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名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

　　在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进 而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住 供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

　　抓紧供应商，搭载自有品牌
　　与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式（详见本刊2005年9月号）不同，作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感，更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。作 为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零 售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代 理权。最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利（03389.HK）、飞亚达（000026）和香港 的宜进利（00304.HK）。其中，新宇亨得利从名表连锁起家，发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌，但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反，其从“飞亚达”手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同，但最终都形成了“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比，宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业，其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商，通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底，新 宇亨得利门店数量达92家，年销售额240469.9万元；宜进利在内地的门店数达65家，年销售额149706.3万元；飞亚达门店数量55家，年销售 额31093.88万元（图1）。

　　占据更多渠道 : 名表连锁的基础
　　通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式，提升渠道价值，进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种，分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面，还有就是名表连锁。目前，大部分瑞士名表还没有自己的自营店，都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式，包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心，以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等，纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外，与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式，如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为，名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好（表 1）。

　　统一品牌形象、布局零售终端
　　名表供应商在选择渠道 商时，终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路，很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上，目前分别拥有门店92家和55家，从近两年开店速度看，也呈加速趋势（图3）。宜进利 2006年才进入内地市场，但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。

为了形成统一的渠道品牌形象，各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌，如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号；宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次，分别以时间区 （Timezone）、名表新天地（Trendy Trendie）和所罗门（Solomon）建立名表连锁品牌；新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成，自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别，其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素就是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示，新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中，有19个国际著名品牌，17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个，飞亚达代理的国际品牌有 30多个，其中9个是世界十大名表品牌，1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示，随着平均单店年销售收入的增长，毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%，对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度，在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上（图4、图5）。

这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称，零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长；新宇亨得利2006年报显示，其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%，原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下，加快开店速度，同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计，飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家，一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示，计划在下一年度（至2008年3月31日）将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家，“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示，其股份发售所得款项中的70%，约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年，新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示，新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团，迈出向海外扩张的步伐。同时，新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外，在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下，渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟，联盟网络内门店超过百家，占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源，统一向供应商订货，享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本，更有效分享业内信息和资源。

　　获取代理权甚至独家代理权
　　目前，名表供应商基本能决定零售终端的价格，渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下，渠道商要凭借强大的零售网络，吸引供应商与之合作，并保持与供应商良好的关系，牢牢抓住供应商，获取代理权甚至独家代理权， 进而提高议价能力，同时铺建批发网络，获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务，同时批发业务比较完善的新宇亨得利，截至2006年底 在全国40个城市，拥有300多批发客户，其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系，合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底，新宇亨得利独家代理17个名表品牌，包括：爱彼（Audemars Piguet）、积家（Jaeger-LeCoultre）、宝齐莱（Carl F. Bucherer）、豪雅（TAG Heuer）、真力时（Zenith）、名士（Baume & Mercier）、艾美（Maurice Lacroix）、CK、克丽丝汀·迪奥（Christian Dior）、芬迪（Fendi）、伊度（EDOX）、卡纷（Carven）、司马/西马（Cyma）、歌贝纳（Claude Bernard）、登喜路（Dunhill）、汉密尔顿（Hamilton）、雪铁那（Certina）。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团，通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示，Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商，可以直接从供货商处以较低价格采购，而无需从其他批发商处以较高价格采购，赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易，新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金，并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%，核算出总交易代价为4460万元。也就是说，新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元，较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本，新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底，Swatch集团成立控股公司瑞韵达（Swatch集团持有其90%股份），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份，并且与瑞韵达签署授权书，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表，新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后，再加上差价向其他联盟内成员出售手表，新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出，Swatch集团要分享代理批发商的高额利润，同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

　　创自有品牌进一步提高毛利
　　自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时，利用自有渠道优势推广和销售，强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家，后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势，在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售，也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值，其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征，向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出（表2），自有品牌毛利率远远高于名表销售。

蔣友柏連八年下午兩點下班　事業大九倍兼顧天倫樂

1967年巴菲特致股東的信：賺大錢要兼顧定性與定量分析

巴菲特致合夥人的信 1967

1967 年 7 月 12 日

上半年的表現

我 們今年並沒有一個良好的開端，一月份是我們歷史上最糟糕的月份之一：我們的增長率為3.3%，同時期的道瓊斯指數為 8.5%。不過整體的上半年我們的增 長率為 21%，超越了道瓊斯指數 9.6%。目前來看今年道瓊斯指數是輕易地被我們和不少的基金經理打敗了，然而這種情況不會每年都發生。

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上 半年的業績表現純粹是由佔我們淨資產比例 63.3%的二級市場投資的證券所貢獻的，取得控制權的投資部分沒有任何貢獻，而我們買下 的 Diversified Retailing Company(DRC) and Berkshire Hathaway Inc.會在年底被重新評 估並將其結果按固有的標準反映到我們的業績中來。

DRC 和 BH 在上半年都有一些重要的收購舉動。我們擁 有 DRC80%的股份，而總體而言 DRC以及其下的子公司的表現都是令人滿意的。但是 BH 卻在其紡織領域遭受著實實在在的困難境況。目前我尚不認 為 BH 的根本價值將會遭到損失，但是 BH 也似乎還不能夠為我們提供一個滿意的資產回報率。所以如果未來股市上漲的趨勢得以持續的話，我們 在 BH 的投資必將拖累我們的整體業績表現。類似的情況也會在我們其它的 CONTROLL 類投資上出現，然而當投資的生意本身沒有任何進步的情況 下，這種拖累將會表現得更為明顯。正如我的一位朋友所說的：「所謂經驗，是指當你在找尋其它東西時無意中的發現。」

1967 年 10 月 9 日

致合夥人：

在過去的十一年中，我一直把長期超越道瓊斯指數 10%作為我們的目標，我也說過雖然完成這一目標是困難的，但也並非是不可能的。下述的一些情況是我們的生意和市場本身在這些年來發生的變化：

1、市場較往日已經有了顯著的變化：明顯的有價格優勢的投資標的已經在數量上大大減少；

2、人們對於投資業績的關注度的快速提高導致了市場行為的過激反應，而我本人的分析技巧則只能評估出一個有限的價值區間；

3、我們的資金基數已經達到了 6500 萬美元，我們的投資點子正在減少；

4、由於之前我們已經取得了良好的業績，對我個人而言，繼續努力取得優越業績的動力難免會減少。

下面讓我們再來仔細對上述各點進行分析。

對 於證券或公司的估值總免不了要涉及到定性和定量的各方面的因素。從一個極端的角度來講，定性的分析方法會說：「買下正確的公司，用不著考慮它目前的價 格！」而定量的方法則會說：「以正確的價格買入，用不著考慮公司的情況！」而在實際分析的時候，顯然兩方面的因素都要給予考慮。

有趣的是，雖然我自認為自己主要畢業於強調定量方法的學派，我所做的真正令我感到很滿意的投資往往又是著重強調了定性因素的點子，從這些點子上，我有著一種「高利潤性洞察力」。這也是我大量利潤的來源。雖然如此，這種洞察力往往來之不易，我並不能經常獲得。

正如洞察力往往都是偶然才能產生一樣，而且顯然洞察力本身就不是一種定量的東西。所以如果真正要賺大錢，那麼投資者除了要能做出正確的定性分析，就我的觀點來說，可能更確定的利潤仍來自於明確的定量決策。

這 種統計意義上的便宜貨已經消失數年了。這可能是由於在近 20 年中對投資標的的不斷梳理導致的，我們之後並沒有再出現類似 30 年代的導致大量便宜貨 出現的時代。也許也是因為社會對於投資的認同度提高，而這也自然地減少了便宜貨的存在。還可能是由於收到對於證券分析的爆炸性的增長導致的。無論是哪種情 況，都導致從定量分析意義上的便宜貨幾乎消失。當然，也許時不時還會有少量的機會。偶爾也會有令我能夠充滿信心地從定量方面做出決定的投資機會。這是讓我 們獲得大量盈利的最好機會。雖然如此，類似的機會將會非常稀少。在過去三年中我們的良好表現在很大程度上都只歸因於此類的單個投資點子。

另一個難點是對於投資業績關注程度的提高。數年來我一直在說明合適的衡量投資業績的標準。我持續地告訴各位：如果我們的投資業績不能超越平均水平，則我們的錢就都應該投入到別的地方去。而近年來的優良業績可能會給各位造成對我原來提法的曲解。

一 直以來我都敬告各位三年的時間是衡量投資業績的一個最低的時限。而大眾對於投資業績的衡量時限卻往往是按年度、季度、月度甚至更短的時間來衡量。而對於短 時間取得優異投資業績的資金管理者的報酬也相當驚人，無論是跟由此新募集到的資金還是跟實際的投資業績相比都是如此。於是上述的情況便愈演愈烈。

接著發生的情況，便是更多的專業投資者認為自己有必要迎合當前的趨勢。無疑如果成功便意味著巨大的報酬。這甚至有可能成為未來市場衡量投資業績的一般標準。但是，這也是一種我確信自己並不擅長的行為。

正 如我在去年的信的第五頁所說的那樣：「除此之外，我們亦不會跟隨目前市場流行的一種投資風氣，即嘗試通過對市場波動而導致股票價格大於其商業價值來獲利。 此種投資方法在近年來也確實創造了實實在在的收益，並且這些收益往往是在短期獲得的。關於這種投資技巧背後的堅固性我即無法否定也無法肯定。這種技巧並不 能夠完全獲得我認識層面的認可（也許是我的偏見使然），同時與我的脾氣完全背離。我不會將自己的錢通過這種方式進行投資，所以我也不會用你們的錢通過這種 方式進行投資。

任何一種這樣的包含大量資金投入的短期行為都會對市場的所有參與者製造麻煩。我不會嘗試去猜測市場任 何波動，同時也對明年市場會是 600，900 還是 1200 點沒有絲毫的概念。雖然目前和未來的時期裡對市場的投機行為會造成相應的嚴重後果，經驗 告訴我對市場時機的判斷是毫無意義的。但是，我亦認為目前的這種市場情況將會對我們未來一段時間的投資造成困難。

上 述的話可能過於守舊了（畢竟我已經 37 歲）。當遊戲規則改變的時候，只有老人才會說新的方式是錯的，而且肯定會導致問題，等等。我在過去已經因為這樣 遭到了其它人的輕蔑。我亦看到過因為只根據以往情況而非現在情況的分析而造成的損失。至少有一點我是清楚的。我不會拋棄之前自己所能明白其內在邏輯的投資 方法，即便這意味著放棄一種看似容易獲得大量利潤的我自己不能理解的方法。這種方法並沒有得到實踐的足夠的考驗，並可能招致永久性的資金損失。

第 三點便是我們資金基數的擴大。多年以來我的投資點子一般都能覆蓋我們 110%至 1000%的資金。所以我也沒有想到在將來這種情況會有變化。上述的兩 種情況，再加上目前我們的資金量，使我認為目前的資金基數已經可能拖累我們的業績表現。同時我亦認為這是我所列出的四點中對我們影響最小的一點。但是持續 擴大的資金量必然在一定程度上對我們的業績造成（哪怕是有限的）影響。

最後一點，亦即最重要的一點：即對於個人動機 的考慮。當我開始這項事業時我為自己設定的目標是長期的年均復合收益率超越道瓊斯指數 10 個百分點。當時的我比現在要年輕，要窮，也可能比現在有著更 強的競爭力。即便沒有上述的三種可能對投資業績產生影響的不利因素，我仍然認為個人環境的改變很有可能會影響我從事這項事業的動力。

可 能會發生在我身上的事情是，我會願意持續地買入一個公司的股票，只是基於我個人對於該公司人員和所處行業情況的喜好，哪怕在其它方面的投資可能取得更高的 回報率。自然我們會在買入具有吸引價格的公司然後再賣出方面投入更多的資金。但是更令人愉悅的方式也許是持續地持有它們並嘗試（通過財務等手段）改善其狀 況——哪怕對它們的運營只是有一點點的改進。

因此，我可能會把自己限制在那些就我而言容易理解，且我認為安全、有利 可圖且令人愉悅的東西里面。雖然我自認為這種方式並不會令我們的投資變得更加地保守，因為我認為從我開始投資以來，我們其實一直都是採取了很保守的投資方 式。所以我們面臨的長期風險並不會減少，而長期的增值潛力卻多少可能受到影響。

具體而言，我們的長遠目標是取得不超 過 9%的年均回報率，或者取得不低於道瓊斯指數 5%的回報率。因此，如果未來 5 年道瓊斯指數年均增長率為-2%，則我所期望獲得的年均增長率將 為+3%。而如果道瓊斯指數的年均增長率為 12%，則我期望的我們的年均增長率將為9%。這便是我對於目前的情況對我們未來的收益做出的期望。此外，我 希望通過限制投資的標的來限制我的工作量（至少我知道相反的情況必然是成立的）。

鑑於以上的情況，有的投資人可能會 把資金從合夥企業中轉出，投入到其它的渠道中去。我個人將對此表示同情。上面所說的，確實是我個人的真實想法，這也是我管理資金多年來的經驗之談， 即 100%毫無保留地告知你們我個人的真實感受和個人目標。這些話語顯然不是我一夜之間想出來的東西，而是經過了長時間的深思熟慮所得。相信你們也可以 理解，即長期以來取得了超越當初我個人目標的回報後，我亦確實想有一個時間來緩衝一下我的未來預期。總體而言，除非我認為未來出現的緩衝還不至於會導致我 的整體目標無法實現，否則我絕不會降低我的個人動力。

如有任何可以幫助您進一步解答這封信中內容的地方，請務必告知我。

1968 年 1 月 24 日

我們 1967 年的表現

以絕大多數標準而言，我們在 1967 年都有著良好的表現。我們的整體收益率為 35.9%以上，同期的道瓊斯指數為 19.0%。總體的收益金額為$19，384，250。即便考慮到目前正在加速的通貨膨脹情況，這筆金額也足夠買入喝不完的百事可樂了。

今年同樣有大量的投資者跑贏了市場指數，據我個人估計，可能 95%的投資公司都跑贏了。今年是投資收益與資金管理人的年齡成反比的一個年份（當然我不在其中，我算是投資界中上年紀的人了）。

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其它雜項：

我 們年初的資產為$68，108，088。在年底合夥人從中提取的金額為$1，600，000，很可能是因為我在 10 月份的信中所展望的更低的收益增長 預期所致。對於他們而言這顯然是一種理性的行為，因為他們中的大多數都有能力和動力來超越我們擬定的未來業績目標，而我本人也因為不必在為了一個我自己可 能無法達到的目標而勞心勞力而鬆了一口氣。

有一些合夥人在收到我 10 月份的信之後問我「你的真正意思到底是什 麼？」這樣的問題對任何作者都顯然是某種打擊。不過我也向他們保證，我的真正意思就是我的字面意思。還有人問我這是否意味這我有意逐漸淡出合夥企業。對此 我的回答是：「絕不是這樣。」只要各位還願意將資金交付於我，同時該生意還能令人愉悅地做下去，我就必將為了從我還在穿廉價網球鞋的時候就一直支持的合夥 人們繼續工作下去。

如有任何可以幫助您進一步解答這封信中內容的地方，請務必告知我。今年的半年度的信會在大約 7 月 15 日左右出爐，敬請各位關注

誠摯地

沃倫 E. 巴菲特

美的模式：兼顧家族傳承和企業長青

　　2012年8月25日，美的創始人、中國最富家族之一的何氏家族掌門人、70歲的何享健交出了手中的接力棒，接棒者為年僅45歲的職業經理人方洪波。總裁和董事長的職位都交給職業經理人，何享健與其子女只擔任大股東，這成為中國家族企業「傳賢不傳子」的交班範例。交棒後，何享健感嘆道：「終於完成了多年的心願。」

　　美的集團是一家以家電製造業為主的綜合性企業集團，旗下擁有美的電器（000527）、小天鵝（000418）、威靈控股（00382.HK）3家上市公司，同時涉足房產、物流等領域，2011年整體營業收入達1400億元。其前身可以追溯到1968年，為瞭解決鄉親們的生計，何享健冒著巨大風險和23位北街道居民集資5000元，創辦了北街辦塑料生產組，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，後來替一些企業生產配件。隨後的10多年裡，何享健在走南闖北的過程中磨煉出了對市場的敏感嗅覺。1980年，何享健正式涉足家電製造業，為廣州第二電器廠生產電風扇零配件，拉開了美的發跡的序幕。1981年8月，其註冊「美的」商標，並於同年11月將工廠更名為「順德縣美的風扇廠」，自任廠長。1984年，成立「順德縣美的家用電器公司」，何享健任總經理。1985年5月經過考察，美的引進日本的生產技術和管理方法，同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年的4月8日，美的成立了空調設備廠，開始了窗式空調機的組裝生產。1986年，美的轉頁搧開始出口香港地區。1988年美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣10家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元，發展形勢一片大好。

　　然而，並非一切都盡如人意。當時美的所在的北是順德經濟最落後的鄉鎮之一，很少有外資企業願意投資。而容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司的先後出現，也將美的淹沒其中。1992年，容聲冰箱成為全國冰箱行業的「老大」，坐擁近30億元資產，而當時仍以電風扇為主業的美的，資產不過五六億元。何享健並沒有坐以待斃。就在容聲等大公司對是否參與廣東省1992年進行的股份制改革試點猶豫不決時，何享健主動爭取到了順德唯一的股份制試點名額。這一步在當時看來的「險棋」，讓當時並不起眼的美的，成為了全國第一家在鄉鎮企業基礎上改造而成並向社會發行股票的公司。1993年美的上市獲批，成為中國第一家上市鄉鎮企業。

　　分權之路：

　　高度自治的事業部改革

　　1997年，對於何享健而言可能是終身難忘的，這是美的歷史上最大的一次危機。當美的產值臨近30億元的時候，何享健明顯地感受到增長的瓶頸。彼時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類、共計數百個產品。但與此同時，產品研發、生產和銷售等過分集權於總部造成大量管理問題日益突出，從而導致了美的銷售急劇下滑，從全國第三名跌落到第七名，甚至一度傳出要被科龍兼併的消息，逼得何享健親自出來闢謠。

　　危機之後，何享健開始大刀闊斧地對美的實施以產品劃分的事業部為基礎的分權制改革，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立，專業的職業經理人制度被引入美的。集團總部向更高效的包含財務、預算、投資人事任免的戰略管控模式轉型，下面的事業部則在價值鏈決策上高度自治，事業部的總經理可以自己組織經營團隊，並擁有數千萬元的資金審批權。

　　在大膽放權的同時，何享健還懂得如何制約職業經理人。首先就是權責的統一。權責是硬幣的兩面，事業部的經理們背負著巨大的經營責任，如果業績不佳，職業經理人連同他的經營團隊都要引咎辭職。其次，美的集團總部保留了最核心的決策權。事業部經理有制定營銷計劃的權力，但是沒有投資權，所有的投資權都集中在集團總部的戰略管理部門。這一佈局也為何享健加強對集團的掌控力度奠定了基礎。第三，美的構建了層層的約束機制、完善的審計監察體系和全面的財務預算體系。審計監察體系由審計監察委員會、審計監察部以及審計監察室組成。審計監察委員會由集團董事長、審計負責人、相關部門負責人及各二級集團總裁組成；各二級集團設置審計監察部，直接由審計監察委員會領導；各事業部設置審計監察室，直接由總裁管理。這樣的安排既能使權力得到很好地分配，調動職業經理人的積極性，同時又能防止職業經理人濫用手中的權力。清晰組織結構的建立和完善是大股東放權的重要保障。

　　正是基於事業部的分權改革成果，何享健繼續引導企業開始走向重用職業經理人，同時構造股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

　　「去家族化」：

　　重用職業經理人

　　何享健通過事業部改制和分權經營的機會，勸退了部分創業元老，組建職業經理人隊伍。他認為：「只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。」正是基於這樣的理念，從1997年開始，何享健本人基本上就退出了對美的日常經營活動的管理。2001年，美的完成管理層融資收購（MBO），轉製為民營企業，在一定程度上解決了美的集團的體制問題，使美的走上了職業經理人治理的道路。2004年，美的相繼併購合肥榮事達和廣州華凌，繼續將家電業做大做強。2008年收購小天鵝，進一步增強冰洗競爭力。

　　2009年8月26日，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，僅任非執行董事，其原職由原總裁兼董事局副主席方洪波接任，在資本圈和實業界同時引起高度關注。2012年8月25日，美的集團宣佈70歲的何享健「退位」，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。這在民營企業也是破天荒頭一次。

　　重用職業經理人的確體現了何享健的巨大魄力，但隨後如何完善公司的治理機制卻也不得不著力考慮。創辦人退出企業的日常經營管理，所有權和經營權從統一逐漸分離，帶來一系列委託代理矛盾的變化。如果無法解決激勵和監督機制，創辦人的退出往往伴隨的是企業經營績效的下降，企業價值的減損。2005年8月，當美的宣佈何享健卸任美的電器的總裁，轉由職業經理人方洪波擔任時，市場並非沒有這樣的顧慮，這從消息公佈後第五天開始一路下行的股價中可以反映出來（圖1）。而當市場逐步認可了美的的安排後，待2009年8月何享健將美的電器董事長的職位交給方洪波時，市場對此反應良好，公司股價一路上揚（圖2）。

　　管理模式和治理機制的轉變，是美的集團持續推進改革的方案，而其實質是通過企業所有權、經營權、監督權「三權分立」來實現美的的規範治理。那麼，這一治理機制的實質是什麼呢？

　　「三權分立」：「去家族化」

　　伴隨的公司治理架構

　　大膽引入職業經理人機制且高度分權自治的背後，何享健不可能沒有更深層次的有關控制權的考慮。實現控制權的有效武器就是高度集中的股權。何氏家族主要通過美的集團控股美的電器。股權過於稀釋將使何享健無法完全掌控經理人，失去對企業戰略方向和重大決策的掌控。為了鞏固第一大股東的地位，何享健從2006年2月23日起先後8次通過協議受讓或在二級市場上增持美的股票，控股比例一直未低於40%，實現了股權的高度集中。與之相對應的是前十大股東中，除了大股東和開聯實業（何氏控制），其餘在股改後的持股比例之和一直處於下降狀態，2011年更是只有9.98%，公司股權高度集中現象更加突出。2005年何享健卸任美的電器總裁，退出日常經營管理後，持股比例顯著上升（圖3）。

　　然而，大股東更為穩固的絕對控股地位，並不利於形成對大股東的監督和制約。而控股公司引進比較有實力的機構投資者一般被認為有利於促進公司治理的完善、管理模式的轉型，同時推動股權結構的多元化，也有利於促進對控股股東以及經理人的監督。出於該考慮，美的於2011年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機構投資者進行定向增發；隨後在同年的10月18日，美的電器的控股股東美的集團的部分股份被轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家機構。在新的美的集團董事會成員名單中，這兩位戰略投資機構已經派駐董事，既可代表小股東監督控股股東，也能夠監督職業經理人，保護已經不參與經營的大股東利益。

　　與此同時，何享健還不斷完善董事會的監督和諮詢職能。何享健在任命方洪波掌舵的同時，提拔了兩位深受其信賴的副董事長。在美的電器新的6位內部董事構成中，有3位同時來自美的集團，幾乎都是從美的電器股改開始就跟隨何享健的親密部屬，而且和方洪波不曾有過上下級關係。不難看出，何享健意圖在董事會內部製造一種均衡，這樣的安排以輔佐為名，行監督之實，在董事會內部意見無法統一的時候，方洪波個人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股東利益的行為。在這樣的董事會安排下，何享健才放心大膽地把美的交給職業經理人來打理。

　　當然，另外一些治理機制的改善也不可忽視。首先是董事會的構成。美的電器董事會規模不斷擴大，其中獨立董事也從早期單一財務背景拓展為財務、法律、經濟三方面的專家；薪酬也大幅提升，且每位獨董平均任職公司從約5家下降為少於2家。這些措施保證了獨董有能力、有精力並且有動力為企業的戰略發展提供意見和建議，對企業的重要決策制定和重要制度安排提供監督。其次是職業經理人的薪酬豐厚，且有很大一部分收入來自績效分紅。這也使職業經理人和股東的利益在更大程度上一致。另外，股權對於激勵經理人畢竟有著無法替代的作用。進入董事會的7個職業經理人雖然不持有美的電器的股權，但是公開數據顯示，他們合計持有未上市的美的集團約16%的股權。就在交班的幾個月前，何享健對外表示將拿出3%的集團股權激勵幾十位高管，價值超15億元。高管持股對於促使經理人目標與大股東利益一致將起到重要作用。

　　接班人培養：

　　傾力支持的「體外」模式

　　引人注目的是，就在何享健退出美的集團董事會的同時，他45歲的兒子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。

　　「去家族化」管理並不等於減弱對企業的控制，美的依然是符合傳統意義的家族控股企業。雖然何享健沒有讓家族成員繼任企業的董事長，甚至沒有讓何劍鋒進入美的集團工作，但是並沒有放棄在家族企業集團外培養家族接班人。公開資料顯示，何劍鋒在家電行業經驗豐富。1995年10月，何劍鋒涉足家電商貿行業，成立廣州東澤電器公司。1997年9月，又涉足電子產業，成立盈科電子公司。

1999年9月，收購鷹牌集團華英風扇廠，成立順德金科電器公司。2000年，何劍鋒在公司內部實施集團化運作模式，在順德盈科與蕪湖盈科基礎上，成立電子事業部，並於2001年9月全面推行事業部運作模式。2002年10月，何劍鋒正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司，其掌控的企業開始進入集團化運作時代。2003年，由於何劍鋒大量清理掉與美的之間的關聯交易套現，「何太子」將在一年之後的換屆之際進入集團董事會的傳聞從未間斷。

　　雖然何劍鋒未如傳言般進入集團公司董事會，但其父全力培養和支持他為接班人可謂用心良苦。迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。根據公開媒體報導，2006年股改前夕，美的集團和中山佳域投資一致行動，以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬股ST上風法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團，讓何劍鋒賺得盆滿缽滿。此後的2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資公司，又從美的電器收購了易方達基金管理公司25%股權，分得其投資收益一杯羹。2008年9月，盈峰集團正式更名為盈峰控股，宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位，從而完成了從實業向金融控股的轉型。

　　在何劍鋒一系列的投資斬獲中，我們不難看到何享健的身影，這也是何享健在美的「體外」培養家族企業繼承人的根本體現。假以時日，他在家電行業實業投資的經驗，以及在金融投資領域的經驗都將使他能夠勝任對職業經理人的監督和戰略指導的責任，並最終進入集團董事會，為成為何氏帝國的「總舵手」做準備。

　　「美的模式」的啟示

　　長久以來，家族利益的傳承與企業的長青似乎總是一對難以調和的矛盾，這個問題也深深困擾著家族企業的掌舵者：殫精竭慮地安排家族利益的分配，處心積慮地培養企業帝國的接班人，卻往往由於接班人無法繼承其領袖魅力、管理能力以及人脈等無形資產，家族企業難以實現可持續發展。未來10-15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。這個令第一代民營企業家苦苦思索的難題該怎樣合理解決呢？

　　近來，美的宣佈放棄「年銷售額5年後突破2000億元」的目標，改為打造品牌與質量。聯繫到之前提到的何劍鋒多年「體外」打拚後終入董事會的事實，或許「美的模式」這一非典型的家族企業傳承方式對於第一代民營企業家們具有借鑑意義。一方面，家族企業重用職業經理人，通過組織架構的改革與公司治理機制的優化來加強企業建設，為企業長青打下良好的制度性基礎；另一方面，通過家族企業之外的平台以「體外模式」培養接班人，鍛造其獨當一面的能力，充分繼承全面的領導魅力和管理能力等無形資產，為日後順利交班打好基礎。這樣，家族傳承和企業長青發展得以和諧地達成並互相促進。

　　接班人掌舵後的美的，未來仍然面臨種種挑戰。創辦人淡出後，缺少了企業家領袖魅力的董事會與職業經理人能否有效決策？從未與職業經理人合作過的家族接班人，在進入董事會後能否與職業經理人順利磨合？家族股權如何在家族成員間分配以保證家族對企業的控制權？這些都是美的未來需要關注的挑戰。

　　當然，「美的模式」能否複製，如何借鑑，也將是一個值得思考和探索的問題。

用KPI管理　紀律與創新如何同時兼顧？

長短兼顧穩增長

4.30政治局會議點評：新舊兼顧，方得始終

優質代操》資產撥回夯 小心與期待不符 兼顧保障與理財 類全委保單總報酬是關鍵

2015-08-10  TCW

為因應潮流，市場上熱銷的類全委保單以「資產撥回」機制，吸引民眾目光，讓不少人誤以為這是「配息」型商品。這種錯誤認知，將嚴重影響投資人的理財期待。

撰文•歐陽善玲

講真的，我覺悟了，如果現在有專業人士肯幫我操盤，利潤只要比銀行定存好個一至二倍，又能固定領息，我就心滿意足了。」四十五歲的傅先生，去年歡喜迎接家 中第二個寶貝到來，「現在家庭責任變重，投資要更保守，在保障及理財需求同時並存下，類全委保單好像是個不錯的選擇！」檢視績效 每月領現恐吃到本金過去，傅先生投資股票總是信心滿滿，從基本面分析、財報選股，到技術面操作，每檔股票皆能講出一番道理；每次出手，必定做足所有功課。 「我自認選股邏輯不差，但個股漲跌實在太難掌握，平日工作又忙，只要幾天沒看盤，投資部位就豬羊變色。」他心痛地表示，以次數來看，自己投資雖然「賺多賠 少」，但以金額來看，賺的總是小賺，賠的老是大賠。十幾年下來，累計虧損逾二百萬元；為了小孩，他決定「戒投資」，打算交給專業人士操作。他形容，類全委 保單的出現宛如一盞明燈，每月還有現金可領，對家庭開銷不無小補。

對經濟壓力沉重的三明治族群來說，既要透過保障，彌補家庭風險缺口，又想藉由投資理財，穩定開拓財源，利用投資型保單平台，可一次滿足兩種需求。特別是近 期市場上熱銷的類全委保單，提供資產撥回機制（註：固定時間依一定比率把現金撥給投資人，來源可能為本金），讓人感覺安心有保障；但實際運作結果，恐怕未 必能符合保守投資人的需求。

「配息最基本的觀念，就是本金不動，母錢會生出利息。在此前提下，就要看類全委保單操作績效如何。」宏觀財務顧問總經理邱正弘直言，「類全委保單就是﹃代操﹄的概念，即使交給高手代操也未必保證獲利，但如此認為可從保單固定領息的期待，就值得商榷。

低利時代，配息商品成為最搶手的理財工具；為因應潮流，部分類全委保單以「資產撥回」方式，吸引民眾目光，讓人誤認這是「配息」商品的一種。「如果帳戶投資不賺錢，民眾領到的錢，就是自己的本金，講難聽一點，就是割你的肉來餵你吃。」邱正弘說。

挑選關鍵 基金淨值要在十元以上投資是專業力與判斷力的一場勝負遊戲，尤其在市場的關鍵轉折點上，經驗豐富且有紀律的專業投資團隊，應較一般散戶更能應付變局。重點在，如何衡量類全委操作團隊的「能耐」？

中國人壽行銷企劃部副總經理蘇錦隆以自身例子現身說法指出：「在投資上，我將資金分成兩部分，一部分配置在類全委帳戶，另一部分則是自己選基金，看類全委 帳戶績效是不是真的比自己選的基金表現還好。」挑選類全委帳戶有兩個重點，一是保險公司財務狀況要穩定，才能提供基本的產品服務；二是類全委保單的總報酬 率。他說：「不少類全委保單會強調有資產撥回功能，訴求年化配息率從三％到七％不等，但其實總報酬率的概念才更重要。」蘇錦隆強調，目前市面上的類全委保 單發行時間不夠久，缺乏市場機制檢視，資產撥回後基金淨值卻往下掉，就失去保守的保本族想要穩定領息的意義。

一般來說，收益分配機制有資產撥回及投資收益兩種。其中，資產撥回機制是不論投資有沒有賺錢，時間一到，就會撥出一定款項給投資人；至於投資收益分配，則 是有獲利才配發。換句話說，真正優質的代操帳戶，應是在資產撥回後，基金淨值還能維持在十元(發行面額)以上，而不是為了配發現金，即使虧損，也要將本金 還給投資人。

目前市場上類全委保單超過一百六十檔，其中「成立二年以上、有收益分配機制，且淨值維持在十元以上」的帳戶並不多。投資人還是要慎選團隊代操風格穩健，表現突出的類全委保單，才能達到保障、保本又領息的目的。

投資類全委保單 領息保本3心法

心法1

挑選淨值10元以上的類全委保單管理帳戶，這代表配息尚未動到本金。

心法2

與大盤指數做比較，在空頭時跌得比大盤少，多頭時不求漲得比大盤多，但仍有一定績效，代表投資團隊操作穩健。

心法3

挑選財務穩健的保險公司以及形象良好、旗下基金績效有口碑的代操投信業者。

嚴選三檔！── 近一年總報酬率亮麗，每月分配收益，淨值在10元以上壽險公司 帳戶名稱 淨值（元） 六個月報酬率（％） 近一年報酬率（％） 近兩年報酬率（％） 收益

分配機制

新光人壽 復華投信富華投資管理帳戶 14.0 13.2 49.6 45.4 月配，

投資收益

新光人壽 新光投信新旺投資管理帳戶 11.9 6.1 20.5 21.5 月配，

投資收益

第一金人壽 宏利投信中國人民幣效率帳戶 10.3 7.0 18.8 19.2 月配，

資產撥回

註：資料日期截至2015/7/31

發改委副主任胡祖才：油價新政，是為兼顧生產者和消費者利益

2016年3月25日，海南博鰲，國家發改委副主任胡祖才。（南方周末記者 李微敖/圖）

2013年3月26日，國家發改委出臺政策，規定“汽、柴油價格根據國際市場原油價格變化每10個工作日調整一次”。

此後，國際油價一度從90美元/桶左右，摸高至2013年9月間的110美元左右；隨後國家油價震蕩下跌，至2016年1月12日，已不足30美元。

次日，即2016年1月13日，國家發改委宣布修改上述“遊戲規則”：規定當國際油價每桶低於40美元時，汽、柴油最高零售價格不降低；當國際市場油價高於每桶130美元時，汽、柴油最高零售價格不提或少提；在40美元-130美元之間運行時，成品油價格則按原有規則運行。

這兩個多月來，國際油價上下震蕩，一度最低跌至26美元左右，而國內成品油價格則沒有隨之下調。

與此同時，煤炭價格這幾年亦連續暴跌，當前價格已不及2012年時的四成。但中國以火力發電為主的電價，下降幅度非常有限。

這些問題引起了公眾的諸多非議。

國家發改委為什麽臨時調整成品油價的“遊戲規則”？為什麽電價下調有限？這是否是受到了國內石油石化，以及發電企業等行業的幹擾和影響？

就此，2016年3月25日，在海南博鰲參加“博鰲論壇2016年年會”的，國家發改委分管價格、發展規劃等工作的副主任胡祖才，對南方周末記者表示：成品油價格機制在2013年修改完善出臺後，“已經完全形成了一個符合中國市場特點的機制”，此後，成品油價格“已經沒有任何人為的因素，就是公式算出來的”。

之所以在2016年1月，增設40美元的“地板價”和130美元的“天花板價”，“完全是為了保障中國國內成品油健康穩定運行，也是為了兼顧生產者和消費者利益確定的。”

為什麽要出臺“地板價”？

胡祖才表示，低於40美元的石油價格，“是一種超跌的下跌”。從國際上來看，40美元的價格，很多低於開采成本，當然也低於中國的開采成本。中國因為資源稟賦不是很好，石油開采業的成本，要比國際上更高。

目前，中國的石油，對外依存度已經達到60%。如果成品油價格再繼續下浮，顯然會對中國國內的石油開采率會造成巨大影響，會進一步擴大進口依存度，隨之而來，就是石油安全的風險繼續上升。因此，設定40美元的“地板價”，“不僅僅是一個保障國內石油價格、成品油價格保持相對平穩，同時也是保證國家石油安全的需要。”

至於煤炭價格的問題，2015年，中國進行了兩次煤電價格的聯動下調。第一次下調了2分錢電價；第二次對一般工商業用電下調了3分錢。

胡祖才回答南方周末記者說，外界較多存在的一個誤區是，“市場上往往是按當時最低的煤炭價格來比較，我們這個機制是一個周期內的平均降幅。如果是一年為調整周期的話，這一年煤炭價格和上一年煤炭價格進行比較，它是一個區間的平均價格，跟最低時點價格會有很大差別”，因此，中國“不存在，煤炭跌多，電價降少的問題。”

對於新能源的發展，胡祖才介紹說，目前風電、光伏等清潔能源成本較高，如果油價很低的話，實際上制約了新能源發展，“比如新能源汽車的發展，就受到了挑戰，因為油很便宜。這兩個要平衡。實際上中國新能源發展非常快，風電裝機超過1億，世界第一。光伏裝機也是世界第一，發展非常快。”

胡祖才還對南方周末記者表示，其他領域的價格改革，國家發改委都在推進當中。2015年，中國價格改革力度非常大，中央的定價目錄減少80%，“現在（中央定價）基本上只保留在自然壟斷行業和公共服務領域，其他的領域都放開給了市場。”

湖北江蘇回應數萬高考計劃支援中西部 扶貧與公平如何兼顧？

近日，教育部、國家發改委安排湖北、江蘇、浙江等省面向中西部省(區)編制招生計劃。其中，2016年安排湖北省地方高校編制4萬名計劃支持中西部;安排江蘇省地方高校編制3.8萬名計劃支持中西部和錄取率較低的人口大省。這一決定引發了一部分高考考生及家長對於省內招生計劃減少、高考錄取率下降的擔心。

兩省教育部門隨即作出回應，今年省內高考各批次錄取率不會下降，甚至會略有提高。

湖北省教育廳有關負責人表示，4萬名跨省招生計劃為指導性計劃，而非指令性計劃，既可作本科計劃安排，也可作專科計劃安排。據介紹，今年國家下達湖北省省屬高校本科招生計劃比去年增加2300人，而該省普通高中畢業生高考報名人數比去年減少1.8萬人。湖北省教育廳將積極爭取省外重點高校，特別是“985”和“211”高校，根據湖北省高考生源情況向該省多投放招生計劃;在招生錄取過程中，湖北省還將通過再次征集意願、高職高專補錄等方式，為廣大考生創造更多的升學機會。綜合上述各因素，預計該省2016年各批次高考錄取率與去年持平，甚至有所上升。

江蘇省教育廳亦表示，今年該省高考報名人數為36.04萬，比去年下降3.25萬人，調出計劃不會影響考生本專科各批次錄取比例。據悉，江蘇省本科調出專項任務計劃占本科總計劃的比例較低。其中關於38000人的調出計劃為指導性計劃，既可安排本科，也可安排專科。具體安排為本科9000人和專科29000人，已經充分考慮了省內高考考生的本專科錄取率不降低的因素。江蘇省教育廳預計，今年該省高考錄取比例將不低於去年，甚至略有提高。

據教發[2016]7號文件，“2016年部分地區跨省生源計劃調控方案”中，湖北、江蘇、浙江三省調出計劃數位列前三，占總調出計劃編制的60%。

《第一財經日報》記者查閱2015年全國各省市高考一本錄取率發現，北京、天津、上海三個直轄市排名前三，分別為24.13%、23.39%、20%。而三直轄市中，僅上海市拿出5000個編制支持中西部，北京、天津兩市則無需安排高校編制支持中西部和錄取率較低的人口大省。

武漢市二中一名高三學生家長朱女士在接受本報記者采訪時反問道，為什麽升學壓力最小的北京、天津“一毛不拔”，相反卻要湖北、江蘇這些升學壓力較大的省份來扶貧?

事實上，社會各界一直對高校招生名額分配制度不公頗有微詞。今年全國“兩會”期間，全國人大代表、東方電氣風電有限公司研發中心主任工程師趙萍就向十二屆全國人大四次會議建議，盡快對目前的高校招生計劃分配制度進行改革，逐漸向教育完全公平的目標推進。

“目前高等教育不同省(市)學生受教育權不平等的問題仍然較為嚴重。”趙萍指出，高校在不同地區招生的不平衡問題主要體現在大學招生計劃分配上，投放給個別省(市)的大學學額(特別是名牌大學)太高，而另一些考生大省卻投放不足。對於掌握國內絕大多數優質高等教育資源的部屬高校，在一些省份招生名額與考生人數比例遠高於其他省份。

趙萍以北京大學為例。趙萍指出，2015年，北京大學(不包括北大醫學部)在北京計劃招生人數318人(實際招生人數大於此數)、北京考生人數約6.8萬，錄取比例約0.47%;同年，北京大學在河南招生201人、河南考生人數約77.2萬，錄取比例不到0.03%。

據了解，分省配額制是我國目前高等教育招生錄取的主要選拔方式。在區域間差異較大的情況下，合理地使用分省配額制，可以積極補償西部邊遠地區或少數民族地區較為薄弱的教育基礎。然而，由於過去數據上的限制，大部分政策的推行均以東部、中部和西部為劃分標準。

鑒於此，有教育界專家建議，采用基於歷史數據的建模方式，對院校分省招生名額進行科學合理的劃分。具體建模以適齡人口基數為核心變量，並結合地區的基礎教育水平、優質高校資源以及優質高校入學機會的歷史數據設定科學的權重。