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康師傅今年擬派兩次息


2009-02-16  AppleDaily


 

【本 報訊】《台灣蘋果日報》引述康師傅(322)大股東頂新集團董事長魏應交透露,康師傅去年第4季表現較首3季來得更好;去年1至9月純利約2.2億美元。 康師傅管理層表示,今年公司內部目標是即食麪銷售增長23%,飲料增21%,加上獲利空間增加,根據過去的經驗顯示,今年有機會派發兩次現金股息。

上季表現佳

康 師傅08年首三季度均無派息,07年度則於第三季及期末兩次派息。由於全球景氣不明朗,康師傅高層認為,保留現金在手較好,故計劃把09年資本支出,從去 年的4.18億美元(約32.6億港元),大幅縮減至2.6億美元(約20.3億港元),擴張計劃要放緩,讓手上可用資金增加。魏應交表示,雖然今年仍有 種種不確定因素,但即使未來全球經濟重創下,台灣與中國市場受創應較輕微。康師傅內部設定,今年即食麪銷售增長目標為23%,主要因為景氣差,但便宜的即 食麪銷售反而增長更快,而且目前看來原料成本下降,將使利潤提高。有分析員建議買入康師傅,主要看好康師傅即食麪的銷售增長率,而且毛利率將維持約 30%;目前唯一擔心是中國旱災,可能影響麪粉成本,康師傅目前手上還有1至2個月庫存,預計麪粉成本上漲將在第2季度出現,屆時可能會調高售價。
 
康師傅 今年 擬派 派兩 兩次 次息
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两次踏入同一条河流 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-3577.shtml


 人不能两次踏入同一条河流,但是却可以犯同样的错误不止两次。作为一个企业,如果重大的失误重复两次,那将是不可原谅的。        联想在并购IBM PC中吃尽了PE私募股权基金的苦,一度走到了悬崖边上。但是,如今联 想似乎要重复这个错误,要为另一家PE买单。这次可能是Palm。        路透社最新报道,有意并购Palm的HTC在看了Palm的财务数据后停止了并购,认为缺 乏足够的协同效应。因此,联想目前就成了唯一领先的Palm并购者。    
两次踏入同一条河流
   与联想类似,Palm也是一家PE私募股权基金投资的公司。私募股权 基金Elevation Partners拥有约30%的Palm股 份。这家PE的创始人则是大名鼎鼎的爱尔兰摇滚乐队U2的 主唱Bono。而PE投资进入Palm的过程与TPG等投资联想也有着非常相似的地 方。        2007年10月24日,Elevation Partners以可转换优先股的方式投资了3.25亿美金给Palm。而2005年TPG等也是以可转换优先股的方式投资了3.5亿美金给 联想。在入主Palm之后,PE投资人首先 控制了董事会,把自己的人,前苹果iPod的负责人Jon Rubinstein指定为公司的董事长。这与TPG等把自己人,前Dell的亚太区负责人Bill Amelio指定为联想的CEO非常类似。这些PE的手段很像,都是控制一个二流公司,从一流公司大价钱挖人,然后对二流公司做手术整容,然后从公司的股价上 升中谋利。        为了买通原有的股东通过这个PE投 资,也为了增加公司的债务杠杆,Palm借了4亿 美金的债,加上自有的现金,给股东发了9.48亿美金的一次性红利,折合每股9美元的现金股利。经过这样一变,Palm从一个毫无任 何负债的公司变成了一个负债与股东权益比高达185%的高负债企业。而PE的可转换优先股投资具有优先偿付的权利,即使破产清偿,也会比任何普通股东优先获得偿付。经过这样一弄,Palm的资产负债表发生了翻天覆地的变化。    
两次踏入同一条河流
   在PE进入以前,Palm没有任何负债,股东权益占68%左右。而目前,Palm的负债超过所有资产的总 和,股东权益是负的,也就是净股东权益亏空约3亿美金。        而经过PE的投资,引入一流企业的人 才,Palm的运营方面是否有起色呢?    
两次踏入同一条河流
   可以看出,2009财年的销售额是2007年PE投资前的一半左右,而净利润更是急转直下。而且,2009财 年的经营现金流是负的1.88亿美金。截至2010年2月底的九个月里,Palm的经营现金流是负的2893万美金。这也就是说,无论谁接手Palm,每 年至少要有1-2亿美金的经营现金流补充,才能维持运营。由于Palm的债务比例已经过高,不太可能继续借债,因此这每年1-2亿 美金的新增经营现金流补充只能由并购者提供。如果这个情况不能迅速得到扭转,如此规模的现金流损失,对并购者来说是一个无底黑洞。联想在业绩最好的2008财年的经营现金流是10亿美金,最差的2009财年经营现金流是负的9700万美金,以自身 的经营现金流应付这样1-2亿美金规模的现金流损失也是很吃力的。        由于Palm糟糕的 经营状况,被并购是一个最好的选择。PE投资者不是不想退出,而是不能退出。当初PE投入的3.25亿美金的可转换优先股的转换价格是8.5美金,离目前的股价差距还非常大,根本无法转换退出。而PE随 后在2008年底投入的1亿美金可转换优先 股的转换价格是3.25美金。这笔投资已经部分转换了4900万 美金的可转换优先股,变成了普通股获利退出。        目前,Elevation Partners这家PE还控制着 约30%的Palm股份。因此,并购Palm的谈判实际上是与这家PE的谈判。PE当然希望能有人高价接盘,为自己失误的投资买单。而10亿 美金以上的购买价格肯定不会让PE受损。联想,作为曾经饱受PE之 苦的过来人,难道还要两次踏入同一条河流,继续趟PE这摊浑水,继续为贪婪的PE买单,继续成为冤大头吗?
兩次 踏入 同一 河流 Barrons
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两次危机公关 英特尔为何迥然有别?

http://www.yicai.com/news/2011/02/672885.html

英特尔的新年过得不舒服,它的产品又“掉链子”了。几天前它宣布,刚推出不久的一款重要芯片组出现端口设计缺陷。

由于年前发布不久的第二代酷睿电脑采用了这款产品,消息导致联想、戴尔、华硕、三星等PC厂家忙于向消费者解释、退货,惠普还为此仓促取消了第二天的发布会。

英特尔承诺,将花费7亿美元消除缺陷。但垂直一体的商业模式可能让它的损失更大。因为当芯片组更换时,捆绑它的最新处理器平台也将受影响。资本市场 显然已做出响应,消息公布时,英特尔股票被迫停止交易。它也无奈宣布,产品出货时间集中在去年第四季,该季利润率将从67.5%下调4个百分点,预计事件 将导致2011年首的营收减少3亿美元。这意味着,巨头的腰包至少为此少去10亿美元。

不过,巨头响应速度够快,这是少见一幕。按其说法,已售产品虽有问题,但接口故障出现几率3年仅5%左右。那为何第一时间公布“家丑”呢?纯粹为消费者负责吗?

恐怕不是。大概17年前的一次危机,让它有了“一朝被蛇咬,十年怕井绳”的忌惮。那次危机背后,可有互联网的力量,英特尔已经领教过。

那是1994年年中,弗吉尼亚林奇堡学院数学家奈斯利与部分英特尔工程师发现了奔腾处理器有浮点错误。起初,时任总裁葛鲁夫不当回事,因为错误发生几率仅为1/90亿,普通用户很可能27000年才遇到。同期,英特尔继续销售问题产品,并延续到年末,长达两季。

在这一过程中,英特尔向代理商、品牌厂家发去“勘误表”,列举了许多缺陷,但却要求,后者必须签署保密协议。

英特尔似乎搞定了当年占据话语权的平面媒体。即便到了1994年底的拉斯维加斯comdex展,葛鲁夫在主题发言中也没提这事,谈到奔腾时还很骄傲,现场175家媒体代表无人质疑。

但掩盖行动最终引发一场灾难。让它直接感受到巨大危机冲击的,正是萌生中的互联网热潮,后者给巨头上了一次教育课。

最初,当奈斯利率先发现奔腾缺陷后,他对部分个人、专家、机构发出了一些电邮,几天后迅速传遍许多技术论坛,包括围绕英特尔处理器而建立的许多论坛。

那时新闻组、聊天室、电邮正大行其道,6%至8%的美国家庭已经使用互联网,人们开始沉浸在信息传播的海洋里。尽管平面媒体遭遇封口,但互联网上的 质疑持续不断,之后吸引了电视媒介的曝光,当CNN大规模介入后,掩盖真相半年之久的英特尔,终于身陷公众怒火。葛鲁夫回忆说,电视记者一度拥堵在公司总 部大门口。

1994年12月12日,已经涉猎互联网业务的PC业巨头IBM,给了英特尔最后一棒:在没有与英特尔做任何沟通的情况下,它在互联网上宣布,将停止投放奔腾PC产品。

那时IBM的影响力如日中天,它的举动意味着,英特尔如果继续执拗地掩盖缺陷,拒不答应召回产品,将遭遇市场阻击。处理器巨头还算识相,继续拖延一周后,葛鲁夫宣布,将为所有用户更换产品。

看看这个折腾半年的危机让它损失多少:英特尔直接报废的CPU总价约4.75亿美元,这相当于公司半年的研发预算数字,或者奔腾处理器5年的广告支出。

后来,哈佛商学院案例作者通过电邮就此事询问葛鲁夫,问他是否会慎重应对、管理互联网。葛鲁夫说,英特尔必须在这一领域发挥积极作用,他还将全球企业分为两大类:使用电邮的与不使用电邮的。并且强调,不使用电邮的,“要么采用这种方式,要么关门大吉”。

10多年来,英特尔确实快速践行着互联网哲学,如今甚至在消费电子领域建立起互联网商业模式。葛鲁夫本人还在《只有偏执狂才能生存》中讴歌了互联网的未来。


兩次 危機 公關 英特爾 英特 為何 迥然 有別
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魏石龍率領團隊八年改造 光頡科技從減資兩次到掛牌上櫃之路

2011-3-14  TWM




九年前加入光頡科技的魏石龍,是 一位在工研院及國巨集團歷練過的研發高手,他為光頡重新聚焦發展高階產品,讓公司毛利率維持在四成以上,並且成為少數可以與美、日大廠較勁的台灣企業,他 究竟是怎麼辦到的呢?

撰文‧林宏文

即將於三月十六日掛牌上櫃的光頡科技,是國內少數能夠站上國際舞台的精密元 件製造商。而這家轉型成功的企業,不僅歷經兩次減資,背後還有一群來自工研院與產業界的經營團隊,歷經八年多的辛苦調整,才有如今飛上枝頭變鳳凰的動人故 事。

光頡科技總經理魏石龍畢業於中原大學化工碩士,早期曾任工研院兩個最重要的所──材料所及電子所的課長,後來被國巨延攬擔任研發部經 理,國巨購併奇力新後,被派到奇力新東莞廠擔任總經理。

由於工研院是國內科技業的人才養成所,很多魏石龍當年的主管及同儕已是產業界的一方 之霸,台積電成立之初,第一座廠房就移轉自工研院,魏石龍還曾經面臨選擇,是要到台積電工作,還是待在工研院。

兩次減資、重 新調整策略

聚焦薄膜電阻及高頻元件

魏石龍還講了一個小故事,民國七十八年,他賣出自己在竹北的房子給一位台積 電工程師,當時售價是八十萬元,而當時台積電一股市價約八十元,這位台積電工程師就問他,﹁你要現金,還是台積電十張股票?﹂最後,魏石龍當然是拿了現 金,否則,那十張台積電股票,如今已因多年配股而變成兩百多張,市值已達上千萬元了。

不過,魏石龍後來改造光頡的價值,卻遠遠超過那擦身而 過的千萬財富。二○○二年,光頡已成立五年,但一直沒有獲利,只好先進行一次減資。當時擔任光頡大股東光磊科技總經理的林明德,就邀請魏石龍加入,冀望這 批經營團隊為公司帶來轉機。

當時,魏石龍也在找尋新的機會,希望在被動元件產業中創造更大的價值,於是他拿出多年來的研發經驗,為光頡進行 策略調整,聚焦發展薄膜電阻及高頻元件,並再進行一次減資,魏石龍也親自帶領研發團隊。這個策略,讓光頡逐步走向世界舞台,創造出台灣小企業的國際競爭 力。

細究光頡目前的營收,傳統的厚膜電阻約占營收的三成,這部分的毛利較差,僅一二%到一三%;至於薄膜電阻及精密元件約占營收六成,此部 分毛利率則高達六○%,也因此讓公司整體的毛利率可達到四成以上。

以最近三年的毛利率來看,光頡○八年毛利率高達四四%,○九年受金融海嘯 影響,加上收購泰銘科技的整併因素,毛利率降至二五%;但去年度前三季的毛利率又回升至四二%。

魏石龍預估,未來光頡的毛利率可以長期維持 在四成以上,在今、明年新業務加入後,包括LED基板及指紋辨識器產品若達到經濟規模,毛利率就可以再拉高。

觀察電子廠商的競爭力,毛利率 是很重要的指標,尤其是關鍵零組件廠若能擁有高毛利,就表示產品較具研發深度,且國內競爭對手相對較少。因此,光頡雖被列入被動元件產業,但光頡提供的薄 膜晶片電阻特性,是屬於高單價、高毛利的產品,不是像國巨、華新科提供的標準產品,是稱斤論兩賣的。光頡目前主要的競爭者,是像日本的KOA、 Susumu和美國的Vishay等國際大廠。

此外,國內原有另一家薄膜晶片電阻廠乾坤科技,但去年已併入台達電,並且以全面支援母公司台 達電為目標。因此可以說光頡目前在國內幾乎沒有競爭者。

由於光頡切入的產品特殊,目前上市櫃公司中也很難找到與光頡類似的公司。從產品特性 來看,光頡的薄膜精密元件,位階很像提供整合型元件的璟德電子;至於在新切入的LED基板業務部分,則與近來每年都是高成長及高獲利的同欣電類似。

持 續高階研發、布局新品

將後面的追兵拋在腦後

除了產品競爭力強以外,魏石龍也堅持公司的服務要做得好,這是競爭 力的另一項來源。因此,光頡要求交貨時間一定要在八天內就完成,有時為了趕貨,甚至四、五天就能出貨。比起像Vishay這種大公司,交貨時間平均是八周 到十二周,光頡等於是以十倍速的腳步與這些大廠競爭。

大半生都投入研發的魏石龍,對於過去業務人員需要靠喝酒應酬的文化也是深惡痛絕,﹁很 多男性業務去應酬喝酒,不只害了公司,也害了自己,業務不一定要靠應酬才能做生意。﹂因此,光頡還有一項特色,就是全公司總計二十多位業務,幾乎全是女 性,目前只有一位男生。﹁我們的女業務員,對公司的產品規格都相當清楚,絕對不是花瓶,同時,女性比較細心,可以提供客戶更精緻細微的服務。﹂光頡每年一 定辦一次出國旅遊,卻不辦尾牙,但會在新年開工後舉辦春酒,且通常是兩天一夜的旅遊,可邀請家人參加,像今年員工就到六福村去度假過夜。這種照顧員工與家 人的用心,讓許多員工家屬也對公司很有向心力,光頡財務副總經理黎順和說,﹁有些員工要離職時,還有家人出來阻止,質疑他為何要離開這麼好的公司?﹂展望 未來,魏石龍很清楚,光頡選擇走高階研發的路,一定要不斷布局新產品線,以擺脫後面可能趕上的追兵。因此,除了將薄膜電阻擴大應用面,切入汽車產業以外, 去年也開始切入LED基板及指紋辨識產品,前者受惠於LED產業的蓬勃發展,目前已有許多國內外的客戶。

至於指紋辨識產品則因技術突破,單 價將從原來兩美元降到一美元,預計在智能卡(smart card)手機及筆電等產業的應用將會打開,這些新產品,將是魏石龍繼續讓光頡發光發亮的武器,值得拭目以待。

光頡科技

成 立時間:1997年

資本額:8.69億元(掛牌後)經營團隊:董事長韓之華、總經理魏石龍產品:薄膜及厚膜電阻、高頻元件、LED散熱基 板、指紋辨識器

近三年營收:

08年營收4.33億元,EPS 2.1元09年營收6.14億元,EPS 0.55元10年營收9.91億元,EPS 2.68元(前三季)

魏石龍

現職:光頡科技公司總經理經歷:工研院材料所、電子 所課長、奇力新電子東莞廠總經理

學歷:中原大學化工碩士

 


石龍 率領 團隊 八年 改造 光頡 科技 減資 兩次 次到 掛牌 上櫃 之路
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只碰面兩次 拿下金融大亨百億生意

2011-9-26  TCW



二○○八年,時任國泰金控副總經理、現任悠遊卡公司董事長的劉奕成,因為「連房子都拿去抵押」金援拍攝《海 角七號》,不僅造就了導演魏德聖,也讓自己成為熱心贊助文藝的名人。

然而,早在這之前,劉奕成已是金融圈要角。頂著台灣大學、美國賓州大學華頓商學院的高學歷;剛過三十歲不久,他當上摩根大通(J.P. Morgan)投資銀行副總裁,年薪逾三千萬元;三十三歲那年,更被台灣龍頭金控集團國泰金控挖角,曾是國泰金最年輕的副總,被視為熱門新生代接班人選之一。

身處「台上文明、台下狠鬥」的金融圈,劉奕成思考、說話的速度都比別人快半拍,走路、做事確實敏捷,不浪費 一分鐘。然而,一上了談判桌,他卻沒有咄咄逼人、拍桌子大聲說話的霸氣,反倒是敏銳的抓住對方言詞和肢體動 作。

他令人印象深刻的「關心」,不像談判的對手,卻像是來交朋友的。 去年二月、農曆春節剛過,空氣中寒意依舊,但步出台北市仁愛路德意志銀行大門的劉奕成,心中卻滿是欣喜。 原來,他剛結束與香港金融大亨郭炎的會議,高達一百一十億元的聯貸案,幾乎確定到手!如果此聯貸案順利完成,不僅是去年業界最大聯貸案,也是左右郭炎能否有足夠的資金彈性,參與中信金四百二十億元私募案的關鍵。

如此受矚目的大案子,注意到的不只劉奕成,同時有三組人馬競逐。但為什麼劉奕成在與郭炎開了兩次會議後,就 敲定這個案子?

當時的劉奕成,是國泰世華銀行企業金融執行部執行長,而比他大二十一歲的郭炎,則是比宋學仁還資深的投資銀 行老將,更是兩岸三地的紅頂商人,中國下一任領導人習近平的夫人、鄧小平女婿都與他有交往,身價百億元。

第一印象先加分: 蒐集四百頁資料,對客戶如數家珍 重點,其實不在表面的談判技巧。

「第一次見面,我就能細數他的豐功偉業,一下子就拉近了距離。」去年初,劉奕成第一次去見郭炎前,就與助理 花了近月的時間,從網路、人脈等不同管道,蒐集了四百多頁中、英文夾雜的A4紙張,裡面全是郭炎相關的資料,包括郭炎自越南負笈台大求學的過往、郭炎在信孚銀行任內協助永豐餘辦成了亞洲第一個可轉換公司債、郭炎致 富的關鍵一役——入主香港東南亞木業公司等。

當時,台灣人、甚至金融同業都對郭炎十分陌生,劉奕成卻對郭炎的過去如數家珍,還盛讚他是台灣「投資銀行教 父」,讓郭炎留下深刻的印象。

不僅如此,劉奕成「挖」郭炎的資料之深,還特別找來曾任郭炎特助、後來當上德意志銀行環球金融部台灣區董事 總經理詹翠芳,擔任這次聯貸案的投資顧問,縮短與郭炎建立互信的時間。會談中,劉奕成也不忘告訴郭炎,早在 台大求學時,他就上過郭炎的課。

兩人的會面,不像商場談判,倒像是晚輩拜會敬重的長輩一樣。 郭炎的子弟兵曾說,郭炎能從一介平民躍為政商要角,全拜他「談生意好似在交朋友」的高度親和力所賜,這一點,讓郭炎對劉奕成有惺惺相惜之感。

雖然此案後因郭炎「中國前政協委員」的敏感身分,被金管會駁回,但仍是劉奕成在公司建立的戰功。而談判致勝 的關鍵,不是雙方你來我往的談判技巧,而是「建立信任關係」。

「我從來都不是『一回合』談判的贏家,」劉奕成自我剖析:「甚至還很可能是第一回合的輸家,因為我願意先讓 利給對方,以謀求更長遠的利益。」

第一回合先讓利: 低於行情價抽佣,結標後大賺十倍 第一回合的讓利,有時卻能產生意想不到的成效。二○○○年,保誠投信購併京華投信,就是一例。 當時的劉奕成任職摩根大通銀行協理,與大家競逐京華投信出售案。但當時京華投信市值不到十億元,如果按照大型購併案的行情價,依成交總額抽佣二%,投資銀行只能賺兩千萬元,不符合投入人力成本。當其他外商開出手續費一口價「五千萬元」時,劉奕成卻開出「一股賣二十元以下,我抽二%;以上,就抽一○%」令人跌破眼鏡的豐厚收費。


對其他對手來說,這根本就是失敗的商業談判。

當然,這宗購併案由劉奕成拿下,但賺錢的生意其實跟在後面。當時台灣金融市場剛開放,充滿機會,吸引四組買 家積極競標,京華以每股八十二元的高價結標,身為購併顧問的摩根大通,最後手續費收入高達兩億元,是預期金 額的十倍。這個結果,不僅讓一起競逐的外商銀行吃驚,也讓原本不重視此案的摩根大通高層跌破眼鏡,成了他後 來高升副總裁的利基。

不過,劉奕成也不是生來就懂得靠讓利建立長期關係,以追求長期最終的勝利;怎麼說,他都是在弱肉強食、追逐 獲利的現實金融圈裡。
劉奕成認為,是求學時家境的快速變化,迫使他很早就學會,要用更遠、更廣的角度來看世界。 小學時,劉奕成家境普通,但上了高中,因為爸爸做土木工程承包,搭上台灣經濟起飛、工程滿天飛的順風車,一下子就賺進大把大把的鈔票。當時爸爸告訴他:「等你大學畢業,一定供你到國外深造!」等劉奕成進了台大,爸爸卻因為投資太多設備,競爭激烈等因素,經濟狀況走回小康,最後不得不對劉奕成說:「要出國念書,你得靠自己。」

「從『有』到『沒有』的這段體驗,對我影響很大,」劉奕成分析,這個經驗,教他要著眼在更長、更遠的利益,而不是沉溺於當下的榮景或一時的勝利。「所以,我不會特別『堅持』,只要是對整個大環境長期好,我很願意先讓。」

劉奕成說,過去商學院教的談判學,是如何在一次性的談判中取得勝利,鬥爭、強凌弱的意味太濃厚;但實務上來 看,就算是商場上的談判,多回合的談判卻占了多數,因此「只想贏一次的人,往往長期下來輸更多,所以我更在 意的是,如何建立長期的互惠關係。」
最後底線要守住:僅讓利三次,嚴防對方拍屁股走人 不過,劉奕成還是常遇到他先讓利、對方卻毫不回饋的劣勢狀況,「我最多只會讓利三次,如果對方明擺著就是佔我便宜,也等於切斷了未來所有的合作可能,」劉奕成正色說。

因為吃過虧,劉奕成談判時也會特別注意,對方是不是「最後一回合」。例如出售公司,股權交割後,賣家就拍拍 屁股走人,所以很容易有只求短期利益的自私想法;或是某些建商賣了房子之後,就什麼也不管,因而多半也只會 注意當下的賺頭。「如果不巧遇到這種狀況,我就會去想,對手可能會開出怎樣的條件,我的底線又在哪裡,到底 能不能跟,而不是如何打好關係,」劉奕成提出警語。

當然,要成為多回合談判的贏家,劉奕成也有一些小工具,例如他記憶力很好,對朋友與往來的客戶都相當用心,採訪隔日,他已經能背出記者的手機號碼;他也總是在當天主動回覆未接來電,訪談中也對合作夥伴、客戶大為褒揚,做足人情。

對於談判,劉奕成的註解是:「每一個人都是一杯溶液,與自己性格相符的談判技巧,就會是可溶解的糖;如果違 背自己性格的,就算是再高明的技巧,最後也只是如冰水與溶不了的糖,彼此互斥。所以不必刻意學習別人的談判 技巧,而是要找到適合自己的方式。」

【延伸閱讀】劉奕成談判心法:注重多回合、長期的談判結果,會先建立關係、持續追蹤;並主動讓利,提高合作 意願

【延伸閱讀】華人首富李嘉誠的談判心法:顧及對方的利益是最重要的,不能把目光僅局限在自己的利上;自己捨得 讓利,讓對方得利,最終還是會給自己帶來較大的利益。

碰面 兩次 拿下 金融 大亨 百億 生意
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陸正耀的兩次創業:從UAA到神州租車(資料)

http://news.imeigu.com/a/1326931655891.html

生意場09月14日訊

大手筆的資金投向租車業,將這個行業再度拉到我們眼前。

近期,聯想控股投資神州租車,一出手就是10億元,而該項投資已被證實是「控股式投資」;上海的一嗨租車近期也完成了二輪融資,多家VC機構投入了將近6個億人民幣的資金。而除去三足鼎立的至尊、神州以及一嗨,大大小小的租車公司也受到了「資本關注」。

租車業何以在這個時點,幾乎同時獲得PE投資界的青睞?

從我們採訪的情況來看,從盈利的角度來看,這個行業顯然還處於「極早期」,外資巨頭赫茲、安飛士等也有過「折戟」,而被稱為是資金密集型的租車行業,「盈利模式」也讓風險投資者頗為糾結。

但這顯然也是一個格局尚未形成的新興行業。全國有5000-10000家左右的汽車租賃公司,但羅蘭貝格去年底測算的汽車總保有量僅為14萬輛,也 就是說平均每家公司不到20輛。位於行業前列的幾大公司,領先地位也還不夠突出。但從行業發展來看,國外在經過併購、整合之後,赫茲、 enterprise這樣的全球巨頭,每家的汽車保有量都在100萬輛以上,具有絕對性的壟斷地位。

這大概也是PE投資為何大舉進入的緣由之一,更譬如聯想系以「控股式」的投資強勢介入。中國巨大的人口基數所帶來的消費需求的增長,奠定了本土的租車品牌的形成的想像基礎。

但市場的想像基礎巨大,並不意味著商業成就就能近在眼前,對於目前本土三家比較大的租車公司各自的盈利方式來看,各自的打法雖不太一樣,但無論對於哪一家而言,在做大規模的同時,如果刨到可持續的盈利模式,是更為重要的。

「我們現在已經有超過6000輛車了。」神州租車CEO陸正耀糾正說。就在上個月,這個數據還仍是4000輛。也就在最近,聯想系以10億元人民幣控股神州租車,也即將最終敲定。

作為印證。中國中部的太原,神州租車武宿機場店,「上個月和這個月,總部都陸續送來了一部分新車。」店裡的服務人員說。

這還只是個開始。按照陸正耀此前宣佈的計劃:到今年年底神州租車將擁有1萬輛車,而5年後的目標則是10萬輛車。

相對於赫茲(Hertz)、安飛士(AVIS)在全球動輒幾十萬輛、上百萬輛的汽車保有量,即使5年後的神州租車依然是「小兄弟」。相對於這兩個全球大佬幾十年的「進化」軌跡,神州租車無疑是在「加速度」生長。

「我們的發展速度在行業內一直是最快的,而且屬於優先級別。」但陸正耀也認為,這種速度只是中國汽車租賃業的一個縮影。「赫茲、enterprise或許有高端、社區這樣的細分定位,中國的同業們幾乎還在為標準化運營而努力,只是彼此的營銷重點不同。」

然而,這是否等同於會生長出「中國版」的赫茲?對於神州租車的「加速度」行駛,外界充滿了猜疑:市場需求能否足以支撐?其後台系統又能否支持其快速擴張?更何況還有前車之鑑:無論赫茲還是安飛士在中國都水土不服。兩次創業:由「輕」漸「重」

2007年,陸正耀自掏腰包,拿出5000萬元人民幣殺入了汽車租賃市場。

就在前一年年底,深圳人何偉軍創辦了至尊汽車租賃股份有限公司。這種商業模式獲得了以美國海納亞洲創投基金等多家VC機構的支持。

至尊的創辦對他有多大觸動?這或許是吹皺其心湖的一縷春風。2007年被認為是中國汽車租賃市場的「拐點」年,這一年諸如「租賃車輛需要辦理出租車運營牌照」之類的規定得以廢止。

「我的目的是賺錢。」陸正耀坦誠,UAA(聯合汽車俱樂部)的贏利點不夠。2005年3月,陸正耀出資250萬美元創辦了UAA,意圖借鑑攜程模式 打造賺錢的AAA(the American Automobile Association,美洲汽車俱樂部):在救援公司、汽車修理廠和俱樂部會員間搭建呼叫平台,整合全國各地的救援資源。

當年在加拿大的一次意外「拋錨」事故讓陸正耀領略了AAA的便捷。當時正在「醞釀」二次創業的陸正耀把眼光聚焦在了「汽車後市場」上:中國貿促會汽 車行業分會認為,中國這一市場2010年的規模就在3000個億。2003年底攜程旅行網(CTRP.Nasdaq)的上市則讓他找到了切入點。如同攜 程,UAA的核心也是呼叫中心,其一早就在廊坊投資建設了有3800個座席的呼叫中心。借此,UAA的會員甚至可以預定機票酒店,因為其電話會被轉接到攜 程的呼叫中心。

到2007年,UAA的營業收入已經達到了3.8億元,其中利潤近4000萬。這一數據的背後,是220萬的會員以及遍佈全國2700多個市縣的2萬多家救援公司、修理廠、4S店網絡。這個國內第一的規模仍不能讓UAA拜託「靠燒錢」經營的狀況。

汽車服務產品「尚未標準化」被認為是其中的關鍵原因,不同於攜程所提供的商旅品可以做到品質、價格甚至操作流程都一致。業內人士指出:駕車人和服務 提供商之間在中國是以「信任」和「彼此熟悉」為紐帶維繫的,雙方就服務價格、質量等方面都有共識,「中介在這種模式中顯得多餘」。

「會員費又收不上來」,陸正耀原計劃普通會員收取99元每人的年費,而VIP用戶則收取380元的年費;此外UAA也承諾不向合作單位收費。其收入結構中的90%來自於呼叫中心向會員銷售保險的返點,但車險市場一直都不好做。

「這種情況下,陸總他們團隊也開始找更落地的商業模式。」聯想投資董事總經理劉二海說。聯想投資是UAA和神州租車的雙料投資人,2006年3月以 800萬美元「股權加債券」入股UAA,此後2007年又投資神州租車。陸正耀的投資人還包括了凱鵬華盈中國以及美國CCAS(Cross Country Automotive Services),後者是全球領先的綜合汽車服務提供商。

「當時我們在一起分析過各種機會,包括修理店和連鎖洗車。」劉二海說。捨棄這兩個選擇的理由:修車不足以標準化,雖然4S店和路邊小店修的一樣,但 卻無法取得相同的信任度;而連鎖洗車則「不足以規模化」。中國市場卻是汽車租賃的黃金市場,同時滿足「地方大和人多」這兩個先決條件。

對於陸正耀轉身租車,外界傳言他的投資人很生氣。「可能因為投資人比較多,大家對市場發展的狀況和進度的理解都不盡相同。」陸正耀說,「但中國的事情就是這樣,如果行動不快,可能就抓不住發展時機。」於是他選擇自己先出錢,做神州租車。

尋找盈利模式

從「開門紅」到「停滯」

事情在一開始有點「出人意料」。

從2007年8月作出決定、10月份籌備,神州租車在當年12月才開始正式運營。但3個月後其出租率已經超過了65%,而公司的車輛也從最初的100多輛增加到了1000輛;其運營的城市也從最初的11個增長到了當前的30個。

「當時定下來要做租車時,我們就做了大量的準備工作。」陸正耀說,甚至運營手冊都早就寫好了。

粗看來,神州租車乃至至尊租車的模式都被認為是對赫茲的模仿:駕車者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以享受租車服務。

但每個公司都不能被覆制,神州租車也不是赫茲。「汽車租賃其實就是個服務業。」劉二海說,「如何控制成本、進行有效投資;如何提高車輛的出租率,以及在全國各個城市、門店之間進行資料有效配置?」

在經過大量調查和客戶對比後,神州租車把最初的目標客戶鎖定在了商旅人群,「經常在外出差的人出行頻次與租車需求都相對更強烈」。從北京機場到市區 的往返車費就超過200元,而這一價格足以租到一輛中高檔的汽車;如果公司要接待一些重要客人,「租車就比出租車更方便、更有面子,又比自己配置高檔商務 車更經濟」。所以即使在太原,「大部分高檔車都是長期租給了企業」。

著名諮詢公司羅蘭貝格的數據顯示:從商務市場發力是中國的一大特點。「服務於各種企業的長租,是國內汽車租賃市場的主流,佔據70%的市場份額」。 即使在短租市場,企業也是租車公司的首要客戶,佔短租代駕市場的90%。這個領域也被認為是極有發展前途的:國內中小企業工業產值在以每年28%的速度增 長。這些外資企業、中小企業商業活動的活躍,使得羅蘭貝格的預測,這個市場未來每年還將以23%的速度快速增長。

借力信息化手段,其迅速在全國鋪開了一張網,神州租車目前覆蓋中國境內各主要城市及旅遊地區的機場、碼頭、車站、商業中心以及旅遊景區。陸正耀認為神州的模式就是「汽車租賃領域的全國連鎖店」:各個門店的主要功能是提車和還車,「總部對各門店也有很強的控制力」。

比如每個到門店辦理租車手續的顧客,其身份信息和信用信息都會通過神州租車的業務系統分別連接到與公安部聯網的身份證信息核實系統,以及和銀行系統 上。而其所有車輛都在系統上「運行」,他們必須知道哪些車已經租出去了、還有什麼車待租。神州租車門戶網站上經常會出現的「順風車」信息,如果租用「順風 車」、把指定車型開到有需求的目的地,價格會是平常的2/3。這些「順風車」就是基於系統的判斷:哪些城市需要什麼車型、何種車型有富餘,後台依據此自動 生成調車建議單。

好景不常。2008年下半年,神州租車不得不進行收縮。金融危機的到來,使得其一度倚賴的商務人群減少,直接就導致了汽車租賃行業租車率的明顯下降。需求不足、規模也無從擴大,這個時候全世界的投資商都捂緊了錢袋,這對於「要花錢買車」的神州而言,無疑是一次打擊。

「2008年之後神州一度陷入了停滯。」2009年春節來臨前,陸正耀召集在京的部分員工聚餐,當時大家都面色凝重,而陸正耀也提出了「過冬」。

這一年春節後神州租車開始有意識壓縮成本,沒有大規模進行廣告宣傳;辦公室也從北京的國貿地區搬到了東北角的望京。但在租車傳統淡季的2、3月份, 神州租車卻發現出租率意外的超過了2008年的同期水平,「一到週末就滿租」。更為重要的是,「即使低潮期我們的整個網絡框架、運營以及團隊都是完整 的。」陸正耀說。目前神州核心的6人團隊中,有5人是UAA時期的創業夥伴。

UAA的前期鋪墊,或許可以解釋神州租車在逆市增長。在神州租車籌備階段,UAA就為其提供了客戶數據,這是最寶貴的資源。這使得其能發現,UAA 的會員和神州租車的客戶重合度高達70%以上;這些人同時也已經習慣了UAA的全國性服務救援網絡,這也成了神州租車現成的資源。除提供了看得見的支持 外,UAA也在車輛調度、運營、維修、保養乃至二手車交易等方面積累了運作經驗,「這是神州租車目前獨一無二的資源。」華興資本合夥人杜永波說。

這張全國性的網絡也為神州持續性帶來了中信銀行、中國銀行、光大銀行、招商銀行、中國國際航空公司等等的戰略合作夥伴,「因為他們也需要覆蓋全國的合作夥伴」。

找利潤:「B「和「C」兼顧

而對於消費者而言,行業擴張是個好消息,這意味著「缺乏競爭的市場,將給消費者帶來好處」,比如,價格。

個人消費者,也是租車公司極力吸引的對象。以羅蘭貝格的研究,中國居民海內旅遊總花費自2003年以來以年均21%的速度增長,由此其預計短租自駕租車市場將每年以27%的速度遞增。

「他們買了很多新車。」高鑫(化名)說:神州租車北京安貞門店的停車場他認為是「蔚為壯觀」,停了至小100輛車,而且每個品牌都有七八個不同車型 可供選擇。他對此的解釋是:神州租車融到了錢,「恨不得把至尊的人都挖過來」。金融危機後市場的反彈,「一方面需求回來了,另一方面機構們投錢也更大方 了」。8月神州租車引入聯想控股10億元股權加債券的消息已經不脛而走,而且撬動的據說還有幾十億的銀行貸款。

針對這種個人消費的需求,「我們門店大部分都是中檔車。」湖南長沙的神州租車員工說,其總共有將近70輛車,絕大多數的日租金都在200塊以下。

在城市的另一端,媒體工作人員胡園園也租了一輛車和家人出遊。除了私密性更好之外,最吸引胡園園的還是低廉的價格,「100多塊錢就可以租用一輛車,而且首日租車還能享受半價優惠」。一天遊玩下來即使加上油費,總共也不會超過400元,「比較划算」。

陸正耀和其投資人想極力說明的:「如果不是天天開車,租車肯定比買車便宜。」他們算了這樣一筆賬:一輛20萬的車,每年折舊10%,一年就是2萬元;再加上停車費、保險費、維修費等等,一年至少也得2萬元。這筆錢足以租用「同等檔次的車120天」。

在北京、上海這樣的核心城市裡,「到處都看得到神州租車的廣告」,他們把價格調低了20%-30%左右。「這種標準化的產品,通過優化後台的操作而 降低價格,從而可以奠定其在市場上的領導地位。」前有聯想PC為榜樣。陸正耀對此的解釋是:如果價格下不來,消費者不接受,那麼規模就上不去;規模上不 去,汽車租賃公司的成本就降不下來,「利潤自然也就上不去」。

但他拒絕透露在1個月內加了一半的汽車量後,神州租車的營收有什麼變化。但據接近人士透露:此前陸正耀給他看過最近的運營情況表顯示:儘管規模擴大 很快,但是「出租率幾乎沒受影響」。神州租車此前的出租率為75%左右,「這或許可以說明,市場的需求以及這個需求的增長,遠遠超出我們的想像。」上述人 士說。

另一方面神州仍在尋找新的渠道,擴大網點的佈局。前不久其宣佈與北京城鐵合作,借此將陸續在全國重點城市完成商務區、商業區、住宅區、旅遊區等人口 密集區域的網點鋪設,同時還將在機場、火車站、長途汽車站和碼頭等城際交通樞紐,以及地鐵、公交樞紐等市內交通樞紐的網絡覆蓋。「在遠離市中心生活的人 們,以後或許就可以實現開車到地鐵站,把車還給神州後搭乘地鐵去市中心上班」。

這種合作模式,是神州的首創。「或許赫茲他們也想這麼做,但是他們沒有渠道獲取相關的資源。」陸正耀說。2008年就開始與神州合作的華興資本合夥 人杜永波認為,陸正耀在「適應和利用中國獨特的環境、儘可能多地撬動資源上」非常有自己的一套,「用我自己的話說,在中國做事,還得像陸總這樣的。」杜 說。

然而持續增長的汽車數量,會否對其後台系統、門店帶來壓力?網上已經開始流傳,神州服務環節不能密閉的一些帖子。「在擴張過程中難免會有一些紕 漏」,但陸正耀認為問題不大:因為其在全國的架構已經搭建完善,「我只是往裡面加人、加車而已」。此外其也建立了24小時的投訴以及處理機制,「據我目前 的瞭解,情況沒外界說的那麼糟糕。」

參考鏈接:

生意場 http://31.toocle.com/detail--5395371.html

陸正 正耀 耀的 的兩 兩次 創業 UAA 神州 租車 資料
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30760

慘賠兩次 悟出賺「慢錢」心法 三十九歲負債族 靠三個覺悟賺千萬身價

2012-9-3   TWM




三十九歲的社區大學投資課程人氣老師謝晨彥,年輕時兩次投資嚴重失利,瀕臨破產;他從暴賺暴賠的痛苦中大徹大悟,賺到千萬身價。

撰文‧謝富旭、楊寶楨

「如果人生能重來,我寧可不要經歷那段令我『刻骨銘心』的投資經驗!」三十九歲的謝晨彥心有餘悸地回憶說。這段讓他年紀輕輕就負債三百萬元的悲劇,要從他在華碩身上大賺逾三十萬元的第一次投資甜頭說起。

謝晨彥大學時就對投資理財充滿熱情,他拚命打工存錢,為的就是有朝一日能掌握人生中稍縱即逝的發財機會。一九九六年他正準備研究所考試,一邊念書,一邊仍 緊盯著股市。儘管當時台股投資氣氛低迷,日成交量不到五百億元,但上市不久的華碩逆勢走強,讓他直覺出手逮飆股的機會到了。

他把打工存下的三十幾萬元,全部重押華碩,買進價約三百元出頭,僅四個月,就以六百元獲利了結。這一役,讓謝晨彥首次享受到股市的暴賺滋味,也讓他確信,未來一定要吃股市這行飯。

覺悟一:

偶爾賺一○○% 不如每年穩賺一○%一九九九年,他判斷有主力要拉抬太設這檔股票,又將手上所有現金,以融資買進,結果短短兩個月獲利逾一○○%,再度締造人生第二個獲利一○○%戰果。那一年,謝晨彥才二十六歲,已賺到第一桶金──一百萬元。

成功來得太容易,讓謝晨彥迷失在茫茫股海中。「投資飆股,幾個月就能賺一倍的獲利速度,似乎才能滿足我內心對財富的渴求。」他積極打探主力股,陸續有斬獲,在尖美等股票上奏捷。然而,福兮禍之所伏,他萬萬料不到大難也將臨頭。

不久,他踩到力霸地雷,緊接著,中華開發(已改制為開發金控)又讓他大賠,「最慘的是在網通泡沫前買進一堆科技股,轉眼幾個月後開始狂跌!」謝晨彥回憶 說。這一跌,不但把先前的獲利及陸續投入的薪水全賠上,還因為向親友借錢玩股而負債累累。二○○一年,謝晨彥才二十八歲,負債二百萬元。

他只好靠著工作收入慢慢還債,因對股票產生戒心,他把投資注意力轉往期貨及選擇權等衍生性金融商品上。剛開始操作的○二與○三年,獲利豐碩,好不容易前債已清,沒想到○四年總統大選「兩顆子彈」事件又讓他痛賠,再度負債三百萬元。

「雖然,我之後靠著期貨操作,奇蹟式地還清負債,我目前擁有的千萬財富,絕大部分都是從職場工作所得,加上三十五歲後靠著長線投資,每年累積一○%至一五%的獲利累積而來。」謝晨彥說道。

「年輕人投資理財戒之在『急』,我花了近十年的時間,才覺悟到這個簡單的道理!」謝晨彥感慨地說。

覺悟二:

先慢再快 耐心等到理想價位才出手在三十五歲把負債還清後,謝晨彥對投資理財產生了全新的體悟。他把人一生邁向財富之路,比喻成跑馬拉松。「根據研究指出,跑馬拉松 起速如果比平常快二%,通常在最後六哩(九.六公里)反而會遠遠落後其他跑者。反之,如果起跑速度比過去平均速度放緩一點,最後六哩通常能加速,使成績顯 著提升。先慢後快,懂得在關鍵階段衝刺的才是最後贏家!」謝晨彥解釋說。

於是,當時仍在券商工作的謝晨彥與太太約定,每個月至少要存下三○%的薪資收入,而且把每年的年終獎金存下來,尋找長期投資的機會。雖然剛開始只能每月存 二萬至三萬元,但因為把更多心力放在工作上,職場表現出色,存錢的速度加快。他不僅耐心等到合理的價位再出手買股,即使殖利率高的股票也先按兵不動,等低 點再進場。

從○九年迄今,謝晨彥陸續購入中聯資、中華電、兆豐金、中租迪和、中碳作為長線投資部位。除了兆豐金與中碳因購入後短線漲幅過大而獲利了結,目前僅中聯資、中華電與中租三檔股票部位,今年的配息已逾十萬元。

事實上,以謝晨彥目前的實力,很輕易地能把股票部位擴大三倍以上,但他沒有如此做,因為,「台股今年雖然大跌,但是很多我心目中的好股票並未跌到理想價 位,所以不急著出手。」謝晨彥說,經驗告訴他,若能在中聯資四十元以下,中華電七十元以下,兆豐金二十元以下,以及中租四十元以下買進,不僅可等到豐厚的 配息,也會有不錯的價差資本利得,「這一切都是因為懂得『慢慢來』而得到的!」謝晨彥的目標是五十歲時年領百萬元股息,「我才三十九歲,以這種穩健速度前 進,我有信心達到。」他補充道。

謝晨彥認為,年輕時還搞錯了一件事:總是碰上機會後,才來找方法套用在機會身上;但要追求財富,正確的作法應該是先找到適合自己的方法,再來等待機會。

覺悟三:

先找方法再等機會 獨創「五四三選股法」「以前我都是嗅到飆股味道後,再來鑽研相關的理論;或者買進後,才開始認真了解公司財報,自我說服決定是對的,事實上我是被牽著鼻子 走!」「轉向基本面操作後,我則是先搞清楚產業分析、股價評價,以及財報等理論,再來找投資機會,化被動為主動,這樣出手時心裡也踏實許多。」他自行研發 「五四三選股法」,也就是五高、四低、三獨:高股東權益報酬率(ROE)、高資本報酬率(ROA)、高毛利率、高殖利率、高股利支付率;低本益比、低股價 淨值比、低負債比,以及低貝他值(股價波動較大盤小的數值);三獨則是產品或產品市占率要獨家、獨大、獨特。根據這些選股法,他個人筆電上隨時有一份基本 面良好的五十檔股票作為「希望名單」,並標出理想的進場價。

「股票投資要有自己奉行不渝的原則,根據原則照表操課,才會贏得財富。」謝晨彥強調。

從痛苦中深刻體認到三個覺悟,讓謝晨彥逆轉自己的人生,開拓全新的財富格局。想要五十歲後不再為錢煩惱,就從過去失敗經驗中,反省自己開始做起吧!

謝晨彥

出生:1973年

現職:台北市中山、大安、萬華、士林社區大學理財課程講師

經歷:大展證券自營部

學歷:交大財務金融研究所、中央大學產業經濟研究所謝晨彥用「五四三選股法」瞄準投資標的買進價位(元) 投資理由與策略 目前價格(8/28,元)

中華電

(2412) 68 台灣電信龍頭,配息佳、獲利穩定。 90.00

中聯資

(9930) 38~39 用中鋼爐石粉製作的高強度水泥具獨特性、獨占性。獲利穩定成長、配息佳。 47.50

兆豐金

(2886) 16~17 資產高達2兆元的重量級金控,外匯業務龍頭,配息穩定。 22.45

中 碳

(1723) 65~68 台灣唯一煤化工製造廠,產品具獨特獨占性,獲利穩定成長,配息佳。 125.00

中 租

(5871) 40 台灣租賃龍頭,在中國市場有不錯發展,獲利穩定配息佳。 48.90 關鍵三覺悟讓謝晨彥投資逆轉勝

短線獲利

26歲,判斷主力股短進短出賺100萬元。

首度負債

28歲,投資力霸、中華開發失利,加上科技泡沫損失慘重,負債200萬元,靠期貨操作還清負債。

二度負債

31歲,2004年總統大選「兩顆子彈」事件,在期貨慘賠,第二次負債300萬元。

轉為長線

35歲,靠薪水以及期貨及選擇權操作還清負債。投資操作從短線轉向長線價值投資法。

賺到千萬

39歲,工作所得加上長線投資,每年平均10%至15%的獲利,累積千萬財富。

覺悟一:偶爾賺100%,不能使你致富,每年能達到穩賺10%目標,致富效果才驚人。

覺悟二:先慢再快,懂得保存體力,在關鍵階段衝刺的才是贏家。

覺悟三:先找對方法,機會就會找上門。投資有原則就會贏得財富。

慘賠 賠兩 兩次 悟出 慢錢 心法 三十 十九 九歲 負債 三個 覺悟 賺千 千萬 身價
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阿里入股新浪微博幕後:談判46次,馬云妥協兩次

http://www.iheima.com/archives/39396.html

馬云兩次妥協 卸任前必須完成交易

本次交易中,阿里巴巴集團以5.86億美元獲得新浪微博18%的股份。據接近交易的人士向搜狐IT獨家透露,此次的談判非常艱難,雙方的分歧並非因為估值和入股比例,而是是否完全收購。

阿里資本董事總經理、阿里巴巴集團副總裁鴻平在昨日回憶這次交易時,在微博上公開表示阿里戰略投資新浪微博交易醞釀了半年,期間經歷了46次談判。

事實上,馬云在2012年底談判初期提出的要約是全盤收購新浪微博,但該要約遭到新浪董事長曹國偉的激烈反對,曹國偉的預期是在2014-2015年間將新浪微博獨立上市,對於在商業化嘗試受挫並急需現金流的新浪微博而言,曹國偉希望找一個實力雄厚並能業務互補的戰略投資者,而非給新浪微博找一個新主人。

這一分歧導致了談判進展停滯不前。當時對於新浪微博而言,除阿里巴巴外,還可以引入的另一名戰略投資者是百度,但與阿里巴巴相比,百度並非最優選擇。

首先百度主營業務為搜索引擎,社交網絡如何與搜索引擎進行結合在國外尚無案例,並且從產品屬性上來講,封閉的社交網絡天然對搜索引擎產生排斥,除資本層面外,百度無法與新浪微博進行深度的產品融合。其次是百度對新浪微博的估值低於阿里巴巴。

由於曹國偉態度強硬且不留轉圜餘地,馬云進行了第一次妥協。阿里巴巴隨後將要約由收購改為控股。

儘管如此,面對新的提案曹國偉依然不為所動。

有不願具名但瞭解交易細節的人士告訴搜狐IT,在曹國偉的計劃中,新浪微博必須獨立上市,為了達到這一目標,在過去數年中,曹國偉的親信高管除杜紅外,已經悉數調往微博業務,新浪微博作為新浪公司的一顆金蛋,一旦捨棄,僅依靠廣告收入的新浪將一無所有。看清這一點的曹國偉對新浪微博入股的底線就是除了戰略投資者的身份外,其他一概不接受。

這時難題又再度擺在馬云面前,再度妥協還是放棄?成為了擺在他面前的最大難題。消息人士並未透露馬云思想的轉變,但表示談判在再度陷入僵局後,馬云突然第二次妥協,同意放棄控股的念頭,而僅以戰略投資者的身份進入新浪微博。

公開資料顯示,馬云將於2013年5月10日宣佈卸任阿里巴巴集團CEO,僅保留董事長的職務。據猜測,馬云第二次的突然妥協與即將卸任有關。馬云希望在自己任內完成入股新浪微博的交易,而在談判陷入僵局沒有任何進展而自己卸任的日子逐漸臨近後,馬云不得不接受曹國偉提出的入股條件。

前景分析:利空騰訊 新浪微博股東仍存變局

值得注意的是,阿里巴巴在入股新浪微博消息傳出的同時,新浪向阿里巴巴發放了一份期權協議,根據這份協議,阿里巴巴集團在未來還可以增持新浪微博股份至30%。

據知情人士分析,這或許是曹國偉最後向馬云妥協的結果,為未來阿里巴巴控股新浪微博留下了一線希望。對方透露,阿里巴巴如果持股比例超過30%,將成為第一大股東,並可控股新浪微博。

接下來阿里巴巴和新浪微博打算怎麼做?根據雙方公開披露的信息顯示,雙方將在用戶賬戶互通、數據交換、在線支付、網絡營銷等領域進行深入合作,並探索基於數億的微博用戶與阿里巴巴電子商務平台的數億消費者有效互動的社會化電子商務模式。這一戰略合作預計在未來三年內給新浪微博帶來大約3.8億美元的營銷和社會化電子商務的收入。

結合了電商元素的新浪微博顯然比在商業化上仍然沒有明確目標的微信離錢更近。

據透露,馬云之所以對新浪微博極度重視,主要原因就是,2012年10月在與facebook創始人扎克伯格的交流中發現社交網絡與電子商務結合的巨大前景。

阿里巴巴入股新浪微博後,帶來的5.86億美元將給目前面臨巨額虧損的新浪微博帶來一絲喘息之機,同時也令新浪微博可以進行更多商業化嘗試,與騰訊微信相比,阿里巴巴所擁有的巨大商業數據庫資源將為新浪所用,而這些資源將可能使新浪微博比騰訊微信更早實現商業化的目標。

就商業化探索而言,阿里巴巴入股騰訊微博的消息對騰訊微信將是一個重利空。

阿里 入股 新浪 微博 幕後 談判 46 馬雲 妥協 兩次
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【每日一黑馬】「有文化」的煤老闆馮學光:兩次被送進精神病院

http://www.iheima.com/archives/43496.html

來源:i黑馬 作者:王根旺,吳倩男

【導讀】馮學光,45歲的山西煤老闆,從白手起家到擁有五十萬的小生意人,又到擁有1億多元的煤老闆,一路順風順水。而正當意氣風發時,他卻被家人兩次送進精神病院,原因是他不做煤老闆,卻將所有錢砸到一個破山溝做文化旅遊。

「你現在和家人的關係還好嗎?」

「這個話題點到為止吧,不要說了。」在回答黑馬哥提問的同時,古銅色皮膚的馮學光用警惕的眼神掃視了一下四周,彷彿感覺自己正被追蹤。

「煤老闆」

馮學光,1968年生,山西,大同亞寶新龍集團董事長,他也是黑馬大賽北京分賽的選手。上世紀八十年代末,中專畢業後的他按部就班進入了國企,幹了幾年後,他也湧進了當時風靡的「下海潮」,開過遊戲機廳,也辦過室內溜冰場。而這也為自詡善於抓住時機的他帶來了第一桶金——1993年他就已積攢了五十多萬元。

煤,這種黑色的能源,在許多人眼中,它的顏色是血淋淋的紅色,不過在生意人眼中,它卻閃耀著耀眼的金色。從上世紀90年代初開始,大同這個「煤城」便吸引了熙熙攘攘的淘煤人,而善於抓住時機的馮學光顯然不想錯過這個機遇,2003年他也加入了煤礦開發的大潮。

「我是和朋友以入 股的形式承包的私人小煤窯,也做煤炭運輸,行情好的時候,日賺百八十萬,行情不好的時候也要停業。」在馮學光的描述中,自己是那種典型的小煤老闆。不過順分順水的他還是在2008年賺取了更大的一桶金——1億多元。

「謝幕者」

然而好景不長,山西省於2008年開始了煤炭資源整合,至2012年中,山西昔日數萬家煤炭企業已整合至130家,70%煤炭已實現規模化和國有控股。「山西煤老闆是歷史現象,隨著時代發展將淡出歷史舞台。這些企業及經營者,給人們造成了為富不仁、破壞生態、黑了天、污了水、壞了地的形象。」這是2012年山西官方對煤老闆們發出的頗有點蓋棺定論的聲音。

據統計,從煤炭行業釋放出的民間資本高達6000億元,德意志銀行一份報告則大膽預測可能「超萬億」。坐擁這些資本的、中國商業史上最野蠻生長的這群生意人也紛紛選擇了轉型,比如認為低端手機市場還是個金礦的盧洪波做起了尼彩手機,又比如梁明明造起了輕型直升飛機,當然更多的煤老闆還是選擇了飯店和房地產等看起來最容易變現的行當。

作為謝幕者之一的馮學光卻走上另一條較為別緻的路徑——文化旅遊。

「創業人」

2009年,馮學光帶著自己的所有積蓄1.26億元在大同周邊的烏龍峽進行了開發,打造一個餐飲、住宿、旅遊和度假為一體的生態旅遊景點。在他活靈活現的描述中,烏龍峽是一個長約10公里、很為破敗的「臭水溝」,荒山野嶺,大石碎石遍野。而這襯托出的是開發異常艱難,馮稱一下子砸入了一億多元進去,「但這麼多錢扔進去卻不見底,就像一個無底洞,看不到投資的結果。」而對於為什麼啃這個「硬骨頭」,馮有自己的理由。

「煤老闆給人的第一反應就是暴發戶、土包子、素質差、缺乏文化,但我後來變成了有文化的煤老闆。我的一個教授開玩笑說,山西煤老闆不可怕,就怕煤老闆有文化。現在咱們國家人們價值觀、文化和倫理道德都在喪失,我就是想讓人們得到一個心靈的洗禮和震撼,這是很艱巨的一個大工程,這也是我要樹立的立場。」

當然這是一個堂而皇之理由,下面這個緣由或許更現實一些:當時大同市正在進行產業轉型,要樹立旅遊品牌,而馮很喜歡旅遊,也覺得發展旅遊業有很大的潛力,便決定進行投資。

而異常艱難帶來的是不錯回報,據馮介紹,目前烏龍峽的遊客數量正以每年四倍的速度進行增長,2012年全年接待遊客大約20萬人,公司營業收入和淨利潤分別達到2100萬、630萬元,而員工也增至200多人。當然,他的目標也不僅於此,現在他的遊客大多是大同本土遊客,而未來他想往大同周邊進行擴散,而遠的目標則是輻射全國。而在吸引遊客方面,他的殺手鐧是廣告,他還成立了烏龍峽文化傳媒公司進行各種載體的宣傳。

在馮學光的算盤中,自己未來將有兩大經營戰略。第一個是品牌化經營,他現在的公司包括烏龍峽生態旅遊度假區、烏龍峽國際旅行社和烏龍峽文化傳媒公司,它們統稱烏龍峽。第二個是集團化經營,單獨發展景區非常困難的,因馮想到了用旅行社和文化傳媒公司給旅遊度假區做補充和支撐。

「精神病人」

最初,馮學光的投資烏龍峽的舉措讓許多人覺得匪夷所思,巨額的投資以及長時間看不到經濟利潤,使他遭到了強烈的質疑,「很多人覺得這樣一個破水溝,能有什麼發展潛力,當地人都不理解,說我是神經病。」

而馮學光的家人反應更強烈,認為他隨意揮霍錢財,甚至一度認為他精神有問題,並於2009年和2010年兩次把他送進了精神病院。在馮的心有餘悸講述中,他第一次在精神病院被關了一個月,每天輸麻醉液,並將其催眠。第二次他在護士的幫助下從那裡逃了出來。

這三年馮學光從來沒有回過家,他稱,上述經歷讓自己意識到,創業太難,周圍所有的人都受到固有觀念的去束縛和排斥你。也許是自我揶揄,馮說自己最近悟出了人生的三大智慧:包容、捨得和糊塗。

「第一要有包容心,包容所有的人;第二要有捨得,小舍小得,大舍大得,該舍就舍,該得就得;第三個就是糊塗,只有裝糊塗,有些事情才能做,但是大事不糊塗。」

「家人是不是讓你感覺很心痛?」

「人間正道是滄桑!人就是要有兩顆心,一顆心在流血流淚,另一顆心還要去包容他們,他們不行,你還得拯救他們。」 甚是崇拜毛澤東的馮學光答道。

每日 黑馬 文化 的煤 老闆 馮學 學光 兩次 次被 被送 送進 精神 病院
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信義光能(0968、6898)的兩次上市對比

信義光能在2011年曾準備以超高估值上市,但最後失敗,近期捲土重來,但負責的投資仍是花旗,不過筆者大略把資料做一些對比,給大家參考下:


綜合來說,公司資產多了,盈利少了,但股數多了,好像實一些,但這次卻沒有籌集資金上市,現時業務處於低潮,況且今次有實物分派,最終大股東也有持股,可見他們今次的做法果然比較特別,但為何要花這些冤枉錢,大家可真要認真想想。
信義 光能 0968 6898 的兩 兩次 上市 對比
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天天動聽如何實現逆襲:估值5年增50餘倍,策源兩次錯失

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56906.html

筆者寫給i黑馬的這篇文章不會用諸如「阿里發力移動音樂」、「阿里加速移動端佈局」等內容作為主題——換個角度,天天動聽背後的一家VC,以及阿里之外的另一家公司的行動,比前面那些「高大上」的標題更有故事性。

「一家VC」叫聯創策源,「另一家公司」則是俞永福的UC,兩者圍繞天天動聽這家新興公司的故事,總計有3個關鍵節點。

第一個節點是2008年,那時中國智能手機的主力機型還是塞班,黃曉傑(天天動聽CEO)與另外兩個合夥人一起開發了一款移動音樂播放器,在市場上獲得了不錯的口碑。但這完全是一個草台班子,UC找到這個團隊時,他們甚至連公司都沒有註冊,所有人都是兼職身份。當時,俞永福承諾投資天天動聽並注入UC瀏覽器的流量進行推廣,條件是黃曉傑等人必須正式註冊成立公司,以全職身份去運營這個產品。

實際上,黃曉傑的團隊同時也曾嘗試接觸過聯創策源等VC獲取投資,據筆者曾在其中就職的線人透露,當時策源內部的幾個合夥人看到這個案子時,都表示「看不出前景在哪裡」,隨即放棄了投資機會。

第二個節點出現的契機是國內安卓智能手機市場開始爆發。策源等風投機構開始大幅度轉向這個市場。天天動聽的天使投資者UC本身是國內最早向安卓平台轉型的移動互聯網企業之一,連帶效應下,天天動聽也很自然地立即著手研發該平台產品。很顯然,這一著賭對了,再加上UC瀏覽器不遺餘力地導入大流量,天天動聽順利躋身國內頂尖手機音樂播放器之列。

浮出水面之後,黃曉傑的團隊終於開始受到風投界的熱烈關注,不斷有機構洽談期望進入。當時最積極的兩家,一是聯創策源,二是最近兩年由於跟投雷軍系出名的晨興創投。尤其是策源,態度與上個節點時完全不同,甚至同時向黃曉傑和俞永福(策源也是UC的投資人)兩邊「施壓」,要求進入天天動聽的該輪融資。

但是最後,天天動聽還是選擇了晨興作為自己新的投資方。策源一方再次錯失投資的機會,內部對於這次的結果非常不滿,但也無濟於事了。

第三個節點就是阿里的進入了。2013年初,阿里巴巴明確了收購天天動聽的意向,UC一方經過權衡,決定退出,逐步將手中股份轉讓給阿里。根據線人的匯報,「公司估值增加50餘倍是沒什麼問題的」。再加上2億的用戶量,天天動聽完成這些只用了5年時間。

這讓我想起了前幾天流傳甚廣的一篇文章,裡面提到:互聯網江湖裡,很多時候VC是缺失的。

「現在創業者最想拿的是來自企業的投資(CVC)。」一位風投人士也向筆者感嘆,以高估值退出為導向的投資,和以業務協作為導向的投資,從性質上就是根本不同的。「企業的戰略資源除了能帶來錢,更重要的是能給資源,比如UC這種有流量入口的公司,之前投的ES文件管理、安全管家,再加上這次的天天動聽,業務都是迅速成長。風投有多大幾率能做到?」(一名i黑馬作者的投稿)

天天 動聽 如何 實現 逆襲 估值 年增 50 餘倍 策源 源兩 兩次 錯失
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半個月兩次人事大地震 施振榮打什麼算盤?老帥救宏碁 還要闖過兩大難關


2013-12-02  TWM  
 

 

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

今年冬天,宏碁人過得格外寒冷。十一月五日,王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁,董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日,再爆人事大地震,王振堂與翁建仁雙雙請辭,改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出,市場譁然。

老驥伏櫪,志在千里,年近七十的施振榮親上火線,「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說,為了引進新的外部執行長,施振榮得先把空間拉出來,讓接手的人更好發揮。

研發創新不足!

花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際,宏碁也立即宣布現金增資計畫,預計發行一.三六億股,發行價格二十一元,約占目前宏碁股本的四.八%,幾乎僅次於施振榮家族持股五.六五%,為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。

幾天過後,施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道:「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢,也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實,在老態畢現的PC產業裡,要想成功轉型,靠的不是打包出售,就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長;惠普找來eBay前執行長惠特曼(Meg Whitman)是如此,戴爾創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)一手主導讓公司下市,也是如此。

宏碁的重整相較於惠普、戴爾,晚了好些年,施振榮若要大刀闊斧改革,證明自己是玩真的,清理戰場、丟掉包袱,是早晚的事。

原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革,就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後,換得資本市場一片叫好聲,隔日宏碁股價大漲五.一三%,就是最好的佐證。但在此同時,野村證券發出最新報告,直接將宏碁目標價砍到十元,繼高盛證券的十一元後,成為外資圈最低價。

外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望?畢竟,宏碁的改革是長期抗戰,高層換腦袋、開拓新人進駐的空間,只是第一步罷了。

其實,近年來在王振堂主導下,宏碁多有力挽狂瀾的意圖,不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金(Michael Birkin)出任行銷長,或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳,都頗有革新的雄心。但從結果來看,這些變革似乎只是治標不治本。

無法治本的原因之一,就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年,宏碁與緯創分家,緯創得到了多數的研發人才,宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失,王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。

然而,當年也有聲音質疑,失去研發能力後,宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性,如今看來,這個悲觀論調似乎已成真。近年來,宏碁除了開始大舉增加研發人力外,也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例,砸下數千萬元,直接與英特爾合作開發案子,試圖重拾新產品的設計開發權。

「這些案子通常一開,人力、資源投入就是兩、三千萬元,工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說,大舉投資的成果,反映在宏碁Win 8的產品上,並沒有引起消費者太多共鳴。

二○一二年,宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會,還大舉邀請媒體飛去採訪,但曝光的結果不如預期;據了解,施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討,甚至要內部人士評估,「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多?」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容,「他們(指宏碁)好像認為自己的產品做得不錯,只是不懂得賣。」但多數的人都知道,宏碁走到今日的頹勢,除了PC大環境不好,宏碁無法以研發能力為本,做出吸引消費者的創新產品,才是癥結所在。

財務沉痾積累!

估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外,打銷這些年累積的財務沉痾,也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九.四三億元;但據野村證券估計,宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。

除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產,宏碁分別在○八年、一一年,花了六十億元購併倚天,斥資三.二億美元收購雲端軟體服務公司iGware,這些投資,都成了施振榮待處理的問題,才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。

要減輕打銷包袱的衝擊,營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊,現在大概只剩五、六人,就連處級主管都走了大半,也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂,除非是飛行超過八小時的差旅,否則一律都得搭經濟艙,據傳連王振堂也是如此。

這些過程都是改革必經之路,在宏碁迎來新任掌舵者之前,勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革,相對於產業生態變化已經慢了好幾步,但施振榮重披戰袍的第一步,就精準闢出人事空間,至少已經為宏碁的再造,鋪下最好的第一塊磚。

半個 個月 月兩 兩次 人事 大地 施振榮 什麼 算盤 老帥 救宏 宏碁 還要 闖過 過兩 大難
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讀書劄記140923香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/09/23/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E6%9C%AD%E8%A8%98140923%E9%A6%99%E6%B8%AF%E7%B0%A1%E5%8F%B2%E4%B8%80-%E5%85%A9%E6%AC%A1%E9%B4%89%E7%89%87%E6%88%B0%E7%88%AD-%E8%88%87-%E9%96%8B%E5%9F%A0%E5%88%9D%E6%9C%9F/

Hong Kong:“Borrowed place;Borrowed time.” —– R. Hughes

讀書劄記140923

香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

掌門執筆

 

《香港簡史 A Concise History of Hong Kong》(2007) J. M. Carroll

作者是香港大學歷史系教授。***

本書是甚獲西方學界賞識的香港通史, 2013年出中文版,內容稍有擴充.

 

大家不要被「簡史」的謙稱所迷惑, 自從“劍橋國別簡史”面世,這名詞成為了「通史」的別稱. 既是通史,自然是輕略史實而著重史識了, 所以,單從敍事面看, 通史必然是簡史. 本書自不例外.

至於史識,相當主觀, 高下之分向來只基於專業群體的風評.

 

本文所輯史實乃是簡中之簡, 只望能把書中部分史識淬取出來,以供參閱.

1清朝之際, 香港是廣東省新安縣之地. 居民世代務農,以村落為社群單元, 築有祠堂和廟宇, 地方事務由鄉村組織自行管理, 與全國農村社會一般無異. 然則香港遠非荒島、漁村和海盜巢穴, 如前此的西方史書所言.***

 

西歐武裝商船在十六世紀初來到東南亞海域, 拉開了未來四百五十年航海殖民時代的帷幕. 香港由平平無奇的農村,風雲際會,竟然成為世界著名的大都市.

 

2葡萄牙人先拔頭籌, 以馬六甲作跳板,率先闖進南中國海.

1557政策上禁止海外貿易的明朝, 破格準許葡萄牙人租借澳門,*** 建立永久殖民地. 一則酬答葡人為朝廷清剿海盜, 再者便於管理外貿商務.

 

英國商船在十七世紀才來到中國, 1654澳門容許英國東印度公司進駐. 1759乾隆宣佈關閉其他口岸,只餘廣州一口通商,*** 1771東印獲準在廣州開業.

廣州獨口通商重整天下格局, 澳門成為國際商貿中心, 後來種種複雜的政經變化,包括戰爭,均肇因於此.

 

〈第一次鴉片戰爭 與開埠〉

3廣州貿易制度稱為「公行制度」, 由清政府發出特許執照予華人(而非洋人) 「行商」,壟斷經營跨國貿易.**** 前後共發出過約廿個此類執照, 不知何時何故稱為「十三行」.

外商(ie夷商,洋行) 必需依附單一某間行商,*** 點對點進行交易,行商須擔保附屬外商的所有行為. 政府經貿部門管轄行商,行商管轄夷商, 夷商不得越級接觸官府. 此種歧視商人(尤其是外商)的制度自然流弊叢生,貪汙盛行.***

戰爭前夕,廣州共有約一百間來自世界各地的外商, 他們獲準在地設立商館和貨倉(ie夷館, 洋行.).

 

4十九世紀初葉, 時維大英帝國 維多利亞朝巔峯盛世, 坐擁印度,日不沒落; 皇家海軍縱橫七海,睥睨天下…..

鴉片貿易是帝國環球商業鏈的重要環節.**** 英政府和廣州英國洋行(以怡和洋行Jardine& Matheson為首)對公行制度自然大為不滿, 極思更易,不惜動武.

 

戰爭的時機終於來臨, 1839道光派遣名臣 林則徐為欽差大臣,南下廣州,負責禁煙. 林氏雷厲風行, 逼令外商繳出鴉片存貨於虎門銷燬, 兩國爆發戰爭,史稱「第一次鴉片戰爭」(1839-42).****

 

戰爭期間, 1841卑路乍Belcher上校率兵佔領香港島,升起英國國旗.

中國戰敗, 1842年簽訂《南京條約》, 割讓港島.

英國駐華商務總監 義律Elliot援引新架坡經驗, 宣佈保証自由貿易, 為華洋人民提供保護, 境內可以奉行中國習俗和宗教. 香港正式開埠,成為「自由港」,****首任港督是 砵甸乍(ie璞鼎查)Porttinger.

 

5開埠之初, 雖經首輪移民, 港島人口只有15,000至20,000人, 治安惡劣,疫疾橫流, 經濟既不蓬勃,商業活動也不“自由”. 政府收入靠商品專賣制度維持, 各行生意主要掌握在華商手中,以鴉片為最大宗. 轉口貿易發展緩慢, 香港只不過是個殖民前哨站和鴉片中心.***

 

當時印度運出的鴉片有3/4經香港轉運中國各地, 貨倉內恒常儲備40,000箱存貨,幾乎所有主要洋商都沾手鴉片, 香港是一個「毒港」.***

鴉片除了暴利之外,還有治安上的妙用. 華人苦力多吃鴉片,溫馴如羊;反之,歐籍勞工多酒後鬧事.

直到1908, 在英國政府大力壓迫下香港才境內禁煙,*** 英廷還需賠償商人的損失. 1913明令禁止向中國輸出鴉片.

 

第二次鴉片戰爭〉1856-60

6鴉片二戰(ie英法聯軍)遠因很簡單:雙方對於《南京條約》都感到不滿, 英方認為所得過少,中方認為所付過多. ***

導火索是有名的「亞羅Arrow號事件」***:1856懸掛英國旗的華人東主香港商船(登記已過期) 亞羅號遭中國水師登船搜查, 拘捕多名涉嫌走私和海盜活動的華籍船員. 英方宣稱事件中國旗被扯下, 要求釋放船員和道歉. (中方和船員則指稱當時根本並未懸旗.) 中方釋放船員但拒絕道歉, 皇家海軍當即兵臨城下,炮擊兩廣總督 葉名琛官署. 中方則以火燒洋人商館作回應.

當時的港督 寶靈Bowring在事態中扮演了積極角色.

 

1857英國派出遠征軍, 法國也借口傳教士在廣西被殺, 聯手遣兵. 「英法聯軍」攻廣州, 俘虜葉名琛; 然後揮軍北上,1858天津, 議和.

幾番波折, 1860聯軍入北京, 火燒圓明園, 戰事才告終結. 戰後清朝簽訂《北京條約》, 割讓九龍半島和昂船洲予英國;*** 另外, 鴉片貿易也變相合法化.

 

8戰爭期間香港發生駭人聽聞的「毒麵包案」, 包括港督夫人在內數百名歐籍人士吃了 裕盛辦館製造, 被混入砒霜的麵包後嘔吐大作. 有理由相信下毒是蓄意的, 因為事前曾有華籍僕人提點其歐籍僱主小心避禍.

辦館東主其後以證據不足獲無罪開釋, 過程中42名僱員被囚禁於一間小牢室中超過20天, 稱為「香港黑洞」事件. ( 註: 名稱來源於1756 “加爾各答黑洞事件”, 123名歐籍犯人因過度擠塞死於一間小牢室之內.)

 

此事極大地加深歐人對華人的猜忌, 數百名華人被「遞解出境」(註:新創的政令.). 政府頒布多項歧視華人政策,*** 包括戶籍登記制度和宵禁令, 並持續實施多年.

 

7同時發生的「鴉片二戰」和「太平天國之亂」造成香港發展的重大契機.

戰爭和動亂都明顯不會波及英國殖民地, 於是香港成為澳門洋商和廣州華商的資金和人身避難所, 在國際轉口貿易方面, 開始取代兩者的傳統位置.*****

財富大增, 加上廣州因失去獨口地位而失業嚴重, 香港吸引了大量謀生移民, 華人人口由40,000增至85,000人.

 

世界大局的發展也對香港影響深遠, 工業革命成功, 全球資本主義興起, 各國相繼取消奴隸制度, 造成先進國對勞工需求激增,*** 華人契約勞工(ie賣豬仔) 急速蓬勃. 美國加州發現金礦, 1849第一批華工由香港前往 舊金山(ie三藩市).

香港作為國際商埠, 此時此際, 可謂應運而生.**** 歐人前來遠東, 離開了新架坡,下一站只能是香港.

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讀書 劄記 140923 香港 簡史 兩次 鴉片 戰爭 開埠 初期
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讀書劄記140923香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

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Hong Kong:“Borrowed place;Borrowed time.” —– R. Hughes

讀書劄記140923

香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

掌門執筆

 

《香港簡史 A Concise History of Hong Kong》(2007) J. M. Carroll

作者是香港大學歷史系教授。***

本書是甚獲西方學界賞識的香港通史, 2013年出中文版,內容稍有擴充.

 

大家不要被「簡史」的謙稱所迷惑, 自從“劍橋國別簡史”面世,這名詞成為了「通史」的別稱. 既是通史,自然是輕略史實而著重史識了, 所以,單從敍事面看, 通史必然是簡史. 本書自不例外.

至於史識,相當主觀, 高下之分向來只基於專業群體的風評.

 

本文所輯史實乃是簡中之簡, 只望能把書中部分史識淬取出來,以供參閱.

1清朝之際, 香港是廣東省新安縣之地. 居民世代務農,以村落為社群單元, 築有祠堂和廟宇, 地方事務由鄉村組織自行管理, 與全國農村社會一般無異. 然則香港遠非荒島、漁村和海盜巢穴, 如前此的西方史書所言.***

 

西歐武裝商船在十六世紀初來到東南亞海域, 拉開了未來四百五十年航海殖民時代的帷幕. 香港由平平無奇的農村,風雲際會,竟然成為世界著名的大都市.

 

2葡萄牙人先拔頭籌, 以馬六甲作跳板,率先闖進南中國海.

1557政策上禁止海外貿易的明朝, 破格準許葡萄牙人租借澳門,*** 建立永久殖民地. 一則酬答葡人為朝廷清剿海盜, 再者便於管理外貿商務.

 

英國商船在十七世紀才來到中國, 1654澳門容許英國東印度公司進駐. 1759乾隆宣佈關閉其他口岸,只餘廣州一口通商,*** 1771東印獲準在廣州開業.

廣州獨口通商重整天下格局, 澳門成為國際商貿中心, 後來種種複雜的政經變化,包括戰爭,均肇因於此.

 

〈第一次鴉片戰爭 與開埠〉

3廣州貿易制度稱為「公行制度」, 由清政府發出特許執照予華人(而非洋人) 「行商」,壟斷經營跨國貿易.**** 前後共發出過約廿個此類執照, 不知何時何故稱為「十三行」.

外商(ie夷商,洋行) 必需依附單一某間行商,*** 點對點進行交易,行商須擔保附屬外商的所有行為. 政府經貿部門管轄行商,行商管轄夷商, 夷商不得越級接觸官府. 此種歧視商人(尤其是外商)的制度自然流弊叢生,貪汙盛行.***

戰爭前夕,廣州共有約一百間來自世界各地的外商, 他們獲準在地設立商館和貨倉(ie夷館, 洋行.).

 

4十九世紀初葉, 時維大英帝國 維多利亞朝巔峯盛世, 坐擁印度,日不沒落; 皇家海軍縱橫七海,睥睨天下…..

鴉片貿易是帝國環球商業鏈的重要環節.**** 英政府和廣州英國洋行(以怡和洋行Jardine& Matheson為首)對公行制度自然大為不滿, 極思更易,不惜動武.

 

戰爭的時機終於來臨, 1839道光派遣名臣 林則徐為欽差大臣,南下廣州,負責禁煙. 林氏雷厲風行, 逼令外商繳出鴉片存貨於虎門銷燬, 兩國爆發戰爭,史稱「第一次鴉片戰爭」(1839-42).****

 

戰爭期間, 1841卑路乍Belcher上校率兵佔領香港島,升起英國國旗.

中國戰敗, 1842年簽訂《南京條約》, 割讓港島.

英國駐華商務總監 義律Elliot援引新架坡經驗, 宣佈保証自由貿易, 為華洋人民提供保護, 境內可以奉行中國習俗和宗教. 香港正式開埠,成為「自由港」,****首任港督是 砵甸乍(ie璞鼎查)Porttinger.

 

5開埠之初, 雖經首輪移民, 港島人口只有15,000至20,000人, 治安惡劣,疫疾橫流, 經濟既不蓬勃,商業活動也不“自由”. 政府收入靠商品專賣制度維持, 各行生意主要掌握在華商手中,以鴉片為最大宗. 轉口貿易發展緩慢, 香港只不過是個殖民前哨站和鴉片中心.***

 

當時印度運出的鴉片有3/4經香港轉運中國各地, 貨倉內恒常儲備40,000箱存貨,幾乎所有主要洋商都沾手鴉片, 香港是一個「毒港」.***

鴉片除了暴利之外,還有治安上的妙用. 華人苦力多吃鴉片,溫馴如羊;反之,歐籍勞工多酒後鬧事.

直到1908, 在英國政府大力壓迫下香港才境內禁煙,*** 英廷還需賠償商人的損失. 1913明令禁止向中國輸出鴉片.

 

第二次鴉片戰爭〉1856-60

6鴉片二戰(ie英法聯軍)遠因很簡單:雙方對於《南京條約》都感到不滿, 英方認為所得過少,中方認為所付過多. ***

導火索是有名的「亞羅Arrow號事件」***:1856懸掛英國旗的華人東主香港商船(登記已過期) 亞羅號遭中國水師登船搜查, 拘捕多名涉嫌走私和海盜活動的華籍船員. 英方宣稱事件中國旗被扯下, 要求釋放船員和道歉. (中方和船員則指稱當時根本並未懸旗.) 中方釋放船員但拒絕道歉, 皇家海軍當即兵臨城下,炮擊兩廣總督 葉名琛官署. 中方則以火燒洋人商館作回應.

當時的港督 寶靈Bowring在事態中扮演了積極角色.

 

1857英國派出遠征軍, 法國也借口傳教士在廣西被殺, 聯手遣兵. 「英法聯軍」攻廣州, 俘虜葉名琛; 然後揮軍北上,1858天津, 議和.

幾番波折, 1860聯軍入北京, 火燒圓明園, 戰事才告終結. 戰後清朝簽訂《北京條約》, 割讓九龍半島和昂船洲予英國;*** 另外, 鴉片貿易也變相合法化.

 

8戰爭期間香港發生駭人聽聞的「毒麵包案」, 包括港督夫人在內數百名歐籍人士吃了 裕盛辦館製造, 被混入砒霜的麵包後嘔吐大作. 有理由相信下毒是蓄意的, 因為事前曾有華籍僕人提點其歐籍僱主小心避禍.

辦館東主其後以證據不足獲無罪開釋, 過程中42名僱員被囚禁於一間小牢室中超過20天, 稱為「香港黑洞」事件. ( 註: 名稱來源於1756 “加爾各答黑洞事件”, 123名歐籍犯人因過度擠塞死於一間小牢室之內.)

 

此事極大地加深歐人對華人的猜忌, 數百名華人被「遞解出境」(註:新創的政令.). 政府頒布多項歧視華人政策,*** 包括戶籍登記制度和宵禁令, 並持續實施多年.

 

7同時發生的「鴉片二戰」和「太平天國之亂」造成香港發展的重大契機.

戰爭和動亂都明顯不會波及英國殖民地, 於是香港成為澳門洋商和廣州華商的資金和人身避難所, 在國際轉口貿易方面, 開始取代兩者的傳統位置.*****

財富大增, 加上廣州因失去獨口地位而失業嚴重, 香港吸引了大量謀生移民, 華人人口由40,000增至85,000人.

 

世界大局的發展也對香港影響深遠, 工業革命成功, 全球資本主義興起, 各國相繼取消奴隸制度, 造成先進國對勞工需求激增,*** 華人契約勞工(ie賣豬仔) 急速蓬勃. 美國加州發現金礦, 1849第一批華工由香港前往 舊金山(ie三藩市).

香港作為國際商埠, 此時此際, 可謂應運而生.**** 歐人前來遠東, 離開了新架坡,下一站只能是香港.

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讀書 劄記 140923 香港 簡史 兩次 鴉片 戰爭 開埠 初期
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“倒黴”的鮑爾森:兩次踩雷 三只基金排名墊底

來源: http://wallstreetcn.com/node/211156

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鮑爾森(John Paulson)旗下的三只基金進入匯豐2014年業績最差的基金前十名。

它們分別是Paulson Recovery、Paulson Advantage和Paulson Advantage Plus,資產規模達45億美元,而鮑爾森對沖基金管理的總資產為191億美元。

盡管鮑爾森的其他基金並沒有入選該排名,但是今年它們的表現並不出眾。

華爾街網站上月介紹過,美國生物制藥企業AbbVie發布消息稱,公司將重新考慮與英國制藥商Shire540億美元的並購協議。 聲明發布之後,倫敦證券交易所的英國Shire制藥股價暴跌23%,美國上市的Shire股價跌幅更是達到29%。 

由於鮑爾森對沖基金最大的一筆股權投資就是Shire,BusinessInsider(BI)根據彭博的數據推算,鮑爾森當天賬面損失高達7.8億美元。

本月初鮑爾森再次踩雷。因三季度虧損8.44億美元,保險公司Genworth股價暴跌38.45%。而彭博社整理的數據顯示,鮑爾森基金恰是Genworth的第一大對沖基金股東,持900萬股,約1.81%的股份。按此計算,僅在該股上,鮑爾森單日損失超過了4800萬美元。

BI還報道稱,鮑爾森旗下規模達51億美元的企業債基金上月虧損了6.8%。

此外鮑爾森還有黃金基金。年初金價位於1201美元/盎司,年內最高漲至1392美元,現在仍然交投於1200美元。鮑爾森去年告訴投資者,他可能不會加倉黃金。

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倒黴 鮑爾 兩次 次踩 踩雷 三只 基金 排名 墊底
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51歲農民企業家自述:18年來,我是如何兩次站上行業風口?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148295.html

一把電鉆,一塊鐵皮,真心的故事從賀曉華單槍匹馬“發明”第一臺80升的太陽能熱水器開始。位於浙江省臨安市的真心熱水器,自1996年創立至今,在競爭慘烈的市場已經存活18年,甚至從美的、格力虎口奪食,兩次站上行業風口。由一個農民創立的企業,為何能在中國競爭激烈的行業成為“長壽”品牌?


 
“農民極客”站上風口
說熱水器是中國競爭最激烈的行業之一,並不為過。
改革開放後,伴隨著新農村建設、城鎮化改造,高速膨脹的市場需求為熱水器行業帶來蓬勃發展的沃土;而從世界各地湧入中國的信息技術交流碰撞,使得行業技術門檻大幅降低;遍地開花的制造工廠更是提供了價格低廉、型號豐富的組裝配件。
 
一間農家小院,三五農民,進上一批原材料,就是一個熱水器組裝廠。
 
在坐享改革紅利的同時,熱水器行業也面臨著異常激烈的競爭,甚至出現一個城鎮幾十家品牌搶奪市場的局面。行業看似繁榮,實則激流暗湧,一波波淘金者瘋狂湧入,多數人卻鎩羽而歸。
 
1996年賀曉華創立真心熱水器,18年來,他始終在做一件事:發明熱水器。
 
中國企業家缺少“匠人精神”,換做今天流行的詞,就是“專註”、“極致”,就是“死磕”。中國社會太多的財富是發掘於“機會”,而並非產品,從真正的社會價值上來看,推動商業文明不斷發展的不是投機,而是對產品的專註。
 
農民出身,醉心技術,一個人組裝發明在當時甚為罕見的太陽能熱水器,已經是個足夠勵誌的故事。但在賀曉華身上,最令人佩服的還在於技術之外對商業發展的敏銳。
 
賀曉華研發出第一臺太陽能熱水器時,就像剛剛問世的大哥大,對於多數人而言,新鮮卻遙遠。而且,當時流行的太陽能熱水器是活塞式,功能簡陋,甚至不能保溫:白天出太陽時有熱水,一旦夜晚就失去了功用。
 
賀曉華意識到,太陽能這樣的綠色能源,在未來一定會受到重點關註,但是活塞式太陽能由於缺乏實用性,必然會被市場淘汰。於是,在向浙大教授反複請教後,賀曉華發明的第一臺熱水器便是真空管太陽能熱水器,也就是後來市場上流行的熱水器。
 
當時,活塞式太陽能熱水器價格不過兩三百,而賀曉華研發的真空管太陽能售價兩三千,在市場尚未成熟、消費者接受度不高的情況下做出這種決定,在今天看來確實是一個很大的冒險。但賀曉華是幸運的,在尚未起風時,他無意中站上了風口。
 
2000年以後,太陽能受到國家重視與扶持,太陽能熱水器企業如雨後春筍,市場被迅速“催熟”。從十萬到百萬再到千萬,未雨綢繆的真心太陽能年銷售額節節攀升,迅速成為全國熱水器知名品牌。
 
賀曉華沒有像多數草根發家的老板一樣小富即安,技術背景催生了他在技術危機下的焦慮:太陽能技術門檻低,當競爭者越來越多,早期搶跑積累的優勢很快不複存在,企業如何持續發展?
 
第二個風口
 

回顧真心熱水器18年的發展歷程,賀曉華很是感慨:當年一同起步的企業,能走到現在的很是寥寥。當問起為什麽真心能堅持18年,賀曉華說這也是他這幾年複盤真心發展歷程時,苦苦思索的問題。
 
吳曉波講,企業家需要學習失敗,因為失敗里隱藏著成功的路徑。但是,我們也不能忽視企業的成功,中國太多的老板成功得“稀里糊塗”,我們需要從中發掘導致成功的必然因素。
從真心的發展歷史上來看,繼第一次搶占真空管太陽能風口之後,賀曉華“無意”中又在太陽能熱水器行業洗牌前,找到了“第二個風口”。
 
太陽能是中國改革開放以來,扶持力度最大的行業之一,在帶動行業蓬勃發展的同時,也為紅海廝殺埋下了伏筆。
 
由於行業門檻低,大小品牌紛紛進入,甚至不知名的雜牌都在全國各地瘋長。除了知名品牌的強勢碾壓,還有地區品牌的價格混戰,太陽能熱水器的繁榮如曇花一現,很快紅利吃盡,進入了各個地區的價格肉搏戰。
 
賀曉華是“技術派”企業家,當太陽能市場全面爆發後,他一面開拓市場,另一方面卻始終堅持對於技術的學習與提升,多年來始終堅持參加重要的行業技術交流會。在賀曉華的定義中,真心是熱水器企業,而不是太陽能企業,看似微小的定位,卻決定了真心和同時代企業不同的發展走向。
 
2002年,在廣州一次行業展會上,賀曉華接觸到了“空氣能熱水器”概念。
 
“利用空氣能熱水,比電熱水器節電70%!“
 
在嘗盡了太陽能新能源改革對熱水器行業帶來的甜頭後,賀曉華敏銳地意識到,空氣能作為一種新的節能方式,在熱水器行業發展中充滿了無限的可能。
 
於是,會後回到公司,賀曉華立刻成立空氣能熱水器技術研究小組,並與浙江大學建立空氣能科研立項,花費一年多時間,攻克下了空氣能熱水器的術難關,並於2004年正式在市場投產。
 
自此,真心熱水器正式從太陽能時代進入空氣能時代,開啟了第二個風口下的“進化”。
一滴熱水的18年進化距離2008年美的進軍空氣能熱水器市場,真心領先了整整四年,但對於賀曉華而言,這四年“熬”得並不容易。
 
技術導向的產品市場,在新一代技術成熟之前,往往會需要一個階段的市場培育期,對於初創者而言,這段時期只能“熬”。
 
2004年真心空氣能正式投入市場時,依然是太陽能熱水器的天下,真心的空氣能熱水器如一粒石子投入大海,激不起半點波瀾,最初每年只有幾十臺的銷量,空氣能完全靠著太陽能的市場供養。
 
但是,賀曉華並未因此放棄,他相信空氣能的未來,相信自己對市場的判斷。
 
在熬人氣、養市場的這幾年,賀曉華沒有固執地堅守空氣能這個想法,而是像一個極客,企圖榨幹空氣能熱水器上任何一個技術創新的可能。
 
於是,在別的熱水器廠家還沈浸在太陽能的繁榮美夢中,真心研發出了雙聚能熱水器和GBS空氣能熱水器。
 
雙聚能熱水器是太陽能和空氣能的混血兒,在太陽光照良好時,以太陽能方式工作;當碰到陰雨天氣時,便切換到空氣能模式。賀曉華看準沿海地區多臺風、太陽能功效時常發揮不出的痛點,將雙聚能熱水器作為重點銷售產品,一舉在市場走紅,將空氣能熱水器的概念成功引入。
 
而GBS空氣能熱水器被稱為“熱水定位系統”。傳統的熱水器打開時都有一個由涼水到熱水的過程,這段時間流出去的水太涼,就只能白白浪費掉了,而且用戶還需要長時間等待。基於此,賀曉華研發出GBS熱水定位系統:即開即熱,不用等待。不僅節約了用戶時間,而且一年節水30多噸,加之“比普通電熱水器節能70%”的特點,GBS空氣能熱水器一經推出,僅經過一年的市場推廣,就創造年銷5000臺、銷售額2000多萬的驚人業績。
 
到2008年,美的、格力進軍空氣能熱水器市場,標誌著空氣能市場的正式成熟。在經過了多年培育後,眼看著市場成熟,大品牌卻開始入場搶食。但是,賀曉華卻並不擔心。
 
“美的、格力是‘雜家’,除了熱水器,它們還銷售空調、冰箱等家電,在熱水器上並不如真心專業;而真心是‘專家’,18年來,我們始終在圍繞著熱水器進行技術提升與市場開拓。哪怕是大品牌,也占不了我們多少便宜!”
 
眼下談及商業模式,“重度垂直”廣受追捧,真心在熱水器這個行業,重度垂直了18年,以極客精神圍繞一滴熱水,進行了18年的技術提升與自我進化。
 
2013年3月,中國最大的光伏企業無錫尚德破產重整,標誌著中國的太陽能行業開始衰退。但也正是這一年,真心空氣能熱水器銷量遠超太陽能熱水器,再創新新高,全國經銷商突破300家。
 
不過,賀曉華還來不及高興,便開始擔憂:“空氣能什麽時候又會走向衰落?衰落後下一代會是什麽技術引領潮流?”他說找不到空氣能下一代的繼任技術,是他目前最大的心病。
從前兩次懵懂闖入風口,到如今主動思考尋覓第三個風口,賀曉華從商業的偶然中發現了必然,更是從歷史中看到了趨勢,而這正是這個民營企業在中國競爭最激烈行業中的長壽密碼。


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51 農民 企業家 企業 自述 18 年來 我是 如何 兩次 站上 行業 風口
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耶倫:未來兩次FOMC會議上不太可能加息

來源: http://wallstreetcn.com/node/212146

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美聯儲主席耶倫講話要點總結:
① 當前利率區間合適的;
② “相當長一段時間”的措辭不再合適;
③ 至少未來兩次會議上不太可能開始貨幣政策正常化;
④ 明年春季加息可能性較低,幾乎所有官員認為明年中期適合加息;
⑤ 美聯儲未必只會在“帶有新聞發布會”的會上做出行動;
⑥ 油價下跌利好美國及全球經濟,對消費者有利;
⑦ 經濟恢複勢頭良好,整體通脹一段時間面對壓力。

美聯儲主席耶倫在12月FOMC發布會上表示,至少未來兩次會議上不太可能開始貨幣政策正常化,但耶倫表示,部分委員認為,2015年中期的經濟條件可能適合加息

“委員會不可能在未來兩次會議上開啟貨幣正常化。”耶倫在今年最後一次FOMC會議後的發布會上表示:“當然,這一評估是完全取決於經濟數據的。”

耶倫稱,FOMC重新確認利率維持在0-0.25%的區間內是合適的。12月份FOMC決議聲明顯示,美聯儲可以在加息問題上保持“耐心”。耶倫強調,修改前瞻指引是由於經濟發展進程的改變,但前瞻指引變化不代表政策意圖的改變。

美聯儲在結束了為期兩天的貨幣政策會議後,於北京時間12月18日淩晨3時公布了利率決議,美聯儲主席耶倫則於3時30分開始召開新聞發布會

美聯儲12月FOMC會議決定,維持聯邦基金利率目標區間在0~0.25%不變。聲明稱,可以“耐心地”開始將貨幣政策立場正常化,並稱這與此前QE結束後維持低利率“相當長時間”的立場一致;勞動力市場進一步改善。

耶倫稱,“相當長時間”的前瞻指引似乎在10月結束購債後不再合適,新的前瞻指引更能反映當前經濟狀況。

美聯儲根據經濟所取得的進展調整前瞻指引。耶倫表示,就業增速已經很強勁,就業市場仍有發展空間。若就業市場改善,將會有更多就業者尋求工作。FOMC認為美國經濟基本上非常強勁。

低油價在短期內將使通脹維持在低位。FOMC預計通脹率會朝著通脹目標發展。基於市場指標反映出的通脹預期下滑可能是暫時性的。美聯儲將密切關註通脹走勢。耶倫在回答問題時還表示,“油價下跌類似於減免稅負,這將為消費者帶來幫助”。

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耶倫表示,至少未來兩次會議上不太可能開始貨幣政策正常化。幾乎所有與會官員都預計2015年將開始加息。但依據當前的經濟狀況,明年春季加息的可能性很低。

在問答環節,耶倫稱,部分委員認為,2015年中期的經濟條件可能適合加息。加息的問題幾乎在每次的FOMC會議都被討論。

當被問及在2015年中期加息的預期時,耶倫說:沒有預設時間,要看經濟數據。經濟進度加快可能意味著美聯儲會提前加息。部分成員認為,2015年中期的條件可能適合加息。美聯儲認為基礎通脹率會暫時承壓。美聯儲認為核心通脹率緊貼當前水平。在當前通脹面臨下行風險之時,要有信心通脹將在開始政策正常化之前走高。美聯儲預計整體通脹一段時間面對壓力。不會在美聯儲會議以外討論加息問題。政策行動並非定義為新聞發布會的日期。

耶倫還說,盡管市場關註的是加息時機,但真正重要的是利率走向的整體路徑。

 
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耶倫 未來 兩次 FOMC 會議 上不 不太 可能 加息
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連平:中國央行今年可能再降準兩次

來源: http://wallstreetcn.com/node/214138

據彭博,交通銀行首席經濟學家連平今日表示,由於降息對於降低融資成本不再像以前那麽有效,中國央行將對降息持謹慎態度。他預計 ,今年年底前央行還會下調1-2次存款準備金率。

他認為人民幣面臨貶值壓力,預計今年人民幣兌美元可能貶值3-5%,但未來3-5年大幅貶值的可能性非常小。

他還表示,人民幣短期貶值有助於中國出口,長期貶值不利於人民幣全球化和資本投資海外。

華爾街見聞網站介紹過,更加激進的降準預測來自麥格理證券

麥格理證券中國首席經濟學家Larry Hu上周在中國央行宣布降準後寫道:

未來五年,我們相信中國至少還有20次降準,存款準備金率會下調至10%以下,相較於其他國家仍然太高,許多國家都是零。

他還表示,(中國政府)將降準視為一種政治性錯誤——釋放放水信號,是令人惋惜的。降準只是一個普通的貨幣政策工具,當資本流入減少時,就應該降準。

認為應視降準為中性操作的還有華爾街見聞專欄作家鐘正生博士。他上周撰文稱

2015年,中國基礎貨幣缺口將達到3萬億左右。這麽大量級的一個缺口,光靠結構性貨幣政策工具來填補壓力太大。因此,今年降準是必然的,只是時間遲早的問題,中國央行選擇節前降準而非降息,主要有彌補基礎貨幣缺口的目的,不過也有維穩人民幣匯率的考慮。

......

降準對沖外匯占款消漲的中性特征更趨明顯,對此大體上是沒有太多爭議的。

鐘正生指出,在中國央行看來,當前實體經濟融資成本居高不下的原因在於,軟預算約束平臺的高負債率帶來了巨大的還本付息壓力,對其他經濟主體的金融資源形成擠占。而財政和其他方面改革尚在進行當中,難以指望這些經濟主體自發地削減債務,因此需要央行維持中性偏緊的貨幣環境去倒逼去杠桿。

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連平 中國 央行 今年 可能 再降 降準 準兩 兩次
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PSL來了,央行釋放重磅利好 相當於兩次降準!

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2784

本帖最後由 優格 於 2015-6-2 14:45 編輯

PSL來了,央行釋放重磅利好 相當於兩次降準!
作者:李德尚玉


最新數據顯示,三年期國債利率約為2.92%,若傳聞所述“本輪PSL利率調降至3.1%”屬實,那本輪PSL的利率已逼近國債。分析師普遍認為“這體現了監管層降低融資成本的決心”。

PSL(抵押補充貸款)又來了,這回來了1.5萬億,利率還比去年低了很多。

6月1日,有媒體援引消息人士的話稱:“中國央行近期針對特定銀行進行了PSL操作,以提供基礎貨幣,同時調降本次PSL利率至3.1%,以進一步支持實體經濟發展,但未透露具體操作規模。”此前,有媒體報道稱,新一輪PSL期限可能為3~5年,規模可能擴至1.5萬億元以上。

記者采訪發現,對於此次PSL傳聞,業內普遍認為“合理,符合預期”:一方面,政府可以通過國開行進行擬財政支持,無需大幅提高財政赤字,或依靠地方政府融資平臺從商業銀行借貸;另一方面,央行可以通過對國開行定向註入流動性來為拉動經濟增長、促進再平衡的重點項目提供信貸支持,不必像2009年那樣大幅降準和降息。

利率逼近國債

所謂PSL,是指中央銀行以抵押方式向商業銀行發放貸款,合格抵押品可能包括高信用評級的債券類資產及優質信貸資產等,其亦是一種基礎貨幣投放工具。

記者曾於2014年7月獲得信息,1萬億元PSL貸款在2014年4月份通過“同業往來”從央行“轉移”到國開行,有消息人士稱,去年PSL的利率是4.5%,期限為三年。今年5月初,有媒體報道稱,新一輪PSL的期限可能為3~5年,規模可能擴大至1.5萬億元以上。

最新數據顯示,三年期國債利率約為2.92%,若傳聞所述“本輪PSL利率調降至3.1%”屬實,那本輪PSL的利率已逼近國債。分析師普遍認為“這體現了監管層降低融資成本的決心”。

“應該有引導資金利率下調的考慮,和定向正回購下調利率是同樣的調控意圖。”華夏銀行發展研究部戰略室負責人楊馳向《第一財經日報》記者分析稱。

民生證券宏觀研究員李奇霖對此向本報記者分析稱,資金利率下行太多,一方面央行要考慮銀行在市場融入資金的成本,資金價格定太高,銀行不接受;另一方面要考慮經濟狀況,當前實體資本回報率不高,PSL要發揮穩增長作用,資金利率必須降下來。
“近期利率債長端出現調整,主要源於對大量地方債供給擠出需求和貨幣政策轉向的擔憂。”海通證券宏觀債券分析師姜超稱,央行此番PSL操作一方面可提供長期流動性、增加銀行配債資金並延長資產久期,一方面可以穩定長端利率預期,維持10年國開債利率區間3.6%~4.1%的判斷。

地方債質押或有戲

本次PSL引發了市場對地方債可進入央行貨幣政策工具進行質押的討論。

5月8日,財政部、央行和銀監會三部委聯合下發《關於2015年采用定向承銷方式發行地方政府債券有關事宜的通知》,以及《2015年采取定向承銷方式發行地方政府債券操作流程》,將地方債納入中央國庫現金管理和試點地區地方國庫現金管理的抵(質)押品範圍,納入央行常備借貸便利(SLF)、中期借貸便利(MLF)、抵押補充貸款(PSL)的抵(質)押品範圍,納入商業銀行質押貸款的抵(質)押品範圍,並按照規定在交易場所開展回購交易。

“央行已經將地方債納入PSL抵押品框架,不排除銀行可以通過PSL將地方債抵押給央行,換取流動性。”針對本次PSL,民生證券宏觀研究員李奇霖向《第一財經日報》記者分析道。

華創證券宏觀研究主管鐘正生則向本報記者表示:“目前還看不到貨幣政策轉向的觸發條件(外部是匯率,內部是通脹)。因此,這些舉措只是央行在流動性管理上的調節,既可能是為了給地方債置換做鋪墊,也可能是為疏通貨幣政策傳導做改進。這也折射出常規貨幣政策,即降準和降息的約束在凸顯。”

第一財經研究院資深研究員單景輝的觀點更為謹慎,他向本報記者表示,PSL操作意在提供基礎貨幣,可視作為結構性貨幣政策工具,定向提供流動性,同時央行可以通過PSL來引導中期利率,“理論上地方債可以納入本輪PSL,但是否使用,是否本次PSL是針對銀行持有地方債的定向發錢,這個需要進一步消息確認。”

針對本輪PSL,也有觀點認為擴大發放PSL規模無法避免杠桿率攀升。

瑞銀證券認為,國開行發放的貸款依然是貸款,與一般貸款的區別僅是成本較低,債務負擔更可持續。除非央行通過其他渠道調整流動性投放規模,保持穩定的貨幣供給,或者通過控制貸款額度保持穩定的信貸增長,收緊“影子銀行”監管或繼續動用貸存比的限制,否則基礎貨幣增速加快仍會推動銀行放貸加速增長。但考慮到現階段貨幣政策的首要任務仍是避免貨幣條件被動收緊,短期內超額寬松一些並無不可。

“不過監管當局也在雙管齊下,一方面通過PSL引導融資成本下行,一方面用地方債務置換的方式來降低企業杠桿率。”楊馳針對瑞銀觀點如是說。

“此輪PSL相當於兩次降準”

去年初,央行逐步退出常態式外匯幹預,業界普遍預計,外匯占款低增長將會是常態,以往作為重要基礎貨幣投放渠道的外匯占款的角色正在改變。市場普遍認為,PSL等新型貨幣工具正是央行未來對基礎貨幣投放的主要渠道。

央行近日公布的數據顯示,央行口徑外匯占款仍然為負增長,截至4月末,其余額為26.77萬億元,較上月減少459.42億元。今年以來,央行口徑的外匯占款除了1月份小幅增長外,2、3、4月份均為負增長。

“外匯占款對基礎貨幣投放量減少,基礎缺口亟須補充。”李奇霖稱,PSL屬長線資金,一方面可以補充外匯占款留下的基礎貨幣缺口,另一方面可降低特定領域(過去經濟發展薄弱環節)的融資成本。

另有機構表示,為國開行提供1.5萬億元PSL的效果,相當於降準兩次以上,可以有效補充當前受制於外匯流出的基礎貨幣供給。
鐘正生向《第一財經日報》記者分析稱,本次PSL若屬實,實際是打了一套“政策組合拳”。先有定向正回購,發出貨幣邊際寬松空間有限的信號;再用PSL提供基礎貨幣,消除市場對貨幣政策轉向的擔憂。

央行近期向部分機構進行了定向正回購,期限包括7天、14天和28天,總操作量逾千億元人民幣。此前,接近央行人士就這一舉動向《第一財經日報》記者表示:“屬正常操作”。

“PSL+定向正回購類似扭曲操作,旨在‘鎖短放長’,穩定短期流動性,釋放長期流動性並引導長期利率下行。”姜超認為,上周央行重啟定向正回購,回籠資金超千億,而央行再次啟動PSL意在釋放中長期資金,可視作中國版“扭轉操作”,鎖短放長,引導低利率從短端向中長端傳導。

雖然與再貸款或其他流動性投放工具類似,PSL也能夠投放基礎貨幣,區別在於前者通過商業銀行放貸,而後者通過政策性銀行為基建和政府投資項目提供低成本信貸。

“PSL相對期限較長,和其他定向貨幣政策工具主要服務於流動性調節的需要相比,主要是向商業銀行提供中長期的資金來源。加大PSL投放力度,有助於商業銀行向基礎設施建設等領域發放中長期貸款。”楊馳向本報記者表示,PSL最初主要交易對象是國開行,如果拓展到其他商業銀行,也反映了央行加大基礎設施建設貸款投放力度的意圖。

“對商業銀行PSL還可發揮定向調控的目的。單純降準無法確定商業銀行資金流向,而PSL卻可以將央行的基礎貨幣投放,與商業銀行的放貸(或購債)更好掛鉤。不管最終效果如何,這至少是一種嘗試。”鐘正生稱。

名詞解釋:PSL

抵押補充貸款(PSL,即PledgedSupplementaryLending的縮寫),PSL作為一種新的儲備政策工具,有兩層含義,首先量的層面,是基礎貨幣投放的新渠道;其次價的層面,通過商業銀行抵押資產從央行獲得融資的利率,引導中期利率。

PSL的目標是借PSL的利率水平來引導中期政策利率,以實現央行在短期利率控制之外,對中長期利率水平的引導和掌控。自2013年底以來,央行在短期利率水平上通過SLF(常設借貸便利)已經構建了利率走廊機制。

PSL這一工具和再貸款(貨幣政策工具之一)非常類似,再貸款是一種無抵押的信用貸款,不過市場往往將再貸款賦予某種金融穩定含義,即一家機構出了問題才會被投放再貸款。出於各種原因,央行可能是將再貸款工具升級為PSL,未來PSL有可能將很大程度上取代再貸款工具,但再貸款依然在央行的政策工具籃子當中。

來源:第一財經日報
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PSL 來了 央行 釋放 重磅 利好 相當於 相當 兩次 次降 降準
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两位诺贝尔 奖获得者,一群金融天才,两次在市场展试身手,两次以失败告终,这令我们难以接受,但它就是事实。 浪子终回头

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两位诺贝尔  奖获得者,一群金融天才,两次在市场展试身手,两次以失败告终,这令我们难以接受,但它就是事实。
       
       我们拥有全世界最顶尖的交易理论,模型,我们和金融学界、业界的世界顶尖领袖并肩同行,我们也拥有一流的情报和资讯;甚至,我们就是最顶尖理论、模型的创造者,我们本身就是顶尖的领袖,我们讲一句话,就会在市场上产生反应。
       
       我们也几乎做到了万无一失,但最终,天才抵不过天时。在天时的剧变下,没有踏准天时的我们,一而再地失败了,这是我们的故事,也是我们的教训。
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       在现代金融学界和业界,我算是拥有一席之地的人。曾经我和我的同事到任何一个国家,该国央行行长都会接待我们,很多行业内的人会以认识我们为荣。
       
       但我今天要分享的,是失败的故事,一个一群金融天才在金融业惨败,甚至一败再败的故事。
       
       1995 年,默顿(RobertC.Merton)不断打电话给我,邀请我加入到他们刚刚创建的伟大事业——长期资本管理公司(LTCM)。默顿是我在斯坦福的导 师,我曾提议并协助他写作《连续时间金融》一书。这本书后来广受赞誉,也令我们的关系更为紧密。1997年他因此获得诺贝尔经济学奖,这本书也更受关注。
       
       LTCM 是当时华尔街最闪亮的明星。公司创办人麦利威瑟(John Meriwether)被誉为是华尔街债券套利之父,美国前财政部副部长、美联储前副主席等大 人物也是公司合伙人。我的另一位导师,与默顿一起获得诺贝尔经济学奖,被称为是金融宗师的斯科尔斯(Myron Samuel Scholes)也在这 里。
       
       这些天才们组成了全球金融业有史以来最为耀眼的“梦幻团队”,也用成绩证明了自己,我接到邀请时,才一年的他们已获得高达16亿美元的利润和含手续费在内高达到59%的收益率,开创了基金业有史以来最迅速的成长奇迹。
       
       LTCM 的主要业务是债券套利交易,通俗地说,就是像做股票一样做债券。债券的价格波动很小,风险和回报也低。为了获得更高的回报率,LTCM动用大量财务杠杆将 规模做到很大,他们运用电脑建立数学模型分析价格波动,并且通过电脑精密计算在波动中发现与把握套利机会。这样一来,运用和建立套利模型就显得非常关键, 我被他们认为是这方面的天才,这也是他们邀请我加入的原因。
       
       莫顿和斯科尔斯邀请我去担任LTCM亚洲业务主管及公司合伙人。这很诱人,但起初我拒绝了。我太太不愿来亚洲,她是加州理工的电脑博士,也是耶鲁知名的电脑教授,她觉得自己的事业在美国,不应该到亚洲来。
       
       后来,麦利威瑟也向我发起攻势。我开始动摇了,太太也觉得可以尝试一下。1995年,我正式加入LTCM,从零开始拓展亚洲业务。最初两年,我在总部格林威治上班,跨洋开展以日本债券市场为主的交易。
       
       在 我们的合力下,LTCM继续腾飞。1997年底,我们当年金融衍生工具的总规模已接近万亿美元之巨,超过当时中国的国民生产总值。我们这些合伙人的财富也 火箭般上升,到1997年年底,我们在基金中的总值已高达14亿美元,比投入的1.5亿美元增长了9倍,要知道,这不过才两三年的光景。
       
       我负责的亚洲业务也越做越大,我刚去的时候,公司晚上是没有人上班的,1997年5月,当亚洲业务成为我们的重点市场,我们决定在东京建立亚洲业务大本营时,我光是从美国就带过来15个人,并在东京安了家。
       
       就在我们准备更上层楼,大展拳脚之际,坏事情发生了。
       1998年8月17日,俄罗斯政府将卢布贬值,宣布无法按时偿还国债。我们持有不少俄罗斯债券,马上亏损不少。后来,很多人解读我们的失败,认为我们是在俄罗斯亏到了底儿掉。但事实上,我们在俄罗斯的业务很小。
       
       真正让我们滑向深渊的,是俄罗斯之后的连锁反应。
       
       1998 年之前的差不多10多年里,每两、三年俄罗斯都有面临一次金融危机的考验,但每次,其他七大工业国或者IMF(国际货币基金组织)都会帮助他们。因为大家 都认为,他们破产会殃及鱼池。1998年,真正的危机发生之前,俄罗斯警告说自己会有危险,债券价格于是下降很多。很多大机构和投机者,都觉得机会又来 了,趁机大量收购俄罗斯债券。大家的想法是,真正出问题的时候,别的国家还是会按照惯例出面帮忙,然后危机就会过去,债卷价格就会上涨,这样就又可以稳稳 地赚上一大笔。
       
       我们也是这么想的。我们认为,真正出问题的可能性是“万一”,别国要帮忙俄罗斯的可能性是“一万”。让我们万万没想到的是,万一发生了。
       
       这一次,没有人愿意再替俄罗斯买单。危机迅速蔓延。
       
       金融机构都必须保有足够的资本。一旦它亏损较多,就会通过出售资产来减低风险,增加资本。俄罗斯宣布破产,让很多国际大银行遭了损失,他们连夜召开紧急会议,要出售资产套现。
       
       这 些大银行手里持有很多,抛售很方便的资产就是债券,主要是7大工业国的债券。我们的灾难因此而来,因为我们手里持有的金融资产,大多数也是7大工业国债 券。一场抛售7大工业国债券的踩踏惨剧由此发生。8月21号,国际大银行开始大幅抛售他们手中的7大工业国债券,令全球主要债券价格发生有史以来最大的波 动。前呼后拥的卖空踩踏中, LTCM几乎一天就毁掉两年的心血。
       
       难忘的是,8月21那天,我正和麦利威瑟在北京旅行。当天晚上,我们还和中国人民银行的官员共进晚餐。回到下榻的酒店——北京国际俱乐部,分别给总部已经上班的同事打去电话时,我和麦利威瑟听到的是总部传来的噩耗。
       
       震惊之下,我和他当即取消中国剩下的行程,他回总部,我回东京。虽然我们彼此安慰和鼓励,但内心都十分清楚,恐怕已是无力回天
       从 8月22号开始,我们不断召开各种会议,但听到的都是坏消息。越来越多的客户知道我们亏本的消息,担心我们没有偿还能力,并且在市场上做了很多动作,令我 们雪上加霜。我们的亏损也每天都还在扩大。不到10天,我们已走到破产边缘。7大工业国的债券,亏掉我们90%至95%的资本。虽然我们推出了大量自救活 动,但终究未能再有奇迹。
       
       在我们最难的时刻。我在高盛时期的老板,其时已是高盛共同主席的科赞 (Jon Corzine)给我打了电话,向我了解我们的情况。当年,他盛情邀请我告别学界加入高盛时,给我的业务之一就是建立数理模型进行债券套利,试 图让高盛与LTCM竞争。但我却为报师恩加入了LTCM,令科赞有过一段失落和不快。
       
       现在,LTCM出事了,科赞看到一个既可以“复仇”,还可以渔翁得利的机会。科赞提出的方案是,高盛帮助LTCM解决资金的问题,但LTCM要将至少50%的股权交给高盛。我们内心欣喜,但假装无奈地接受了这个安排。
       
       但 最终科赞却没能解决资金的问题。同时,他还将我们的“丑事”告诉了他的前任,原高盛主席,时任美国财政部长罗伯特•鲁宾(Robert Rubin)。鲁 宾被称为是“典型的刻板守旧的华尔街人士”,他以交易员身份加入高盛,对我们干的事情非常熟悉,也清楚我们如果出事可能带来的后果。他接到科赞的小报告之 后,非常震惊,急忙启动了紧急程序,要求美国政府介入LTCM,并将其形容为挽救华尔街之战。
       
       鲁宾的担心是 有道理的。我们的规模实在太大,超万亿的各类金融  衍生品任由亏损,最终将带给整个华尔街带来深重灾难。在鲁宾的重视下,不能让我们倒下成为大家的共识。9月23日,美联储出面,组织以高盛、美林、 J.P摩根为首的15家机构注资37.25亿美元,购买LTCM90%的股权,共同接管了LTCM,避免了它倒闭的厄运。后来,我们也因此被称为是大而不 倒(too big to fail)的人。
       
       但对我们这些合伙人而言,LTCM事实上已经倒闭了。我们的LTCM已经倒闭了。一个被认为只会成功,不会失败的巨人,就这样在一个看起来风险很低的市场轰然倒下。
       
       有些讽刺的是,就在前一年,默顿、斯科尔斯,才刚刚获得诺贝尔经济学奖,接受万众瞩目的敬仰。天才和疯子只有一墙之隔,现在,这堵墙倒了。
       
       那 段时间,也是我和合伙人们人生旅程里最艰难的日子。虽然我负责的亚洲市场是LTCM唯一没有亏本的业务分支机构,但我的遭遇却并不比LTCM的任何一个合 伙人好。LTCM从经营的第一天起,就有一个规定,合伙人应将赚到的钱大部分继续投入到基金中。但事实上,我们都将赚到的钱全部都投入到了公司中。我们相 信,我们能够做到万无一失。
       
       当时,我在东京的房租高达250万日元/月,我的三个孩子也在昂贵的国际学校念 书。以前,不但这些费用全由LTCM直接支付,我还在LTCM有一笔巨大的财富。但LTCM清算以后,单是这些支出就已让我难以承受。我在LTCM的几乎 所有财富,也都与LTCM曾经的辉煌一起成为了历史。
       8月初,我与斯科尔斯重新成立了一家名为Platinum Grove Asset Management的新公司,继续LTCM的业务,默顿也加入到我们,出任顾问。已经习惯了开口就是百亿千亿的我们,从4500万美元的规模,东山再起。
       
       LTCM 给我们留下的一个核心教训是:不要用高杆杠进行金融操作,即使是在风险很低的领域。当时,我们每年的报酬率都是40%到50%,在一个收益很低的领域,你 要有那么大的报酬,就要做到很大的资产规模,进而用很大的杠杠去撬动。而后来的事实证明,那是一个天大的错误。
       
       因此,在这家新公司,我们吸取了上次的教训,高度重视风险管理,把杠杆率降低到以前的十分之一,我们只赚过去10分之一的利润,希望换来持续的生意。
       
       在我们的努力下,新的基金很快重新站稳脚跟,并在2007年达到50亿美元左右的资产规模。但天有不测风云,就在我们奔向100亿规模时,由次贷危机引发的金融海啸爆发了,让我们几乎是重蹈了LTCM的覆辙。
       
       2008年金融海啸的前10个月,我们的基金就损失了38%的净值,单是10月份的上半月,损失就达29%。这其中最重要的损失,来源于我们对雷曼兄弟的错误判断。
       
       令人痛心的是,我们几乎犯了当年看错俄罗斯一样的错误。
       
       我们当时认为,政府一定会挽救雷曼,因为它已经花大代价挽救了贝尔斯登。于是,我们押重注于政府会挽救它,甚至期待一战成名。
       
       但结果,和没有人帮助当年的俄罗斯一样,美国政府居然任由了雷曼兄弟戏剧性的倒闭。我们预期的巨额利润变成了惨重损失。
       
       LTCM的遭遇再次在我们身上发生。2008年11月,为了抵御撤资浪潮,保护公司稳定,我们宣布暂时不允许投资者抽回他们的资金。但最终,我们再次败走麦城,选择清仓,退还投资者的资金,缩小投资范围,合伙人也各奔东西。
       
       两位诺贝尔奖  获得者,一群金融天才,两次在市场展试身手,两次以失败告终,这令我们难以接受,但它就是事实。
       
       我们拥有全世界最顶尖的交易理论,模型,我们和金融学界、业界的世界顶尖领袖并肩同行,我们也拥有一流的情报和资讯;甚至,我们就是最顶尖理论、模型的创造者,我们本身就是顶尖的领袖,我们讲一句话,就会在市场上产生反应。
       
       我们也几乎做到了万无一失,但最终,天才抵不过天时。在天时的剧变下,没有踏准天时的我们,一而再地失败了,这是我们的故事,也是我们的教训。

兩位 諾貝爾 諾貝 獲得者 獲得 一群 金融 天才 兩次 次在 市場 展試 身手 次以 失敗 告終 這令 我們 難以 接受 但它 就是 事實 浪子 回頭
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