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億豐從下市到市值600億的改造之路 被市場遺忘的那七年 它做了一千次生產改進


2015-12-14  TCW

二○○八年被私募基金購併震撼下市後,沉寂了七年之久,台灣百葉門窗大廠億豐工業準備重新上市。這七年來,到底發生了什麼事?能讓一家產品完全沒有變化的傳產企業,獲利大增近一倍、市值翻至三倍。

改造一家企業,讓它脫胎換骨,需要多久?一家台灣企業找出答案了:七年,相當於二五五五個日子!

這麼說好了,若一家企業的產品完全沒變,還是市場呈高度成熟化與飽和的產品,有沒有辦法在七年內,把毛利率從一三.七%提升至四四.五%,還把淨利翻了近一倍?

中台灣彰化縣發跡的億豐工業辦到了。七年前,億豐主要生產百葉窗、羅馬簾及木製百葉門、窗等所謂的「硬式窗簾」(相對於布製的軟式窗簾);七年後,它還是做這些產品,絲毫未偏離本業。

億豐一九九三年掛牌上市,這家掛在「其他」類股、股性冷門的公司,卻在二○○八年做了一件轟動全台股票市場的舉動:下市。由大股東聯合私募基金公司CVC,以每股四十一.二八元(當時股價三十幾元)公開收購所有股權,自台灣股市下台一鞠躬。

下市後七年,億豐今年一月先重返興櫃,十二月八日在興櫃成交價高達二三一元,市值從下市前的一八○億元暴增至六百億元,過程轉折為何?

億豐為何下市?得從一扇百葉窗的「三噗魯」(sample,樣品的台語發音)講起。

契機》靠一扇窗,賣進美國粘家二公子,現擔任億豐工業副總兼董事,負責業務的粘肇紘回憶,大哥粘耿豪(現擔任董事長兼總經理)剛從美國拿到碩士學位回台 時,「爸爸拿了一扇木製百葉窗的『三噗魯』給大哥,興奮地說,這個東西利潤很高、真好賺,你給我好好研究,看能不能做!」粘肇紘說,那一年大概是○五年, 爸爸手上的「三噗魯」平均每一窗的單價高達四百至六百美元,是一種客製化產品,通常是美國高收入家庭裝潢時,室內設計師畫好圖,再聘請木工師傅刨製出來。

由於慢工出細活,這種木製百葉窗的交貨期短則四周、長則六周至八周。「當時雖曾接到少許的客製化百葉窗訂單,但占整體營收比重很低,因為我們最擅長的還是 標準規格、大量生產的訂單,而且出貨量都世界第一名了。」粘肇紘說,「只不過,大部分產品平均一窗的單價僅有三至四美元!」突圍》縮短交期,拚客製化一家 專擅標準規格、大量製造的企業,亟欲切入客製化、少量多樣的市場,簡直與要求笨重的大象跳芭蕾舞沒兩樣,然而,粘耿豪卻找到了一個「破口」:縮短交期。

當時粘耿豪認為,只要能在中國的工廠培養懂電腦輔助製圖(AutoCAD)、又懂英文的人才,透過網路,就可接遠在萬里之外的訂單;加上大部分工序仍採用 機器生產,不僅可省下高昂木工師傅的人力成本(有經驗的美國木匠平均每小時時薪高達三十五美元),而且「只要五天就可生產完畢。」「即使加上三星期的海運 時間,出貨期可縮短在四星期之內,如果空運則更快許多。不僅在交期上有優勢,價格上也極具競爭力!」粘耿豪苦思出來的「破口」,說來簡單,執行上卻遠比想 像中困難許多!因為,這不僅是在中國培養電腦輔助製圖人才而已,從生產線、庫存管理、供應商、通路,甚至是品牌的重新定位等各個環節,都必須經歷天翻地覆 的改變。

改造》精實生產,自製零件解決之道,只有精實生產(Lean Production)一途。為了取經,億豐禮聘在豐田汽車任職多年的彭評當顧問,後來更請他出任億豐副總暨董事職位。

彭評導入「豐田式生產系統」(Toyota Production System,簡稱TPS),每個月定主題開兩天檢討會,由億豐工廠輪流當東道主,示範TPS成效。

「第一天看工廠實際運作狀況,第二天看工廠的財務日報表,分析每實施一項流程或工序改善,到底能多賺多少錢?能省下多少錢?」彭評說,八年來,進行了超過一千個項目的檢討,讓億豐的庫存從原本的數天降低至數小時。

導入TPS,卻引起部分零件供應商的反彈。因為要求供應商交貨更有彈性、交期更短、種類更多,但下單量未必增加。「無法認同TPS理念的供應商離去。」粘 耿豪說:「導致如今,塑膠零組件高達九九%都是自製的,光自製的零組件,每年高達八億個。」因為客製化少量多樣,億豐所需要的紙板與紙箱規格,也變得極為 繁複,高達數千種,紙箱廠認為,與億豐做生意實在太麻煩。「我們乾脆就採購瓦楞紙捲,買機器,自己裁紙板、摺紙箱。成本雖然增加了,卻發現,運送過程的損 壞率降低不少,兩相抵消,其實划得來!」粘耿豪說。

解決了生產端問題,銷售端的挑戰更為棘手,甚至為了徹底改造通路與經銷體系,億豐不惜走上「下市之路」。

粘肇紘指出,在標準規格的大量生產時期,億豐只要搞定二十幾家大客戶,如家得寶、沃爾瑪、HD Supply等大型通路。然而,客製化硬式窗簾的通路市場,卻極為分散與小型化,和以往大相逕庭。

為了快速布建經銷網絡,億豐從購併美國裝潢與建材的地區性經銷商著手。粘肇紘說,「要在短期內接連購併好幾家,公司股票上市,照規定要揭露購併價格,但如 果這樣做,我們購併的價格一定會越買越高。」此外,當時億豐在中國的工廠擴張太快,卻非百分百控股,想買股權回來,鞏固領導權強推TPS,又碰上投資中國 上限不得超過四○%的法令限制。

「左思右想,只有透過外國私募基金,把億豐購併下市,讓它暫時成為外國私人企業,才能進行徹底的轉型與改造。這一切,可說都是被環境逼出來的!」粘肇紘說。

轉型》不惜下市,購併通路CVC是歐洲最大私募股權基金之一。○八年,CVC與億豐大股東在開曼群島設立「環球視景」公司,作為購併億豐的主體。成功購併 億豐股權下市後,CVC持有環球視景四成股權,億豐原大股東粘家與莊家則持有另外六○%股權;換句話說,原本本土的億豐工業經這麼一下市,變成了在海外註 冊的外國公司。

一四年十一月,CVC決定釋出全部股權退場,以每股三.五二美元(約合一○九元新台幣)釋出,國泰人壽與新加坡投資公司(主權基金)等機構法人接手。

據承銷這次億豐重新上市的富邦證券指出,七年來,包含其間所領到的股息,CVC在億豐創造了每年約一三%的亮眼報酬率。而去年十一月釋股後,億豐股價從一 百多元持續攀升至迄今二百多元,國泰人壽(占股權五%)與新加坡投資公司(占一○%)亦在極短時間內,獲利滿載而歸。

下市後,○八年至○九年間,億豐馬不停蹄地購併七至八家美國地區性經銷商,後來更改造成億豐散布於全美的十一家區域銷售中心。透過這十一家綿密的經銷網絡,億豐產品得以打入全美國三千七百多家小型裝潢行。

打破美國原本由「在地公司、在地木匠製造」的模式,億豐讓「網路接單、遠端製造」成為裝潢業的另一種可能;而且七年之內,億豐以自有品牌Norman(創辦人粘銘的英文名)攻下美國客製化高端百葉門窗市場三成市占率。

七年來,固守本業、專注改革,使億豐的稅後淨利從一二.八億元成長至一四年的一九億元(一五年前三季達一八.七億元)。七年真的能做很多事啊!

億豐工業

成 立:1974年

資本額:26億元

負責人:粘耿豪

主要業務:羅馬簾及木製百葉門、窗七年來,億豐工業做了什麼事!

導入豐田式生產管理

存貨從數天下降至數小時計,工序檢討改進項目超過1000個。

垂直整合,零組件高度自製每年自製超過8億個零組件,紙箱紙板自己做,連樹木都在索羅門群島自己種,木材部分自足。

拓展通路,螞蟻雄兵攻市場購併美國地區性裝潢建材經銷商,布局3700個小型建材裝修店舖與室內設計事務所。

拉高客製化訂單、高單價產品比重高單價客製化產品占營收比率,從個位數提高至50%。

撰文 / 謝富旭


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台灣企業典範傳承 令人動容 ——億豐三兄弟在窗簾產業的璀璨

2016-01-04  TWM

經營方向與核心能量,決定了窗簾製造公司的深層價值。億豐三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場, 深化飛揚出在客製化品牌的一片天,展現出億豐的深層價值億豐綜合工業﹝八四六四﹞,二○一五年十二月二十二日重新在台股掛牌上市,是一家在中部以「製造窗 簾」起家,進而勝出全球的卓越典範。它是台灣精英的榮耀,台灣企業的驕傲!

創辦人粘銘和他的學生黃續鐔﹝二○○七年億豐下市前,曾任億豐總經理,深受粘創辦人倚重﹞,在我第一線走訪請益中,是我請益最多,感受企業家「虛能引和,靜能生悟,仰以察古,俯以觀今」最深刻的台灣第一代「師生情誼」精英!

粘創辦人三位公子,傳承了父親栽培,全都在美國完成優秀學歷;傳承了父親教誨,三兄弟正派,分進合擊;傳承了父親打下的業務基座,在窗簾領域予以深化、飛 揚,展現風華。這是台灣企業經營傳承的典範,是台灣子民勝出全球的驕傲,更是台股在一片低迷中,令人興奮鼓舞的公司。

一片窗簾,從最便宜三美元﹝Ready-Made,固定尺寸﹞起,最貴的可到二○○美元﹝Custom-Made,客製化﹞,經營方向與核心能量,決定了窗簾製造公司的深層價值。

億豐公司三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場,深化飛揚出在客製化品牌的一片天,展現出億豐的深層價值,在其重新於台股掛牌後,其市值的拉升,會是一六年台股非常值得追蹤的一家好公司。

本文由工作夥伴陳俊佑﹝一九七六年∼,中山大學企管系)、施旭澤﹝一九八三年∼,南加大企業管理研究所)和我共同撰述,與讀者共勉。

美國是全球窗簾市場最大國家,在高階窗簾市場規模逾一○○億美元,也分為客製化與固定尺寸產品,其中客製化產品市場規模是固定尺寸產品的五倍。全球窗簾品 牌龍頭Hunter Douglas(HDG,市值十三億歐元),創立於一九一九年,藉由專屬設計師俱樂部直接打入客戶住宅設計,北美占四三%,歐洲占三八%,亞洲與澳洲合計 一○%,拉丁美洲占九%,一五年前三季營收十九.一億美元,年減五%,淨利一.○八億美元,年增一○.八%,其優勢在設計與行銷。據點雖超過十萬個,但卻 要依賴一百多家代工廠生產,成本降低不易,這給了擅長生產成本控管的億豐崛起機會。

再細看美國客製化市場,分布全美的「中小規模商家」眾多是特色,它們從設計、製作到測量尺寸、安裝全都必須手工操作,雖能以低成本方式生存,但卻無法提供 多樣化產品與穩定的品質給客戶,這樣的生態對這些「中小規模商家」的業務擴張,當然受到了限制,這也給了億豐切入客製化市場更飛揚的環境。

億豐公司就在這樣的內容中崛起,它以自己完整的生產製造優勢,帶給這些「中小規模商家」更多客製化高品質產品與售後服務,而開啟了其深層價值的營運前瞻能量,讓億豐在美國客製化市場征戰,順利啟航。

第一代創辦人粘銘成功在大型通路商代工產品市場打下基座,成為通路龍頭;○七年下市後,第二代三兄弟粘耿豪、粘肇紘、粘凱隆分進合擊,從其下市後,沉潛布局八年,跨入美國高端窗簾客製化市場,拉升出公司獲利根基。

億豐綜合工業,一九七四年成立,股本二十九.三億元,為美國木質百葉門、窗及軟性窗簾(蜂巢簾、羅馬簾)供應商,美國占營收七九%,歐洲占一三%。

董事長兼總經理粘耿豪(美國南美以美大學法學碩士,負責戰略布局)、副總粘肇紘(美國波士頓大學企管碩士,負責業務開拓)、粘凱隆(美國西北大學企管碩 士,負責打入日本市場,是億豐窗簾業務東拓日本的靈魂人物)三兄弟,在○七年億豐被歐系私募基金CVC以每股新台幣四十一.二八元,總市值一八○億元收購 下市後,積極改造生產流程優化與美國市場新布局。

粘家三兄弟以﹁客戶沒有成功,億豐就不可能成功﹂為理念,分工征戰全球,挑戰新市場的強烈企圖,是台灣第二代成功傳承第一代精英精神的優質典範。

億豐建立起的競爭優勢如下:一、建立生產與交貨的遠距離溝通平台:美國傳統客製化木質百葉門、窗,皆由當地木工施作,工期需八至九周,交貨期經常無法控 制。億豐跨越該項障礙,在中國廠區,建立豐田式管理的即時生產流程,並跨入原物料生產,同時在柬埔寨設立新廠,解決中國生產端的缺工壓力,更以創辦人粘銘 的英文名「Norman」為品牌,在美國建立十一家區域銷售中心,開拓訂製品牌窗簾市場,拓展至今已達三七○○家中小型零售商與設計師團隊,以「直接到府 丈量,建立遠距離溝通平台,確守準時交貨」,開創出億豐在客製化市場的競爭優勢。

二、成立新設計團隊應對新市場:窗簾產品有市場區隔,因此億豐成立新團隊,以消費者習慣或潮流作為設計導向,一一年億豐跨入蜂巢簾市場,推出隱藏式拉繩設計,或以輕量的鳳凰木材質的百葉窗來搶占市場,對產品持續不斷地設計精進,將競爭優勢更進一層地深化。

億豐一一年至一四年訂製品牌窗簾營收,從約新台幣四十億元成長到約七十三億元,年複合成長率二二%,毛利率從一二年的三六.七%提升到一五年前三季的四四.五%。

從美國市場觀察,一五年美國景氣回溫,新屋開工數回到七年來新高的一○六萬戶,對比過往○六年至○七年,美國新屋開工戶數平均約一八○萬戶榮景,還有很大成長空間。

億豐一三年至一四年營收為一二一億元、一三九億元,稅後EPS︵每股盈餘︶分別為六.九二元、八.四八元,一五年前三季營收一二一億元,EPS七.一九元。前三季負債比、流動比、速動比分別為六二%、二九一%、一九七%,是一家值得信賴的台灣優質好公司。

撰文 / 呂宗耀

臺灣 企業 典範 傳承 令人 動容 億豐 豐三 兄弟 窗簾 產業 璀璨
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