麼事情,現在,你要自己搶工作,否則無薪可領。

以前,老闆決定你跟誰做現在你可以「兵變」,重選領導者舉例來說,以前海爾維修人員有各自負責的範圍,這樣的區分方式,可能造成某些區的維修人員非常忙 碌,有些區可能沒事做,需要主管調動調節。但海爾採取平台機制後,把客戶需求釋放出來,讓維修人員自己去搶單,誰的用戶滿意度高,誰就能接到較多的單,不 但不需要管理,員工的素質立刻被市場機制區分出來。

張瑞敏選擇把公司架構全都打散,把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理,員工的薪資就是按照工作績效計算,每月按目標的完成率支薪,「做得不好真的不發工資的,」海爾的員工說。

基於現實,大家選擇團隊隊友時,不看頭銜,而是找能真正發揮戰力的。

以前,是老闆決定你要跟誰共事,現在,你可以自己「淘汰」老闆。

根據《海爾轉型:人人都是CEO》一書,所提到的三門冰箱團隊為例,他們自己依照市場規模與競爭對手狀況,研判出年成長三成的目標,超越過去目標的三倍,因為賺越多,團隊就可以分利更多,而依照這個目標,他們決定出團隊成員要十九人,才符合最佳成本效益。

這個團隊找人才,就在內部讓其他部門同事公平競爭,決定者包含體長(就定這個團隊的領導者),還有各行業專家,當團隊形成後,還有「官兵互選」的機制,若團隊沒達標,經營體成員認為是負責人領導不力,就可以「兵變」,啟動罷免程序,重新選擇領導者。

這對既有權力者是很大的考驗,你選擇成員,成員也要選擇是否追隨你。甚至,海爾也推行「鯰魚策略」。每個團隊除了體長,還會競選出預備接班人(海爾稱這些預備接班人為鯰魚),隨時可以取代體長,這讓領導者會更戰戰兢兢。

但,有實力的年輕人更有機會竄出頭。

以前,是老闆決定你賺多少,但現在,是市場直接決定你拿多少。

成立兩百個「小微」公司

入股但不介入管理,讓員工當創業家海爾把公司當作平台,鼓勵團隊可以自己發揮創意找商機,成立海爾稱為「小微」的公司。小微成立後,自負盈虧,海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。

二0一三年以來,靠平台成立的小微目前有兩百多家。

如雷神科技有限公司,這個團隊由三位八五後的員工創立,做的是和家電毫不相關的遊戲專用筆記型電腦,雷神持股二五%,海爾則投資控股七五%。根據海爾說法,二0一四年雷神銷售收入達人民幣二億五千萬元,淨利達一千三百萬元,這個團隊能直接分享四分之一的獲利。

「中國以前都吃大鍋飯,現在這種強烈的、績效掛帥的手段會很受歡迎,」台大工商心理學教授鄭伯壎說。

「張瑞敏基本上把員工變成創業家,」洛桑國際管理學院教授比爾.費舍爾在他的書《海爾再造》裡說。

爭議:取消職級

KPI用天計算,不被需要者走人轉變當然也引起反彈。因為要「消滅」經理階層,起初計畫推到中階主管時,「不是阻力,(而是)根本就動不了。」這牽涉原有 的利益問題,「原來諮詢公司幫我們搞的什麼七級八級的級別(編按:職級制度),現在我們正在取消它,這個取消會遇到很大的問題,原本這個級別是固化的,對 應的級別取消,一套薪酬體系,弄得非常細......,現在要全部取消,肯定會引起爭論。】二0一二年,張瑞敏準備啟動變革前接受訪問時說。

這也牽涉到生存問題。如原有的財務與人力資源等後勤行政部門與主管,不能再只是被動角色,而要把自己定位成「資源超市」的概念。唯有小微團隊需要你,跟你埋單資源,自己才有存在價值。

整個淘汰機制自然且殘酷。我們訪問一位當初參與變革、已離職的海爾總字輩主管,談到海爾新模式帶來的衝擊,他說:「如果你的事情跟市場掛不上鉤,你自然就 沒事情幹了。」沒事幹,就一定會離開嗎?他回答,「不走才怪呢,我們每個月的薪水是浮動的,KPI分解到天,是海爾很有名的日清日高(今日目標今日完成、 明日目標比今日高),就是把目標分解到天......。」員工的控訴,三不五時會在中國媒體中曝光。如中國《時代週報》就引述前海爾員工說,覺得缺乏安全 慼的是,「感覺為海爾工作,卻不在海爾的編制裡。」也有前員工在網路上控訴,這種做法形同解雇,手段太過粗暴。

「中國企業程序正義不高,意思是,規則變動的時候,底下的人沒有說話的權利,只有被告知的份,潛在衝突會比重契約的西方企業多,」研究華人管理的中正大學心理系教授姜定宇說。

這是個不容易的過程。先不論最後的成敗,陳威如推測其能得獎的最大意義在於:「他所提到的東西是大型企業的問題,只是別人沒有這樣的勇氣來徹底顛覆,張瑞 敏提出足夠的體系,也開始實踐。」張瑞敏也想清楚,當他「解散」了一個軍隊後,集團與自己的新定位。他說,就是確保文化維持下去,跟讓制度維持下去,並且 協助看更遠的市場機會。這可避免每個獨立的小微,會因為想要快速獲利,而無法布局未來。

從數字看,二0一三年至今,海爾巨變確實有造成震盪,對手大挖牆腳,其由一三年營收增八%到一四年僅增二.五%,同期,對手美的與格力卻分別有一七%和一 六%的營收成長。但,海爾獲利也在改善(詳見五十二頁圖)。不過,二0一五年,中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年,目前傳出前三季結算的數字 中,只有美的營收是正成長,海爾將出現衰退。

張瑞敏先前不是沒試過其他較溫和的方式,讓企業改變。

「我們走過很多彎路......,」最初他如多數企業主般,希望改善效率,以面對紅海競爭。

決心:「每個企業都面臨抉擇,是自殺重生,還是被殺出局?」二0一0年,他提出要把現有銷售降低到零庫存,當時,員工反彈,並說如果老闆堅持要這樣做,就沒法賣東西。

張瑞敏狠下心告訴員工:這些庫存要是不願意處理,那就都掛在個人身上,讓員工自行吸收庫存成本。「那個時候,差不多連續三月銷售下降,」員工想讓張瑞敏知 道,這樣根本行不通。而張瑞敏競這樣回員工:「如果銷售的前提是必須有庫存,那你們就不要幹了。」眼見拔河無效,海爾員工才開始認真找癥結點,但另一個問 題卻又出現了:大家認真做業務部門的分析後發現,產品會有庫存,是因為研發部門延遞市場需求兩個月才發展出產品;但追究到研發部門,研發部門卻又說:「我 當時設計得很好,是因為零組件沒了,」而追溯零組件部門時,後者就說,我當時要供應別人。

「轉了一圈,就僵住了,」這個結果震撼了張瑞敏,大家是認真做事,但改善效率不是關鍵,唯有把系統運作邏輯改掉,才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。

海爾的成敗,至今還不能斷定。其他人要如海爾展開這 大的改革,陳威如分析,需要有如張瑞敏或是馬雲般,精神領袖的領導風格,才能讓大家信仰走下去。此外,海爾原建置的系統也是關鍵,這讓其提供資源與追蹤兩千個團隊運作時,不致失控,而能立刻結算數字。

但我們可以參考的,卻是張瑞敏面臨變動環境時的態度。

每次,中國媒體問他,如何因應龐大的豪賭壓力時,他不厭其

煩的回答同一個答案:

「每個企業都面臨這個抉擇,是自殺重生,還是被殺出局?」你眼中的豪賭,其實是他的重生之路。

我們眼中的劇烈改革,原來是他拿回主動權所付出的代價。

海爾這次能得獎,或許是因為他改變的初衷,跟我們所有人面臨的焦慮相同,但他卻勇敢做出抉擇,沒有選擇留在原地張望。這個企業確實的回應了創新很根本的道理:要改變,總得有所取捨。

撰文者 曠文琪、陳彥錚                                                                                                                              

創新 企業 海爾 拆掉 八萬 萬人 組織 兩千 小團體 全球 公司 竟是 中國 冰箱
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海爾5500萬美元建俄羅斯冰箱基地 家電業一帶一路布局升溫

來源: http://www.yicai.com/news/5006678.html

中國家電龍頭企業正沿著“一帶一路”加快國際化的步伐。4月22日,海爾在俄羅斯聯邦韃靼斯坦共和國的冰箱制造基地正式運營,該項目總投資將達5500萬美元。

這一制造基地位於韃靼斯坦共和國卡馬河畔切爾尼市的“卡瑪大師”工業園。

目前海爾已在該廠建設方面投入3910.88萬美元。其中3.3035億盧布用於提高“卡瑪大師”工業園自動轉換部門的技術水平。今年4至6月,海爾將繼續投入1589.12萬美元,用於購買組件和研發產品。因此,此項目的總投資額將達5500萬美元。

目前,該工廠擁有員工248名。此外,今年4月,海爾在卡馬河畔切爾尼市建立了一個培訓中心,旨在為當地培養更多專家。海爾工業園區的落成,將為俄羅斯及周邊國家提供高質量的家電產品和服務,滿足當地用戶多樣化的需求。

該廠第一階段產能25萬臺,第二階段50萬臺,將銷往俄羅斯和獨聯體國家及部分歐洲市場。預計到2017年,卡馬河畔切爾尼市的海爾工廠將有500名員工,其外包業務將創造超過1200個工作崗位。

卡馬河畔切爾尼市海爾冰箱制造基地的投入運營,是海爾俄羅斯本土化進程的新的重要一步。海爾集團已在該市著手建造研發中心,還設立了兩個實驗室,分別用於產品質量檢查和創新技術研發。

除了海爾,美的、長虹等中國主流家電企業,今年也積極在“一帶一路”上投資和布局。如美的今年以537億日元收購東芝白色家電業務,將提升在東南亞等地區的競爭力;長虹控股的美菱電器今年斥資600萬美元,在印尼設立子公司,加大東盟市場的開拓力度。

中國機電產品進出口商會家電分會副秘書長周南向第一財經記者分析說,中國家電品牌時代已經到來,一方面,這些大的龍頭企業要完善全球布局;另一方面,它們也借著國家“一帶一路”的政策東風,加快“走出去”的步伐。

“在剛剛結束的‘廣交會’上,格力、九陽等企業也結合‘一帶一路’推出積極的市場開拓措施。”周南說,但是國家“一帶一路”政策首先是鼓勵大型工程、基礎設施建設的能力“走出去”,其次才是貿易、品牌跟著“走出去”,而鼓勵貿易、品牌“走出去”目前還缺乏實際的落地措施,希望國家配套措施進一步完善。

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冰箱、洗衣機銷量明年可達200萬臺 TCL白電要搶一杯羹

8月18日傍晚,TCL家電集團在合肥發布了免汙的滾筒洗衣機和十字四門風冷雙變頻冰箱新品,展示了TCL推動白電產品高端化、搶占冰洗市場結構性增長機會的行動與決心。

今年上半年,TCL冰箱和洗衣機的內銷增速在同行中名列前茅。TCL集團副總裁、家電集團CEO陳衛東向第一財經記者表示,明年TCL冰箱、洗衣機的銷量各達200萬臺沒問題。

冰洗市場結構性增長

據TCL集團(000100.SZ)2016年半年報業績預告,今年上半年,TCL家電業務經營穩健、逆勢增長,空調、冰箱和洗衣機的銷量同比分別增長27.3%、14.2%和33.5%。

中怡康的數據顯示,在中國經濟增速放緩的背景下,2015年國內冰箱、洗衣機銷售總額1446億元,其中冰箱國內銷售額847億元、洗衣機國內銷售額599億元;2016年上半年,冰箱國內銷售額同比下降6.6%,洗衣機國內銷售額同比下降3.9%。

產業在線的數據也顯示,2016年上半年冰箱行業內銷出貨量2541.1萬臺,同比下滑6.2%,出現產能過剩,冰箱的產能利用率只有63%。在此情況下,TCL冰箱上半年內銷出貨91.8萬臺,同比增長13.9%,同比增幅第一,行業排名第五。

2016年上半年洗衣機行業內銷出貨量1899.8萬臺,同比增長4.3%,也出現產能過剩,洗衣機產能利用率只有69%。在此情況下,TCL洗衣機上半年內銷出貨72.5萬臺,同比增長30.3%,同比增幅第一,行業排名第六。

奧維雲網(AVC)預測,2016年國內洗衣機的零售量為3253萬臺,將同比下跌3%;零售額578億元,將同比下跌4.8%。在規模下滑的情況下,健康、滾筒、智能、變頻、大容量成為洗衣機升級的方向,其中免清洗和免汙是滿足洗衣機產品健康需求的技術方向之一。

此外,奧維雲網還預測,2016年國內冰箱零售量為3329萬臺,將同比下跌4.5%;零售額932億元,將同比下跌5.2%。盡管市場下滑,但十字四門、風冷、變頻、智能將成趨勢。

而繼今年3月發布免汙的波輪洗衣機後,這次TCL又發布免汙的滾筒洗衣機,以及十字四門風冷雙變頻冰箱新品,顯然是希望在市場收縮的背景下,抓住行業結構性增長的機會。

“剩”者為王

目前,冰箱、洗衣機的前三強都占據了國內市場超過50%的份額。作為白電行業的後來者,TCL怎麽玩?TCL白家電事業部首席營銷官胡強認為,冰箱、洗衣機行業的品牌格局將呈現“剩”者為王,具有專業化創新能力的多品類大家電的集團品牌才有成功的機會。

白色家電將是TCL集團未來重要的增長點之一。胡強說,為此,TCL白電過去三年研發投入3億元,並規劃花70億元、在5年內建立年產能800萬臺冰洗生產基地及冰洗研究院,重點發展“智能、高效、節能、健康”的冰箱與洗衣機,年產值將達200億元。

除了在國內市場覆蓋更多渠道,TCL白電在海外市場也在發力。談及海外市場“三軍聯動”(彩電、手機、家電聯動)的策略,TCL集團品牌管理中心總經理李佩文向第一財經記者說,在不同市場會有不同節奏。比如在歐美市場,TCL多媒體進入較早,白電可以考慮和黑電聯動,進行捆綁宣傳和銷售平臺的捆綁出售。

陳衛東則表示,在國際市場上,冰洗產品有特殊性。目前,滾筒洗衣機在歐洲和中東的市場需求和中國比較類似。“我們會借助免汙技術在海外市場,實現洗衣機產品的高端化、差異化。對於冰箱,我們也會盡量通過重點產品進行突破。”

冰箱 洗衣機 洗衣 銷量 明年 可達 200 萬臺 TCL 白電 電要 要搶 一杯
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冰箱成本上升15% 未來五年仍是中國家電打造世界品牌黃金期

盡管今年冰箱成本上升15%,未來五年仍將是中國家電企業打造世界品牌的黃金時期。4月16日上午,奧馬電器(002668.SZ)副總裁姚友軍向第一財經記者做出如此推斷。

正值第121屆“廣交會”(中國進出口商口交易會)期間,外國客商雲集廣州。在琶洲會展中心對面的威斯汀酒店里,記者留意到奧馬電器、老板電器(002508.SZ)的海外客戶溝通會門前排起了長隊。

“去年開始到今年,海外大客戶對中國企業一是看好,二是害怕,因為中國企業的競爭力在上升”,姚友軍說。這背後,是中國電子企業出口不再依靠單純的價格戰。

成本優勢仍在

“中國家電制造具備了最強的競爭力”,姚友軍認為,一是技術中國企業基本掌握;二是設計中國也在跟上潮流;三是質量差別不大;四是中國仍然有成本優勢。

(圖為奧馬電器副總裁姚友軍)

雖然中國勞動力成本優勢在喪失,但是勞動生產效率在提高。上個月,姚友軍參觀一家巴西冰箱廠,5000工人,一年生產300萬臺冰箱。奧馬7000人,去年冰箱產量750萬臺。

中國是全球最大的消費市場,龐大的內銷需求,帶來了生產規模,競爭激烈又倒逼企業提高效率。相比之下,印度等新興市場,內需沒中國大,本土企業又有政府的高關稅保護。

此外,中國家電產業鏈完善,零部件本土就近供應。如冰箱的電腦控制板,以前從臺灣采購,現在從深圳采購;又如中國集結了東貝、加西貝拉、美芝、萬寶等冰箱壓縮機龍頭。而墨西哥、土耳其、印度、巴西等地的家電生產企業,還要到中國購買零部件。

姚友軍判斷,未來全球化的白色家電品牌將有兩個指標,一是年銷售規模達100億美元以上;二是年產銷量達1000萬臺以上,否則只能算作區域品牌、而非世界品牌。

縱觀全球,符合這兩個指標的,在歐洲只剩下博西、伊萊克斯;北美只剩下惠而浦;韓國有三星、LG。除了這五家,剩下就是中國企業,包括已收購了GE家電、三洋家電、斐雪派克的海爾,已收購了東芝家電的美的,海信、TCL、長虹也已是千億軍團。

所以,姚友軍堅信,未來五年一定是中國家電企業走向全球品牌的黃金時期。

從低價到品牌

談到今年的出口形勢,姚友軍介紹說,雖然今年歐洲、日本、澳洲市場負增長,但中國冰箱出口一直在增長,去年中國冰箱出口量同比增長超過10%、冷櫃出口量同比超過20%。“今年增長不會像去年那麽快,原材料漲價,影響了一些外商在中國的采購。”

姚友軍透露,今年單臺冰箱的成本上升了15%。人民幣匯率貶值,省了5%的成本,但是奧馬還是把出口冰箱的價格上調了8%-10%。因為相比去年8月,壓縮機漲價了15%,鋼材漲價了30%,發泡材料漲價了50%,紙箱漲價了兩三倍。一些外商已把部分訂單轉到土耳其。

“預計今年中國冰箱出口量增速將在10%以內,冷櫃出口量增速在15%以內。”姚友軍說,今年是奧馬的戰略調整年,不強調增速,虧損的訂單都不做,反過來練好內功。一是做好產品儲備,奧馬已與意大利設計公司展開合作;二是繼續提升效率。奧馬7000工人,未來一年要做1000萬臺冰箱,這需要流水線重新規劃,機械手替代部分人工環節。

放棄單純的低價競爭,是今年廣交會的主旋律。

老板電器海外事業部總監劉清宇告訴第一財經記者,老板積極拓展海外自主品牌業務,除了老板、名氣,海外還有NBOND等品牌。由於飲食文化相近,老板將先重點開拓亞太和澳洲市場,下半年將在澳大利亞開設”廚源“體驗館,這也將是老板電器在海外的首家高端體驗店。此外,他們還會在海外開設老板電器的專賣店,並拓展商場、超市渠道。

“我們在產品研發上大量投入,OEM訂單大多拼低價,很難體現產品的創新價值,而且國內環保等成本在提高,原來的出口模式難以持續,所以我們瞄準世界品牌來做。“劉清宇說,老板已在美國加州設立了創新中心,海外主打智能抽油煙機等廚房電器,希望借助智能化的浪潮,以及東方飲食文化的推廣,加快海外自主品牌的打造。

一帶一路的新商機

中國“一帶一路“的政策,也給中國企業樹立海外品牌提供了良機。

前幾年,老板電器已在馬來西亞、澳大利亞、新西蘭等東盟與澳新地區,以及印度和巴基斯坦等南亞地區,“試水“海外市場。

劉清宇透露,今年老板電器在海外市場的目標是,在“一帶一路“沿線國家,尤其是東盟、亞太地區,覆蓋老板電器的銷售和服務網絡。在產品方面,老板電器準備了亞太與澳新、歐洲、美洲三套產品線,用貼近市場的差異化產品,來支撐品牌。“出口產品的結構在升級,我們順勢而為。”

談及全球第二大人口國家印度,劉清宇認為,印度是一個潛力巨大的市場,但目前基礎設施還不完善,不過印度在進步和發展,消費者的知識結構在改善,老板電器計劃先借助工程逐步走進印度的千家萬戶。

姚友軍也認為,“一帶一路”相當於海外的“西部大開發”,沿線國家基礎設施打通,受益最多的先是中國鋼材、水泥及大型基建企業,接下來才是做貿易的企業。“在一帶一路沿線,奧馬正在尋找有潛力的進口商,謀求商務合作,等待未來時機,短期內歐洲、北美仍是最大的出口市場。”

對於印度市場,姚友軍說,由於印度有高關稅,海爾、三星、惠而浦等在印度都設有冰箱工廠,而且印度冰箱市場一年只有400-500萬臺的量,所以印度市場兩三年內難進入。“但是,現在OPPO、VIVO、小米、華為、聯想等中國手機在印度市場很流行,如果中國手機品牌兩三年內在印度市場能紮根,將為中國其它品牌進軍印度打下一個良好基礎。”

冰箱 成本 上升 15% 未來 五年 年仍 仍是 中國 家電 打造 世界 品牌 黃金
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20萬用戶喜歡深夜看人跳上冰箱,短視頻吸引了誰的註意力?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163974.shtml

20萬用戶喜歡深夜看人跳上冰箱,短視頻吸引了誰的註意力?
洪言微語 洪言微語

20萬用戶喜歡深夜看人跳上冰箱,短視頻吸引了誰的註意力?

是誰在看短視頻?

來源 | 洪言微語(ID:hongyanweiyu)

作者 | 薛洪言

是誰在看短視頻?

秒拍月活用戶達 2.67 億;快手有 4 億註冊用戶;今日頭條視頻日均播放量超過 16 億…伴隨著帶寬提升、內容創業熱、網紅經濟持續發酵等因素,短視頻在過去一年中形成風口,吹起了 1.8 萬支創業團隊。

「互聯網下半場」意味著消逝的人口紅利,對用戶深耕細作才能獲得更多收入。用戶是誰?從哪里來?到哪里去?創業者們時刻面臨著這 3 個終極問題,短視頻領域也不例外。

建立用戶畫像是回答這些問題不可或缺的一環。本篇文章根據光澗實驗室的 方法論文章《建立用戶畫像 —— 通往 App Store 首頁的第一步》和《22 個和視頻有關的用戶故事》編輯整理。前者分享了光澗實驗室搭建用戶畫像( Persona )的方法論和實踐,後者則節選了豌豆莢、光澗、輕芒聯合創始人王俊煜,開眼」產品經理李忻揚、快手產品經理崔懷舟在光澗實驗室線下活動 Design Workshop 中所分享的短視頻用戶的故事。

用戶畫像大致可分為用於創新設計的 Persona 和基於大數據定量描繪的、用於精細化運營的 Profile。短視頻創業競爭已十分激烈,但仍有創新突圍的可能性。本篇文章所介紹的 Persona 方法將有所助益。而從細節豐富的用戶故事中,我們可以思考些有趣的問題:

用戶為什麽看短視頻?「視聽享受」、「打發無聊」、「看著特別酷」、「尋求共鳴感」…你想要的是什麽?

在觀看視頻時,用戶還有什麽其他需求?彈幕和社交必要嗎?

20 萬人一起深夜看一名男子跳到冰箱上。是誰喜歡看別人賣萌、搞笑、炫富、鬥技?背後隱藏著怎樣的用戶心理?

希冀這些故事能夠帶來啟發。但如果想要嚴謹地產出適用於你的公司或項目的 Persona,請一定回到文章的最開始從 Step1 認真做起。

建立用戶畫像

1 對 1 深度訪談與分析

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▍Step 1  確定訪談內容

訪談內容取決於要描繪什麽樣的 Persona。Persona 可能服務於產品設計,也可能服務於市場營銷;前者關註用戶的行為,後者關註用戶的認知。

以服務於產品設計的 Persona 為例,為了幫助我們更準確地判斷用戶需求和痛點,從實用角度,不能缺少以下幾項屬性:

Goal 用戶的核心訴求。例如,對於音樂風尚引領者的畫像,TA 最關心的問題是「我時刻都在聽歌,但很難找到驚艷的新歌。」

Use Case 關鍵行為(用戶行為中與業務緊密相關的部分) x 重要場景。例如,用戶 A 在公交車上用手機聽歌。

Skill 設備、經驗等代表用戶在目標領域的技能水平。例如,用 iPhone 聽歌的、收藏了 2000 首紅心歌曲的豆瓣電臺用戶。

Story 用戶的生活狀態,尤其是與關鍵行為相關的部分。例如,用戶 C 周末會去咖啡館看書,享受悠閑的時光,有時也會在咖啡館邂逅好音樂。對於用戶 C,識別歌曲的功能會為他創造 magic moments,讓他愛上你的音樂 FM 應用。

Relationship 人物角色之間的關系。例如,A 會向 B 傳播新鮮資訊,C 積累經驗後會成長為 A,在效率屬性上 A>B>C,等等。

▍Step 2  訪談

首先,訪談盡可能多目標用戶。對經驗豐富的用戶研究員而言,每個 Persona 最少需要訪談 5 個目標用戶。

第二,選擇合適的訪談用戶。

訪談對象確實有我們關心的關鍵行為。先訪談重度用戶,他們豐富的使用經驗會帶來很多啟發。嘗試請身邊熟悉的人推薦他們的朋友作為訪談用戶,即「朋友的朋友」。一方面彼此並不熟識,能以陌生人的角度去了解、避免先入為主地判斷;另一方面有朋友做橋梁,雙方互相信任,談話時會相對放松。

註意「兼聽則明」,按照關鍵行為發生的場景不同,選擇不同生活狀態、技能水平的用戶聽取意見。

訪談中要註意不要誤導用戶給出「迎合」的假答案。這時候,在心理上和業務目標保持一定距離是比較重要的。提問要以開放性問題為主,多問「怎麽樣」、少問「是不是」。

▍Step 3  使用「行為軸」建立 Persona 模型

我們對關鍵行為分別做出行為軸,根據訪談收集的信息把用戶放到行為軸上。大家可以通過下面的圖例形象地理解「行為軸」這個概念。每個行為軸都可以體現用戶在某一行為上的程度差異。

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▲  行為軸樣例

每個受訪者在軸上的位置是否精確並不重要,他們之間的相對位置關系更為重要,不同軸上的受訪主題集群之間具有明顯不同的行為模式。

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▲  用戶樣本聚類樣例

這里是一個虛構的 15 例用戶樣本的畫像,他們大致聚類成 4群人,聚類之後可以以顏色區分。我們觀察用戶們在行為軸上的聚集關系。在多條行為軸上都彼此接近的用戶可能會代表一類典型用戶角色,他們體現出的行為模式將形成 Persona 的基礎。

▍Step 4  團隊共同打磨 Persona

任何 Persona 都不應該是一個人設計完成的。「輕芒」團隊一起通過 Design Workshop 中的方法來對 Persona 進行錘煉和修正。(參考光澗實驗室文章《Design Workshop:一次絕對有趣的產品誕生記》)

▍Step 5  完成 Persona 並展示

用戶研究員和產品決策者再次檢查 Persona 的維度、特征屬性是否完整,完成 Persona 的描述。我們制作了 Persona 的海報,貼在工作區的墻上,讓團隊可以在工作中與我們的用戶們「朝夕相處」、隨時圍繞目標用戶的需求進行討論。

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圖為經由抽象虛構的輕芒雜誌 Persona,4 位的名字並非真實用戶:

▲  張燕:愛「美」的生活家,剁手不及種草快,感性,品質生活的信徒

▲  武藝:懵懂的上進青年,好奇寶寶,夢想成為大神的菜鳥

▲  李強:效率至上的精英,理性思辨實用派,邏輯強人

▲  白鹿:文藝範兒的創作者,興趣廣泛的博物學家,熱衷表達自我的網紅

▍Step 6  用好 Persona

進行產品優先級的決策。按照上述流程一般會制作出 3-6 個 Persona,這時決策者要根據外部趨勢和公司內部資源來確定每個 Persona 的優先級,分清楚產品的首要用戶、次要用戶、負面用戶(即暫時不會關註的用戶)。在叠代過程中,我們要始終考慮首要用戶的需求優先級高於其他人群。

指導產品設計。在產品設計之初就應該建立 Persona,這樣設計的整體性會更好,讓首要用戶獲得更好的體驗、從而沈澱在產品中。

提高溝通準確性。當產品經理在溝通需求時,使用 Persona 及其特征來造句,能幫助大家更準確地理解需求,提升溝通效率。比如,在為「張燕」設計筆記功能時,我們會這樣討論:「張燕需要像剪貼簿一樣美美的筆記」。

19 個和視頻有關的用戶故事

* 本部分節選自光澗實驗室線下活動 Design Workshop 中的分享

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用戶為什麽要看視頻?——豌豆莢做視頻搜索時獲得的 6 個用戶故事

分享人:王俊煜,豌豆莢、輕芒、光澗實驗室聯合創始人

▍故事 1  喜歡電影的建築師,在家看電影一定留下一大段完整的時間,有自己的觀影儀式 --- 拉上專門的遮光布窗簾、沏好茶才能開始。他只看藍光片源,一部兩小時電影最少 10 GB 大小,為此買了兩三臺很大的 NAS。他享受沈浸在電影里的時光,覺得視覺聽覺的享受讓他進入另一個世界。

▍故事 2  有一位用戶是《財經周刊》的記者,他特別喜歡看美劇,也喜歡愛看冷門書。他形容視頻是個很直觀的東西,他說:「看書我還要認識字吧,看視頻不用動腦就能懂,就連燒腦神劇也能馬上明白發生了什麽,頂多前因後果需要想想。雖然我英語不好,但有時候心急也會看生肉,大概也可以看懂。」他的工作時間靈活,經常在咖啡館度過大把時間,會隨身帶著 Nexus7 平板看視頻、用 Kindle 看書、用 Mac 寫作。

▍故事 3  北京科技大學的大四學生,他和同學每天坐地鐵去打工。他們前一天晚上會提前用手機下載好 bilibili 的動漫視頻路上看。他說:「覺得兩個小時地鐵的路很無聊的,但插上耳機看看動漫,很快就過去了。」

▍故事 4  東莞電子工廠打工的 18 歲青年,喜歡看短視頻,覺得里面牛人街舞特別酷。他說:「幾秒鐘就能看一段特別酷的街舞,還有村里什麽奇人吞燈泡,特別有意思!」這個男生是農民工二代,跟隨父母在東莞打工,沒什麽經濟壓力,喜歡騎著摩托車到處把妹找刺激。

▍故事 5  地鐵運營中心的一位員工,她平時工作非常規律,工作不太忙,空閑時間喜歡看劇。她說:「我看劇不是為了追劇情,更多時候會去看劇中的一些元素。看韓劇時就關註里面主角的穿搭和美妝特點,看瑯琊榜時喜歡里面的大毛領衣服,看神探夏洛克時很喜歡聽里面的配樂。」

▍故事 6  北京某高校物理研究生,這是我們第一次在真實生活中聽到有人親口說出 2333。她看視頻的習慣是在其他片源看一遍正劇,再來 B 站看彈幕吐槽。她說:「大家一起發彈幕,像在電影院一樣,一起看劇,不孤單。

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看視頻的同時,用戶還有什麽訴求——開眼發布兩個月後收集的用戶反饋

分享人:李忻揚,開眼產品經理

▍故事 7  一位 24 歲的獨立導演攝影師,他認為看開眼視頻時不只是消遣,他把這個產品當成學習的對象。因為開眼當時推送的視頻普遍都有很強的視覺欣賞價值和創意水平,專業作者對這些內容特別敏感而且有硬需求。他說:「在中國接觸的國外的視頻還是相對少一些,創意也沒有國外的多,我就會看視頻學習並且嘗試變成自己的東西。

我們又問,除了開眼,你怎樣找靈感和學習呢?得到了這樣的回答:「每次我的一些朋友出國的時候,我都會讓他到 YouTube 上下載滿一個硬盤的海外視頻作品案例,帶回國的時候給我。」這是發生在 2015 年時候的對話,當時我們很驚訝,意識到登錄海外網站對很多人確實很難,這也意味著海外優秀視頻內容無論對創作者還是消費者來說都是稀缺資源。」

▍故事 8  28 歲的事業單位職工,他說:「我工作不是很忙,所以我就沒事就想翻它。」有趣的是,即使是這樣一個看起來不忙的用戶,依然會有晚睡強迫癥,在晚上也不停地看視頻。類似的睡前場景,開眼通過問卷,同樣得到了比較多的具體描述,比如:「放松的、可以拋開煩惱和疲憊的充分屬於自己的時間」、「每晚用來當宵夜」、「睡前把今日最新的視頻短片全看了,瞌睡蟲就消失了,內心充滿愉悅」。

▍故事 9  互聯網公司員工羅先生,看視頻時總想找到誌同道合的人一起評論。他說:「如果看到有人評論跟我的想法一樣,我就特別特別有共鳴感。

▍故事 10  開眼開放評論功能之後,很多用戶非視頻類的需求,在評論區通過用戶之間的交流都解決了。有一位用戶說:「我看到一個視頻拍的很酷,在評論里說想了解是怎麽拍的,有一位懂拍攝的朋友就給我介紹了這個作品用到的拍攝技巧。有時覺得背景音樂好聽我也會在評論里問,那些懂音樂的用戶就在評論區當中告訴大家里面用了什麽音樂。」

▍故事 11  並不是所有用戶都對評論和社交功能持贊同態度。一位傳統行業私企員工劉女士的想法就剛好相反,她說:「加了評論後我感覺這里變成了聊天軟件,本來自己想來享受純凈的優質內容,結果一看評論發現噴子,頓時好心情就沒有了。」

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由視頻建立起來的線上社會——8 位主播的故事

分享人:崔懷舟,快手產品經理

一般我們認為直播類、短視頻類的產品中,男性用戶會更關註美女,但是在快手不是這樣的。快手男性用戶占大多數,頭部用戶男性也占大多數,即快手整體以男性用戶提供內容給男性用戶看,在這個社區里未必一定看臉。快手男女用戶的需求是長尾、豐富多樣的,同時社區內容供給也是長尾、豐富多樣的生活。

▍故事 12  用戶「二驢的」,他有 1300 萬粉絲「驢家軍」,直播內容以八卦、嘮嗑為主,他還會表演一個特技,就是從他家地上跳到冰箱上去。驢家軍會在評論中刷隊形為他加油給他刷禮物。為什麽會有 20 萬人深夜同時在線,看一個男子跳到冰箱上呢?這值得我們好好想一下。

▍故事 13  我和一個產品朋友吃飯,發現他一直在看手機。湊近才知道他在看快手上一個叫「東北粉條子」發的視頻,他說:「這大哥每天換著花樣吃各種好吃的,我每天都特別好奇想看看他今天又吃什麽了,自己吃飯的時候看著他吃也覺得特別香。」

▍故事 14  快手的女用戶並不需要用低俗、挑逗的方式,同樣也獲得了大量關註。比如「欣寶吖」這個海南種植園的小姑娘,她的視頻一般不說話,只是在田間地頭對著鏡頭賣萌,有時手中抱著小動物或者拿著一片樹葉,有時什麽道具都沒有。她的每個視頻少則幾萬,多則幾十萬播放,這幾十萬用戶每天跑去看她的賣萌視頻,這滿足了用戶什麽需求呢?

▍故事 15 「劉媽媽的日常生活」這個用戶是有 670 萬粉絲的東北大媽,和我們父母一般年紀。她拍攝一些東北農村題材的視頻,多以輕松搞笑為主,經常超過百萬的點擊,十數萬的雙擊點贊,為什麽快手這麽多用戶都喜歡看她的視頻呢?

▍故事 16  快手里很多主播開豪車、住豪宅,各種炫富,但炫富有技巧。有的主播低調炫富,越有錢粉絲越高興,希望 ta 能更有錢。但有些炫富卻不被粉絲買賬,「你飄了」是快手內火起來的網絡用語,當粉絲形容一個人飄了的時候,可能就要考慮炫富的技巧了。快手有個用戶之前是工地的搬磚工,在快手直播有錢之後也開豪車炫富,用戶圍觀排隊形都罵他「飄了」,不好好在工地幹活了。怎樣的心理,讓用戶從希望一個人炫富到討厭一個人炫富?用戶真正討厭的是什麽呢?

▍故事 17  我們發現快手上有大量殘障人士用戶,他們同樣獲得數量可觀的觀眾。「甘關長」是一個只有一條腿的男子,他在快手有 25 萬粉絲,拍的視頻都是很溫馨的生活瞬間,比如親吻懷孕妻子的肚子、地上有水坑他抱起妻子邁過去。每個視頻都有幾萬人甚至幾十萬用戶觀看他和妻子秀恩愛。視頻的評論都是非常正向的鼓勵和羨慕。這些觀眾為什麽要看看他的生活?用戶看到一個「弱勢群體」積極向上的故事,對他們意味這什麽?

▍故事 18  有的殘障人士在快手上找到了病友。「無腿阿濤」之前在工地因他人失誤造成雙下肢癱瘓,目前每天會發自己的康複視頻,努力而積極地生活。他的評論里出現了許多同樣癱瘓的用戶,大家形成了小圈子,會在直播里交流康複經歷並互相鼓勵。

▍故事 19  有一次去剪頭發,我和幫我理發的 Kevin 老師聊天,他說他們平時會互相交換好玩的快手帳號,把快手數字 id 發給對方。原來我們快手內部都覺得難以記住的數字,反而成為用戶傳播的手段。甚至,還有用戶把快手號印在自己的衣服上,在線下表演時吸引周圍的觀眾來關註自己的快手。

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新飛停產了!一代冰箱巨頭是如何把自己送上絕路的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1127/166177.shtml

新飛停產了!一代冰箱巨頭是如何把自己送上絕路的?
江瀚視野觀察 江瀚視野觀察

新飛停產了!一代冰箱巨頭是如何把自己送上絕路的?

新飛已經走到了重整的這一步,希望新飛可以重整順利,說不定還有東山再起的那一天,希望這一天不要太遠。

來源 | 江瀚視野觀察

文 | 江瀚

說起中國的冰箱產業,相信很多人都會記憶猶新,在上個世紀八九十年代的時候,如果誰家能夠買得起一臺家用冰箱這絕對是家里的大事,冰箱作為家庭大件在家中的作用至關重要,當時人們評出了一個冰箱產業的四朵金花“海爾、容聲、新飛、美菱”,這四大冰箱巨頭曾經一度壟斷了中國的冰箱市場,是中國改革開放初期最成功的產業成果,然而二十多年的時間過去,如今的四大冰箱巨頭過的怎麽樣了?

最近,一份濟南日報的報道稱新飛電器的重整說明流出市場,這份聲明由河南新飛制冷器具有限公司、河南新飛電器有限公司、河南新飛家電有限公司聯合發布。重整說明中稱,截至2017年10月31日,以上3家公司面臨市場競爭和下滑,在過去幾年出現持續虧損。所以,雖然外方股東給予大量的資金和支持,還是無法徹底挽回公司面臨市場的挑戰。迫於資金鏈壓力,公司目前惟有停止生產活動。以上3家公司已於2017年10月30日向河南新鄉中級人民法院遞交重整申請,在人民法院監督下依法進行重整。

今天,我們就來聊聊曾經的冰箱巨頭新飛到底怎麽了?

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新飛的榮光與衰落

對於大多數經歷上個世紀八九十年代的人來說,一句傳唱南北的廣告詞大家一定都不陌生,這就是“新飛廣告做得好,不如新飛冰箱好“這句廣告詞體現了新飛作為一家冰箱生產企業的一種自信。

在中原大地的河南省新鄉市,有著一家名不見經傳的小廠,這就是成立於1964年的新鄉市無線電設備廠,這個工廠作為一家軍工企業其主要生產的是配套生產軍用通訊設備,改革開放的春風吹過之後,無線電設備廠頻臨破產,最終全廠決定開始制造冰箱,並且取名新飛,這就是未來新飛冰箱的前身。在1989年,國內的家電企業經歷了一輪小寒春,當時的新飛卻搶先研發出惡中國第一臺大冷凍室冰箱,從而在冰箱市場中脫穎而出。

1990年,和當年的海爾很像,新飛當眾砸毀了1400臺不合格冰箱,開始全面加強品質管理,僅僅兩年不到的時間,1992年品質優良的新飛冰箱就成為國禮被國家領導人帶出國外,成為中國家電制造業的一張國際名片。於是4年的時間不到,到了1996年,新飛就大批量推出了雙綠色無氟冰箱,成功拿下了中國冰箱品牌的前三強,市場份額直逼20%,也就是這個時間大名鼎鼎的中國冰箱產業四朵金花出爐,新飛與海爾、容聲、美菱一起成為中國冰箱企業的代表。之後的十年可謂是新飛輝煌的十年,1996-2005年的十年時間里,新飛冰箱長期位居全國前三,2005年的時候市場銷量高達300萬臺。

當年的中國以買得起新飛冰箱為榮,在農村有些姑娘嫁老公的標準就是家里有沒有新飛冰箱,當時的新飛工人也可謂是搶手職業,每次新飛發工資當地菜場都漲價,公司福利好到員工因為吃不完要求領導不要再發了,在當年的新鄉能穿上新飛的工服絕對比西裝革履更有面子。

然而,有句話叫做花無百日紅,在新飛最好的時候,2002年新飛電器同新加坡企業豐隆集團實現合資,2005年新飛電器國有股份再次轉讓,39%的所有股份進入外資手中,新加坡豐隆電器的股權上升到了90%,全面接手新飛電器的經營管理權。和大多數人預計的不同,引入國外投資者的新飛不僅沒能實現改變中國企業過於“鄉土”的企業形象,對標西門子的目的,反而,新飛這幾年急轉直下,關閉了空調線、新飛九廠、小冰箱線,2011年新飛出現了業績的第一次整體下滑,之後就一發不可收拾,據中怡康市場監測數據顯示,2017年前9個月,新飛冰箱市場零售量、零售額分別為2.83%、1.7%,已被擠出行業前十強。

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新飛到底怎麽了?

中國企業就像一個新娘一樣,新娘嫁了洋老公,有的時候是婚姻幸福家庭美滿,但有的時候卻是水土不服矛盾頻發,新飛很可惜沒成為前者反而成為了後者。成立於1963年的新加坡豐隆集團是新加坡最為有名的房地產和酒店企業,其旗下擁有11家上市公司,豐隆擁有110家國際酒店,遍布亞洲、大洋洲、歐洲和美國。但是,和明顯這樣的一家房地產巨頭其實並不具備豐富的家電企業管理經驗。

然而,新加坡方面卻也不太認可中方員工,控制新飛之後新加坡方面最喜歡幹的事情就是空降管理人員,幾年時間不到,新飛的中層管理人員從改組前的不到100人增加到了三百多人,最頻繁的時候每個月都有人事任免,這些空降的管理人員對於新飛的情況和市場的實際狀況其實了解有限。管理人員過多再加上又是空降導致的結果就是兵不知將將不知兵,再加上管理人員很少去車間、去生產線,直接的結果就是員工完全不認識這些領導,只能夠依靠衣服的領子顏色來辨別(據說在新飛普通員工是黑領,領導是花領)。

與此同時,員工的福利水平也在快速下降,1999年的時候新飛的工人工資是一千多元,是當時新鄉本地平均工資500元的兩倍以上,但是之後工資水平快速上漲的時候,新飛的員工工資還沒漲,一線員工的福利津貼越來越少,十年沒有漲工資成為一個常態,於是矛盾累積到2012年的時候新飛出現了大罷工,2012年10月9日,河南新飛電器總部及下屬企業數千名職工聚集在總部大門口,開始維權罷工,並拉出橫幅:“漲工資,要生存,以理性救新飛”。10月10日新飛電器總部門口出現又一橫幅:“三無人”連國慶、張偉添滾出新飛。當時,有員工列出了一組數字:新飛安裝溫控表的車間淡季工資890元左右,旺季1200元左右。這遠低於新鄉市職工平均收入水平的2160元,而有媒體報道新飛的新加坡管理層的工資水平是普通員工平均水平的23倍以上,引發了員工極大的不滿。

逆水行舟不進則退,在新飛一系列問題的同時,市場卻在飛速的發展之中,作為行業領軍的海爾、西門子、美的等企業紛紛抓住消費升級的大潮改進產品,提升品質,吸引消費者的時候,新飛卻少有改進,由於工資水平競爭力有限,根據中國新聞報的報道,新飛的研發部門形同虛設”,核心技術人員流失嚴重。四五百人的技術研發人員走了一大半,其中九成進入了競爭對手企業。而研發人員流失直接導致新飛產品“落伍”,最終新飛只能不斷地從大中型城市退出,只能轉戰三四線城市等一些較小的市場。

最終,新飛還是走到了停產重整的這一步,也許對於新飛來說可能也是不得已的舉動,重整離破產其實近在咫尺,對於現在的新飛來說找一個好的買家可能會是一個不錯的選擇。借用曾經帶領新飛起飛的新飛靈魂領袖劉炳銀生前的一句話:新飛有兩個上帝,一個是顧客,一個是員工。新飛就是員工的家。

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新飛的成功到衰落給了我們巨大的啟示,對於一家企業來說,有幾個核心的關鍵點值得關註:

一是企業的管理層一定要認真理解市場,從戰略層面敏銳判斷出市場的走勢和未來趨勢,及時調整生產,只有這樣才能夠在瞬息萬變的市場中獲得生存的機會。

二是企業管理層一定要始終顧及員工的利益。對於企業來說,員工的情況將直接影響企業的好壞,當年著名的企業家亨利福特就反複強調,給員工加薪絕不是增加企業成本,而是推動企業向好發展的重要舉措,只可惜新飛的新加坡方面管理者始終沒能理解這個原理,當企業不把員工當作自己人來看的時候,必然會導致企業管理的日益混亂,企業難以留住真正的人才,企業的生產快速下滑。

三是引入外資絕不是靈丹妙藥。中國企業其實長期存在一個崇洋媚外的思維方式,覺得外國的東西都是好東西,誠然中國的制造業在某些領域和國際先進水平還有差距,但是中國企業必須要認清中國的狀況,盲目引入外資對於企業的發展其實並不一定都是好的,這一點需要企業認真關註。

新飛已經走到了重整的這一步,希望新飛可以重整順利,說不定還有東山再起的那一天,希望這一天不要太遠。

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新飛 停產 一代 冰箱 巨頭 如何 自己 送上 絕路
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