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另類創業者:租個品牌也能闖出9億年銷

http://news.iheima.com/show-6-144004-1.html
淘寶和天貓男裝熱銷排行榜中,有這樣一個品牌G(化名),靠分銷起家,在天貓擁有數千家分銷店。據不完全統計,銷售這個牌子的淘寶店數量亦達到了3萬多家。

老王,G品牌的品牌「臨時擁有者」,之所以說他是「臨時擁有者」,是因為這個品牌,由他在持有者手中籤下了9年的商標使用權,時間從2011年到2020年。去年,僅靠分銷,G品牌在淘寶以及天貓上的銷售額就達到了將近9億元。

採訪中,老王的一句話卻讓我的心涼了半截:這些故事很多都不能寫,寫的話我的品牌名肯定也要隱去。就如同很多中國早期的企業家,原始積累的過程並不全適合寫進教科書。

別無選擇的選擇

說起老王,他在男裝圈內的知名度也許遠不如九牧王、七匹狼這些公司的創始人,這也與其自身低調的個性有關。如果從1996年開始算起,老王已經在這個行業裡摸爬滾打近18年。「初中還沒畢業就去了北京,一開始從別人那邊倒貨,到後來自己上貨,一點點積累起原始資本」,坐在杭州教工路的一家酒店裡,這位身家上億的服裝老闆第一次以接受採訪的形式向我聊起了自己的創業史。

1996年到1998年短短三年內,他大概賺了幾十萬元。令老王記憶深刻的是,和當時多數老闆一樣,他也買了個大哥大,一萬多元。他戲稱,這權當犒勞自己。

不過就在1998年底,老王在生意上第一次受挫。1998年北方遭遇暖冬,他進了七八千件棉衣,「105元進價,衣服運回來以後,不冷了,賣不出去,最後沒辦法一件25塊處理掉,一下子做賠了。」老王極力用簡單的詞彙,把那段不愉快的歷史「一筆帶過」。不過他也承認,從1998年開始到2004年,他的生意一直很不順,期間甚至遭遇過人生的一次重大變故。

所以,在老王看來,2004年才是他真正意義上的第一次創業。他和朋友兩個人湊了9萬塊錢,在北京最好的批發市場租了一個檔口。租金花去六萬,他帶著剩下三萬塊到廣州「打貨」。進了6個版,有四個版賣爆。那之後的四年時間裡,他一直呆在北京做生意,每年也都能有幾十萬元的收入。

2008年經濟不景氣,北京男裝市場也飽和了。那時擺在老王面前有兩種選擇,一種是北上去俄羅斯做生意,另外一種是南下廣州。後來由於俄羅斯的「中國大市場」出了點事,被迫關門。他別無選擇,只能隻身南下廣州。

也是從那個時候開始,老王開始接觸到與G品牌有著千絲萬縷關係的某知名男裝品牌X。

我轉變了 他們還沒有

其實從2007年年底開始老王就已經在做這個男裝品牌的A貨生意。帶著數年的男裝行業從業經驗轉戰廣州,2009年正月開始,老王在廣州的檔口生意就特別好,一天能有幾千件的訂單。就這樣,他做了兩年X品牌的A貨,同時也積累下了他的第一批客。

事實上,當時在廣州做X品牌的A貨生意的大商家至少有20個,不過,現在轉型成功並不斷髮展壯大的就只剩老王一家。

「因為我轉變,轉過來了。他們思維還沒轉過來,還在做這個品牌的假貨。」提起昔日的同行,老王的語氣難掩蓋惋惜之情。有必要說明的是,從2011年開始,對X品牌的A貨有關方面就查得就比較嚴了。

與其他商家選擇「坐以待斃」不同,老王覺得必要打一個擦邊球,找一個與X有類似商標的品牌,如此一來,既能穩住手下那些只認X的代理商,又能避免在銷售A貨這條路上越走越遠。

不久,G品牌進入了他的視野。「我叫商標持有人賣給我,但是他拒絕了。」無奈之下,老王只得花高價與對方簽下9年的商標使用權。周圍不少朋友覺得他這樣的行為幾近瘋狂,甚至有點傻。不過老王坦言,當初也不是沒有想過要自己創立一個品牌。不過從他這邊批發男裝的商戶只認帶有X品牌的商標,他也只能順勢而為,滿足底下客戶的需求。

「你有沒有想到會把G品牌做到今天的規模。」當我把這個問題拋給老王時,他只是微微一笑,「很多事都是水到渠成的,我是安徽人,當時做X男裝A貨的商家中80%都是安徽人。2012年X的貨查得更緊後,那20多家商戶全都倒掉了,他們下面的代理商也就全部投靠到我旗下了。」正是帶領這些人,老王開啟了他的G品牌征戰歷程。

品牌擴張,繞不開的是鋪貨問題。老王的策略是先抓杭州、上海和北京這些男裝大市場,「這些地方的一個經銷商簽個三五百萬元問題不大。我就先給他們鋪貨,這樣他們才能有資本和別人去競爭,重點是他們拉貨還可以欠賬。」把網鋪開後,找上門來向老王要代理權的人越來越多,就這樣,老王的網越鋪越大。

趕經銷商「上線」

不過這張網,網住的還僅僅只是線下男裝市場。2011年下半年的網上銷售G品牌的店舖加起來不超過20家。而當時,電子商務早已成為服裝行業的重要零售渠道之一。

意識到這一點,老王花了不少時間摸索「觸電」這件事。憑藉一己之力,在天貓上開個店舖,成效有限。這是,能夠發動手下的經銷商「上線」就顯得尤為重要。

一次G品牌的訂貨會上,老王下定決心,「我鼓勵他們,可以自己去開淘寶店、開天貓店。」

一開始,老王告訴經銷商,誰運營的好網店這塊就包給誰做。「後來發展成,我做批發,我把註冊號的店給你,你賣我的貨」,他進一步解釋,「比如我自己開十個店,我花160萬元(天貓專營店是10萬元押金,6萬元年費),有時間我就註冊公司,自己開店。店開起來後就給有運營經驗的經銷商去做。」如此一來,所有賣貨的錢全部在老王公司賬上,他一點風險都沒有,代理商只負責操作,老王按月和他們結賬。「經銷商賣我貨,所以貨賺錢,服裝行業講究扣點,所以我扣點上也賺錢。」他說。

老王坦言,這樣的模式,外面好多人不知道。類似於加盟,放到線上,規模效應很容易體現出來。甚至,有不少剛從大學畢業的安徽老鄉都會找到他,要求代理。相應的,他也會制定一定的激勵措施,如「只要一年達到120萬元流水,就免掉了6萬塊錢的代理年費。」

另外,老王一般會在每個地方選兩家代理商,並且服裝分版做。他給出的理由是,一個地方光一家代理商,他沒有壓力。開訂貨會的時候,誰賣的量大,誰先過來訂貨。看好了,另外一個人再來定。而且合作期限由老王來定。很明顯,他的措施大大的調動了代理商的積極性。

如今,G品牌在線下銷售比例只佔到總量的5%~10%,其下代理商,基本轉線上銷售了。

50名開外基本不賺錢 甚至在虧錢

讓老王引以為傲的是「我的貨別人沒有」,在男裝類目中他牢牢佔住了「戶外輕時尚」這種風格的頭把交椅。

對供應鏈的把控,亦讓G品牌具備了從數萬男裝品牌中「脫穎而出」的絕對實力。據瞭解,老王帶領著一個由十幾人組成的「精英」研發團隊,從設計到打版的人才一應俱全。而從研發到外包加工生產,浸潤於線下男裝行業十餘載的老王對這中間的環節有自己獨到的做法,「大概的流程是,研發好了,客戶來定,定好了之後,我就發到加工廠去做。而其中還有講究,客人下一萬件我做兩萬件,到中期了,全國五大男裝市場代理商們爆款情況,他們都爆一個款,那我就5萬件到10萬件的向工廠下單」。

當然,服裝行業難免遇到工廠訂單下得過多,市場消化不了造成囤貨的情況。對此,老王也有自己的一套應對措施。「我會叫底下人報聚划算消化掉。例如,我跟他們說,這裡有五萬件,你們去報吧,賣完結賬,他們很願意。」

很明顯,對分銷渠道的絕對控制,讓老王的線上零售玩法自成一派。那麼,是不是網店越多,對G品牌的擴王越有利呢?

對於這一點,老王坦言,他現在已經在控制商城了,究其原因,G品牌的代理商中,現在真正賺錢的已經不多了。老王長期觀察的結論是,前20名賺錢,20~50之間賺小錢,50名開外的商家基本上就不賺錢了,甚至在虧錢。

所以「網」已經王得足夠大後,老王現在想的是如何收住。「我想做的是,以後一個商城的轉讓費就能達到10~20萬元。」

「生態」,這個在電商領域被廣為傳播的詞彙,被老王理解的很通透。如今有人找到老王,要求加盟授權開商城,他基本上都選擇婉拒。

處在這個「分銷品牌生態」的食物鏈頂端,他很清楚自己要做什麼。

另類 創業者 創業 租個 品牌 也能 能闖 闖出 億年 年銷
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他靠30分鐘故事時間 衝10億年營收


2014-11-24  TCW

 

拿號碼牌、等待叫號,最長還得等上一個小時……,這不是排隊美食,而是為了一條手鍊。丹麥飾品品牌Pandora的櫃上,幾乎每天都上演著這樣的場景。

這個以提供近千種造型墜飾、客製化手鍊聞名的平價品牌,只花四年,就在台灣站上亞洲業績第一,外界預估年營收近十億元,超過店數達三倍的中國、日本市場,在國內兩大百貨亦為女性飾品櫃業績之冠。

亮麗成績單背後的推手,是Pandora台灣區總經理陳昱龍。

一開始,家族不支持當自我挑戰,重新定位品牌

陳昱龍的來頭不小,他是國內最大珠寶商斐儷珠寶創辦人陳君毅、陳李春美的二兒子。身為頂級珠寶商的第二代,代理客單價不到一萬元的銀飾品牌,似乎是「大材小用」,驚訝、反對聲浪都不小。

「我知道他要代理Pandora,只能用『吃驚』形容,不用說,他父母一定反對!」珠寶書籍作家、與斐儷家族相識多年的黃尹青解釋,斐儷的主業高級珠寶,面對的是金字塔頂端的小眾市場,客單價百萬、千萬元起跳,重視服務、社群經營;而Pandora是面向大眾的「飾品」,最便宜的墜飾約一、兩千元,不到斐儷的千分之一,行銷、通路策略都不同,不僅對母品牌沒有加分,對陳昱龍來說也是重新開始。

因此,斐儷的資源,在幫助陳昱龍拿下該牌代理權後逐步退場,「我和家裡達成共識,這只算是我自己的小投資。」

家族雖然未提供實質支援,但陳昱龍畢竟在飾品界不是新手,在Pandora的品牌定位上,他比別人更快找出不同的路。

該牌在台灣首創的「說故事」銷售模式,就是差異化的關鍵。

陳昱龍舉送給太太(Pandora品牌總監黃庭姍)的第一條手鍊為例,上面串上象徵女兒的小天使、紀念全家赴澳洲旅遊的袋鼠墜飾,雖論價格不比家中的高級珠寶,論造型,也不一定超越名家設計,但經由他解釋後,手鍊的情感意義,便已經超越前述兩項基準。

「他國代理商在銷售上較被動,習慣讓顧客自己挑選、對號入座,但我知道當顧客對某個墜飾沒感覺,還是會回歸到外型,不好看,就不買,喪失成交機會,」陳昱龍說。

搏感情,選購像心理諮詢聽客人故事,找到合適飾品

因此,面對上千種墜飾和不同顧客需求,要在最短時間內排列組合,說出動聽故事,是Pandora促進成交的關鍵,也是該牌的核心競爭力。

「同樣是青蛙和貝殼,在我們的詮釋下,青蛙可以是男生對女友許下『未來功成名就』、『青蛙變王子』的象徵;貝殼裡的珍珠,可以是父母對女兒『掌上明珠』的珍惜之意,」「我們就是靠這個詮釋能力取勝!」所以,陳昱龍建立的銷售模式,比起賣飾品,更像心理諮詢。

第一個步驟,是讓新任銷售員,串一條屬於自己的手鍊;說自己的故事、主動自我揭露,抓住顧客注意力、卸下心防。

「這個叮叮車,是我和男友去舊金山玩的回憶;這個愛心上面的Mom,我媽媽也有一個,是我送的母親節禮物……,」Pandora新光南西店店長陳薏雯,一面介紹自己的手鍊,一面完成品牌精神的介紹,「這個步驟很重要,一開始就讓顧客知道我們牌子的特別之處,還可以從對方反應,透露他對什麼感興趣,找到線索。」

接著,是「問診」。

陳薏雯拋出故事後,顧客很自然的會以「自己的故事」交換;透過了解對方的送禮對象、動機、感情狀況、家人、興趣,拼湊出顧客背景後,就進入「開處方」的最後階段,找出相應產品,講適合對方的故事。

「我曾經遇過一對即將分手的情侶,想給彼此留個紀念,這時候,傳統的愛心絕對不行,所以我推薦一款比較抽象、象徵『力量』的墜飾,告訴他們即使分隔兩地也能支持彼此,最後,生意不但做成,他們還復合了!」陳薏雯說。

行銷策略,由銷售端自訂建立忠誠度,回購率達八成

當然,想像力無法學習,面對不同顧客的變通能力,也不是靠SOP、書面傳授就能養成。因此,陳昱龍的銷售訓練,是在每季發布新品時,把各店店長召回舉辦動腦會議,由銷售端自己發想、分享對不同墜飾的想法和詮釋,十個人十種版本,很快就完成一季新品的「隱形」劇本。

Sogo復興店營業三部部經理李惠良分析,他牌都是由總部統一制定銷售劇本,但Pandora是由下往上,讓銷售人員自己發想,比硬背書面資料更能內化、變通。

當然,也因銷售過程複雜,堅持一對一服務,該牌平均服務時間三十分鐘起跳,最長三小時,是同業的三倍,承擔顧客排隊久候而離去的風險,同樣十坪的櫃位,人力配置也是他牌的兩倍。

「但是,我寧願用這三十分鐘,換顧客的忠誠度、回購率!」陳昱龍說,交流的都是真實故事,沖淡銷售員與顧客間的金錢味,容易建立友誼,回購率高達八成。

Pandora在台的成功,除了讓陳昱龍證明自己,也提供品牌不同的思考:人人都懂銷售要說故事,但願意花多少心力、時間去說,可能更是成就故事好壞、顧客埋單的關鍵。




他靠 30 分鐘 故事 時間 10 億年 年營 營收
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開餐廳打知名度 做出世界第一的台灣啤酒 音樂人領軍 金色三麥釀八億年收

2015-06-29  TWM

撰文•黃家慧

《今周刊》二○一四年的商務品牌調查中,金色三麥奪得啤酒類第三名,僅次於台灣啤酒與海尼根。漸漸站穩根基的金色三麥,今年將加速中國展店計畫與新開女性啤酒餐廳,希望在十年內成為華人世界的啤酒領導品牌。

夏日炎炎,來杯沁涼的「蜂蜜啤酒」吧!這是台灣啤酒品牌金色三麥的招牌飲料,光去年就熱銷六十萬瓶。二○一四年第一次參加有「啤酒界奧運會」之稱的世界啤酒大賽(World Beer Cup),即奪得蜂蜜啤酒類冠軍。

門外漢製酒 把廢區變熱點這個釀出台灣世界級冠軍啤酒的金色三麥,去年營業額達八億元新台幣;登陸三年的蘇州分店,也創下兩千萬人民幣(約八千萬台幣)的年營業額佳 績,奠定西進中國的基礎。幕後推手,同時也是龍運集團執行長的葉冠廷表示,未來三年,中國華東區將展店十家;而集團醞釀的第二品牌咖啡小酒館Petit Doux也即將在八月粉墨登場,專攻女性市場。

○二年台灣開放民間釀酒,原本從事紡織業、現任龍運集團董事長葉榮發看準當年啤酒市場僅有單一品牌,商機龐大,隨即買下朋友的酒廠、召回還在加拿大就讀音樂的兒子葉冠廷回國協助經營。

毫無釀酒背景的他一回國,直接被父親發配到汐止山區的酒廠,從搬麥子、清洗酒桶學起,「半勞力」的辛苦工作,還意外讓他練出八塊腹肌。

金色三麥原只打算走一般通路的銷售,無奈剛從一般餐廳下手就碰壁。葉冠廷表示,他堅持啤酒一定要冷藏,但一般餐廳只願將冷藏空間留給珍貴食材,認為啤酒只 要加冰塊喝就行,葉冠廷完全無法接受,「全世界哪有啤酒加冰塊的!」這種台灣人自創的啤酒飲法根本就破壞啤酒原本風味。

基於對自家啤酒品質的堅持,因此成立第一家餐廳,設在環亞百貨周圍的一塊露天空地上。啤酒、美食、露天區,營造出歐美特有的戶外飲酒氛圍,不但打開知名 度,也創下月營收三百萬元的好成績。在光鮮亮麗的背後,葉冠廷苦笑回憶,「那是個人家不要的廢區!下雨時沒客人,服務生還要搭遮雨棚,颱風天更慘!」環亞 百貨分店在○七年租約到期隨即結束營業,但目前全台仍有十家金色三麥餐廳。

好市多搶貨 下一步進超商金色三麥酒類業績有兩成來自啤酒,但是主力戰將「蜂蜜啤酒」可不是一開始就存在。葉冠廷勇於創新,堅持每一季推出一款季節性啤酒。蜂蜜啤酒正是在這種堅持創新的信念中醞釀而生。

蜂蜜啤酒○七年推出後,經過逐年調整配方,在○九年獲得東京國際啤酒的「金賞獎」,終於在國際上揚眉吐氣。其實葉冠廷說得很保守,龍運集團品牌事業處公關黃婉旻表示,蜂蜜啤酒銷售在○八年占比就高達五成,可見其受歡迎的程度,得獎後,更大幅度地帶動整體業績上漲。

金色三麥「龍眼蜜」是由全台最大蜂蜜供應商蜂之鄉供應,該公司業務經理葉麗貞回憶,一三年剛和金色三麥採購團隊接觸時,從接洽、測試到下單,就花了一年時間才決定,可見其對品質要求之嚴謹。

○九年美式賣場好市多也找上金色三麥合作,第一句話就問葉冠廷:「你們有爆肝的準備嗎?」當時金色三麥的月產能才六十噸,好市多第一次下單就高達二十噸。 葉冠廷心想,無論如何也要接下這張訂單,立即成立大夜班,還親自率領同仁釀酒、裝酒至凌晨。現在好市多的供貨就占金色三麥的四成,去年全家也找上他們做預 購合作。葉冠廷意氣風發地說,未來勢必要在7-ELEVEn、全家等上架。

中國展店 鎖定高端巿場金色三麥酒廠員工數約七十人,規模僅次於台灣啤酒。葉冠廷將自家啤酒定位為高端產品,期許未來能在華人圈占有一席之地。一二年,第一家進軍中國市場的金色三麥餐廳,在蘇州開幕。

大同大學生物工程學系教授段國仁研究啤酒多年,他分析,台灣啤酒業者要打入中國市場,品牌形象經營相當重要。他以南僑在上海開設的寶萊納餐廳為例,推敲成功原因正是德國寶萊納集團在國際啤酒業享有高知名度。

葉冠廷表示,沒有將第一家店設在上海的原因,正是要先耕耘,從試吃、試飲開始,以客養客,打開知名度。但上海的成本太高,禁不起這樣低調的經營,而蘇州分店前半年的來客率僅一、兩成,現在已達到四成(假日有七成)。

去年,葉冠廷正式全權掌舵金色三麥的營運。今年年初成立「龍運集團」,他擔任執行長一職,除了積極推廣金色三麥的酒廠與餐廳,還有一個重要任務,催生全新 品牌Petit Doux,由曾任美食部落客的吳建辰負責籌備。今年八月,這家專賣特色料理、法式甜點、還提供啤酒調酒的咖啡小酒館,將在台北巿永康街開幕。

葉氏父子的啤酒大夢正在如火如荼地展開,在台灣已是最知名的啤酒餐廳,中國大業也將隨著上海店七月開張拉開序幕,後年列車將北上開闢日本疆土。

每個國家都有一支特色的啤酒,談到未來的目標,葉冠廷堅定地表示,「希望金色三麥成為華人圈的領導品牌!」讓台灣的啤酒文化也能站上世界舞台發光發熱。

龍運集團

董事長:葉榮發

執行長:葉冠廷(圖)(1981年生)事業體:金色三麥餐飲(2004年)、龍昇釀造製酒廠(2004年),咖啡小酒館Petit Doux(2015年)營業額:2014年8億元

業務:啤酒、餐飲

重要客戶:好市多、全家等

金色三麥的創意煉金術

1. 化腐朽為神奇

將別人不要的空地,改造成飲酒天堂。

2.靠主力品牌闖天下

創新研發蜂蜜啤酒,打出國際知名度。

圖說:打造成德式酒莊的龍昇釀造酒廠,成就葉冠廷輝煌的啤酒國度。


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社企模範生Toms鞋的創新經營術 128億年營收背後 不只是「買一捐一」

2016-05-30  TWM

你的這一輩子,大概再也不會碰到像是布雷克•麥考斯基(Blake Mycoskie)這樣無憂無慮,卻又精明幹練的商人了。

這次奧斯卡獎頒獎,湯姆布鞋(Toms)等於捧回一座最佳公關金像獎:在頒獎典禮實況轉播過程中,AT&T推出一支廣告,讚美湯姆布鞋的成長與樂善好施;電影《無境之獸》(Beasts of No Nation)中,那名年齡十五歲的黑人童星亞伯拉罕•阿塔(Abraham Attah),穿著一雙為他特製的湯姆布鞋,接受星光大道主持人訪問,說他願意穿這雙鞋亮相,是因為湯姆布鞋保證要捐一萬雙鞋,給他的祖國迦納。

兼顧營利與慈善

不讓任何一邊變大

阿塔穿的這雙鞋鑲有黑天鵝絨緞邊,是著名的「買一捐一」款湯姆布鞋的升級版──所謂「買一捐一」就是說,湯姆布鞋每賣出一件產品,就會捐出一件相關產品或服務給需要它的人。

現年三十九歲的麥考斯基在十年前創辦湯姆布鞋。根據穆迪的估計,從去年六月三十日到今年五月,湯姆布鞋的營業額為三億九千兩百萬美元(約一二八億元新台幣)。

堅守創業靈魂

半數股權交私募基金管理

這家以營利為目的的公司,在創造如此亮麗業績的同時,還讓五一○○萬人免費獲得新鞋。

無論是誰,如果想寫一本書探討營利公司的社會公益活動,一定會特別闢出專欄,討論湯姆布鞋的商務模式。

不過這許多年來,湯姆布鞋的義行善舉,也帶來不少意外結果,它的施予模式引來有關效率的質疑,甚至嚴厲的批判。提升一家營利機構的規模很難,提升一個慈善組織的規模也很難,但湯姆布鞋要同時做到這兩件事。想達到這個目標只有一個辦法,不能讓其中一件事壓倒另一件事。

面對如此挑戰,麥考斯基說,他發現自己的生活有一種循環:「我拚命工作,像發狂一樣投入一件事,結果把人生許多事都擋掉了。之後,我累得不成人形,就去斐濟這類地方度一個月假,玩衝浪,但隨即想到把心愛的公司拋下這麼久,又會有罪惡感。於是回到公司,覺得必須做給自己看,必須開發新產品,必須創下新業績。一切就這樣周而復始。」湯姆布鞋就在他反覆衝刺下,幾乎像奇蹟般成長。麥考斯基創造的不僅是一個事業,還是一項社會運動。湯姆布鞋使其他許多有志之士,例如牙刷品牌「笑的平方」(Smile Squared)與「美國毛毯」(Blanket America)起而效法;聯合利華(Unilever)與連鎖藥局沃爾格林(Walgreens)這類大企業開始以這種買一送一的模式促銷。全美各地的中上學府也紛紛組成湯姆鞋俱樂部,投入志工與社會公益事業。

但就算是非傳統公司也會染上傳統公司的病。湯姆布鞋與它那些非營利夥伴繼續在塵土飛揚的校園、在偏遠的社區中心做公益,但在四年前,它聘了新主管。麥考斯基說:「他們每天只是談價格,只想做些誇張的廣告賣產品,我覺得公司已經沒什麼靈魂了。」麥考斯基於是請了長假,偕同妻子搬回德州老家休養、充電。一年以後,帶著一個更創新的想法回到公司。

湯姆布鞋開始大幅轉型,公司半數股權現在由私募基金持有,有一位新執行長負責策略。

公司文化也與過去不同。就像矽谷公司成為新科技與商業模式的實驗室一樣,湯姆布鞋也成為社會公益活動的「DARPA」(美國國防高等研究計畫署,是美國先進技術移轉的重鎮)。

為找出改善人生的最佳途徑,麥考斯基自掏腰包,花了一億五千多萬美元,投入有創意的社會公益活動。

湯姆社會創業基金已經以兩萬五千到二十五萬美元不等的金額,投資十幾家以協助無家可歸人士、殘障藝術家等為宗旨的公司。

湯姆布鞋並且針對它自己的模式進行實驗:它擴大「買一捐一」的定義,將觸角伸入地方製造業,嘗試透過不同的途徑使用捐助,以達到更多針對性目標。

湯姆布鞋之所以能轉型成功,與它之後的成長,以及擅長訴說動人故事的特質有關,而麥考斯基的成功也充滿各種故事。

二○○六年,他到阿根廷旅遊,在一家餐廳邂逅一位女士,她帶他去做義工,為窮孩子送鞋。那次經驗讓他情緒激動,久久無法平復,於是他決定要為那些窮孩子送鞋,不過他打算透過商業手段,而不是經由慈善途徑達到這項目標。他的解決辦法非常漂亮:賣一雙鞋就送一雙鞋。

施捨是一種藝術!

獲贈鞋子兒童 恐變依賴

麥考斯基還記得,在把第一雙鞋套在一個阿根廷兒童的腳上時,他感動得禁不住淚流滿面。今天,湯姆布鞋聘了五百五十名員工,有五條產品線,每一條產品線各有不同的捐助品。每一個國家的捐助後勤作業不同,鎖定的消費者也不一樣。麥考斯基說,「我一開始也力求簡單。但需求不斷升高,造成今天這麼複雜的局面。」湯姆布鞋最重要的核心故事就是向消費者保證,他們買一件產品,都會讓半個地球外的一個人受惠。麥考斯基說,公司既然賣了那麼多東西,「我們也必須付出那麼多。要付出那麼多東西,而且還要給得有分寸,我們基本上就像創辦一家大型非政府組織一樣,要學太多了。」當然,麥考斯基扮演的是非政府組織,但湯姆布鞋要完成慈善目標,得與七十多國、一百多個非政府組織與非營利「施捨夥伴」合作。

他必須不斷想辦法改善「施捨」的藝術。天主教美國大學創業系主任威默(Andreas Widmer)說:「這整個買一捐一的原則,就不是一種永續性模式。」他說,給人一條魚只能救急,教人捕魚才是根本解決之道。

依賴性是與永續性相關的另一個問題。舊金山大學經濟學教授魏迪克(Bruce Wydick)與兩位同事,在聖薩爾瓦多進行一項隨機抽樣調查,結果發現,獲得免費湯姆布鞋的窮孩子,比其他窮小孩更有可能認為其他人應該接濟他們家人,差距高達10%。魏迪克說,這種依賴性「或許是最負面的效應」。

就業是脫貧良方!

前進窮國設廠 雇用五百人面對這些批判,湯姆布鞋也在不斷調整,改善「施捨的藝術」。舉例來說,它賣墨鏡與鏡框,但在貧窮地區,它不贈送這類產品,而是替窮人免費檢查眼睛、提供醫療服務。

創造就業機會,是針對貧窮問題釜底抽薪的另一途徑。湯姆布鞋自三年前開始在海地設廠製造鞋子,之後再到肯亞、印度與衣索匹亞等國開設工廠,聘雇五百多名當地居民,而且為員工提供育嬰、餐飲與工廠往返交通服務,讓更多女性可以工作。

隨著業務飛速成長,曾擁有百分百公司股權的麥考斯基,也面對許多讓他舉棋不定的重大決策。他說:「面對這些決策,我越來越沒有安全感。我真的需要有人與我分擔財務風險。」他開始與私募基金公司接觸,最後他選中貝恩資本(Bain Capital)的私募基金部門。貝恩於二○一四年以六億兩千五百萬美元,購得湯姆布鞋五○%的股份。麥考斯基也聘用在星巴克做了十一年高級主管的吉姆•奧林(Jim Alling)擔任執行長,負責提高品質、展店等事宜。

麥考斯基此後可以用更多時間,實現改善人生的夢想,盡可能以各種方法說故事是他另一項要務。

他說,「我愛說故事,今後還要繼續說下去。」因為談到說故事,誰還能比他更高明?

撰文 / 作者•Leigh Buchanan 譯者•陳曉夫

社企 模範 Toms 鞋的 創新 經營 128 億年 年營 營收 背後 只是 買一 一捐 捐一
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43億年前化石出土地球生命起源或推前3億年

1 : GS(14)@2017-03-04 00:34:38

■顯微鏡下的血紅色管狀物,相信是最早出現在43億年前的生物化石。美聯社



科學家在加拿大發現相信是現存最古老的生物化石,估計出現於38至43億年前,即地球形成初期。新發現除了將地球生物的開端推前,亦顯示在同一時期擁有與地球類近環境的火星,或許都曾經出現生物。



報告前日在《自然》期刊發表,由英國大學學院領導的研究團隊在現存世上最古老岩層之一、魁北克省的努夫亞吉圖克綠岩帶發現微生物化石,估計距今37.7億至42.9億年。化石藏於花狀石英中,從顯微鏡影像顯示,化石呈血紅色管狀,寬約40微米、即人類頭髮寬度一半,長則半毫米,相信是生長於60℃深海熱泉中的細菌。牠們以圓形底部黏附岩石上,管狀莖部則用以吸收主要營養來源──鐵質。


同一時期火星或存生命

團隊在化石中分析出磷灰石和碳化物等有力的生命證據,因此相信牠們就是已知最早的地球生命。倫敦大學學院教授帕皮諾指,今次發現比以往在西澳洲出土、估計存在於34.6億年前的最古老生物化石,生存年代足足早了至少3億年。新發現驅使科學家將地球生物誕生年期,由原本的37億年前推前至約45億年前,而科學家普遍認為地球約於45.7億年前形成,換言之地球生命其實早在地球形成不足一億年後就已存在。研究更為探究外星生物提供了一些端倪,因40多億年前的火星有着與地球相似的面貌,出現海洋和大氣層,科學家根據新發現推斷,同一時期的火星也可能存在生命。研究人員多德表示,「若地球這麼快就有生命出現,那我們可以估計生物的出現只需簡單過程。其他星球也有可能發生嗎?」他預期火星會出現40億年前的生命證據,但若一無所獲,地球就很可能是孕育生命的「特例」。法新社




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170303/19945584
43 年前 化石 出土 地球 生命 起源 或推 推前 億年
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=327579

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