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远大:拒绝“做大”的逻辑


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-21/HTML_OJHJKRE332D1.html


“为什么需要那么多钱,为什么一定要做大呢?”张跃双眼一瞪,昂着头反问道,“有人认为大就好,我却认为恰恰相反。”

总部位于中部城市湖南长沙的远大中央空调集团,在全球非电空调行业位列全球首席,但从1995年至今的14年中,一直用无贷款的方式自然增长,这在一定规模的中国企业中,实属罕见。

2009 年,远大成为2010年上海世博会全球合作伙伴中惟一一家中国民营企业,并供应非电、低碳的中央空调和通风、空气净化设备。这家在过去十多年来保持低速扩 张、主动“拒绝做大”的民营企业,似乎要开始进入快速扩张阶段;创业 20多年的磨砺,远大在“道德利润区”之外,尝试自己的做大的新路径。

发明者张跃

1984年10,张跃从学校辞职,做了三年时间的小老板,又画画,又经商,从广告、窗式空调、照相机、胶卷、室内装修、摩托车,一直到后来发明和销售直燃机也就是非电空调,他一路跌跌撞撞,在不断的工作转变中寻找着自己的追求。

“做个体户的时候,我的目的基本上就是两个字:赚钱。后来渐渐领悟到,如果单是为了赚钱就太辛苦了。所以大概在1989年的年初,我就开始想,我做的这件事情一定是别人做不了的,这是一条原则。”张跃说。

这 一年,张跃兄弟的无压锅炉专利在国际上获奖。不久后,他们将技术发明转让给了国内几家工厂,积累了事业的第一笔钱,最后转向非电空调。在上世纪末中国处于 电荒的时代,非电空调形势大好,不但是厂商求着远大供货,最紧张时甚至拿货还需要张跃的批条。在这个发展的黄金时期,张跃迅速崛起,从此不再为钱而担心, 他的行为更加肆意,更加特立独行。

“1992年,我和兄弟开发成功中国第一台直燃机,那时,内心的冲动主要来自对金钱的渴望。”张跃如此解读。

1997年,张跃耗资7000万元购买美国“塞斯那”公务喷气式飞机,成为国内第一个拥有私人飞机及第一个拥有直升机驾驶执照的企业家,此后,他又陆续买了6架飞机。

但几年后,这些飞机被他打入“冷宫”。张跃卖掉了其中3架,其他的都租给了机场,或是停在机库中,规定不到六个人禁止使用公务机;张跃自己出差也开始坐民航飞机。

商人张跃

不管怎样,张跃还是个商人。

在1997年以前,张跃被看作中国最成功的商人之一。从1992年到1996年,远大每年都以四五倍的速度增长,1992年是200万左右,到1996年已增加到19亿。在缺乏外部优越条件的情况下,这一资产增长速度可算奇迹。

但在1997年的分水岭之后,远大就很少增长了。

这并非产品的问题。产品和技术的领先并未改变远大的市场尴尬。

很多人都认为,造成这一状况的关键原因,是张跃推行的“七不一没有”,在远大内部,它的重要性甚至高于企业增长的财务指标,甚至为了让营销人员没有更多的钱去行贿,张跃给营销人员更高的基本工资,提成却定死只有2%。

2005年,远大制定了从2006到2010的五年计划,提出在2010年实现规模100亿的销售规模,但直到现在,远大仍然没有起色。

值 得一提的是, 10年前,曾任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军,曾写下一份预言《远大成长危机》,认为一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”,因行业、政 策和市场风险而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期;而“七不一没有”的约束,以及不合资、不上市、不借债的“三不原则”,将使远大坐失许多机 会,陷入长不大、做不强的怪圈。

张跃对此嗤之以鼻:“他根本不理解我。”

“我想通了一些事情,钱多的时候会更痛苦,因为我根本没有时间消费。”面对记者,张跃说,企业到了一定的规模以后,就跟个人的财富不再有太大关系,对他来说,远大做大也并不是主要目标。

他住在远大城,穿和员工一样的制服,吃远大的食堂,每天的时间都在事必躬亲中度过,他已经没有多少机会花钱。

“在经营上,只要有些利润就可以,因为利润的多少、规模的大小不是我最重要的一个选择。”他说,从创办远大的第二年开始,他的脑子里想得最多的就已经不是经济效益。

在事实上,张跃其实并不反对做大,只不过,要以他的方式。

“我有一个比较宏大的发展规划,我认为这项规化是比较实在,且有理有据的。”张跃说,“我希望既能用理念办企业,同时最终又能实现一个很大的规模,使得我们的理念逐步被放大,成为一个产生广泛社会影响的企业。”

他的规划是,以更好的产品、服务以及国际化战略,穿越道德利润区的“窄门”实现增长。

2007年,张跃找了麦肯锡来做远大的改革,目的之一是引进新人,优化股权结构,以之解决企业员工的动力问题,二是寻找一个有效的方式来提高和扩大我们的市场。

与此同时,节能建筑,也有可能成为他又一个事业的开始。

8月25日,记者在远大城中看到,一座面积为540平方米的3层楼房拔地而起。没有挖掘机、搅拌机和扬尘,没有一层又一层的垒积。如同搭儿童积木,特制的钢材、墙体泡沫板、管材、地板和其他配件按照预先设计的图纸,从组装到封顶,楼房在一天之内就已经完工。

这栋被命名为“可持续建筑”的房子,会在2010年上海世博会上 有更大规格的亮相,其所有部件在工厂制成,仅用3至5天就可安装完成,世博会结束后则可以全部拆除,在其他地方重新组装。

环保激进者张跃

在张跃看来,企业家大抵有两种:一种通过赚钱实现自己的发财梦想或是控制欲望,另一种是赚钱来满足生活乐趣,“我的目标是,通过远大这个产业,实现我赋予自己的最重要的使命,做重要的而别人没干好的事情。”

一个例子是,2009年6月,在温家宝总理视察湖南期间,张跃托人给温总理递交了一份报告。在报告中,张跃建议总理大力开展建筑节能,应对金融危机及气候变化,“本建议全部出于国家利益,与个人利益无关。如果说有关的话,那是相反的关系,让自己的空调市场大幅度缩小。”在报告中,张跃表示。

现在每次见到朋友,张跃都在游说他们进行建筑节能。“他们反问我,那远大是不是没有发展空间了?”张跃说,“我说消灭空调才好呢,如果人类生存环境被糟蹋了,发展有啥用?”

“大多数人,在创业初期是源于简单的经济动力,等企业发展到一定的时候,却还是找不到方向。”张跃说,“这是我觉得最遗憾的一点——很多人很有钱,很成功,很有智慧,内部的管理水平也很高,但并没有上升到另外一个高度,最后的结果是,它永远还只是一个企业。”

尽管如此,张跃并不希望自己为了道德和追求成为堂吉诃德。

“从创立远大开始,我就决定要让这个体系永远持续下去。”张跃明白,必须让远大的体系始终存在,他的行为才有价值。



遠大 拒絕 做大 邏輯
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中国企业:先“做大”还是先“做强”?

http://www.yicai.com/news/2010/11/601123.html

来有些蹊跷,在汉语的“强大”一词中,本来是“强”在前,“大”在后,但在政策文件和商业媒体中,不知从何时开始“做大做强”成了对企业成长与发展的主流表达方式。

更有意思的是,著名的美国《财富》杂志的全球500大公司排名(The World’s Largest Corporations: Global 500)到了中国就变成了“全球500强”,而不是老老实实地直译为“全球500大”。一字之差,差之毫厘,谬以千里。

近年来,有多少国企与民企老总以进入这个所谓的全球500“强”榜单作为企业奋斗的重要目标(如果不是终极目标的话)?又有多少机构热衷于以营业收 入为指标为中国企业排名,制造中国企业(包括国企、民企)的100“强”、500“强”榜单?显然很多国人至今仍认为企业的规模与竞争力之间存在高度正相 关的关系。

更重要的是,相当一部分政策制定者、商界精英及学者虽然承认大不一定强的现实,但却认为做大企业是做强企业的必要条件,即企业要做强,首先要做大,以获取足够的市场份额,实现规模经济。

规模决定一切?

在传统微观经济学的教科书中,规模经济是指生产规模的不断扩大会带来单位产出成本的下降,但单位产出成本是不会永远随规模下降的,企业存在一个最优 效率规模(Minimum Efficient Scale,简称MES),它是U形或L形平均成本曲线达到最低点时所对应的规模。也就是说,一个工厂或企业要想获得最大成本效率的话,其产量至少要达到 这一基本规模。在实践中MES的大小可作为衡量不同产业中规模经济程度的一个直接指标,MES越大,该产业中规模经济就越明显,大企业相对来讲就越有成本 优势。可见,企业最优规模的大小在一定程度上是由其所在产业的技术特性决定的,这就是为什么跨国企业在汽车业比比皆是而在水泥业寥寥无几,为什么是麦当劳 而非高端的法国菜餐馆在全球连锁经营的原因。

那么是不是在资本密集型的制造业中规模就会成为影响企业竞争优势的核心因素了呢?也不尽然。以我国钢铁工业为例,一个以高炉炼钢为核心技术的钢铁企 业的MES要达到年产800万~1000万吨粗钢的规模,如果按照这个标准2009年我国只有16家企业越过了800万吨这一门槛。难道其他数以千计的钢 铁企业就一定会因存在成本劣势而被这16家大企业吞并或边缘化吗?

微观经济学的基本原理告诉我们,一个产业 “合理”的集中度不仅受MES大小的影响,而且与该产业的市场规模息息相关。直观上讲,市场需求越大,该产业所能够容纳的企业数量也就越多,小企业所面临 的规模劣势也就相对来讲不那么重要。对照我国现实,即使是在受全球金融危机影响的2009年,我国的钢材产品表观消费量仍高达5.42亿吨,比2008年 的4.53亿吨增长近20%,竟已占到全球钢材消费总量的48.4%!若先不论这一巨大的消费量本身是否合理,我国钢铁产业目前的低集中度在这样的一个市 场环境中并不是没有存在逻辑的。

我们的政策制定者在看到世界钢铁产业集中度日益上升,安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)通过一系列跨国并购成为全球钢铁业巨无霸后,也希 望用大力提升产业集中度的方式培育数个具有国际竞争力的世界级钢铁企业。但问题是如何用政策的力量来有效实现这一目标?产业集中度上升了、企业进入世界 500“强”名单后就完事了吗?以我国产钢第一大省河北省为例,宝钢多次希望通过市场方式与邯钢重组而未果,但在省政府强力主导下全省主要国有钢铁企业合 并、组建河北钢铁集团,2009年粗钢产量超过4000万吨,取代宝钢一跃成为我国第一、世界第二大钢铁企业,并进入了《财富》杂志的榜单。然而“做大” 容易“做强”难,以《财富》500“强”2009年的数据为准,河北钢铁营业收入超过259亿美元(列全球第314位),但利润仅为1.35亿美元,这样 算下来吨钢利润只有可怜的3.35美元!也就是说,在消耗了大量的煤、铁矿石、水资源,雇用超过12万员工后,该公司在去年平均生产1吨粗钢才赚了20多 元人民币,这恐怕不是一个令人骄傲的数据。

反观《财富》榜单中我国唯一的一家民营制造业企业——江苏沙钢集团(2009年我国非国有上榜企业只有3家,另外2家分别是高科技行业的华为与金融 保险业的平安集团),2009年营业收入不如河北钢铁,钢产量仅为前者的65%,但吨钢利润为14.3美元,有前者的4倍多。此公司直到2005年才突破 800万吨的MES门槛,但这并未妨碍它在上世纪90年代与本世纪初的高速增长,靠着出色的成本控制、运营效率及民营企业的体制优势,沙钢近年来一直是国 内仅次于宝钢具备较强盈利能力的钢铁企业,它也是在“做强”的过程中“做大”的典范。

再看看宝钢,虽然国内第一大钢企的位置已被取代,但凭借着它的先进技术及对国内高端钢材市场(如汽车板、家电用钢等)的控制力,其盈利能力在国内仍 是不可动摇的:2009年宝钢集团的利润近14.5亿美元,吨钢利润达到37.3美元。随着国内钢铁业产业重组的不断深入,媒体上经常报道河北、山东等产 钢大省通过行政手段组建大型钢铁集团,产能已超过宝钢,对宝钢的行业龙头地位产生了挑战。但仔细分析一下就会发现,这种简单的产能叠加是不会对宝钢产生实 质性的威胁的,笔者认为,宝钢千万不要被这种似是而非的逻辑所迷惑,坚持“精品”战略,坚决拒绝进行为扩张而扩张的并购、重组活动。今年6月宝钢在未来5 年的发展规划中将2012年实现的粗钢产能从8000万吨下调到5000万吨,这在笔者看来是一个非常明智的决策。其实问题并不完全在于这个产能目标是否 科学,而是千万不能让一个数字主导了企业的发展、经营战略,为达到某个既定的产能目标而在条件不成熟的情况下进行跨区域、跨国生产与并购很有可能是得不偿 失的。

产业高集中度之殇

目前流行的“产能与规模崇拜”与国际上频频出现的大规模并购也是有密切关系的。以世界钢铁业为例,2006年是具有里程碑意义的一年:这年年中,世 界第一大钢铁公司米塔尔(Mittal Steel)运用在这个行业中非常罕见的敌意收购(Hostile takeover)的方式吞并了世界第二大钢铁企业安赛乐(Arcelor),新合并的企业在北美、欧洲等发达经济体及诸多发展中国家都有钢铁生产与销售 基地,在这个传统上集中度非常低的产业中成为一个真正意义上的跨国巨头。并购完成后安赛乐米塔尔的钢产量超过1亿吨,约占全球总产量的10%。2006年 年底2007年年初,当时年产量只有640万吨的印度塔塔钢铁公司(Tata Steel)在资本市场上以67亿英镑的巨资收购了年产量高达1830万吨的欧洲第二大钢铁企业Corus集团,在这个行业中上演“蛇吞象”的好戏,开新 兴市场经济体企业收购发达国家大企业之先河。合并实现后,塔塔钢铁在2007年成为全球第六大钢铁企业。

可想而知,这样一种沧海桑田的变化无疑会让中国钢铁业的决策者们产生相当程度的紧迫感甚至焦虑感,迅速扩张产能似乎成了时不我待的选择,否则就会在 国际竞争中被这些钢铁巨头边缘化。但现实情况又真的是这样吗?有意思的是,上文提到的这两个钢铁巨头在全球金融危机面前比许多中国钢铁企业显得更加脆弱, 理论上存在的在全球范围内进行产业链上下游整合、成本及风险控制等优势并未显现出来。

安赛乐米塔尔在2009年把粗钢产量削减了三成左右,只有7750万吨,但净利润只有区区的1.18亿美元(吨钢利润1.5美元),比我们的河北钢 铁集团还少,这不禁让人质疑所谓全球化运营所带来的规模优势能否成为其国际竞争力的基础。塔塔钢铁则更惨,巨资买下主要位于英国与荷兰的高成本钢铁产能 后,利润逐年下滑,2007年有30亿美元利润,比宝钢当年赚的钱还多,2008年就只剩下10亿多美元了,2009年全集团亏损4亿多美元。虽然该公司 在印度国内市场上是盈利的,但人们不得不怀疑该公司是否有能力在短期内让那些高价购得的欧洲资产“止血”,它会不会成为前些年TCL集团在欧洲并购故事的 翻版呢?从目前掌握的信息来看,让人觉得很有可能。

既然这些并购“明星”们的抗危机能力不如预期,那么谁才是在全球经济危机中最赚钱的钢铁公司呢?答案是韩国的浦项钢铁(Posco)。这家以“精 品”战略而非以产能扩张为导向的著名钢铁企业在2009年的利润为25.22亿美元,比位列亚军的宝钢多了10亿多美元。上世纪90年代末,浦项曾是全球 第一大钢铁企业,近几年来在产量上已陆续被安赛乐米塔尔、宝钢等企业超越,但浦项并未因此而自乱阵脚,盲目扩张。

近几年来,它将年产量一直保持在3000万吨出头的水平上,在此期间虽然也进行了积极的全球布局,但并未盲目“跟风”进行大规模的海外建厂与并购, 且该公司的盈利能力一直在行业中保持领先地位。记得前几年有人还曾质疑日韩钢铁企业的战略过于保守,但这一战略在全球经济衰退时期充分显示出了自身的意义 与价值。

行文至此,有人也许会说你只以钢铁行业为例,是否有以偏概全之嫌?为何不看看航空业中的波音与空中客车、碳酸饮料行业中的可口可乐与百事可乐呢?

可问题在我看来,这几个行业才是特例,大量的制造业与消费品产业都并没有出现这样极端的产业集中化趋势。以汽车业为例,菲亚特集团的董事长在上世纪 80年代就曾预言,在日益全球化的汽车产业中只能容纳下不超过6个大型跨国企业,但我们看到的现实是一个相当动态、开放性的产业演化过程:美国大企业的衰 落,日本丰田过快扩张带来的产品质量问题,戴姆勒与克莱斯勒的解体,中国在成为全球最大汽车市场后本土企业的逐渐崛起等等。全球汽车业中远远不止五六个主 要竞争者,以目前的产业集中度,没有任何一个或几个跨国公司可以强大到联合起来将产业新进入者“扼杀在摇篮中”。即使是在航空业与碳酸饮料业中,双寡头垄 断的结构也并不是从一开始就存在的,众多企业都想扩大自身的市场份额,在动态竞争过程中,目前的企业能活下来是因为成功地培育了对手无法模仿的核心竞争 力。

最后需要澄清的是,笔者绝非一概反对企业以并购为手段进行快速的规模扩张,问题的关键在于,无论是“大鱼吃小鱼”,还是“强强联手”,抑或是“蛇吞 象”,企业要对自身行业的竞争态势有深刻的认识,对自身资源与能力的现状有冷静客观的分析,对并购所能带来的潜在协同效应与困难有充分的估计与认识。尤其 是一部分新兴市场经济体中的企业,口袋里刚刚有了点自己赚的辛苦钱,也没见过什么大场面,就草率出击,去满足企业领导人与政府官员的个人成就感与民族自豪 感。最重要的是,并购重组与产能扩张是手段,而绝非战略目标本身,为并购而并购、为扩张而扩张将犯兵家之大忌。就像拳击比赛,拳王的身材很健美、肌肉丰 富,但天天去健身房练就一身肌肉并不能使人成为拳王。“强”是因,“大”是果,倒因为果,贻害无穷。

(作者为英国剑桥大学商业经济学博士、复旦大学管理学院产业经济学系副教授)


中國 企業 做大 還是 做強
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先做大或做強?

2011-7-11  TCW




管理能力決定企業競爭力。台商競爭模式,像螞蟻雄兵,許多中小規模企業群聚打仗,在利基市場,可做到全球第一、第二,但能在大市場打深度戰爭的企業不多。隨中國市場質量快速變化,台商現在深切感受到管理能力再升級的壓力。

《商業周刊》獨家邀請兩岸第一學府管理學院:北京大學光華管理學院與台灣大學管理學院,四位頂尖學者一同剖析台商企業致勝之道,並分兩期刊出,上集比較兩岸管理思維差異,下集為台商提出管理盲點及解方。另外,策略名師湯明哲則撰文為台商提供管理能力再升級思維架構。

台大:台商該有圍棋思維北大:陸企還不夠精緻化

台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):如果拿下圍棋來比擬企業管理的廣度與深度,我覺得在中國市場下的棋,就像是十九乘十九的標準圍棋,而在台灣下的,則是象棋。圍棋, 有三百六十一子,象棋,只有三十二子。

過去台商以外貿為主,後來做製造,從ODM(設計代工)起家,價值創造流程相對簡化。這麼小的地方,就是將士相車馬炮,以車換炮,或是將軍抽車,企業可能在某些市場做到頂尖;但相對,中國的企業布局與以前不一樣,開始講要用十年、二十年去布局。

如果用台大教授湯明哲的比喻,企業管理的廣度、深度可用圍棋一到九段的棋力來分出高下,用此為標準打分數,各位對於兩岸的企業會打什麼樣的分數?

北京大學光華管理學院院長蔡洪濱(以下簡稱蔡):中國的企業非常多元,很難一言以蔽之,但平均段位應該處在經營計畫管理階段,真能做自主創新,有自己管理特色的不多。但是也有華為、中興通訊,短時間內成為世界(級)強有力的競爭對手。

北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任張志學(以下簡稱張):中國幅員太大了,平均來講,中國好的企業可能在四段,還差一點點,但是像華為,我想它已經到世界級最後的關卡了。

尤其大家看到在第四代移動通信上,它的技術專利數量是全球設備商的榜首。它是有策略的,(以前它)是追隨者,二代(通訊技術)不行,三代在邊緣,所以它提前布局到四代,這個策略決定涉及所有管理層面……,它靠組織能力來創造創新。

華為的預判是做得很好的,公司有一個戰略規畫部,不管是二○○八年的金融海嘯還是其他,它會想提前兩、三年做因應,而這個戰略意圖,又貫穿到研發,研發團 隊又會去做分工,去追蹤事件發展,做法就像大學教授或是頂尖實驗室的工程師一樣,然後還會去預判預演,這一點(做法)與世界級企業不會有太大差別。

台灣大學管理學院院長李書行(以下簡稱李):台灣企業平均管理的廣度與深度可能介於(圍棋棋力)五到六段間,好的企業可能到七或八段。以高科技來講,台積電,從創新、人事管理、生產安排,已有世界級的表現。但是台灣世界級的公司有多少?可能還是很少。

台灣企業往往在某種程度上深度很夠,譬如說製造,但是整體來看,廣度加深度又有問題。可能大部分的企業,它要在十年間、二十年間再突破有瓶頸。 觀察企業需要一個比較長的時間,才能去看它的管理精緻程度。今年四月,我去中國,知道了一家太陽能的公司,一做就是全球第二大,一下子超越了尚德-中國第 一家在紐約掛牌的太陽能公司。我當然很驚訝,但它能不能二十年都可以很成功呢?

例如說,宏?痋A在我念大學時,它還是很小的公司,走過兩次成功轉型,現在正面臨第三次;台灣的長榮航空,很穩健, 也沒有什麼問題,但有沒有創新?但服務模式能不能走向世界級水準?

台大:台商平均段數較高北大:陸企管理棋力不一

黃:台灣企業除行銷、銷售外,開始深入思考為顧客加值,管理深度好像到了七段, 但進入大廣度市場,面臨國際競爭時,有管理廣度的挑戰。

但講到內地(中國)企業,有一關我過不去。國家講計畫經濟,國營企業怎麼轉過來?如果對質量的講究這關沒有打破,那麼管理的深度與廣度要再進階爬到四、五段,那是很大的門檻。台灣企業也經歷過那種痛苦的轉型期……。

蔡:中國企業在質量上還有問題,這是我們知道的事實,但是,我特別同意李院長的看法,看企業或看經濟發展,要看比較長的時間。

中國的經濟發展水平,就人均(每人平均所得)來講,還是處於一個比較低的水準,(因此)大部分消費者對質量沒有太大要求,他願意付的premium(溢 價)也不是這麼高,對企業來說,提供質量很高的產品,你需要的成本但消費者不認同, 這市場是做不起來的,所以它必須提供消費者正好性價比(編按:性能價格比)的產品。

台大:陸企管理面臨轉型北大:台商要先掌握中國

當然,(至於)企業需不需要去做更差異化的策略,那是另外一個問題。

至於李院長講到,有些(台灣)企業也在創新,為什麼沒有成為世界級的企業?要成為世界級的企業,你要有世界性的舞台,並抓住時代趨勢。現在全球化時代,好 像所有企業都可以公平競爭,但企業面對的往往不見得是一個公平的競爭市場,在裡面你要有自己的戰略優勢。如果一個企業,想在十年二十年後成為世界級企業, 它一定要看到未來十年二十年的趨勢。

北大代表

1.蔡洪濱經歷:北京大學莫里斯政策研究所所長 現職:北京大學光華管理學院院長2.張志學經歷:北京大學行為科學實驗室主任現職:北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任

台大代表

1.李書行 經歷:台灣大學會計系暨研究所主任 現職:台灣大學管理學院院長 2.黃崇興 經歷:美德州奧斯汀ARC管理顧問公司專業顧問 現職:台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長

【延伸閱讀】名師觀點》從粗放式管理到精緻管理,台灣還差一步(作者:湯明哲)

台灣的企業管理隨著經濟發展而進步,在一九五○年代,戰爭破壞了生產設備,當時的企業只要生產出產品即可盈利。接著,從生產經濟逐漸進步到高科技,在經濟高成長的年代,只需要粗放的管理就可以隨著經濟的大潮往上挺升,經商沒有不賺錢的,粗放式的管理其實也可以成功。

所謂粗放式的管理,就是簡單的管理,決策模式就是拍腦袋定案,依決策者直覺,而不靠分析,行銷上,也不用講究品牌定位,找到好的代言人即可,人事管理方 面,鑽了賦稅的漏洞,以股票分紅為主,反正分得夠多,也不用做三百六十度績效衡量。財務方面,只要股票上市,就可股票換鈔票,融資管道也很簡單,不用費心 思發行債券和經營投資者的關係。

但隨著經濟成長變緩、國際大廠進入、國際貿易興盛、競爭增加,企業經營必須要走向精緻管理。

企業經營是上萬個不同的動作和流程所構成,細緻管理是以策略整合貫穿整個企業經營,在每個細節上累積競爭優勢,積沙成塔,在市場拉開和對手的差距。

廣度不夠,低附加價值擠壓利潤!

基本上企業管理可以分為管理的廣度和深度。管理的廣度指的是全方位的管理,對於公司的營運要面面俱到。從管理的功能而言,有生產、研發、財務、人事、行 銷、組織結構的設計,最後還需要策略管理將所有管理功能部門串聯對齊公司目標,公司還需要設計一套套作業程序將營運統一一致化,再利用知識管理創造學習型 的組織。

管理廣度越廣的公司,能替股東創造的價值越高,一般的公司事實上很少樣樣俱到,例如大多數OEM(委託代工)的公司以製造見長,缺乏其他管理功能,因此附加價值有限,當買主集中度增加後,利潤率只好下滑,似乎走到死胡同。

管理的深度指的是在某一管理功能是否做到盡善盡美,以行銷為例,簡單的行銷是選擇目標市場,執行4P(編按:行銷理論,指產品、通路、價格與促銷),找個 好的代言人,做做事件行銷,再高竿一點的會研究消費者行為,再高竿的會用多品牌策略,再高竿的會用資料庫行銷(Data Base Marketing)。

同樣的,從策略管理的角度,SWOT分析、五力分析、競爭生態分析,到國際化策略,利用資訊系統做為競爭武器,也有深淺之分。再如生產管理、研發管理、客戶服務等等,從策略、戰術到細節規畫與執行的徹底程度,均有天壤之別,管理好的公司,段數也高。

如果有量化指標,例如十個管理功能代表管理的廣度,每個管理功能又有十個深度的指標,最好的公司是一百分,可以得出每個公司的評比分數。這個分數就代表公司的「管理能力」。從管理能力的觀點,可以解釋一些現象。

由於管理需要廣度,任何個人無法成為全能管理專家,因此獨裁式管理缺乏廣度,老闆腦袋多大,公司規模就多大,即使不獨裁的公司,通常CEO(執行長)的背 景限制公司的廣度,工程背景的CEO多偏重在製造和研發的深度,財務背景的CEO容易對行銷和製造不熟,筆者的觀察,大多數台灣公司管理的廣度不夠,只靠 一、兩個有深度的絕活創造價值。

深度不夠,靠勞力競爭難國際化!

也因為管理廣度的需要,美國MBA(企業管理碩士)要求修習十八門課程,專業化的MBA沒有存在的必要。

台灣公司和跨國公司相比,深度上也比不上,只好靠低廉勞力,包括工程師,在競爭企業間的競爭,就是管理上深度和廣度的競爭,如果以下圍棋做比喻,管理的深 度和廣度,就如同圍棋的段數,管理能力三段的企業,只能賺三段的錢,而且,最重要的是:三個三段的棋士,打不過一個九段的棋士。

MIT史隆管理學院的副院長有次來台時,言及國際性的大公司一定要具備技術創新能力,或者品牌經營能力,或者成為價值鏈上的價值整合者(Value Integrator),可是根據他的觀察,台灣的企業大多是簡單的經營模式(生產)、簡單的策略(成本導向)、簡單的組織結構,很難成為跨國公司。關鍵 在於管理廣度和深度均不夠。

管理的段數不是一蹴可幾的,必須靠著時間逐步發展,台灣公司在過去的經濟發展中,逐漸從粗放管理走向精緻管理,在生產上,台灣公司,尤其是電子業,比世界 大廠有過之而無不及,但在品牌、國際化、研發、人事管理和財務管理,離世界水準還有一段距離,做到八、九段管理的公司仍屬少數,這是不是管理學院可以填補 的缺口?(本文作者為台灣大學副校長、國際企業學系教授)

【延伸閱讀】現代企業管理能力,如同圍棋分九段

現代的管理功力有如下圍棋一樣,由低至高約可分為九段,管理段數的高低,直接影響每位員工附加價值的高低。

段數:一段 模式:初級管理 內涵:即目視管理,管理者透過個人巡視與監督,指導員工行為、規畫、任用與績效評估。

段數:二段 模式:設備管理 內涵:牽涉設備投資,可說是turnkey(全面解決方案)管理,物質缺乏時代,買到機器生產即能獲利,不須複雜管理,像整廠設備輸出。

段數:三段 模式:產品管理 內涵:管理重點在價格與成本,生產上有突破,能大量生產,但仍以單一產品為主,價格和成本是主要競爭武器。 段數:四段 模式:成本管理 內涵:重視經濟規模與生產成本,生產除了發揮經濟規模外,更錙銖必較,一滴一點全面降低成本。

段數:五段 模式:品質管理 內涵:除成本控制,再加上品質控制,存貨制度加以改善,能達到即時供貨系統:公司規模擴大,管理複雜度增加,必須靠標準作業程序做經營管理,管理資訊系統也要上軌道,盡量降低人治色彩。

段數:六段 模式:創新管理 內涵:增加研發附加價值,在成本已降低條件下,從事創新。從事以時間為主的競爭,產品比新和比快。台灣有名的精密機械業多在這個階段。

段數:七段 模式:行銷管理 內涵:創造行銷上的附加價值,不再以價格做唯一競爭武器,有能力用品牌及行銷手段賺取更高利潤。對顧客有更深度了解,建立顧客關係管理系統(CRM),同時將競爭優勢移轉到其他國家,成為國際化的公司,例如宏達電。

段數:八段 模式:策略管理 內涵:創造新策略定位,例如成為價值整合商,或在價值鏈上進行跳蛙策略(指直接切入新一代技術,或跳過中間商,直接與消費者溝通的策略)。

段數:九段 模式:品牌管理 內涵:將各部門最進步做法融合為一,有策略創新,行銷上建立資料庫行銷,有深度的消費者洞察(customer insight),從而建立品牌定位,生產達6個標準差,研發有大量專利牆的保護核心科技,且做到內部創業機制。最重要是有獨特公司文化,以公司願景激發 員工工作熱忱,以工作環境而非金錢做為主要激勵手段。管理能力上能勝任一系列購併策略和整合工作。


先做 做大 大或 或做 做強
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上海國資棄殼做大

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660735.htm

 快速打造行業龍頭或成樣板

  隨著中國證監會對借殼上市審核執行IPO趨同標準新政的即將出台和實施,握有大量上市公司殼資源的地 方國資運作資產證券化的慣有模式行將成為過去式。上海國資目前正在推進以「犧牲」上市公司殼資源為主要特徵的「秒殺」重組,不僅實現了對過去兩輪重組的揚 棄,而且耦合了中國證監會的重組新政。在2011年5月16日深圳國資委專門召開的利用資本市場做大做強深圳國企的會議上,上海國資整合做法被當做經典案 例予以了重點推介。
上海國資有過兩次並不算成功的整合風潮,一是集中甩賣上市公司殼資源進行的「救死扶傷」型搶救重組,一是將「小舢板」通過 合併同類項的辦法「組裝」成為「航空母艦」重組。目前,上海雷厲風行進行中的第三輪重組,突出強調重組完成的快速程度。與前兩輪整合扮演的角色有所不同, 上海政府部門從以前「垂簾聽政」躍變為整合前台的主角,這種自上而下的整合思路,使得此輪重組陡增高屋建瓴的宏觀思維。由於不再錙銖必究地糾纏於局部的患 得患失,大刀闊斧的快刀斬亂麻就成為主流操作模式,而「秒殺」為的是給完成重組的新國企後續做大、做強搶得先機。

 

  搶位行業龍頭
  上海國資的前兩輪重組均留下了不少後遺症。在新一輪整合中,政府部門以搶位打造行業龍頭為出發點,主導了一輪快速重組風潮,因而過去兩次整合潮特有的後遺症可望得到不同程度的消弭。

  雖然深圳國資委下屬涉及房地產類的上市公司有深振業A(000006)、深天健(000090)、深物業(000011、200011)、深深 房(000029、200029)、深長城(000042)、沙河股份(000014)、特力(000025、200025)等7家,但面對深圳市鉅盛華 實業發展有限公司及深圳市銀通投資發展有限公司組成的「寶能系」舉牌,原本持股12.51%的深圳國資委立即通過增持到19.93%予以反擊。與深圳國資 這種「愛殼如子」做法大相逕庭,上海國資接二連三地在重組整合過程中主動「犧牲」殼資源。

  接二連三「犧牲」殼資源
  2010年11月4日,友誼股份(600827,900923)公佈的 吸收合併百聯股份(600631)方案,使得後者成為2009年以來上海國資主動放棄的第四家上市公司殼資源。在此之前的2009年7月,東方航空 (600115)換股吸收合併了上海航空(600591);2009年10月,上海醫藥(600849)吸收合併上實醫藥(600607)、中西藥業 (600842)進而成立了新的上海醫藥(601607)。
與現在接二連三地「犧牲」上市公司殼資源不同,上海國資過去十幾年間僅出現過 2004年第一百貨(600631)吸收合併華聯商廈(600632)組建百聯股份一例。該案例開創了A股上市公司之間合併的先河,在諸多的法律與會計處 理等空白點上進行了突破性的探索,但因上市公司殼資源的巨大價值,上海國資此後沒有繼續採用這種以註銷上市地位為代價的吸收合併方式。雖然2006年上港 集箱(600018)換股吸收合併上港集團、2007年上電股份(600627)換股吸收合併H股上海電氣(02727.HK),但兩案例均沒有「犧牲」 上市公司殼資源,前者實現了上港集團的整體上市,以至於上港集團仍舊使用上港集箱的股票代碼,後者形成了上海電氣(601727)向A股的回歸。
目前,A股上市公司殼資源費用一般不低於1億元,加上借殼上市後保留的股權溢價,一家殼公司原來的控制人通過賣殼往往能夠賺取超過2億元的利潤。從這種 角度上看,上海國資以註銷上市地位為代價進行的吸收合併重組「虧大了」。不過,這種算法忽略了現金收購、增發收購的無形時間成本。眾所周知,無論現金收購 還是增發收購,買殼方的尋找、談判、交易都需要耗費相當長的時間,其中任一環節的拖沓都會直接影響整個重組方案的進程,而被重組的殼資源上市公司數量越 多、資產越大,賣殼重組所花費的時間與難度都將大大增加。此外,由於重大資產重組往往是A股內幕交易的高發地帶,隨著監管層對重大資產重組過程中內幕交易 打擊力度的不斷加大,「異動即核查,涉嫌即暫停,違規即終止」成為監管的常態,或有或無的內幕交易勢必在無形之間極大地增加賣殼重組的時間成本。
相較借殼重組往往需要耗費一年甚至幾年的審批時間,東方航空吸收合併上海航空和上海醫藥吸收合併上實醫藥、中西藥業用時之短,堪稱「秒殺」。東方航空吸 收合併上海航空的董事會方案於2009年7月10日公佈,2009年12月29日即獲得中國證監會核准,其間雖歷經多個部門審批但僅耗時約五個半月;上海 醫藥吸收合併上實醫藥、中西藥業的董事會方案於2009年10月14日公佈,2010年1月29日即獲得中國證監會核准,審批耗時更是縮短為三個半月。友 誼股份吸收合併百聯股份在預案公佈5個月後的2011年4月6日,也已經快速進展到了只需中國證監會核准的最後審批程序了。不斷以註銷被收購方上市地位為 代價進行吸收合併重組,上海國資委看中的就是這種模式能夠在極短的時間內完成重組。
接二連三地進行吸收合併重組,是2008年9月1日出台的 《關於進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》力促的直接結果,更為直觀的數字是上海國資資本證券化率的逐年飆升。2007年,上海國資證券化率只有 17.6%,2009年升到了25.4%,2010年是30.5%,2013年確定的目標是40%,2015年則是90%以上。上海分管國資工作的副市長 艾寶俊表示,上海在推進國有資產證券化率提高的過程中,鼓勵、支持主業突出、競爭優勢明顯、融資能力強的上市公司,通過兼併重組集中優質資產。國信證券研 究所醫藥行業分析師丁丹認為,重組上藥集團、上實集團醫藥板塊業務和資產後,上海醫藥實際上實現了上海市國資委下屬核心醫藥資產的整體上市。

  破天荒棄A用H
  除了通過「犧牲」上市公司殼資源進行 吸收合併外,上海國資的另一重組模式是獨闢蹊徑地棄A(股)用H(股)。錦江國際(集團)有限公司(以下簡稱「錦江集團」)的整體上市,上海上實(集團) 有限公司(以下簡稱「上實集團」)對下屬房地產業務進行整合,均是在集團內將H股上市公司凌駕於A股之上。
2010年8月13日,錦江集團與 錦江酒店(02006.HK)簽署《股份轉讓協議》,約定錦江酒店以向錦江集團非公開發行內資股和支付現金對價的方式,收購它所持錦江投資 (600650、錦投B股900914)38.54%股份和錦旅B股(900929)50.21%股份。所用收購資金由兩部分組成,一部分是錦江酒店以每 股2.20港元的價格向錦江集團定向發行10.01億股內資股,其餘以自有及自籌資金向錦江集團支付7.73億元現金。由於錦江酒店此前就是錦江股份 (600754、錦江B股900934)的控股股東,錦江酒店由此變成了昔日兩家兄弟公司的「父親」,形成「一拖三」的格局,其作為錦江集團資本運作平台 的角色得以凸顯(圖1)。


此前,國有企業整體上市沒有借道H股的先例,在旗下4家上市公司有3家為A股的情況下棄A用 H,錦江集團不按常規出牌的舉動讓人大跌眼鏡。這一做法最為表面的原因是錦江股份、錦江投資都含有B股,更不用說純B股的錦旅B股了。除了B股融資功能事 實上完全喪失、很難進行資本運作外,「錦江系」A、B股之間兩倍有餘的巨大價差也是無法迴避的問題。統計數據顯示,在過去九年多的時間裡,除了錦江股份在 2001年1月實施過一次增發外,錦江投資和錦旅B股都沒有實施過增發、配股、轉債等再融資項目。
但棄A用H避開B股發展所面臨的政策難題並 不是最重要的,重要的是錦江酒店由「兄弟」躍升為錦江投資、錦旅B股「父親」這種沒有控制權轉移的收購,只需向中國證監會申請豁免要約收購義務和國資委批 准發行內資股即可。也就是說,錦江集團的重組方案,為的是能夠快速完成重組。果然,在最初方案公佈後五個多月的2011年1月27日,中國證監會就下發了 批覆文件。
錦江集團起初的打算也是讓錦江酒店通過定向增發H股來收購錦江投資、錦旅B股,但考慮到定向增發H股需要在香港創設一個機構作為承 接H股發行的平台。除通常的董事會、股東大會程序之外,還要經過外匯審批、資產評估等過程,其審核耗時相當漫長。如果要避免冗長的審批程序,錦江酒店也可 以非定向增發H股,通過向社會公眾的募資來完成收購,但這樣做事實上形成錦江集團的套現,而現價套現又是錦江集團所不願意的。
上實集團棄A用H的程序比錦江集團還要簡單。
2010年8月17日,上實控股(00363.HK)宣佈在港全資子公司上實地產發展有限公司(以下簡稱「上實地產」)以51.3億元自有資金和銀行貸 款從上實集團處收購上實發展(600748)63.65%的股份。由於重組程序非常簡單,不到10月14日,國資委就下發了批准這一收購的文件。2011 年1月31日,中國證監會繼商務部之後下發了核准文件,使得上實集團棄A用H的整合框架在短短五個半月的時間內就迅速搭建完成(圖2、圖3)。


招商證券房地產行業分析師賈祖國認為,由於歷史原因,上實集團旗下房地產業務佈局分散,控股 上實控股和中新地產兩家H 股上市公司,並擁有未上市的上海城開59%股權,在A 股擁有上實發展的控股權,而這些公司的房地產業務存在不同程度的重疊和交叉現象,導致集團地產資源無法全面整合、協同效應無法充分發揮。現在由上實控股收 購上實發展,預示上實集團整合旗下地產資源已經邁出了第一步。
從上實集團系列動作上看,打造上實控股這個H股資本運作平台並非臆測。在收購上 實發展之前兩個月不到的6月24日,上實控股以27.46億港元收購了中新地產(00563.HK)45.02%的股份,並在8月25日將其更名為上海實 業城市開發集團有限公司。從上海城開核心企業—上海城開(集團)有限公司的名字上就可以想像,對中新地產的收購、更名均是為上海城開資產證券化而度身定 做。上實控股行政副總裁、上海城開(集團)有限公司黨委書記、總經理倪建達明確表示,上實控股未來會變成一個控股公司,直接經營的業務是基建和消費品,中 新地產則會變成上實控股的主要地產平台,包括上海城開在內的上實控股現有地產業務,都將裝入中新地產。

  搶檔做大契機
  上海國資快速重組為的是搶位做大、做強的契機。根據上海市到2013年的相關規劃,「資產證券化的比例從現有的18%提高到40%左右,要形成3-5家全球佈局、跨國運營的國資集團公司,5-8家全國佈局、產業領先的公司,20-30家有主業競爭力的藍籌上市公司。」
錦江集團快速重組將H股上市公司作為整體上市平台,為的就是引進國際戰略投資者迅速做大、做強。在錦江集團的管理層看來,要將公司打造成綜合性旅遊產業 控股集團,必須引進國際戰略投資者,而國際戰略投資者更願意接受H股。引入國際戰略投資者後,錦江集團持股錦江酒店的比例將從重組後的75%降至 51-55%。
先行一步的上實集團已經讓「秒殺」重組完成後的上海醫藥踏上了做大、做強之旅(圖4)。2010年9月9日,在幾個月時間內完 成了龐大資產的重組後,上海醫藥公佈了赴港上市方案,決定通過海外再融資實施大規模的併購。按照2011年5月16日確定的以每股23港元發行不超過 7.64億股H股的方案,上海醫藥此次H 股融資將達176 億港元之巨,成為迄今中國醫藥行業最大規模的公司融資。


手握重金的上海醫藥主要將資金砸向兩個方面:醫藥工業收購兼併,醫藥商業網絡建設及併購。 2010年12月16日,上海醫藥已經宣佈出資14.87億元現金收購上海醫藥(集團)有限公司(以下簡稱「上藥集團」)的抗生素業務和資產,同時出資 23.28億元從六傢俬募基金手中收購中信醫藥實業有限公司(China Health Sytem Ltd.)65.24%股權,從而將上海醫藥吸收合併上實醫藥、中西藥業重組過程中沒有注入的抗生素等資產納入麾下。國信證券研究所醫藥行業分析師丁丹認 為,上實控股旗下醫藥資產還相當龐大,由上海醫藥進行收購實現專業化運作屬於情理之中。屆時,上海醫藥將成為A股市場上規模最大、覆蓋醫藥行業全產業鏈的 綜合性醫藥航母級龍頭企業。
如果上海國資沒有形成快速重組後迅速融資而做大、做強的思路,萌動十年多的東方航空重組上海航空說不定還在繼續擱 置中。過去十多年間,傳言、闢謠,再傳言、再闢謠,東方航空和上海航空就像兩條無限接近的平行線,雖然傳了無數次的「緋聞」,但就是無法找到結合點。「東 上戀」姻緣2010年的最終玉成,概因建設上海航空樞紐港這一國家戰略需要超大型的航空公司穩定乾坤。按照國際規律,國際航空樞紐港的條件之一是擁有一家 市場份額超過50%的基地航空公司,而在上海市場佔有率分別是40%和15%的東方航空和上海航空均不足以單獨承擔建設樞紐港的重任。隨著東方航空吸收合 併上海航空塵埃落定,新的東方航空坐上了國內航空公司的頭把交椅,2010年賺取的53.80億元淨利潤為其歷史最好水平,更是2009年7. 12億元的7.56倍。同樣,東方航空2010年實現的客運量、貨郵運輸量等其他運營指標,也均呈現大幅增長態勢。
上海國資重組過去經歷過兩 個階段,第一個階段是對輕工、紡織行業上市公司殼資源進行集中甩賣的「救死扶傷」,突出表現在大批民營企業通過買殼控制了一批上海「垃圾股」,周正毅就是 在此階段分別獲得了英雄股份(600844,現在的丹化科技)、*ST海鳥(600634)的控制權;第二個階段是將形形色色的國營企業按照合併同類項辦 法「組裝」成為數艘「航空母艦」,突出表現在上海本地股因所屬集團公司變更而輪番更換城頭的大王旗。比如,2006年組建的光明食品集團有限公司一下子擁 有了金楓酒業(600616)、光明乳業(600597)、上海梅林(600073)、海博股份(600708)、都市股份(600837,現在的海通證 券)等五家上市公司。
應該說,上海國資第一階段重組時,對一批處於瀕危狀態的輕工、紡織行業上市公司進行集中賣殼重組,目的是對這些燙手山芋進行救死扶傷式的拯救,但數年之後卻不得不以更高代價重新收拾民營資本肆意折騰之後的「爛攤子」。
在此輪「秒殺」重組之前,上海似乎還沒有徹底擺脫前兩輪重組的窠臼,直至上海國資委首批劃定重組六大企業集團之一的上海華誼(集團)公司(另外五大集團 是上海汽車工業(集團)總公司、上海電氣(集團)總公司、錦江國際(集團)有限公司、百聯(集團)有限公司、上海國際港務(集團)有限公司)計劃向三愛富 (600636)分三次注入資產遭到中國證監會併購重組委否決後,錙銖必究地糾纏於局部利益的思維迅即被摒棄,快刀斬亂麻變為重組操作主流模式。在上港集 團2010年10月29日宣佈以定向增發17.6億股收購洋山港二期、三期碼頭資產後,上述六大集團只有上海華誼(集團)公司的整合還在躑躅不前。


輪迴重組實現套利
  將從A上市公司低價購入的資產再高價賣給B上市公司,這是上海國資第三輪重組操作模式中一大運作套路。通過同筆資產在不同上市公司間的這種低買高賣輪迴,價差利潤因重組時間之短而凸顯套利色彩。

  同筆資產低買高賣輪迴
  在中國證監會2011年1月 30日核准的強生控股(600662)以7.03元/股向實際控制人上海久事公司(以下簡稱「久事公司」)、第一大股東上海強生集團有限公司發行約 2.45億股用以收購兩者所持出租車運營、汽車租賃、汽車服務等資產方案中,強生控股向久事公司購買的資產包括上海巴士出租汽車有限公司(以下簡稱「巴士 出租」)100%股權、上海巴士汽車租賃服務有限公司(以下簡稱「巴士租賃」)70%股權、上海巴士國際旅遊有限公司(以下簡稱「巴士國旅)85%股權。 這三項股權是巴士股份(600741,現在的華域汽車)2008年5月重組植入上海汽車工業(集團)總公司(以下簡稱「上汽集團」)旗下汽車零部件資產時 出售給久事公司的。不到兩年時間裡,久事公司一買一賣之間獲取的價差利潤相當驚人(表1)。


從巴士出租兩次售價相差約3.19億元上看,久事公司高買低賣了巴士出租,似乎是讓兩家上市公司前後都賺足便宜,但其實不然。
按照重組方案中的認定,巴士出租長期資產主要是出租車營運證,巴士股份出售給久事公司時每張價值為26萬元,久事公司出售給強生控股時每張價值為25萬 元,表面上看讓利給了上市公司。但以104075.29萬元長期資產除以25萬元/張營運證發現,巴士出租最多只有4163輛出租車營運證,而重組報告書 中卻明確表示巴士出租至少擁有6796張市區出租車營運證。換句話說,巴士股份向久事公司出售巴士出租的長期資產價值至少高達16.99億元,13.69 億元的實際售價較之少了3.3億元。此外,向久事公司出售時,巴士出租下屬有八家市區出租車專業營運公司、四家郊縣營運公司、兩家汽車租賃公司、一家旅遊 客運公司,以及嘉興、大豐等長三角地區多家出租經營企業,而久事公司向強生控股出售巴士出租時,其旗下只剩六家從事市區出租車的公司了(圖5)。


由於上海出租車營運證沒有有效期限制,以及世博會期間上海又給幾大出租車公司分別增加了數百 上千張營運證,因而巴士出租的營運證應該是有增無減才是,但對於久事公司一買一賣之間神秘消失的眾多出租車營運證和子公司的去向和價值,同為兩次重組財務 顧問的海通證券沒有在報告中進行明確說明。
巴士股份出售巴士租賃和強生控股購買巴士租賃,再次顯示久事公司應該從中賺取了不菲的價差利潤。巴 士股份出售巴士租賃時,無形資產增值了5815.73萬元,增值率為875.51%,重組報告書披露增值的主要原因是租賃車輛牌照評估增值;而強生控股購 買巴士租賃時的無形資產增值了7923.11 萬元,增值率為1410.08%,重組報告書披露增值的主要原因為部分租賃車輛營運牌照價值原賬面未反映。兩次出售均由同一家資產評估公司所做前後相差六 成多的增值率,其間就是隱藏掉的2107萬元利潤(表3)。

  行政重組催漲
「秒殺」暴利
  在先後進行的重組方案中,同筆資產在不同上市公司間低買高賣或者低賣高買的輪迴,行政主導「功不可沒」。
原本,上汽集團旗下僅僅直接控制了上海汽車一家上市公司,通過所持上海廣電(集團)有限公司60.91%的股權,間接控制了廣電電子(600602)、 廣電信息(600637),雖然僅分別間接持有18.32%、25.73%的股權,但廣電電子、廣電信息其他單個股東的持股比例均不到1%。按照常理,上 汽集團要將不同的資產進行專業化上市,廣電電子和廣電信息應該是首選,而不是收購與其沒有直接股權關係的巴士股份和上海電氣(集團)總公司名下的上柴股份 (600841)。事實上,廣電電子、廣電信息在上汽集團接手巴士股份、上柴股份後同時被已有上海金陵(600621)、飛樂音響(600651)、飛樂 股份(600654)3家上市公司的上海儀電控股集團公司收購,廣電信息2011年1月10日公佈的包括股份轉讓、資產出售、現金及發行股份購買資產等三 項交易組成的重回廣電集團的重大資產重組方案,足見遠高於單個企業集團的行政力量在主導著全盤的整合。
上海國資行政主導跨系統重組遵循的軌 跡,是給各大國資集團確定的主業範圍。2008年10月5日,上海國資委敲定旗下全部41家企業集團的主業。「建立國資流得動、調得動、能聯動的機制,推 動優質資產和資源向關鍵產業領域和優勢企業集聚」,是《上海市「十一五」國資調整和發展專項規劃》的一大目標(表2)。上海汽車收購上柴股份50.32% 股權支付的對價是9.2342億元,用同樣的資金是無法建成類似規模和有影響的柴油機企業的,因而收購大大減輕了上汽集團發展商用車柴油發動機的投資壓 力,縮短了研發時間進程,上海行政力量主導上海汽車節約化整合上柴股份的意圖由此凸顯。

  兩類操作做高價差利潤
  將同筆資產在不同上市公司之間輪迴買賣賺取差價利潤的操作,上海國資這種運作顯得相當熟稔了。
向久事公司低賣巴士出租、巴士租賃等資產的同時,巴士股份植入了上汽集團70.12億元的23項股權資產,其中的菲特爾莫古軸瓦、上海天合、三電貝洱、 采埃孚轉向機、小糸車燈、制動系統公司、中星懸架件、納鐵福、中煉線材、中國彈簧廠等10項股權,是上海汽車(600104)2006年6月出售給上汽集 團的,當時總成交價格約為17.83億元,而巴士股份以13.57億元代價將這些資產納入麾下,似乎賺到了4.26億元的差價收益,但實際情況卻可能大相 逕庭。
上海汽車將註冊資本2.2億元的中國彈簧廠出售給上汽集團時,因認定其淨資產為零而僅以378.96萬元作為交易價格。重組報告書顯 示,上汽集團從上海汽車購買中星懸架件、中國彈簧廠、中煉線材後,將三者合併為上海中國彈簧製造有限公司(以下簡稱「中彈公司」)。經過簡單地搖身一變, 中彈公司賣給巴士股份的價值達到了3.5億元,比上海汽車出售中星懸架件、中國彈簧廠、中煉線材時的5323.16萬元增加了29671.05萬元,增值 幅度為557.4%。如果單從巴士股份的收購方案上看,一般人很難看得出什麼,因為中彈公司的成交價只比賬面價值增值13.74%。從中彈公司「三合一」 變身隱藏巨額價差利潤上,似乎不難看出到底誰虧誰賺(表5)。


通過同筆資產在買賣前後盈利能力的巨大落差形成價差利潤,是上海國資熟稔運作的另一操作手 法。在上海汽車向上汽集團出售之前,上述10項資產的盈利狀況可以說每況愈下,而上汽集團置換之後到向巴士股份出售期間,這些資產神奇地變成了搖錢樹。比 如說,2004年、2005年和2006年上半年,仍在上海汽車旗下的制動系統公司淨利潤分別約為8125.92萬元、6795.27萬元、 5396.87萬元,盈利能力逐波走低非常明顯,但2006年6月30日置換給上汽集團之後,該公司2006年、2007年、2008年1-5月的淨利潤 分別陡增至9907.04萬元、24415.28萬元、11584.63萬元。這種情況,在納鐵福、三電貝洱等其餘標的資產中同樣存在。不言而喻,賺錢能 力強弱直接影響評估價值、成交價值的高低(表4)。


上汽集團借助行政撮合跨系統整合上市公司的操盤手法,在上海國資其他集團中並不鮮見。從這個 角度去看,由於上海國資雷厲風行的「秒殺」重組才剛剛開頭,賺取同筆資產輪迴整合的價差利潤將是常態。上海汽車2011年5月12日再次開展的重大資產交 易方案,就是一個非常鮮明的例證。
上海汽車2011年5月12日公佈的291.19億元交易方案,包括收購上汽集團所持華域汽車60.10% 股份、東華汽車實業有限公司75%的股權、南京南汽模具裝備有限公司35%的股權、上海彭浦機器廠有限公司20%的股權、安吉汽車物流有限公司100%的 股權、上海汽車集團(北京)有限公司90%的股權、上海汽車工業銷售有限公司100%的股權、上海國際汽車零部件採購中心有限公司80%的股權、中國汽車 工業投資開發有限公司100%的股權、上海汽車進出口有限公司100%的股權、上海汽車工業香港有限公司100%的股權、上汽北美公司100%的股權、上 海汽車資產經營有限公司90%的股權、新源動力股份有限公司34.19%的股份、上海汽車信息產業投資有限公司100%的股權、上海汽車創業投資有限公司 100%的股權、 上海尚元投資管理有限公司100%的股權以及通用汽車韓國公司6.01%的股權等。其中,上海安吉汽車物流有限公司、上海汽車信息產業投資有限公司等數項 資產,就是當年上海汽車置換給上汽集團的。(表6)。

  高價療治殼後遺症
  上海國資以「犧牲」上市公司殼資源的方式進行「秒殺」重組,某種程度上也是痛定思痛的結果。更重要的是,這一整合方式能夠一了百了地完成沒有後遺症的重組。

  2010年9月21日,中國證監會核准棱光實業(600629)以12.19元/股定向發行約2100萬股收購控股股東上海建築材料(集團)總 公司(以下簡稱「上海建材集團」)全資子公司上海玻璃鋼研究院,這已經是上海建材集團2006年6月29日從民營資本手中拿回棱光實業控制權之後,第二次 向其注入資產進行施救了。此前的2008年1月,棱光實業以定向增發收購了上海建材集團的上海建材創意產業園區—「尚建園」以及上海尚建園創意產業管理有 限公司51%股權。經過這兩次重大資產重組,被民營資本掏空而兩次暫停上市的棱光實業終於擺脫了困境。2010年,其每股收益預計能達到0.5元,已經恢 復了再融資功能。
其他在第二波重組中被國有集團重新納入的上市公司,它們的母公司均對其進行了不同程度的投入。事實上,相對上海建材集團可以 從棱光實業的再融資中獲得回報,上藥集團撈回花費在已被上海醫藥吸收合併的中西藥業上的「復辟」投入已經不可能了。而上海電氣集團總公司下屬太平洋機電 (集團)有限公司(以下簡稱「太平洋機電」)還在為持續虧損的SST中紡(600610、900906)而一籌莫展。SST中紡的控制權從「斯威特系」手 中過了一遭後,2006年6月30日,太平洋機電不得不以0.25元/股重新拿回股權,並為SST中紡股權分置改革向流通股股東每10股支付3.8的對 價。經過簡單的測算,太平洋機電「復辟」花費的代價是當初股權轉讓收入的8倍多。自身已經舉步維艱的太平洋機電未來如何處置SST中紡目前尚不得而知,它 已經於2009年9月將同樣經營紡織機械業務的*ST二紡(600604、900902)無償劃轉給了上海市北高新(集團)有限公司,由後者注入高新園區 物業資產進行重組。
然而,上海國資第一波賣殼式重組的後遺症仍在。上海國資從1997年開始甩賣給民營企業的一批「垃圾股」,相當部分至今仍 在生死線上苦苦掙扎。目前,ST方源(600656,以前的華源製藥)、ST聯華(600617、900913)、ST興業(600603)、*ST滬科 (600608)等城頭接二連三更換民營企業大王旗的昔日國資上市公司,無不岌岌可危。
現在回過頭去看,上海市國有上市公司的前兩輪重組風 潮,均留下了不同程度的「後遺症」。證券分析師認為,隨著中國證監會2011年5月就借殼上市執行IPO趨同審核標準新政徵求意見,盛行多年的「救死扶 傷」式賣殼重組將要逐步淡出投資者的視野,而上海國資目前「犧牲」上市公司殼資源的「快速」重組模式,恰恰演繹了產業整合前沿標竿的示範作用。因此,這一 模式有望再成各地國資效仿的模板。
2011年5月16日,在深圳國資委專門召開的利用資本市場做大做強深圳國資的會議上,上海國資整合做法被 當做經典案例予以重點推介。深圳國資委編撰的《整合重組案例調研報告》指出,要提高思想認識、形成市政府多部門協同的合力、統籌部署全市國資國企產業發展 方向、明確整合重組的具體目標、合理有效利用資源以及充分利用各方力量。業內人士分析認為,深圳國資資產整合的主要方向可能有三個:一是對地產板塊的整 合,二是對港口企業的整合,三是對深圳控股劃轉企業的股權整合。
但是也應該看到,以行政手段主導的重組,其最終的效率如何,還有待時間的檢驗。

上海 國資 棄殼 殼做 做大
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街坊「意粉屋」做大不如做細

2011-10-20 NM

做生意開分店,籌集資金最頭痕,三十三歲的盧穎賢(Peace)及廚房出身的細佬盧穎文(Andy),五年前在紅磡租下豆腐膶店鋪,開設以意粉及蠔 為主題的平價意粉屋「意蠔屋」,兩兄弟一腳踢,每月賺逾八萬元。做到心雄,想開更大分店時,手頭上卻沒足夠資金,於是他們急急賣鋪,在北角的商場再開大五 倍分店,結果發現大鋪運作起來難控制,人工租金支出樣樣高,大鋪不如細鋪好。自此,他們複製細鋪模式,並自製特許經營,游說合伙人集資開細鋪,自己又佔股 份做細股東,半年開兩新店,經營一個鋪收三份錢。


意蠔屋最大分店位於北角城市花園地下商場,面積有一千五百呎,一 到中午,附近工作的OL、學生、住客一下子湧入,坐滿逾七十個座位,有些站在收銀機旁邊等位,路經的人都「嘩」一聲:「呢間啲嘢好食。」至於位於紅磡、西 灣河及大圍分店亦不遑多讓,鋪頭較細,午市照樣爆棚。盧氏兩兄弟對北角店又愛又恨,每星期總抽出兩至三日返鋪頭,「其他鋪我好少返,而家只有北角係我哋 嘅,要睇得好實,無咗佢,都開唔到其他新店,但咁多間,佢賺錢最少。」 北角店兩年半前開業,但第一間意蠔屋,其實開在五年前的紅磡德民街。Peace和Andy投資三十萬元,租下位於內巷的二百呎鋪位,「我見條街無意粉屋, 咪開啲平價西餐廳,諗住薄利多銷,食生蠔又有綽頭。」店面僅坐得十五個人,租金一萬元。初期菜式單調,只有意粉及生蠔,每碟意粉賣四十元,定價與茶餐廳差 不多。Peace走到街上派外賣傳單,Andy又加入六十八元珍寶蠔配意粉作招徠,「平價策略」吸引到黃埔花園住客及寫字樓客湧至,單靠午市及晚市,每日 生意七千元,半年迅速回本。

蝕讓紅磡店
兩兄弟一腳踢,每日工作逾十一小時捱了兩年,Peace包辦洗碗、收銀、掃 地,Andy負責廚房。當時兩人年少氣盛,Andy剛二十五歲,大哥年長三年,「我每日係咁煮,一得閒就諗新菜式,阿哥唔識煮,但就企喺隔籬指指點點,我 嬲得滯同佢鬧交,有次直情話唔做。」不過月賺七、八萬元,二人攤分,好過打工,便硬着頭皮頂下去。 「當時個心做到好雄,好想開大間啲分店。」但是手頭上無足夠資金,Andy找到相識逾廿年的朋友阿健,對方肯以三十三萬元買斷意蠔屋所有股份繼續經營,每 月形式上付三千元招牌費。「我急住錢使冇辦法,睇係細佬朋友先俾呢個價錢。」Peace心有不甘。

商場鋪比地鋪差
兩 兄弟賣鋪套現後,看到報紙上的北角城市花園商場一間意大利餐廳頂讓,他們掏了六十萬元開新鋪,鋪頭比紅磡大了五倍。Andy興奮地在廚房加扒爐、炸爐,餐 牌加入咖喱飯、意大利飯、芝士焗飯等逾五十種菜式,「生蠔係綽頭,只有三成毛利;但意粉、飯類,毛利有八成。鋪頭大,我咪可以做多啲生意囉。」可惜事與願 違,商場人流少,月租卻要六萬元,「初時一日做得三千蚊生意,第一個月仲蝕咗萬幾蚊。」 他們惟有以舊店「一人殺檔」形式狂做,減少人工支出,每日轉餐牌,套餐減價兩元,加送蒜茸包,生意才見起色,「啲人覺得食物新鮮,先會返轉頭。」但鋪面面 積大難兼顧,撐了兩星期,體力透支,要增聘兩個樓面、兩個廚房。以前紅磡店只做午市及晚市,下午拉閘午睡,每月穩賺八萬元。但北角店午市雖爆棚,但夜晚七 點,商場幾乎所有鋪頭關門,人氣冷清。他們要增添下午茶,拉高每日營業額至一萬元,約賣一百六十碟意粉。但支出亦增加,每月只賺六萬元,足足用了年半才回 本。專誠由香港仔來幫襯的王太亦有微言:「呢度啲嘢食平、意粉汁濃,但裝修爛溶溶,去商場廁所又污糟,唔係好想嚟。」

夾錢開鋪速擴展
紅 磡店自阿健接手後,每月盈利增至十三萬元,「有時多人,鋪頭出面可擺多十五張枱。」Andy見舊鋪細,靈活性大,不甘自己貪大鋪,反而賺錢少,他安慰自 己:「錢唔係一個人賺晒,有錢齊齊搵。」大哥Peace卻眼紅,「我唔會好似以前咁蠢,將間鋪咁平賣咗。」他開始自創以半加盟店形式開分店,與新投資者夾 份,兩兄弟只需投資十幾萬元,成為細股東,有需要時才幫手,其餘時間等收錢。


兩兄弟今年初,看中了西灣河七百呎地 鋪,於是游說Andy做廚師時認識的朋友投資,半年後又在大圍開第四間分店。兄弟今次學精,新開的分店都仿效舊紅磡店,細細間面積約五百呎,有二十五個座 位,租金少,只需三萬元,「呢個大細最好,比紅磡大啲,三個人搞掂營運。」Peace親自草擬協議書,規定每間不超過三個合伙人,兩兄弟當一伙,佔兩成股 份;大股東若然賣鋪,決策權交由兩兄弟,每間月繳三千元招牌費。阿健「食髓知味」,見到老友開新鋪,開業需七十萬元,他便和另一拍檔主動提出各人投資三十 萬元,成為大圍店大股東,其餘由兩兄弟包底,「接到紅磡間鋪我覺得好好彩,我識咗Andy好耐,鋪頭有事佢一定幫手,唔會跣我,我先夠膽再入股。」阿健 稱。

「賺錢賺時間」
兩兄弟在新分店屬小股東,連計北角店,兩人每月各袋五萬元,「人工同以前紅磡店差不多,但嗰陣無 休息,我要賺錢賺時間,先得閒計劃結婚、睇電視。」Andy笑嘻嘻地說,「做意粉屋好少蝕,個個都鍾意食,細鋪做街坊價,半年可回本。叫兄弟投資可開更多 分店,我又唔使做。」為控制食品質素,分店需向指定供應商入貨,Andy則以四間分店名義向供應商議價,例如生蠔產地來自澳洲、美國、紐西蘭、法國,每隻 比外面平兩元,澳洲蠔約十元一隻,法國蠔五十元最貴,其他食材價錢亦較一間鋪攞貨為低。


Andy和Peace在鑽 石山彩雲邨長大,中五畢業後,Andy在中華廚藝學院學師,大哥則在永安旅行社任領隊、7-11做經理,又開報紙檔,他覺得細佬為人單純,和好友做生意沒 機心,他則處事細心,所以規定財政由他管核,「我做嘢好君真,而廚房擺設亦Fit晒一人『殺檔』,以防邊個射波(請假),兩兄弟都搞得掂,唔會假手於人, 呢啲係喺7-11學番嚟。」Andy說,「我同班朋友玩得埋,大哥好少干預。但傾到公司決策,所有人都會不自覺問,大哥O唔OK?好尊敬佢。」Peace 在一旁自誇,「梗係啦,做咩事我都先思考下對策。敵不動,我不動。」所有拍檔都聽他說話。

自製土炮特許經營

營業資料(北角店)
(09/2011) 總營業額:$300,000 租金:$63,000 入貨:$100,000 人工:$50,000* 雜費:$20,000 盈利:$67,000 *包括四個全職,三個兼職,未包老闆人工

開業資料(北角店)
(05/2009) 租金:$240,000* 頂手費:$150,000 裝修:$100,000 入貨:$110,000 雜費:$26,000 總投資:$626,000 *三個月上期,一個月按金

一點意見
劉鴻均(Joe) 曾在中環藝穗會法國餐廳工作、現在上環皇后街熟食市場開「ABC Kitchen」,以平民價大賣高級西餐,吸引大批人排隊,半年已回本,但他不會貿貿然開分店: 1. 小店容易控制食物質素,分店多則較難。 2. 鋪細多人排隊,引起人的好奇心去試,儲下一堆熟客後再開分店,易宣傳。 3. 只會選擇在中環、尖沙咀開分店,物以罕為貴,「客人幾遠都會嚟幫襯你」。 ####

街坊 意粉 粉屋 做大 不如 做細
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華圖教育: 做強容易,做大很難

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5914

  這個依靠國考培訓起家的教育機構已經不滿足於「新東方第二」, 湖南人易定宏的新目標是蘭德公司。

  文/本刊記者 田茗

  2011年是華圖教育的風光年。這年,以公務員考試培訓和圖書出版起家的華圖不僅開始佈局教育全產業鏈,行業內投資併購做得風生水起,還召集全國千餘 名員工來北京總部舉行十週年慶典。員工們意氣風發,沉浸在即將成為上市公司的喜悅中。如果可能,這將是第一家在國內上市的教育培訓機構。

  2011年12月29日,北京迎來了這個冬天的第二場雪,華圖教育在總部對面的中關村眉州東坡酒樓宴請媒體。高級副總裁於洪澤致辭歡迎,同時解答了外 界最關心的上市問題:「我們已經完成了內部的股份制改造,整體的管控、組織機構的協調都已經完成了,就看國家政策了,會選合適時機上的。如果可以,我們希 望下次宴會是我們的上市慶功宴。」

  創始人兼董事長易定宏開席後才出現。他一改往日休閒夾克裝束,穿上了西裝,肩上還搭了條紅色羊絨圍巾,看起來帥氣不少。當他信步走到桌前還沒來得及落座時,在場記者便急於向這位主角求證上市時間,易定宏只簡單回了句「你們別信他,他是開玩笑哦」。

  在先前的採訪中,易定宏曾表示不著急上市,談判時向投資方達晨創投聲明「你非讓我去上市,那我就不讓你投」。可他一邊又說:「肯定會上市,投資人並不期望只靠分紅,一定是要靠上市退出的。所以我不想上市,他也會逼我上市的。」

  上不上市,其實並不妨礙易定宏作為生意人的自信。他說,華圖100%會上市的,「做到這麼大的企業,不上市都難」。他試圖委婉地表示,自己不會像新東 方那樣自戀,凡事親力親為,也不會像安博那樣膽大盲目,不思整合。當然,最讓他驕傲的是,現在的華圖比2006年新東方上市時規模要大很多。用他的話講, 華圖上不上市對他而言都無所謂,現金流那麼好,不缺小錢。

 

  不算小的狹縫市場

  在華圖教育的收入中,80%以上來自當家業務公職培訓。

  2006年1月1日《公務員法》的頒佈,確立了公務員綜合管理類、行政執法類、專業技術類分類考試的結構,主任科員以下的非領導級職務「凡進必考」; 如果在系統裡還想陞遷,從主任科員到廳局級以下,所有人還需要考試——這個群體佔整個公務員隊伍的85%,甚至95%。在某種程度上,公職培訓的蛋糕就完 全確定下來了。

  華圖最早切入這塊市場,說是機遇,也可說是無奈之舉。2001年9月,易定宏辭掉了廣州商學院的教師工作,借來10萬元錢,托部隊朋友關係坐空軍 E276貨機來到北京。出發那天,父母、妻子都蒙在鼓裡,以為他去北京出差。可對這個敢為天下先、敢冒天下險的湖南小夥子來說,卻是全新的征途。

  起初,易定宏註冊成立了北京華圖宏陽教育文化發展有限公司。當時恰逢律師資格考試、法官考試和檢察官考試三考合一,市場上鮮有合適教材。易定宏找到北 大、清華幾大名校教授編寫教材,賺得了北上第一桶金,他還了借款,買了車。但好景不長,2004年,司法部開始統一教材,易定宏的賺錢之路遇阻,但他堅信 考試輔導領域的商機,把目光轉向了公務員考試教材。

  華圖的國考教材受到了眾多同學的歡迎,隨著涉及面越來越廣,華圖為讀者提供了組織答疑服務。通過教材中插夾招生簡章的方式,第一次開班就招到了70多人。2004年,華圖確立了公務員培訓和考試輔導教材出版的兩項主業。

  如今的華圖有35所直營分校,200個學習點,在北京公務員培訓市場上佔到50%以上份額。華圖出版的教材成為多個省份的指定材料,自主研發的模塊化 課程在學員中獲得熱烈響應。大多核心班、封閉班、面試班,通過率能達到70%。在一期特種班裡,43人中有41人「金榜題名」。

 

  終身教育的相關多元化

  公務員考試剛結束不久,又正值寒假,12月份是華圖一年中課最少的月份。但華圖網校業務部卻忙得不可開交。元旦前一天下午6點半,海淀劇院東側的華圖 總部,工作人員陸續下班。二樓行政辦公區的人基本走完了,一樓卻是一派繁忙,會議室裡七八名老師圍坐在一起商討教案,蔡金龍則在自己的工位上一邊整理 PPT演示稿,一邊與助手交談。再過半小時,他要進錄影棚,錄製行政能力測驗推理部分的強化班課程。

  「在基礎班課程,大家已經系統學習了各項知識點,而在今天的強化過程中,希望大家對於整體事物的認識更趨於底層。推理分為四大塊:圖形推理、類比推 理、邏輯判斷和定義判斷。在圖形推理的複習中,我們需要先挖掘規律,再進行空間重構;類比推理的關鍵詞是濃縮,先辨析二元關係,再進行二級辨析;在邏輯判 斷中,我們主要把握優先原則,先使用什麼條件,後使用什麼條件,在整個論證過程中樹立標靶(論證情景),一旦分析好論證的情境和結構,對於標靶的加強和削 弱就一目瞭然;最後是定義判斷,這中間需要瞭解關鍵詞與詞和詞之間的符合性驗證。這就是我們這幾個小時要系統濃縮進行交流的,讓大家在短時間內能夠用更底 層的規律共同回顧和認識,從而得到強化和提升。」

總部一層東南角偌大的錄影棚裡,蔡金龍站在一塊互動電子屏幕前,很快進入了講課狀態,抑揚頓挫的語調與平日面對學生時並無兩樣。他對時間把握得非常準確,每塊知識點幾乎用了相同的時間錄製完成。

  蔡錄製的衝刺課程將在元旦過後正式上線,由於設備問題,他不得不將後半部分拖到2011年最後一天錄製。作為行測推理的名師,蔡目前很少在基礎班講 課,他把大部分時間花在教研和錄製衝刺班課程上。2010年,華圖網校營收3000萬元,預計2011年營業額將突破億元,超過整個集團業務的10%。

  穩定增長的網校業務其實只是華圖未來體系中的一部分。根據易定宏的構想,加上針對服務型政府目標打造的政府服務體系,以及旨在提高職場人士全方位素質的優職培訓,華圖將形成以教育培訓(公職培訓、優職培訓及華圖網校)和政府服務為支柱的完整知識服務系統。

  提出這樣的三位一體的知識服務系統,其實跟華圖所處的行業環境息息相關。公務員市場雖然足夠大,市場成熟,但又太過細分。每年參加公務員考試的百萬大 軍中,絕大部分是從不參加任何培訓,只買教材的「裸考族」。非裸考人群人均花費三四千元,這個市場其實也就幾十億規模。對於華圖這樣的培訓機構而言,永遠 都要做新單市場。如果依舊固守在自己的領域裡,老闆們一定會想:「我下一個市場在哪裡?」

  很顯然,易定宏早已想明白了:「公務員考試培訓增長還不錯,但可能不會像2008-2009年那樣急速增長。能增長多少年也有很大的不確定性。」易定 宏總是對標俞敏洪,「新東方最早做托福,如果現在還只做托福,那早就死定了」。無論是公職培訓還是優職培訓,華圖一直在影響著年輕人。當這部分人入職或大 學畢業時,華圖幫他們找到好工作;就業之後,華圖希望持續影響他。

 

  易定宏還想做蘭德

  當然,易定宏也有自己的個人理想。「我的困惑和俞敏洪是一樣的,他也不是只想做考試培訓。我們都是希望辦大教育,為國家作貢獻。」但另一方面,易定宏 又試圖走與新東方不一樣的道路,他通過投資的方式切入一些相關多元領域,尋找新的增長點。2010年推出好會計項目和小語種培訓項目,還在為考研、中小學 招教等新業務佈局。為此,華圖成立了「華圖資本」平台,陸續投資了如優職、愛語特、好會計、元培翻譯等機構。

  易定宏甚至把華圖的定位引向了「做中國的蘭德公司」的民間智囊諮詢培訓機構這個方向。希望為政府提供戰略諮詢、數據調查、幹部培訓、軍轉干、「三支一 扶」、村官、選調生、招警、招教考試輔導和政府部門區域規劃、政府應急管理等項目培訓。一年多下來,該項目已小有收穫,實現了一兩千萬的產值。不過,諮 詢、培訓、編教材「眉毛鬍子一把抓」的多元化,對一個專家型創業企業來說,風險常常遠比機遇更大。

  「企業做強容易,做大難。」易定宏感慨說,「公務員考試就是那麼大,你只能把品牌做強,你不可能把公務員做到新東方那麼大,只能做到在這個領域知名度數一數二。」如今實現多品牌多元化運作,為了在強的基礎上把企業做大,同時,業務拓展有利於資源整合,打通上下游。

  「你看聯想集團前幾年併購IBM的PC後差點被拖垮了,虧損嚴重,但是他有聯想控股啊。假如說政府業務這塊有問題,我還有教育培訓和其他多元化品牌。」易定宏也絲毫不避諱,他的集團佈局是照著聯想做的,他曾經最希望聯想控股投資華圖,而不是達晨創投。

  但是做大企業,他首先要解決人的問題。挖掘誰適合創業?成熟企業和創新企業員工的收入怎麼分配?「創業企業的待遇不會太高,我2006年工資才 2500元,可現在的副總薪水都很高。如果讓這些人去創業,一年就會花掉投資費用。二是他們本來有很高的待遇,創業的積極性也不會太高。職業經理人很好培 養。冒險精神哪能培養?」

  27歲的副總裁吳正杲就是華圖內部創業的典型人員。兩年前,他離開德勤會計師事務所,加入華圖做財務總監。一年間,他不斷髮揮潛力,得到了易定宏的賞識,如今全面負責政府服務業務。

  「政府智囊服務業務,必須有一個價值來引導大家做這次創業,我們選擇去做,一是有高尚的價值引導,二是有廣闊的市場前景。」12月初的一個週一下午6點,剛剛開完會的吳正杲匆匆回到工位上等一所外地分校的校長。在華圖,他沒有自己的獨立辦公室,與普通員工坐在一起。

  吳所謂的高尚價值,就是去影響政府,從民間給政府反映一些心聲。華圖專注於給中國政府提供智力思維信息服務,或者在規劃決策上提供更好的建議。對於廣 闊前景的判斷在於,「因為中國有一個大政府,大政府有很多的功能。但這些功能不可能靠自己人不斷增加編制就能完成,只有依靠民間或第三方的信息」。他舉例 說,比如做一個發展研究中心的項目可能需要50個人,但政府不可能為此招50人去佔用財政預算,它可以委託民間機構去做。雖然國家目前有這麼多的幹部學 院、黨校,這些機構都是按照匹配的行政區划去建立的,在編制不擴大的情況下,課程跟不上時代發展,只有第三機構才能都提供這樣的服務。

  但這位「少將」卻也有自己的顧慮。最重要的是時機問題,「領先三步是先烈,領先一步是先驅,我們想做先驅不想做先烈」。吳在上學時是個好學生,他仍記 得管理學提到的理論:最高級的第五類企業是創造生活方式的企業,但是創造生活方式要有前提——適度領先。「我們是為中國政府提供服務,所以發展步調,與政 府行政希望第三方發展的步調是否一致最為關鍵。」

  這天,吳穿著一身黑色中山裝。他這麼做是刻意掩飾自己的年齡。「我的年齡在公司是保密的,如果別人接觸我的第一印象是我跟他的孫子一樣大,會先天性地輕視你。」

  當然,在業務上他還面臨更重要的壓力。作為一個民間機構,數據調研的長期積累是實際操作中的一大困難。「我們不像國家統計局,它是強制命令你蒐集數 據,我們需要自己的採集數據方式和調查方法。」每做一個問卷,華圖都要投入一份成本。同時,給領導幹部做自主選修課程和給學生做一個課程也完全不同,做領 導培訓是給一個人群講很多課,而公考培訓是給很多人講一個課,這對華圖的要求又不一樣了。

  如果政府業務能順利做起來,那時候,易定宏的華圖或許就不僅是新東方第二。當然,蘭德公司不是想出來的。

華圖 教育 做強 容易 做大 大很 很難
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做大企業要看到20年後

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0101302f.html

前一段有人跟我抱怨,說春秋航空京滬航線的時間段太糟糕了:晚上9點多從上海虹橋機場出發,航班要12點過後才能抵達北京,回到家就是凌晨1點多鐘了。

對於春秋來說,這確實是非常痛苦的一條航線,因為它成本高,賣價低。我們一直希望能以商務客人為主,但是現在這條線上這類客人太少了,因為時段差。坦率地講,為了這條航線我爭取了整整6年,我非常希望以後能再爭取到一個稍微好一些的時段。

但另一方面,即使這樣的時段,京滬線自開航來一直保持著95%的上座率,我們飛機180個座位,每次都載客超過170人。這樣高的客座率在航空企業裡並不多見。

我還想說的另一個例子是,春秋航空去年9月份開始推「商務經濟座」,我們把原來傳統航空公司頭等艙旅客才能享受的首排座位、免費飲料、特供餐食等一系列服務打包出售。現在這個產品反響還不錯,我們正在考慮擴大推廣範圍。

我為什麼要說這兩個事情?第一個例子說明了廉價航空確實迎合了市場的需要,人們對於這種產品的需求和渴望程度是非常迫切的;第二例子則體現出一個正在發生的趨勢,那就是現在低成本航空和全服務航空的界限正在模糊。

對於一個企業來說,想要知道自己接下來做什麼、不做什麼,就一定要想得足夠遠,能夠對於行業發展有正確的認識和判斷。而這也是我做旅行社、做航空這麼多年來,非常重要的一個經驗和心得。

十年磨劍

1994年春秋旅行社拿到國內旅行社營收排名第一時,大家當時都開心的不得了。

所有人都興高采烈的時候,我們領導層卻很清醒。我把全世界旅行社排名前十家拿來做分析,分析完大家傻眼了,沒人能再高興起來。當時春秋只有1個多億的營收規模,而國際上大型旅行社的規模動輒200億以上,差不多是春秋的將近200倍。

就在這樣背景下,我們開始很嚴肅地著手研究和論證春秋將來應該怎麼走的問題。這一研究就是將近三年。

三年裡,我們走訪了很多旅行社,著名的旅行社我都去過;後來,我們對航空產生意向,我又走訪了很多航空公司。

我們可以說走遍了各種類型的航空公司。第一類是旅遊包機航空公司,世界做得最好的德國TUI,英國的Thomas Cook,這些我都登門拜訪過,即使不理我,我也會厚著臉皮敲門。第二種是傳統航空公司,我跑得更多,像全亞航、日航、澳航、英航等等,見不到高層,我們就去找這些公司的中下層請教;第三類低成本航空我更是去了10來家,其中美國西南航空公司給我留下非常深刻印象,春秋之後採取的廉價模式正是以它為樣本。

到了1997年時,我們內部已經下了決心要做航空,並且是低成本航空。確定了方向以後,我們就開始做市場。因為航空業有個不成文的規律是「飛機跟著市場走,人才會跟著飛機走」。

到了2004年,我一年年包飛機可以達到8000航次。這是什麼意思,就是說雖然我沒有建立航空公司,但是每天在天上飛的將近20多個航班是我的客人。即然這樣,那我們還等什麼?2005年春秋航空順勢成立。

所以,做廉價航空這件事,不是2004年我達到了8000航次的時候才決定做的,在1997年我們就有了目標,並一直為此做準備。如果從1994年籌划算的話,做春秋航空,我準備了整整10年,

2004年,我們籌備成立春秋航空公司的時候,在當時的董事會上,我拿出來一報告,主題是未來20年、30年的航空業會怎麼樣,春秋基於此該怎麼做。

現在歐美低成本航空公司已經佔了 2~3小時航程市場份額的70%。國內這一數字目前只有3%,我們起步晚,未來的空間會非常大。

現在,市場比原來成熟了很多很多。眼下很多傳統公司也開始順應市場需求來嘗試做低成本,最近的國內就有東航合資成立廉價航空的例子。以後這種情況還會更多。

20年後會是什麼樣

至今依然這樣:我做事常會想著20年、30年後會怎麼樣,這已經成為我的習慣思維。

春秋航空管理層經常會開一些戰略討論會,2012年半年不到我已經組織開了4次這樣的討論會。有些新來的人不理解,說王總你怎麼每天總是談虛的,談將來。我跟他解釋說,今天的事情是CEO的,我肯定要考慮將來

幾天前我們剛剛開完一個20年後將怎麼樣的主題叫「春秋航空前瞻未來會議」。這是整個公司參加的一個會,不光是我一個人談,規劃部、各個部門領導都要重點談,談將來,講夢想。我在內部開玩笑說,這是「春秋大夢」。

在這次討論會上,我跟大家分享了我這一段時間對於整個行業的判斷和分析。我的第一個觀點是,未來全球航空業會出現3~5家世界型的大公司。我們知道,現在 世界航空業有三大聯盟,但是這些聯盟成員在資產上完全沒有關係,未來我認為會形成資產有一定關係的3~5個類似於聯盟的航空公司巨頭。

為什麼這麼說?因為航空業有兩大特點。第一全球化的社會需要非常強烈,比如從美國飛到中國,從中國到非洲,從非洲到澳洲,航空業的全球化程度非常高。全球化程度高,就很容易形成兼併,一直到出現寡頭。航空業和別的產業不一樣,它很容易形成寡頭或寡頭聯盟,因為這樣有利於資源分配和效益管理。

第二個特點是,儘管現在每個國家都在講天空開放,但實際上主要國家都不曾開放。受制於國家主權和領土的政治概念,基本不大可能有國家願意對其他國籍的飛機完全開放天空。

這兩個特點實際上是相互對立的。一方面說社會的需要是要求寡頭的出現,這樣最有利於生產力、生產資源的開放。但另一方面,國家領空不會完全開放決定了這些寡頭沒法徹底主宰整個行業。

矛盾怎麼解決?我認為長距離和短距離中間,配合3~5個寡頭,每個地區每個國家會形成一大批中型的航空公司。中國的寡頭飛過去,歐洲的寡頭飛過來,在當地 會有中型的公司來配合。因為寡頭不可能在每個地方建立自己的全資子公司,它踰越不了當地政府的政策保護和管制,必須有當地的公司和它相對應。

我的第二個觀點是,我們之前習慣用低成本航空和傳統全服務類航空來進行模式劃分,但將來的概念會轉變為長線航程和短線航程的劃分,這會成為更重要的劃分指標。

現在廉價航空公司和傳統航空公司的界限在模糊。美國聯合航空是一家傳統型航空公司,但是它現在採取的低成本做法比廉價航空還要厲害;再比如講輔助收入,過 去全服務類航空公司從來沒有這樣一項收入。但奇怪的是2010年美國航空業績統計報表出來後,輔助收入排在前三名的不是低成本航空美西南,而是三個傳統型 的航空公司。

還有很多奇怪的事情在發生。美國有些傳統航空公司在2009年時,在境內的短程航線採取了第一件行李就收費的方式,美西南對此卻不收費,這都非常讓人詫異。

與這個變化相對應的是,現在低成本公司在考慮怎麼進一步提高服務。比如低成本公司開始嘗試想做好一些比較高端的客人。去年年底春秋航空開始推商務經濟艙, 外界一度很不理解,說春秋的特色是廉價,怎麼會推中高端產品,是不是原來方式不能維繫了。其實,我是在研究了航空業趨勢以後,進行了一種呼應調整。

道理很簡單,當你的優勢都被別人佔領,如果你還是拘謹在原來的位置,在這個市場上就沒有你的位置。現在歐美最明顯的變化就是,傳統公司不傳統,低成本公司也不是原來的模式。實際上,原來低成本公司和傳統公司很多區別都已經不存在了。

春秋要做什麼

搞明白未來20年的航空業趨勢,再來規劃自己接下來的道路,思路就會清晰很多。

未來,我們做「二流公司」的可能性比較大。我肯定成不了全球性的寡頭,那我就做區域中型公司的寡頭。我對於春秋的定位是:圈定東北亞中短程,做這個區域的中型龍頭。

為什麼圈定的是東北亞這塊?在航空業,有一個很奇怪的現象,差不1500萬平方公里範圍會形成一個區域,這個範圍內會形成一個區域的低成本的寡頭。這貌似成為了低成本航空業的一個自身的區域。

1500萬平方公里是什麼概念,以一個中心點做出發點,差不多是3~4個小時航程時段,也就是A320所能抵達的區域。我們知道現在包括春秋在內的很多低成本航空都採用A320作為單一機型。

現在在美國,這樣的一個區域範圍內產生了美西南;在歐洲,同樣的區域範圍是都柏林的瑞安;東南亞的亞航已經嶄露頭角,作為一個區域低成本龍頭,它正在形成中。

再回頭來看我們敲定的東北亞。如果我們選擇了東北亞作為1500萬平方公里的航行範圍,那麼,以上海、首爾、東京、台北為基地剛好畫一個圈。這些航線資源都非常棒,比如含金量非常高的中日航線,台灣和大陸的航線,首爾和中國航線,然後輔助的則是日韓航線。

如果日本有航空公司從東京想飛中國,我們就是一個很好的合作夥伴,我可以從東北飛到廣東,中國的幾十個城市都可以,因為我是中國的公司,我有自己的土壤。

中型公司並不代表就沒有希望。現在全世界最大的公司是中型公司,而不是寡頭公司。要知道美西南就在美國,它的業務甚至都沒有出過國,但是做成了最大的航空公司。

(本報記者李娟採訪整理)


做大 企業 看到 20 年後
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宜家中國百億巨資欲做大購物中心

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-14/wMNDIwXzUyMTgwMg.html

持續的房地產調控下,商業地產已成為各路資金的又一個青睞之地。在中國市場,一向作為家居建材超市被熟知的「宜家」品牌,正在醞釀一個新的業態——英特宜家購物中心(IICG)。

對於大部分商業項目而言,最大的三個問題無外乎資金、招商和運營,而資金又是前期投入中必不可少的一個重頭。而這對英特宜家購物中心來說,似乎是最有底氣的一項。

「未 來5年,我們計劃投資超過100億元於中國的購物中心項目上,將帶來總計53.3萬平方米的零售面積。」英特宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉日前對 《第一財經日報》介紹,中國是優先投資和開發的市場。IICG已在無錫、北京、武漢開發和運作購物中心項目。每一個購物中心的投入預計在40億元左右。下 一步,IICG已將目光鎖定上海。

2001年,宜家家居母公司宜家集團與英特宜家集團分別出資49%和51%成立了合資公司IICG,總部位於丹麥哥本哈根。IICG目前已在歐洲10個國家及中國擁有購物中心項目。

從長期回報來看,大多數自建開發物業回報要大於租賃物業,不過,一位零售行業研究員向記者透露:「這其中也有奧秘。租賃物業是需要零售商從自己口袋裡掏錢,而自建物業則可以憑藉資產到銀行貸款、融資擴張規模。」

而和其他商業項目不同,英特宜家購物中心採用的是主力商戶策略,其中,宜家家居是其長期戰略合作夥伴,利用宜家家居的人氣提升購物中心的訪客量,宜家這種「家居+購物中心」的捆綁式佈局,如今在全球範圍已有幾十個項目在運營。

IICG中國區副總經理海文天對記者介紹,除了宜家家居,英特宜家購物中心還有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城等主力商戶,以及Zara母公司Inditex集團旗下的八個品牌,英國老牌百貨公司Debenhams也已與IICG簽署合約。

丁暉還對記者表示,宜家的定位是GDP在前25名的城市,而購物中心則選擇GDP在前15名的城市,以華北、華東、華南三大塊為中心。未來,購物中心希望達到每3家宜家家居中有1家是購物中心。

事實上,與宜家家居在中國拓展的「蝸牛速度」類似,英特宜家購物中心在中國的準備期也相當漫長。

據多位人士介紹,這大多是耗在選址與拿地上。「又要交通便捷,又要消費能力達到一定水平,又要有足夠的地盤,實屬不易。」一位商業研究人士稱。

儘管僅憑土地升值的回報,英特宜家購物中心都不會有任何損失。但在記者專訪的過程中,丁暉一再強調,「雖然是做商業項目,但我們不是開發商。」與現有的房地產企業做的商業項目不同的是,英特宜家購物中心是長期投資,長期持有物業的策略,沒有一家是計劃出售的。

目前,國內大部分商業項目的投資回報並不高,約在4%~5%,更何況這種長期投資、長期持有的策略,可見,短期內,IICG在財務回報上壓力不小。

此 外,英特宜家購物中心在中國的定位是中到中高檔,也將面臨與之定位類似的眾多商業項目的競爭,這其中也包括萬達、華僑城等中國知名的商業地產經營者。因 此,購物中心內招租的商家能否與宜家並肩戰鬥到底,把整個商圈的商氣營造起來,能不能適應中國本土的商業地產規律並創造零售之外的價值等,都是對這個以家 居業為主營的零售商的一種考驗。

宜家 中國 百億 巨資 欲做 做大 購物 中心
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童士豪:什麼樣的公司有可能做大

http://www.chuangyejia.com/archives/20333.html

整理/本刊記者 李默涵

過去的五年,我投資了13家企業,第14個正在進行。我們習慣投早期,投的時候,大部分企業都不到五十個人。我的習慣是先想清楚方向,該做什麼,再去做,不是急忙跟風。選好正要起飛的市場是第一,也是最重要的選擇。此外,我們對於自己和其他用戶會喜歡用(被投企業)的產品,就算它沒有收入,都會考慮投資它,給它提供充分的資金、人才與資源,幫助它把產品做得更好,規模做得更大,再尋找機會獲利。

在中國做投資已有八年,我發現,有機會成為大公司的企業,CEO對企業未來發展的前景一定非常看好,所以要的估值較高,這家企業在被投資的時候,爭議也一定是最高。我們在投小米、凡客、大眾點評的時候,內部辯論爭議都不小。當中,也有些項目因為爭議太大沒投,比如京東、YY,有些可惜。

 

投資的五個考慮

什麼樣的公司值得我們付市場高價?我們做每個項目時都會考慮五個方面的風險因素。

第一,中國整個社會的經濟未來發展的風險到底有多大。未來兩年,社會經濟不確定性因素是比較大的,不管國內和國外的資本市場,公司市盈率都在下滑。投資人也會變得非常謹慎。但這是我們無法控制的,且放一邊。

第二,企業所在市場本身夠不夠大,如果不大,很難成為大企業。美國VC為什麼成功?你可以講他們創新,講他們尊重知識產權,這都是事實,但更重要的原因是整個國家人口結構變化給他們帶來巨大機會。比爾·蓋茨和喬布斯都出生於1955年,巧合嗎?實際不是,他們都是那個年代住在可以接觸到電腦的大學城旁邊的人,他們在創業之前已經積累了一萬小時以上寫程序的時間。

第三,商業模式。商業模式是可以空泛討論的問題,之前開心網,還有後來的小米,大家質疑的都是商業模式。對我來說,其實不需要過度分析商業模式。在互聯網行業,要麼賣廣告或流量給能變現的商家,要麼賣商品或是虛擬道具,有少數公司能收會員費,商業模式就這麼多。更多是說,團隊是否找到合適的產品或服務切入點,是不是會有足夠的用戶喜歡它。雷軍在分享選擇項目的四個標準中提到「大方向很好,小方向被驗證」,我非常同意,尤其是後者。只有業務在小規模被驗證有機會做大,才值得花時間去做。錢太多你會硬推,硬推其實對公司未來市場發展一點也不好。

另外我們也看到,照抄美國公司新模式的方式是行不通的。比如蘑菇街,很多人拿它跟美國的Pinterest做對比,事實上不盡相同。在美國,僅僅因為去過哪裡,看到一些很漂亮的圖片展示出來,粉絲們會瀏覽圖片並評論,聚集了用戶群也產生了黏性,較容易產生廣告模式。在中國這樣的模式就行不通,中國用戶習慣目的性很強,看到一件東西很喜歡,馬上就會問在哪能買到,所以蘑菇街目前社交性還不需要太高,倒是很早就一邊在新浪微博上經營粉絲,一邊與淘寶店舖結合得相當緊密,便利用戶消費。兩地用戶需求的不同導致了商業模式的不同,並不存在高低之差。

第四,團隊執行力。我們看很多的企業,如果行業選對了,但事後沒做起來,團隊執行力的問題佔的比例最高。其中最大的因素是行業競爭過於激烈,大傢伙過早進入,團隊沒有足夠的時間去學習,磨合,提升,改變自己。在國內,企業需要有一個比較強的一把手,因為這樣裡頭爭論的聲音和溝通成本都比較少。創始人越多、越分散,離開公司的機會越大。兩三個人相對還好,四五個人最後一定有人會走,而且走的不只一個。我們更希望看到,創業者在大公司做過,已積累一些經驗和社會資源,再出來創業。如果可以,最好先摔過跤,交過學費。因為你沒失敗過,一旦有好的成績,非常容易自滿。而自滿的時候,通常是團隊最容易出問題的時候。一個大學剛畢業的學生組織團隊把事情做起來,除非是十年前,現在幾乎不可能了。(美團網)王興是少數的例外,值得讚揚。希望以後能看到更多這樣的例子。

第五,財務模型,一般來講,VC都會青睞比較輕的模式,所以我們投一嗨租車時內部壓力比較大。租車是靠錢砸的行業,這種行業值不值得投,為什麼投,我們都有很多討論。

 

錯失的機會

有些項目我們pass了,是因為覺得市場風險太高,比如去哪兒,可事實證明我們判斷是錯誤的。

我2006年在另一家VC看過去哪兒,不止我看過,二十幾家VC都看過。當時沒投的原因是,我認為國內的航空公司和酒店互聯網化還需要時間。可沒想到,這個趨勢從2007年起僅3年就實現了。這就為去哪兒提供了非常良好的成長環境,當越來越多的供應商把房間和機票等產品放到互聯網上,去哪兒這種搜索比價網站就越有意義。而在2006年,用戶根本不需要搜索,你只要去藝龍和攜程比較價格,兩個網站就搞定。

我事後檢討,也許第一次A輪不應該投,因為市場還不成熟,產品很難讓用戶驚喜,它的風險太高。可是當它融B輪C輪的時候,我應該回去再找它交流。我沒有做,是我自己的錯。

我們2008年看凡客的時候,也知道京東,只是凡客融資早了一點,京東晚了一點。大家都認為投京東要冒很大的風險,因為毛利太低,以後需要融資到能獲利的額度更大,但事後看,凡客和京東兩家都投其實是更保險的投資做法。

當初我們沒有投YY,也是因為覺得如果騰訊要做,對YY的衝擊會很高。但是,我們沒有做足夠的功課到底遊戲語音對騰訊有多重要。結果QQ Talk 兩年之後才出來,這給YY不錯的空間發展,再加上李學凌同學的努力,成為今年第二家在美國上市的中國公司。所以是我自己功課沒做好。

 

直接面對用戶的經驗很重要

投資企業時,我們最主要看行業。1999年時,美國有十幾家未上市公司估值超過十億美元,其中90%都是通訊行業。因為那個時候互聯網還在擴張,必須砸錢去鋪路。如果那時你喜歡互聯網消費,想做這方面的創業,是比較痛苦的。所以,是你聰明重要,還是抓住行業機會重要?

為什麼投凡客?2008年我們投資它時,凡客還定義在襯衫直銷,我們看到這個行業有一百億人民幣的市場容量,並且非常分散,沒有任何一個品牌佔有絕對優勢,單一品牌佔有率最高不到5%。

在中國做衣服跟其他國家不一樣,很多東西不用自己生產,供應商就在你旁邊。缺點是這些人喜歡跟大訂單的人玩,越好的供應商一定找大品牌。所以在公司產品品質還不夠好,公司規模小的時候,你怎麼度過較尷尬的頭兩年,三年,會決定未來企業能走多遠。

小方向上,我們看到,在淘寶上買衣服的人比買3C產品的還多,也就是說品牌服裝電商化有良好的發展前景。在投資決策的時候,廣告的成本也在我們的考量之中,現在我們說凡客是靠廣告「砸出來」,而在當時,正好是金融危機,廣告營銷的成本也相對較低,這也是凡客成功的一個因素。

為什麼投一家剛剛起來,而不是時間更久的公司?比如,幫線下品牌做互聯網。因為我們發現,大部分中國線下品牌沒有零售經驗,而美國前一百家電子商務公司,90%做線下零售起家,對用戶需求、反應速度都比較快。PPG那時候非常熱門,但他們明確講不想做互聯網。我們認為這樣的決定是錯的,所以把投PPG的可能性排除掉了。

現在是凡客成立的第五年,目前為止還沒有任何一家接近它的規模,只要能夠獲利,持平,後面有足夠的錢支持它。事實上,好的服裝品牌都需要運作十年以上的積累,作為投資人,我們願意等。

黑馬營學員:凡客已經開始賣拖把了。

這是去年的事情,已經停了。那時候希望能跟京東的規模比一比。

黑馬營學員:其實我的潛台詞是,從外界來講,覺得陳年自己不想賣拖把,是投資人逼他快速成長而來這樣做的。

很多人習慣怪VC逼公司快速成長. 其實每家VC都有自己的投資理念。有人認為公司應該一面快速成長一面解決問題,成長得不快就融不到需要的資金;有人說你慢一點,基本功練好一點,更穩妥。兩種風格都有成功與失敗的案例。中間的平衡需要創業家自己去拿捏,嘗試,判斷。說真的,沒有人不犯錯,重點不是犯了錯,而是是否有本錢犯錯,犯錯以後是否能冷靜思考,找到解決問題的方法。我認為陳年做到了這點。

 

小米偉大嗎?

2010年年初,我們決定投資小米A輪。

其實很多投資人包括我自己,對硬件都非常不看好。2010年2月雷軍和我提小米。他發現互聯網企業沒有做硬件的經驗和決心,傳統硬件廠商不瞭解互聯網,他認為鐵人三項雖然挑戰大,但有生存空間。後來他和林斌請來曾在摩托羅拉有優異表現的周光平博士,搭建一流的硬件團隊。周博士團隊在摩托羅拉那個時代是唯一非美國本土的團隊,設計過年銷售超過500萬台的手機(明系列)。他還看到,大公司在中國很難完成三四線城市的落地,高端以下還有空間。我們也認為安卓會比iPhone做得更大,對小公司來講,安卓便宜太多,中國其他的公司絕對也會做,可能更多搶相對來講比較低端的市場。小米按照高端的標準打造產品,做中端的價格,受眾定位於「手機發燒友」,應該有機會。

當時iPhone市場佔有率從2007年2.5%躥升到2009年40%,毛利率58%。全世界沒有一家手機公司毛利那麼高。這麼高的毛利,對中國企業來講,絕對是有機會去挖掘的。因為中國不需要這麼多的毛利,有足夠的量還是能夠賺錢。

而且這是個明星級的團隊。一個創業團隊有三四位優秀人才已不常見,他們團隊有七位一流的共同創始人。另外,這幾位都自己掏了錢買了A輪股票。大部分公司員工甚至按風投B輪的價格買了那一輪的股票。大家要做件大事的氣勢和決心是業內少見的。值得鼓勵。

如何在低成本前提下快速擴張,是很多創新企業面臨的問題。有人喜歡用錢砸,我個人並不欣賞,因為砸出來的推廣會掩蓋很多問題。初期的小米並沒有急於從硬件入局,而是開發MIUI,積累用戶和口碑。渠道創新也是小米獲利的一個因素,我們知道,之前的品牌手機大多通過渠道銷售,而小米手機百分之七八十是通過小米網站賣出去的,百分之二三十通過運營商。小米團隊能利用MIUI積累的人氣,加上雷軍微博的粉絲群,以非常低的推廣成本在年輕發燒友當中迅速建立其手機品牌的關注度和地位,這種社交媒體式的營銷是完全創新的打法。雷軍在策劃小米的時候已經提出把小米網站做成大家喜歡去的地方,罵也好誇也好,重要是很多人去討論,提供很多回覆。2010年夏天,團隊做了一個活動,讓手機控去講自己十年的手機史,這個活動有57萬人參加,這些人後來也基本都是小米最忠實的用戶之一。而現在的小米網站每天大概有超過兩百萬獨立用戶,非常好。

黑馬營學員:現在小米本身,應該說神話有點被打破,粉絲的概念讓很多粉絲瞭解手機的成本。

企業不會犯錯,任何企業都不可能。神話被打破?我從來沒期望它是神話。他幫我們賺了很多錢,完全超過我們的期望,我自己帶著感恩的心態參與他們的創業。有人說小米手機暴利。真的沒有。我們每個月看它的數字,雷軍講每個手機只賺兩百塊,這是事實。蘋果有25%的淨利潤,小米做10%+的淨利潤,這很正常。

一台小米手機定價1999元人民幣,除去200元的利潤,也要差不多三百美元的成本,你賣50萬台需要近一億五千萬美元的資金。2011年秋天小米手機還沒有上線時融資總共只有九千萬美元左右。怎麼辦?當然是先看有多少需求,再去跟OEM談能不能把成本壓低,每月下單都需要小心翼翼,因為要3個月後供應商才能做出手機出來。但怎麼控制運營成本?怎麼控制庫存風險?雷軍想出來的打法是任何一個有經驗的硬件廠商都不會做的事情,對他們來講毛利太低,庫存風險太高,風險太大。但小米硬是做出來了,你說是神話嗎,當然是神話。人類歷史以來,沒有一家公司(像小米)在第三年就有十億美元的銷售額並且獲利,谷歌花了七年,Facebook花了六年。僅是小米偉大嗎,不是,雷軍自己講了,趨勢抓得好,時間抓得對。

黑馬營學員:我們認為雷軍是在整合整個製造業的鏈條,用做軟件的方式做這樣的硬件。他的成功還有一個方面,是期貨式的營銷。

富士康不是傻瓜,雷軍在互聯網再有名,畢竟沒做過手機。富士康是全球生產手機最好最大的公司,為什麼要幫你做期貨營銷?2011年3月,日本發生災難後一個禮拜,污染還很嚴重,雷軍,林斌,周博士就去東京拜訪夏普,希望得到夏普的支持,能拿到足夠的屏幕。小米手機有870個零件,其中有些是在泰國生產的。為什麼一開始沒有辦法快速鋪貨?不是小米在搞飢渴營銷,真實情況是泰國供應商受水災之害,沒零件。我們在2011年下半年已經討論過,今天做手機是供應鏈對供應鏈的競爭,不結合中國台灣跟日本的資源,無法單獨打敗韓國廠商。

黑馬營學員:你剛才說了,小米的技術多麼好,但是這麼好的技術,為什麼返修率這麼高?

年紀輕、時間短一定有問題。雷軍有問周博士,外面罵這麼凶,到底咱們手機的品質究竟如何,他以摩托羅拉二十幾年經驗來講,小米第一次出貨已是摩托羅拉中上等的品質,絕對不低。

不知各位是否記得全世界最大的山寨手機公司是哪家?其實是三星。20世紀80年代、90年代,三星董事長帶隊去美國看了很多商場,發現他們的產品被商店放在最裡面。我非常尊敬三星。三星願意拿錢培養團隊有耐心地先抄襲,再創新,最後做出好產品,這是需要時間累積的。小米才成立兩年多,還有很長的路要走,我們期望他們能修成正果,也希望大家能給他們空間。雷軍的目標是每天能減少抱怨就是進步。這很踏實。

童士豪點評熱門創業方向

關於移動互聯網

中國移動互聯網做得最好的還是微信。我們最近把這幾年來的應用做了一個用戶行為分析: A類是無聊,想出名或者娛樂的,成本比較高。B是用戶的需求,為獲得工具或者某種信息才用的。你能先做應用,把用戶流量做大,還有開發平台的能力,那是很重要的。之前我認為小應用是不行的,現在還這麼認為。但陌陌這樣的,我見到他們團隊以後覺得, CEO唐岩想法很多,不是只做應用這麼簡單。

關於網頁遊戲

與傳統的客戶端遊戲不同,網頁遊戲更像是提供互聯網服務,開發週期短,產品相對簡單,這為很多擁有大流量資源公司的流量變現提供了更好的出口。奇虎360、騰訊等很多流量大的網站都為網頁遊戲提供合作平台,這樣的行業環境是健康的。社交遊戲的發展卻不容樂觀,因為ARPU(每位付費用戶平均收益)過低,而用戶導入成本很高,單純依靠用戶遊戲收益不足以支持公司發展。

如果優酷或其他視頻網站走下去,再過一兩年,營銷壓力還是很大,它必須更快把這些流量變現,這樣越來越多視頻網站會有網頁遊戲。連京東淘寶都有考慮,京東的流量現在非常高。從外圍人來看,京東不專注,可是在解決毛利的問題上,效果應該會很不錯。

關於企業內部社交

國內Yammer(企業內部社交網絡服務商)模式很難成功,因為要中國的大企業為你付費很難。我個人還是喜歡2C的模式,2B的模式我唯一喜歡的,就是百度模式,對用戶免費,為中小企業的客戶帶來流量。幫大公司做服務,那是搞關係。大公司的遊戲,不是我們建議創業家做的事情。對中小企業,必須帶給它流量,比它任何其他市場渠道帶來流量更多,這是現實的問題。你不能給他產生收入的話,效率再提高,他也沒有興趣付費。

關於電子商務

我們看好電子商務行業,但不看好會有很多贏家。無論從國外的經驗還是國內的形勢,電子商務領域都不會容納太多的公司,大的平台只會有兩三家,垂直平台會活得較辛苦,當然這也並不是說小公司機會全無,只是短期之內,別期望VC會投電商。網絡品牌如果能活下去,再過五年有機會,因為品牌需要時間累積。

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童士 士豪 什麼 樣的 公司 可能 做大
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萬達急做大

2013-05-20  NCW  
 

 

是為了“大而不倒”,還是在造就一個具有競爭優勢的“實業帝國”◎ 本刊記者 劉冉 文liuran.blog.caixin.com 在多數市場研究人士看來,萬達集團是近年中國民營企業中成長最快的企業之一。收購投資大動作頻頻,國內外市場多線推進,資產和投資規模急速擴張。

萬達集團董事長王健林近日在接受財新記者採訪時,袒露了內心的諸多 “大格局”——首先是布局全球電影院線領域。目標是在最重要的美國、歐洲、中國三大市場占據20% 以上的份額,搭建電影院線帝國,博取行業話語 權,進而獲得更有利的盈利模式。萬達為此積極地“走出去” 。繼去年收購美國AMC 公司並扭虧為盈後,有知情人士透露,萬達目前又在歐洲市場展開談 判,目標包括兩家歐洲的領先院線。此外,王健林還想將萬達城模式通過並購重組方式快速輸出海外,成為像迪士尼一樣在全球有重大影響力的文化品牌。

其次在國內, “一年建近20個城市綜合體,開近20家百貨店” ,萬達以這樣的速度在商業地產、高級酒店、文化旅遊、連鎖百貨四大產業迅速布局。截至2012年底,萬達集團資產達到3000億元,淨利潤約100億元,但2015年這兩個數據的目標分別是4000億和200億元。

67座萬達廣場,38家五星級酒店,6000 塊電影屏幕,57家百貨店,63家量販KTV,持有物業1290萬平方米——這一連串數字構成了現在的萬達。

王健林的願景當然遠不及此。從和銀泰百貨(01833.HK)的收購談判即可見其在百貨業有更大的 “野心” 。一旦如傳聞所言成功收購銀泰百貨現控股股東沈國軍的全部股權,萬達將瞬即擁有超過100家百貨門店,一躍成為行業老大。但虧損店多,盈利店少,單店低效的百貨板塊,從一個角度體現了短期過快擴張之弊——連內部人士都直稱“違背商業規律” 。類似情形也存在於商業地產領域,在地方政府的熱情推助下,衆多萬達廣場或萬達城,亦可能存在脫離市場實際需求的風險。

萬達到底有多少業務是 “違背商業規律”地成長?是為了“大而不倒” ,還是在造就一個具有競爭優勢的 “實業帝國”?萬達內部人士稱, “老闆(指王健林)開購物中心,是需要在這個地方通過這個商業體再做些其他事情,而不僅僅為了這個商場。 ”多元投資目標注定有多元的風險,萬達的實力和前景終究如何,還要以效益評高下。

各地追捧文化旅遊項目

萬達國內首個文化旅遊城項目——總投資200億元的哈爾濱萬達文化旅遊城(下稱哈爾濱萬達城)4月28日開始動工,掀開了萬達文化旅遊板塊的“大藍圖” 。

哈爾濱萬達城是東北地區最大的文化旅遊項目,規劃有文化、旅遊、商業、酒店四大內容,以室內項目為主。項目位於哈爾濱松北新區,占地80公頃,總建築面積90萬平方米,預計年接待遊客2000萬人次,年收入60億元,計劃于2017年開業。官方預計200億元總投資可在六到七年後收回成本。

王健林表示,萬達城不會像萬達廣場一樣在全國大規模複制,在中國最多做七至八個,每個萬達城的輻射半徑至少是周邊幾個省。據財新記者不完全統計,萬達目前披露了十個文化旅遊概念商業項目,其中包括三個旅遊度假區(長白山、武漢、西雙版納)和六個萬達文化旅遊城(哈爾濱、北京通州、南昌、無錫、廣州、合肥) ,另外還有一個影視產業園(大連金石文化區) 。投資規模最小的60億元,最大的500億元,總投資規模近2500億元。他透露,接下來還會在西北、西南各尋找一個萬達城。

早就進入規劃期的北京通州萬達城未能最先動工。王健林解釋稱,目前與通州區的合同已經簽訂, “關於土地的面積、價格、容積率、建築內容等方面都溝通差不多了,正等待市領導層面對該方案的討論和認可。通州區的拆遷進展非常快,樂觀估計年內開工。 ”長白山項目是萬達目前惟一開業的旅遊度假區,運營情況頗受關注。王健林透露,長白山項目去年7月28日開業時,夏季旅遊時間只剩下一個半月,但酒店入住率已近60%,超過預先設定的35% 入住率目標。冬季旅遊預期是5萬人次,50% 的入住率,但去年冬季酒店實際入住率近85%,接近10萬人次。去年長白山的機場航線只有北京、上海、長春三條,今年隨著天津、武漢、成都、西安、哈爾濱等六條航線開通,預計入住率至少還會增加。 “所以萬達正加快在長白山的投資,今年還會有五個酒店開業。同時將增加大量休閒類產品,將服裝類產品換成酒吧、餐廳等。 ”王健林沒有透露長白山度假區目前的收益情況,但他表示,這類大型項目的成本回收期至少是八到十年, “沒有足夠的心理準備和資金實力肯定是不行的” 。

之前長白山項目的拿地過程頗受外界爭議,當地政府以基礎建設投資名義返還了萬達的拿地款項,萬達幾乎不承擔土地成本。王健林表示,哈爾濱土地性質是商業出讓,政府確實給了一定優惠, “但是我們沒有要稅收返還” 。

一位萬達集團內部人士坦言,萬達確實有拿地的優勢。 “地方政府非常歡迎我們,因為萬達最誠信的一點是能保證開業時間,從拿地到開業最長18個月,地方政府領導很看重這點,希望在任期內見到提高就業、稅收、商業級次的成效。因此很多城市拍賣土地時,政府會設計競拍門檻,大家一看就知道是定制給萬達的。 ”哈爾濱萬達城能率先動工,就與當地政府的招商熱情密不可分。據王健林透露,今年1月初,時任黑龍江省長(現任省委書記)王憲魁要求萬達抓緊一切時間儘快落地、儘快開工,哈爾濱政府亦積極配合,短短四個月時間就完成了拆遷、供地。

王健林對哈爾濱萬達城的規劃是年均2000萬人次、60億元收入,相當于人均消費300元,但這和哈爾濱目前的旅遊消費水平有相當差距。2012年哈爾濱全年接待遊客5076.4萬人次,總收入554.3億元,人均消費不足110元。其中的重頭戲“中俄旅遊年”與哈爾濱冰雪節有國家旅遊局向全世界助推,但人均消費亦不足100元。

萬達與地方政府有著巨大的共同利益,但風險之一是容易脫離市場的實際需求,盲目做大規模。王健林坦言, “其實我們在長白山配了一個,又叫我們落在哈爾濱,這還真是挺為難的,長白山主打冰雪,那哈爾濱怎麼打呢?我們最後將哈爾濱定為室內冰雪,和長白山的室外冰雪相區別,再加點新內容,做電影樂園、秀場、室外主題公園等。 ”而地產商與地方政府的勾兌並非沒有政策風險。萬達長白山項目就曾因別墅和高爾夫球場的違規建設受到國土資源部等部門的調查。 “調查組沒有認定是違規,只是說打了個擦邊球。 ” (參見本刊2012年第25期“萬達長白山造城始末” )一位萬達內部人士向財新記者證實,長白山高爾夫球場確定將在2013 年開業。

萬達百貨欲借殼

4月17日,有媒體報道萬達欲以82億港元收購銀泰百貨全國31家門店以及12個正在籌備的項目。4月19日,萬達、銀泰雙雙公告否認。王健林在4月28日亦否認進行了談判。

但萬達集團內部人士告訴財新記者,“萬達與銀泰的談判已經進行很長時間,但目前還沒談攏,最近會出結果。 ”一位前任銀泰百貨高管對財新記者透露,持有銀泰百貨約33% 股份的控股股東沈國軍意欲悉數賣掉所持6.6億股。

按照82億港元總價,即每股約12.4港元,較目前9港元 / 股溢價40%,估值頗高。他證實,一方面萬達百貨等大型商場高速擴張,另一方面遭受電商行業衝擊,腹背受敵的現狀使沈國軍確實想全身而退。同時沈旗下其他項目,如參與阿里巴巴牽頭的物流項目,以及銀泰置地旗下多宗地產項目都亟需補充資金。

上述萬達內部人士透露,雙方估值上的分歧並非主要障礙,主要是萬達認為銀泰百貨在內部組織上有一些較為 明顯問題,所以遲遲下不了決心。王健林則表示,國內上市政策不允許將虧損 店、盈利店拆分上市,但境外可以,所以萬達百貨確有境外上市考慮,但目前還沒最後決定。

銀泰百貨2012年底總資產達212.9 億元,全國有31家門店,在浙江有絕對 性優勢,有19家門店。2012年營業額達39億元,淨利潤9.7億元。而截至2012 年底,萬達百貨擁有門店57家,2013年底將增至76家;營業收入為111.8億元,預計2013年將達201億元,是中國規模最大的百貨連鎖企業。一旦萬達控股收購銀泰百貨,總門店數量將突破100家。

上述萬達內部人士告訴財新記者,銀泰百貨的招商資源最為萬達看重,因為這是萬達弱項,尤其國際一線品牌進駐較少。今年即將開業的武漢中央文化區的購物中心希望引進 Prada、Gucci 等國際大品牌,但萬達缺乏與這些國際一線品牌溝通的經驗。 “銀泰是相對強勢的甲方,招商資源較為豐富,並購後我們可以直接拿過來用。另外,並購也可以讓我們減少一個競爭者。 ”王健林坦承,萬達百貨確實虧損店多,盈利店少,主要因為擴張速度太快。他認為,百貨商場基本上是開業頭兩年虧損,第三年或第四年開始盈利,萬達基本可做到第三年盈利。2012 年新開17家店,2013年計劃新開19家,2014年計劃新開27家,這些新開店基本都會虧損。隨著開店步伐放緩,預計在2015年可以實現合併報表後的淨盈利。

但在一些業內人士看來,萬達對百貨業的盈利前景仍太過樂觀,畢竟現在電商對百貨業的衝擊日益加大。

“我們為什麼做自己的百貨?就是因為沒有一個企業能跟得上萬達的速度。 ”上述萬達內部人士稱。其實萬達之前和大洋、百盛、新世界都合作過,但萬達一年近20個城市綜合體, “哪個企業一年能開近20家百貨店?不可能” 。

公開資料顯示,百盛與新世界百貨從1994年起進駐中國,19年來分別開了60家和40家商場,而萬達百貨自2007 年成立到現在已有60家。上述萬達人士坦言, “行業有行業的規律,他們這麼多年才開幾十家店是有原因的,而萬達短時間內開這麼多肯定違背商業規律。 ”他舉例,百貨擴張過快給招商、人員招聘都帶來很大壓力,萬達通過信息化管理系統將壓力分攤到各環節負責人身上,到時間點沒完成任務就要受處分。

急速成長帶來的不僅是管理上的壓力,也拉低了經營業績。2012年萬達百貨平均單店收入僅為1.96億元,排名第一的萬達北京銀河店收入只有5.5億元。

可資對比的是,王府井百貨(600859.SH)旗下的成都王府井購物中心(成都二店)在首個完整年度銷售額即突破10 億元。廣百股份(002187.SZ)旗下的廣百新一城(江南西)店亦在開業首年便實現盈利,2011年營業收入和淨利潤分別為3.97億元和3150萬元。

財新記者獲得的工商資料顯示,截至2011年底萬達總資產達2030億元,其中淨資產205億元,資債率達89.9%。但王健林2012年10月曾對外透露,萬達的資產負債率大概在80% 左右。一位萬達內部人士向財新記者分析,雖然萬達很容易從銀行獲得貸款,但近年來擴張步伐加快,資金需求量太大,仍須通過其他途徑再獲融資。

上述萬達內部人士表示,萬達還是希望將各業務板塊分別上市。商業地產借殼恒力商業地產(00169.HK)的交易預計在三到六個月內完成;萬達百貨也可能借殼上市;電影院線有國家文化產業政策支持,A 股 IPO 較有希望;酒店在報表上看超過預期,上市有望;只有旅遊度假板塊尚需時日培育。

海外無邊際擴張

4月初歐洲市場傳出消息,萬達集團準備收購兩家歐洲大型影院公司: Odeon & UCI Cinemas Holdings Ltd(下 稱 Odeon & UCI)和Vue Entertainment Ltd(下稱Vue) ,各方正在磋商。

Odeon & UCI是目前全歐洲最大的電影院線運營商,也是歐洲惟一一個在多個國家處於領先地位的院線,在歐洲地區的絕對市場份額接近10%。Odeon & UCI 在歐洲七個國家236個影院擁有2179張屏幕,也是歐洲最大的3D 和IMAX的運營商。

分析人士稱,Odeon & UCI包含債務的估值在15億 -16億美元,但其資產 質量不佳。近年來,Odeon & UCI的市場佔有率一路下滑,去年營業額7.24億英鎊,同比增長僅4%; 其EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)為9080萬英鎊,較2011年的1.03億英鎊下跌3%,是近10年的最低;流動負債為1.86億英鎊,1年期以上非流動負債高達6.6億英鎊,淨資產為-1400萬英鎊,已經資不抵債。

英 國 泰 豐 資 本 私 募 股 權 公 司(TerraFirmaCapitalPartnersLtd.,下稱泰豐資本)于2004年出資10億英鎊(約合13億美元)收購了 Odeon 和 UCI,將二者合二為一。2011年泰豐資本試圖 出售 Odeon & UCI未成。

“Odeon & UCI 2012年利潤的下滑成為泰豐資本與萬達談判的重要難點。 ”一位歐洲業內的知情人士對財新記者透露,去年整個歐洲院線的業績都不好,較2011年大幅下滑,這種現象未來還會持續多久目前無法預測。 “泰豐資本在考量企業的估值時會根據未來的成長性有所溢價,但萬達則擔心未來業績會持續下滑。 ”上述知情人士指出,導致 Odeon & UCI 2012年業績下滑的原因有三:一是去年舉辦了倫敦奧運會和歐洲杯足球賽,兩項四年一度的體育賽事嚴重影響了歐洲地區院線暑期檔的業績,但這種一次性的客觀因素在未來肯定會有所好轉。二是意大利和西班牙的業績出現較 大幅度下滑,但目前難以判斷西班牙的經濟危機是否已充分體現到電影院業績上,因為西班牙政府在去年年中給電影票加了20% 左右的增值稅,變相提升了電影票價,這對業績的影響是暫時的還是持久的,需萬達自己判斷。三是3D 技術對歐洲電影觀衆的吸引力已大不如前,前幾年歐洲3D 電影票房都呈現兩位數以上的增長,而2012年該增長率降到了個位數。換言之,需要用3D 技術的電影其實並沒有那麼多。

同去年被萬達收入囊中的美國院線AMC一樣,高負債成為 Odeon & UCI 這種被基金控制好企業的最大特點,貸款多、杠杆大,每年財務成本高企。但上述知情人士稱,這並不代表公司運營得不好,基金公司為爭取更多資金才給公司加了很多杠杆,如果實業集團接手降低貸款水平,會立刻扭虧為盈。

AMC 已經顯示出這一效果,公司2012 年共創收26.5億美元,實現盈利約5800 萬美元,告別了2011年虧損2.42億美元的不利局面。

萬達在接觸的另一家歐洲院線VUE 由私募股權DoughtyHanson&CO控股,2012年12月被後者收購,目前擁有120 家影院的1150張屏幕,業務覆蓋五個歐洲國家和中國台灣地區。一位行業資深人士向財新記者分析,VUE 被出售的可能性很小, “因為是去年才剛剛換的買家” 。VUE的影院主要是以英國為主,目前新股東正在努力幫助 VUE 拓展新市場。曾有市場分析師認為,VUE 的整體估值在11億-12億美元。

從2013年一季度全球票房市場統計情況看,Odeon & UCI所在的英國、愛爾蘭、德國和奧地利均實現了兩位數的強勁增長,這意味著 Odeon & UCI 所在市場仍有較大成長潛力。但泰豐資本的募集資金已經用盡,並不具備繼續擴 張的能力,所以泰豐資本急於沽售。同時泰豐資本的策略是完全控股,不與其他機構合作,也不會出讓部分股份。但VUE 可能更願意考慮出讓部分股權的模式。

“上述價格只是市場給出的估值,但電影院是一種獨特的資產,目前雙方還只在談判初級階段,最終價格要看雙方的談判過程。 ”上述知情人士表示。

仍有不少市場人士並不看好萬達“走出去”收購海外電影院線。深創投華北區總經理劉綱認為,萬達收購歐美等成熟地區影院不如拓展中國三四線城市影院。 “電影業在歐美是夕陽產業,增長空間有限;而中國無疑是最具有潛力的地區,這是任何人都能看明白的。 ”王健林也坦言, “如果單一看海外電影院線的收購,利潤增長有限,賺不了大錢。 ”但他認為,如果能在世界上三個重要的電影市場——美國、歐洲、中國分別有20% 以上的市場份額,就搭建起了一個電影院線帝國,話語權將完全不同,盈利點也會隨著規模的擴大產生新的邊際效應,盈利模式都會發生改變。比如電影廣告收入會成倍增長,相關衍生產品也會隨之而來。

王健林表示, “很多人都說歐美院線是不是發展到頂了,我覺得不是,管理也會創造效益。 ”他以AMC 為例稱,2013年 AMC 比去年還會好很多。 “其實很重要的一點,歐美很多企業已經是沒有主人的企業,基金公司作為股東關心的是怎樣儘快賣出去套現,而不是這個企業運營得怎樣。 ”比如 AMC 總裁在八年時間內見了100多個潛在買家,每個星期都跟別人說重複的話, “這個團隊還會有心思放在經營上麼?”而萬達則會依靠激勵制度和信息化監控系統,讓 AMC很快就扭虧為盈。

2012年12月,萬達集團與印度信實集團達成了一項長期合作協議,將在印度和美國市場建立商業不動產和電影院。王健林在多種場合表示,未來幾年要把萬達模式建到海外去。 “我們在俄羅斯談的項目就是想輸出萬達城,使之成為像迪士尼一樣在全球有重大影響力的文化品牌。 ”王健林透露,萬達的海外發展策略是“並購為主,兼顧投資” ,在海外的發展不會是一個酒店、一個廣場重新投資開業,第一速度太慢,第二對文化不熟悉。萬達最近在倫敦和紐約收購了兩個地產項目,要做五星級的高端酒店。

一位萬達集團內部人士向財新記者透露,目前萬達還準備在印度孟買建設萬達城。 “孟買項目在我們內部已經有建築規劃了,但沒有對外公佈。 ”他表示,按照萬達的速度,列到計劃內的項目,兩年到三年內一般會實施。同時,萬達在土耳其也將進行一些投資。

“萬達現在的這種拓展,我們內部人都沒有辦法揣測,這是一個沒有邊際的拓展。因為萬達涉及衆多領域,每個領域的觸角都可以拓展,橫向、縱向都可能。 ”上述人士舉例稱,比如影視方面,萬達和好萊塢派拉蒙、迪士尼等幾個大制片商已完成談判,好萊塢每年將會到中國拍十部以上的大片,萬達大連金石影視文化區將成為重要拍攝基地,同時美國電影學會也將到大連金石做一個有影響力的國際電影節。

他還透露,萬達準備在華盛頓買一個港口附近的舊物業,計劃改造成商業體。而外方之所以願意和萬達合作,就是看重萬達在中國有衆多商業渠道,瞬間可以在中國鋪開。

本刊記者于寧對此文亦有貢獻


萬達 急做 做大
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公司做大了不想上市?來看看成功私營公司的六大特點!

http://www.iheima.com/archives/44706.html

眼下,私有公司再度吃香。沒有發表季度財報的壓力,沒有股價漲跌的困擾,沒有你要向誰匯報關於企業的哪些情況的焦慮。咳,除了企業主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現在可能希望Facebook仍然是一傢俬有公司。

私營公司的增長情況也更好一些。福布斯基於2011年數據編制的2012年美國最大非上市公司排行榜顯示,私營公司營收增長了12%,相當於標普500指數成分股公司的兩倍。最近的數據來自畢馬威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)開展的一項新調查,該調查發現,58%的私營公司未來一年的營收可增長6%或更多。接受調查的473名高管中有10%表示他們相信他們的銷售額將增長20%以上。而標普500指數成分股公司的利潤則預計持平或略有增長。

福布斯也是一傢俬有公司,業績表現優於大多數上市同行,雖然他們在談到實現營收目標時仍然不事聲張以免招來壞運氣。福布斯自從1917年創立以來,一直追蹤非上市公司的動態。關心私營公司的健康狀況,因為這麼做理所應當,也因為多多少少他們需要如此——私營公司在美國全部公司中佔99%的比例。

是什麼使私營公司的表現如此出色?在我和同事路易莎·克羅爾(Luisa Kroll)及凱利·多蘭(Kerry Dolan)進行的一項非學術性分析中,我們找出了最大的私營公司以及一些規模較小但非常成功的私營公司的六大特點。我希望你們能在自己的公司中運用其中一項或多項經驗,不論你的公司是何規模。

他們均有強烈的使命感

偉大的公司知道它們要做什麼,它們的信念是什麼。一項又一項研究表明,當僱主能夠滿足處於馬斯洛需求金字塔上半部分的個人需求時,員工會更開心、工作效率會更高,甚至可以接受較低的工資。關注使命還能幫助建立更為持久的客戶關係——尤其在公司得不到上市公司常能獲得的媒體報導和關注的時候。

藝術和手工藝品零售商好必來(Hobby Lobby)在我們2012年的美國最大非上市公司排行榜上排名第147位,其董事長是億萬富豪大衛·格林(David Green)。這位牧師的兒子不得不重讀了7年級,從未上過大學,在店裡做過小工。他最終創立了一家售賣藝術和手工藝品(比如相框)的商店,並將其發展成為龐大的零售連鎖企業兼傳教組織,這家企業開展了全球最大規模的教會糕餅義賣活動。好必來是耶穌基督的企業戰士。它將一半的稅前利潤投入到一系列福音事工中。商店在週日歇業,放棄創收的機會以便讓員工有時間做禮拜。公司員工中還有四名教士。你個人可能會反對將基督教的宗教使命當作公司使命,但格林的虔誠對好必來的成功大有助益,為公司賦予了鮮明的特性並保持了客戶及員工的忠誠度。很少有公司和首席執行官會在現實中將宗教與工作結合在一起,但那些有此意願的人是不可能帶領一家上市公司這麼做的。與格林同屬一個陣營的還有福來雞(Chick-fil-A)創始人特魯特•凱西(Truett Cathy)和Forever 21的兩位掌門人張東文(Do Won Chang)張金淑(Jin Sook)夫婦。這兩位「重生的基督徒」在辦公室中放著《聖經》,並在每個購物袋的底部都印上John 3:16(約翰福音第3章第16節——譯註)。

世界上存在各種不同的信仰。對於總部位於加州文圖拉、價值6億美元的服飾品牌Patagonia而言,其使命就是環保,從1970年代初起,公司就一直致力於環境保護。創始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)製出了首批可重複使用的岩釘(登山者使用的鐵釘),其對岩石造成的傷害比永久岩釘要小。但隨著時間流逝,岩釘會破壞岩體,因此他們退出了登山設備製造業務。Patagonia 使用高品質、環保、可回收的織物,身體力行地在業務中貫徹環保理念。自1990年代中期以來,他們就在使用有機材料。公司將10%的利潤投入到環保活動中,現在是全球最大的互益性企業(B-Corps)之一,擁有這一稱號的企業承諾會在其做出的所有業務決策中留心環保和社區的需要。

使命驅策還適用於企業戰略。芬蘭移動遊戲公司Supercell打破了遊戲開發中的大部分慣例,這使其營收迅速飆升至超過8億美元。以下一段話來自卡斯頓·施特勞斯(Karsten Strauss)最近對該公司所做的介紹:

「大多數遊戲工作室都有一位獨裁的監製,其對設計師和程序員的工作進行核准。Supercell的開發人員五或七人一組,每個小組都有自主權,可以提出自己的遊戲創意。他們把創意交給首席執行官埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)審查(他不記得自己曾經否決過某項提議),然後開發成遊戲。如果團隊喜歡這款遊戲,其餘員工就會開始試玩。如果大家都喜歡,這款遊戲就會被放到加拿大的iTunes應用商店中接受測試。如果在那裡大受歡迎,遊戲就會被視為可在全球發佈。迄今,這種分階段的方式共斃掉了四款遊戲,他們會為每個夭折的項目進行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗乾杯。「我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身,而是從失敗中學到的經驗和教訓。」潘納寧說(他說過他想作世界上最沒有權威的首席執行官)。

他們確保員工幸福快樂

SAS Institute的首席執行官及聯合創始人吉姆·古德納特(Jim Goodnight)曾說:「如果你將員工當作能為公司做出重要貢獻的人加以對待,他們就會為公司做出重要貢獻。」SAS,這家位於北卡羅來納州三角研究園(Research Triangle)的分析軟件巨頭於2012年第37次打破其年收入紀錄(上升4.2%)。原因?古德納特及SAS聯合創始人約翰·薩爾(John Sall)很早之前就想到了。他們關心員工,但並不是以授予期權的方式。他們多年前就完全拋棄了上市的計劃,對一家與IBM和甲骨文競爭的科技公司而言,這很不尋常。相反,他們慷慨給予員工優厚的福利待遇:公司設有醫療中心,這裡有精神科醫師、營養師和理療師;幼兒園和托兒所(日托);陪產假、夏令營、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、乾洗店、游泳池。它提供教授檯球、高爾夫、極限飛盤、網球和躲避球的課程。這些項目帶來的額外成本由招聘流程節省下來的資金補償:SAS的員工流動率在行業中處於最低水平,只有3.3%,而行業的正常水平是22%。最優秀的私有(和上市)公司沒有人員流失的難題。

位於美國南部的超市連鎖企業大眾超級市場公司(Publix)是美國第7大私有公司,它的興旺發展在很大程度上要歸因於公司將157,500名員工轉為企業的所有人。大眾超級市場公司是美國最大的員工所有公司,共有101,000位股東。讓員工成為利益相關者激勵著他們始終提供最優秀的客戶體驗。這反過來幫助這家連鎖企業實現了比美國任何上市超市都要高的利潤率。

一些員工擔心會在家族經營的企業中遇到晉陞機會有限的問題。企業所有人必須煞費苦心地向員工保證他們仍然擁有遠大未來,並想出睿智的辦法給予他們所期待的升職通道和職責。M&M和士力架(Snickers)的生產商瑪氏公司(Mars, Inc.)把不同部門間員工的調動視作頭等大事。因此你可能開始從事的是Uncle Ben's的質量控制工作,但之後在彩虹糖(Skittles)進行市場營銷,然後來到偉嘉貓糧(Whiskas)集團。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人(火星人的音譯,與瑪氏公司英文名稱諧音——譯註),他們還能享受到指導人計劃帶來的益處,由老一輩員工向年輕員工提供指導和建議,反方向的授業也在進行:年長的員工會找年輕員工擔任他們的社交媒體指導人。

Steelcase首席執行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就擔任這家辦公家具製造商的首席執行官(其於1998年上市),最近他告訴我,這家公司的三個創始家族始終平待對待員工,從來不把家族放在第一位。他們創造的這種平等主義文化至今仍然留存,確保了家族之外的人士不會感到自己機會有限。

他們迅速反應並做出調整

最大的私營公司中,很多都歷史悠久:排名前220位的公司中有42家是一個多世紀前創立的。但傳統並不意味著陳舊。賀曼公司(Hallmark)創建於一個多世紀前,始終處於行業發展的前沿。1932年,它與迪士尼簽署了一份許可協議,兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990年代早期開始推出一個西班牙語賀卡系列,早於西班牙語推廣活動真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領域進軍,很早就通過電子賀卡擁抱互聯網時代的到來,並推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。

蓋蒂圖片社(Getty Images)是全球最大的藝術和全景圖片庫授權機構,它再找不出比動盪的2008年中期更困難的私有化時期了。「很快我們就很清楚地知道我們的預測根本沒辦法實現。」首席執行官喬納森·克萊恩(Jonathan Klein)告訴我。「我們迅速行動,調整了我們的成本,對員工進行投入,並以最低價格收購了當時我們的第二大競爭對手。」這些措施都是一傢俬有公司才有可能完成的,私有公司沒有發佈季報、提供盈利預測、應對起起伏伏的股價和外部壓力這些問題。

他們著眼於長期發展

私營可給予公司投資高風險、高回報項目的自由,這些項目可能要很多年後才能收回成本。廚衛產品製造商科勒(Kohler)進入中國的時間比其競爭對手早很多年,它獨立完成了這一過程,並未借助能快速見效的合資企業形式。

印象筆記(Evernote)首席執行官兼聯合創始人菲爾·利賓(Phil Libin)很愛說:「我們是家百年公司。」印象筆記銷售在線筆記軟件和知識管理工具,它向用戶承諾,他們的筆記可以永久訪問。這就要求改變硅谷初創公司通常的運作原則。利賓籌集了2.51億美元的風險資本,這是令人震驚的一大筆錢,遠遠超出了它眼下的需求。這有兩個原因。一個是給人一種能保留100年的感覺,但主要原因是清走有可能會要求進行IPO的早期投資者。「我希望讓退出機制和IPO脫鉤。」利賓說。在畢馬威和福布斯研究最近對私營公司領導開展的調查中,私有化的首要原因是「讓主要投資者滿意」。如果這是你認為的最佳的IPO理由,則這說明你想的完全不對。

從長期發展上來說,沒有哪家公司的表現比農業綜合企業嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美國最大的私營公司,營收與福特汽車相同(1,340億美元),在66個國家開展運營。在2011年發表於福布斯雜誌上的一篇精彩文章中,嘉吉副董事長保羅·康威(Paul Conway)對該公司的理念進行了很好的總結:

「至於我們的企業戰略如何運作,」康威說,「我們不會說:『我們認為世界會變成這樣,讓我們針對這樣的世界定義我們的戰略吧。』我們會說:『我們不知道世界會變成什麼樣。我們需要幾乎不用管世界會變成什麼樣而能成功的一個或一組戰略。』」

美國內戰結束後,嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾從事糧食交易,之後進入鐵路和駁船運輸、海運、保險和幾乎所有大宗商品的交易領域。它運作著自己的對沖基金、銷售由植物製成的油品和潤滑油,並推出了不含卡路里的甜味劑Truvia,現在該產品是美國銷量第二大的食糖替代品。《財富》上的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時間在越南發展可可豆業務的精彩故事。在美國前總統克林頓於1995年與河內實現貿易正常化時,這個國家的可可豆產量為零。但嘉吉義無反顧地進入這一空白地帶,它深知自己不能冒險繼續依賴戰火頻燃的科特迪瓦,將其作為自己主要的可可豆產地。

今天,嘉吉是越南最大的家畜飼料生產商,在該國轉向自由市場經濟的改革過程中是一個強有力的推動者。2004年,它與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營合作關係,開始出口可可豆。首次收穫之前的兩年,在市場上有任何可可豆可供購買之前,嘉吉就在通往鄉村地區的主要公路上開設了兩個可可豆收購站,向種植者推介從更為傳統的作物,例如咖啡、黑胡椒和腰果轉向可可豆的理念。它為農戶發送國際市場每日可可豆報價以及嘉吉本地收購價,並讓種植者在收穫後作物發酵和乾燥時能夠鎖定其價格。嘉吉還建起了一個包括100多個示範農場的網絡。2011年2月,該公司接收了首批越南產可可豆,越南農民生產的可可豆超過2,500公噸,其中70%將供應給嘉吉。

他們制訂了家族計劃

美國最大的非上市公司中,近半數由創始人或其親屬所有。最好的私營公司已經學會了如何處理家族內部的紛爭。總部位於明尼阿波利斯郊外的卡爾森酒店集團(Carlson Cos.)的瑪麗蓮·卡爾森·尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)執掌其家族企業長達10年,其中包括1,000家酒店(麗笙酒店,Radisson)和900家星期五餐廳(TGI Fridays)。雖然在她職業生涯早期,她爸爸認為她跟她四個孩子相處的時間太少而開掉了她,她依然堅持出任公司的掌門人。她的兒子柯特因未能擔任首席執行官而將她和公司告上法庭。

知名的領帶和學院風服裝製造商Vineyard Vines由謝普·默裡和伊恩·默裡(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有,他們最近告訴我們,有一段日子裡他倆甚至不跟對方說話,儘管他們共用一間辦公室,公司的首席執行官是他們的大學老友,有時不得不從中扮演調解人的角色。設立家族委員會或其他互相認可的監督機構將有助於保障公司的長遠發展。在某些情況下,這意味著花錢將親戚請出局。嘉吉創始人的一名後代幾十年前就這樣做了,他給了72位想要現金的親戚一筆錢,請他們離開了公司,並將他們持有的股份分給了員工。現在只有6名家族成員持有較高比例的股份。

芝加哥普里茨克(Pritzker,這家公司素以其判斷力和低調作風而自豪)家族的情況是,太多的權力集中於家族內部太少的幾個人手裡,引發相互之間的不信任和醜陋的奪產訴訟戰。管理這家企業的幾位年輕一輩億萬富豪家族成員被告上法庭,原因是他們以折扣價交易其所持有的股份。原告稱,被告「並不認為自己的工作是妥善管理其他人的資金。他們的自我權利意識要比他們的受託責任感更為強烈。」

他們並不是孤島

私營並不意味著單打獨鬥。最好的私營公司招募真正的外部人士加入其團隊,並對他們委以高管的重任。他們聘用外部諮詢公司和顧問。他們在本地和全球社會中積極發揮作用,在扶輪社(Rotary Club)和達沃斯論壇上均有他們的身影。不要誤以為私營公司就不會積極參與社會活動。私營公司也會開展慈善活動和志願者計劃。智能手機保護殼製造商OtterBox的創始人告訴我們:「[聘用外部顧問]可讓我們專注於公司的其他方面,這些方面非常重要,比如公司文化,但股東們不會將之與公司利潤立刻掛鉤。OtterBox的公司文化對我們交付出色產品和頂尖服務的能力至關重要。我們通過鼓勵志願者活動、分享利潤和提供世界一流設施來強化公司文化。」

公司 做大 大了 不想 上市 來看 成功 私營 六大 特點
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【純乾貨】中國餐飲品牌如何才能做大

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一、餐飲品牌:模式為先。

「我想開個餐館,你說做啥好呢?」李瓊剛剛辭了外企經理的工作,打算開一個餐飲企業,關於餐飲企業定位,這著實讓她頭疼,圍繞這個問題,她整整想了一個多月了。

李瓊原來也想過幾個定位,她曾經看上了「呷哺」,她覺得呷哺模式好,開在商圈,人流也不錯,上座率和翻檯率也高,關鍵是模式好,簡化了廚房,降低了對廚師和服務員的依賴,更重要的是中央廚房將對連鎖化發展提供了強大的支持。李瓊覺得這個好,但現在模仿有困難,沒法超越啊;呷哺定位是時尚小火鍋。李瓊心裡不僅羨慕。

李瓊拿不定注意,畢竟她受過MBA訓練,於是索性把餐飲的成功案例好好研究了一番。李瓊總結了六種模式:

中西快餐模式:肯德基、永和這樣的中西快餐,分散在城市的商業區,為上班族和休閒人群提供「速食」和休閒服務。李瓊看到孫巍老師的研究:【什麼是完整的產品?】產品三層面:本質核心產品;輔助和服務;各種體驗。看到、買到、體驗到的才是「完整產品。以洋快餐為例,儘管中餐核心產品比洋快餐更適合中國人胃口,但中餐還是敗下陣來。你去肯德基,不僅僅是因為肯德基漢堡包比其他的好吃,而是因為在肯德基,你能享受到其他快餐不能提供的產品服務:【肯德基完整產品=漢堡包+明亮整潔環境+快速準時上餐+最佳溫度可樂+微笑+不趕客】

外送快餐模式:這種模式不開店,網上或電話預訂,配送提供送餐服務。主要代表是麗華快餐。麗華快餐是餐飲業「無店舖經營」的先行者,目前規模最大的「外送」快餐企業,快餐工廠模式打天下,曾3000元創業,現在已3000個員工,計劃上市。

商務休閒模式:緊盯著商務和休閒人士,提供中高端餐飲服務。以俏江南為代表,俏江南,致力為30~45歲之間的商務人士提供創新川菜。

社區餐飲模式:重點為社區居民和朋友聚會提供飲食服務。如眉州東坡及北京郭林家常菜。 「北京郭林家常菜」,這是一個典型的北京當地餐飲品牌,聚焦在北京當地社區服務,主營適合北京居民口味的家常菜,現在也有40多家店,年營業額8個億。社區型餐飲以社區為中心,重點為周邊3公里居民服務,這是大多數中國餐飲的主流模式;估計80%的餐飲都是這種模式為主,他們可能會專注做川菜,或者粵菜,或家常菜,或湘菜,或火鍋。

休閒主題模式:像鹿港小鎮、一茶一坐一樣,為消費者提供休閒空間、配以特色飲食,消費者來這裡是為了體驗某種主題休閒,而不像其他餐飲「來了為吃、吃完就走。

火鍋模式:火鍋本質上也是特色餐飲之一,像川菜、像魯菜、像西北麵食,本質上是一種口味和飲食風格。但是,火鍋為什麼大家這麼重視呢?因為火鍋容易連鎖複製,一旦在單店運營上做出標準模式,就可以快速複製。呷哺、小肥羊、海底撈都是非常好的火鍋模式。

選定好了模式,李瓊發現選址和經營也就清晰起來了。選址是由模式來定;模式決定了餐飲品牌定位:客戶是誰,客戶在哪,客戶要什麼樣服務;模式決定了開店需要的資源和能力,這個思考過程就是制訂戰略。

「大多數餐飲創業失敗案例,其實是選好址後才認真考慮經營模式,邊做邊探索,「摸著石頭過河」,這基本是在交學費,創業成功率極低」。李瓊聽到這句話,倒吸一口涼氣。

二、餐飲品牌:體驗為上。

模式決定經營,餐飲特色則決定品牌吸引力。

李瓊瞭解到,「與任何商品一樣,在模式競爭之外,餐飲特色體驗很關鍵」。特色體驗就是服務的獨到性,即使是火鍋模式,你也會發現有呷哺這樣特色,也有小肥羊那樣特色,還有東來順的京味、海底撈的驚喜;呷哺對年輕人很有吸引力,小肥羊可能對家庭朋友聚會有吸引力,東來順可能對招待來京的朋友是一種美好體驗。

因此,即使是提供同類飲食,每個餐飲品牌也要做出獨特體驗。「那麼,如何才能在特色中做到與眾不同呢?」李瓊問。以俏江南為例,我給出了四點建議:

飲食口味:飲食口味是餐飲品牌的基本載體,可以說,沒有好的口味,即使服務很好,也很難長遠取得發展。比如,「在食物口味方面,俏江南的菜式比連鎖快餐廳更注重食物的口味,菜餚在色、香、味上相對更勝一籌。這就要求廚師的刀功、選料及廚藝更加精湛,相比連鎖快餐,增加了口感和視覺上(菜餚顏色的搭配)的享受」。

體驗環境:近十年中國消費的升級,更多程度上體現在「消費者對體驗的需求」,「在環境氣氛方面,俏江南比一般連鎖快餐廳注重環境氣氛,餐廳採用了西式餐廳的室內設計,更注重燈光、餐桌陳設等與環境的配合,因此多了一份幽雅、高格調的感覺」。

顧客服務:對於一般餐飲來言,通常理解的服務就是「端茶上菜」就可以了,其實不是,現在顧客對服務的基本要求在提高,服務員的一舉一動都決定了下一次客戶是否還會光顧。俏江南強調「所有員工包括公司廚房、保沽、行政、後勤等人員在內,都具有以顧客為中心的基本意識,顧客從踏進俏江南第一步起,到顧客離開俏江南的最後一刻,讓每一位就餐客人可以享受這裡獨有的專業貼心服務和卓越超凡用餐環境……」。而海底撈卻通過「創造超出顧客期望」的服務來獲取競爭優勢,這也是很好的服務營銷了。

文化體驗:文化體驗才是品牌源源傳播的核心元素,餐飲品牌的競爭最終是文化的競爭。俏江南的成功,在於成功地建立了融合中西文化的川菜體驗。在餐廳設計上,俏江南採用了西方餐廳的佈局、室內設計,配合中式的工藝擺設,及中國四川特色的麻辣、怪味、紅油、魚香的菜色,將四川的風味融合於中西文化的環境中。這種「中菜西吃」的獨特之處正是餐廳的特色。讓顧客在幽靜的西式用餐環境下,慢慢地品嚐特色川菜。這些具有中國色彩的川菜,配合西式高雅的用餐環境,讓顧客在用心去品嚐菜餚的同時,體驗中西文化的融合,這無疑建立起了獨特的融合中西文化的川菜體驗。

三、餐飲品牌:營銷為王。

在強手林立的今天,「酒香不怕巷子深」已成過去。對於餐飲品牌來說,一個店生意火爆不難,所有店火爆則並不容易。餐飲品牌的營銷,也是餐飲經營重中之重,李瓊越研究越冒汗。

「其實,從一開始餐飲模式定位,到後來選址、裝修和文化體驗,這些都是營銷」,孫巍娓娓道來。那麼,開了店以後怎麼營銷呢?

1、做好體驗,就是營銷:餐飲服務,體驗為上,沒有好的體驗,營銷就會蒼白無力。

即使一次營銷成功,吸引了很多顧客來店舖,但你很難吸引他們下一次再光顧店裡。這種沒有回頭客的經營,會造成營銷成本的上漲,長期很難可持續發展。餐飲業最大的未被滿足的需求,不是口味,而是服務。這一點,正好是海底撈成功的機會。味道只是海底撈成功的原因之一,更重要的原因是其與眾不同的服務。海底撈的老闆張勇曾表示,海底撈的服務特色就是「超出客戶預期」,而且「超額」的服務貫穿客戶用餐的始終。作為以服務為宗的服務企業,海底撈「永遠比客戶要求多一點」的服務宗旨確實值得借鑑。海底撈是怎麼做體驗的呢?舉個例子:去過這家火鍋店的人想必會留下深刻印象:你若沒有預定,踩著飯點去吃飯,幾乎都要排隊,一排就要半小時甚至一小時。到其他餐廳吃飯排隊等個十幾分鐘可能就讓人心煩了,在海底撈等候期間可以上網,下跳棋、象棋、圍棋、玩撲克牌,有的地方甚至還有麻將可打,瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送。待客人坐定點餐的時候,圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和髮夾,以免頭髮垂落到食物裡;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布,以免熱氣模糊鏡片;服務員看到你把手機放在檯面上,會不聲不響地拿來小塑料袋裝好,以防油膩……「只打了一個噴嚏,服務員就吩咐廚房做了碗薑湯送來,把我們給感動壞了。」這就是體驗營銷。

2、讓定價吸引人。

無論是公款消費還是個人消費,無論是工薪階層還是富翁,其實對價格都是有一定敏感度的。這個敏感度,就是是否「物有所值」,因為任何顧客心裡都有一桿秤。餐飲定價的原理,就是在顧客滿意上尋找利潤空間。一間餐廳,你要根據你的顧客的購買力來定價,來提供餐飲服務,這就是需求導向定價法。這種方法就是以顧客的需求為著眼點,看他在什麼情況下能夠接受你的價格。比如,顧客對你的餐飲服務能夠接受的價格大概是50元/人,超過50元他就會覺得太貴了,下次就很難再來,那你就應該把超過的部分贈送顧客,吸引他下一次來消費,這即是優惠券。對於一些招牌菜,可以根據淡季和人稀時推出來進行優惠活動,回饋新老客戶。對於一些街上食客常吃點的大菜,比如「水煮魚」,應該推出一個「驚喜價」,這一方面會吸引顧客,也會讓顧客覺得我們的菜「物美價廉」,給客戶留個好感,這會贏得口碑,增加回頭客。

3、如何吸引回頭客?

是否能把頭回客變成回頭客,體現了一個餐飲店的餐飲服務水準。把頭回客變成回頭客,

首先,要在餐飲店裡形成重視回頭客的氛圍,做好客戶檔案等基礎性工作。其次,還要在服務流程設計上採取具體措施:1)老客戶獎勵,發展會員計劃。員工需要激勵,客人更需要激勵。為了留住回頭客,必須根據連鎖加盟型餐飲店的實際情況推出切實可行,送菜打折優惠券都是手段。2)解決客人難題。餐飲店可能會因接待會議或經營旺季時,回頭客當天無位可訂,而不能在餐飲店就餐。這是對回頭客極大的傷害。3)儘量滿足頭回客需求。4)老菜開發新客戶,新菜留住老客戶。對於頭回客可以推薦餐飲店新菜和招牌菜,然後進行細緻周到的服務。老客戶希望吃到自己平常喜歡的菜品;但不能總是「老三樣」,還需要一些不斷推出的創新菜創造新鮮感。

4、如何三公里營銷?成為第一。

對於大多數餐飲店來說,主要顧客來自於周圍三公里的社區和商圈。因此,三公里營銷其實是營銷重中之重;做不好三公里營銷,其他任何手段都是空談。三公里營銷應該怎麼做?我覺得做到三點:1)飲食環境做到第一。現在消費者越來越重視餐飲的消費環境,去飯店不僅僅是為了吃,更多是為了第三空間體驗。我們發現食客越來越不好「伺候」了。這就是消費服務升級,抓住這一點,這一點會成為餐館增長點。競爭,就是比對手做得更好。2)菜品特色做到第一。不同的菜品都有自己的市場,只是各大菜系及跨界創新品類在市場中的比重不同。對於一個社區來說,也存在這種菜品品類的競爭。如何獲得競爭優勢?菜品做出特色,做到3公里獨一無二,這就是特色取勝。3)顧客關懷做到第一。餐廳也是社區的一分子,應該和社區互動起來,而不僅僅是個孤立的組織;優秀的餐飲品牌會通過顧客關懷系統長期和客戶互動起來,他們也會積極參與社區的一些事務,參與公益以支持社區的大小事。

5、如何社會化媒體營銷?

社會化媒體營銷是新鮮事物,越來越多的人使用這些新媒介,使得社會化媒體營銷顯得越發重要。隨著城市化加劇,人口的密度越來越高,為居民提供服務的餐廳也越來越多,很多餐廳就這樣淹沒在城市的各個角落。這也越發讓餐飲營銷難度加大,多即是少。社會化媒體營銷的本質是降低成本,降低品牌營銷成本。具體如何做呢?製造話題,吸引眼球。具體孫巍給三個建議:1)限時特價菜品。對於餐館具有吸引力的招牌菜可以推出某個時段特價菜品,吸引新老顧客的「搶」風暴,讓好消息在朋友圈轉動起來,包括微博、微信和餐飲LBS應用(如大眾點評網)。團購也是社會化的一種應用。2)贈送感動服務。吸引顧客到店以後,重點就要在服務上做出創新,服務營銷核心就是超出顧客期望,瞬間讓顧客感動的「淚流滿面」。海底撈的成功就在於此,不經意間超越了顧客對服務的期望,這無論誰也會感動的。客戶一感動,一定會把這種「驚喜」分享出去,也許是微博,也許是微信朋友圈,也許是在大眾點評網上給個好評,等等,這些就是社會化營銷。3)鼓勵顧客分享。鼓勵顧客分享,一定是分享」有價值的東西」,比如在微博發佈「我在海底撈」照片,這就會提高曝光率,同時會給社交朋友進行了一次推薦;比如在微信朋友圈分享「好好吃啊」各種菜品美圖,一定招來一批點評客,圍觀的力量超級大,無形的將餐飲品牌和美譽在社交圈推送出去了。對於這種分享,餐館可以贈送菜品、積累積分等等,這就形成了良性的循環。

四、餐飲品牌:連鎖為盾。

餐飲連鎖是餐飲品牌化之路,唯有連鎖才能真正打造一個品牌。

做不好連鎖,也就沒法打造強勢餐飲品牌。對於有志於打造強勢品牌的企業家來說,你從一開始就要考慮如何快速品牌連鎖。餐飲品牌做好連鎖,我覺得需要做好五個模式:

戰略模式:即餐飲品牌最近三年戰略和規劃。往哪發展?北方地區,還是南方地區,還是其他區域,這些都需要謀略設計。從哪裡突破?創業難,難在開始突破口的選取,餐飲開店也是如此。從北京開始建旗艦店好,還是從成都開始,這些都是需要周密的佈置。前五家店的佈局和成功運營,直接影響連鎖戰略的發展。

單店模式。做連鎖,目的就是複製成功的單店模式。標準化只是連鎖複製中一個元素,餐飲連鎖的本質不僅僅是標準化,而是「標準店模式」,我們要複製的是「單店模式」。既然是一個「單店模式」,因此一定是一個可持續發展的商業模式。餐飲「單店模式」要考慮七大要素:品牌店的目標人群、選址、店舖設計(面積、連鎖店品牌形象和內部裝飾),營銷、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。

融資模式。成功模式如何一路複製下去?這是考量連鎖模式設計了,是直營還是加盟,這取決於資金籌備。如果連鎖總部能夠吸引資本聯姻,通常會選擇直營快速開店模式,這樣的好處是效率高、內部訣竅容易複製,比加盟店更有效率和管理。如果連鎖品牌資金匱乏,那就只能選擇加盟模式,解決擴張中的資金問題,輸入成功的單店模式。呷哺和小肥羊就是這兩種模式的代表。

人才模式。餐飲行業最大的發展瓶頸,實際是人才問題。一個優秀的餐飲品牌,需要三種人才:經營管理人才、廚房人才和服務人才。對於希望打造強勢品牌的連鎖企業來言,從一開始就要重視人才複製的機制和方法。企業連鎖學院是人才製造的最好模式,一方面訓練分類分層的人員,一方面讓這些學員參與公司運營,「干中學、入模子、幫扶帶」,輸入企業的文化。

營銷模式。連鎖品牌在營銷上常遇到的問題是,幾個店可以顧客火爆,但多開幾家店後發現生意客流不行了。這就是營銷問題。營銷問題需要用營銷模式去解決。一方面在選址上少失誤,另一方面就是要有系統化營銷模式。我具體談談營銷模式:1)要有三公里營銷計劃。2)利用CRM進行會員營銷。3)季節性促銷和客戶關懷。4)社會化口碑營銷。利用微信、微博等社交媒介,借來店的顧客傳遞品牌信息,分享好評中做好口碑營銷。

冰凍三尺,非一日之寒。

餐飲品牌的發展需要長期積累,一旦在模式上取得突破,未來的前途應該是不可估量。中國還缺少一百億的餐飲品牌,未來留給企業家想像的機會還很多,這是一片等待開墾的處女地。

(關於作者:孫巍,2010年度中國營銷傑出專家,中國業績增長方法論開創者,北京必宜華管理顧問公司董事長)


乾貨 中國 餐飲 品牌 如何 才能 做大
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【創業方法論】七種公司永遠無法做大

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56982.html

很多創始人都很痛苦,因為自己的企業做了幾年就是做不大。i黑馬認為一定是在某個環節上出現了問題。本文講述了小公司做不大的七個原因,分享給大家。公司想要做大,需要更寬的視野全面地考慮問題。

1、格局小的企業

1999年2月,牛根生對孫先紅說:我給你100萬的宣傳費,對誰也不要說。先紅問:為什麼不能說?牛說:現在總共籌到300萬,拿出100萬做廣告,我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果:一夜之間,讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上,一覺醒來,人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告,上面高書金色大字:蒙牛乳業,創內蒙古乳業第二品牌!

但在現實中,許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤,樂於小打小鬧,希望以小的投入來獲得大的回報,從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際上就是一種格局。格局小的老闆,想的永遠是自己,希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆,則能著眼於未來,在大環境中定義自己的事業。

2、心態小的企業

俗話說:善弈者謀勢,不善弈者謀子。許多企業之所以做不大,就在於只謀子不謀勢。

謀勢就是定戰略,有了戰略,路再長,總有一天會走到;沒有戰略,走得越猛,死得越早。置戰略需求於不顧,希望用1分錢換來100元的效果的主,很難走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池,是活三年的企業,因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的,是活三月的企業,因為它不低頭看地。不看天,山雨欲來渾然不覺,要被洪水淹死;不看地,夜半懸崖大步流星,要被群山淹沒。

3、短視的企業

立竿見影、刀下見菜,是大多數老闆的想法,當然這也沒有錯,因為解決目前的生存問題是第一位的。但是,生存問題屬於戰術問題,而發展問題屬於戰略問題,解決生存問題必須刀下見菜,但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中,很多老闆都有短視心態,以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益,於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確,因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程,既要有獨特的個性,又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言,品牌又是一種認知識別和體驗識別,他們需要你能記住你的特別理由,因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。

4、缺外腦的企業

曾有人說過這樣一句話:在中國,資源第一位,機遇第二位,能力第三位,學歷第四位,不少老闆比別人做得成功,就在於他所擁有的社會資源為他創造了部分條件。而很多老闆之所以做不大,原因就在於他缺少足夠的社會資源,單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源,很多人都會想到領導支持這個詞語,其實這並不全面,向領導、職能部門傳遞企業的正面信息,獲得政策範圍內的支持,這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外,能幫你快速解決一定融資困難的親友資源,能為你迅速帶來人才的人力推介資源,能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等,這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企業的外腦。

5、缺內腦的企業

一個好漢三個幫,如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣,老闆再厲害,也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題:優秀的人招不來,有出息的人留不住,剩下的看誰誰不順眼,為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久,與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制,成就感,歸屬感、生活現狀等各種因素緊密相連。目前,大多數的企業,薪酬福利都差不多,關鍵問題是:老闆只看重行政管理與業績,只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退,至於思想管理、技能管理、狀態管理與團隊氛圍管理,老闆根本就沒有這個意識,最後員工技能得不到提升,思想得不到引導,越干越沒勁,只好走人了事。管理的表面化,最終導致員工素質同質化,做不大也就在情理之中了。

6、用金扁擔挑糞的企業

從前有個小夥子,祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜,從小習慣了這年復一年的活。一天,他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳,坐在挑糞扁擔上,遠眺村裡大財主的那幢豪華樓房,心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢,我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子,但是挑糞的思維還是沒有改變,因為他已經習慣了那種操作手法。所以,很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標,看到別人開了一個自助火鍋生意不錯,於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後,馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。

7、需要預約的企業

中國的小老闆令人感動和尊敬,在我看來,哪怕是開小飯館的小老闆,也功德無量,令人尊敬,因為他們為社會提供了更多的就業崗位,貢獻了更多的稅收,開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家,其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根,在不利政策環境中破土,在外資、合資品牌叢林中成長,生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想,為了實現百年老店的夢想,很多人起得比雞還要早,睡得比狗還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而,在你沒有實力之前要想獲得金融支持,幹過企業的人都深有體會,最缺德的機構莫過於銀行,他們向來都是雨天收傘!在尊敬與感動之餘,又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病:事業不大架子大、老闆不大脾氣大,自以為是,傲氣十足,結果很多的機會就在這種需要預約的情況下喪失了。



接來下我問你:

1、每天你忙東忙西忙上忙下忙左忙右忙裡忙外,忙到最後你雖然賺了點錢,但你永遠沒有時間與自由。

你何時才能享受企業越強大,你越輕鬆?

你何時才能享受你離企業越遠,企業越壯大?

2、何時才能享受你做的越少卻賺錢越多?

何時才能讓團隊進一步,而你身為老闆退一步?

我可以跟你肯定一件事—如果你不解決,不跨過,你的企業永遠只是一家三流的小企業!你身為老闆絕對只是一個大業務員,大管家,超級員工。

你還想這樣下去多久?這樣下去會有怎樣的後果?

成功的企業需要構築三大系統:產品思維、團隊思維、客戶思維!

1、產品思維解決的是如何賺錢(商業模式)的問題(賣什麼、怎麼賣、在哪裡賣);

2、團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人,薪酬,考核,晉陞,願景,規則);

3、客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人,也不能靠神人,要靠業務流程) ;

真正的老闆需要的是全局的系統思維能力,不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢,更重要的是要學會如何把錢收回來!

任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,並持續的為自己源源不斷賺取財富!

創業 方法論 方法 七種 公司 永遠 無法 做大
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潘寧口述:優衣庫是如何在中國做大的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58632.html

i黑馬在接觸服裝產業創業者過程中,他們大多數都會談到一個標桿企業――優衣庫。本文來自《中國企業家》日本服飾品牌優衣庫的母公司迅銷(Fast Retailing)集團日前公開宣布,公司將於3月5日以香港預托證券(HDR)形式在香港聯交所上市。這次上市不發新股不集資,希望通過上市提高優衣庫在大中華地區的品牌知名度,進一步強化在中國的影響力,鞏固中國作為其海外第一大市場的領先地位。優衣庫在日本的低價策略在大中華地區水土不服,潘寧調整策略,將顧客群定位在中產階層,並引進日式服務和先進的零售業經驗,8年間,中國遂成為優衣庫最大的海外市場。根據優衣庫中國方面的數據,截止2013年11月末,優衣庫在日本國內有856間店鋪,在海外有512間,其中中國市場作為優衣庫海外最大市場,開有270家店,預計到2020年將增加到1000家。去年9月30日,優衣庫在上海開設全球規模最大的旗艦店,8000多平的超級店鋪超過東京銀座5000平的旗艦店和位於紐約第五大道的優衣庫旗艦店。而迅銷集團全球高級執行副總裁、迅銷(中國)商貿有限公司CEO潘寧,揭秘潘寧執掌中國區8年間如何使優衣庫在中國生根並漸次發展成為全球最大的海外市場。以下是潘寧先生口述實錄:柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板我從學校出來就加入到優衣庫,我在日本留學,是商學碩士,主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關,我想何不找一家企業去實踐一下,看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長,我想試一下,沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年,當時優衣庫還是一個很小的公司,銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫,甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒,因為我一直生活在東京。我跑到山口去面試,見了老板柳井正以後,受到了很大的沖擊。用我們的話說,他當時只是一個鄉鎮企業的小老板,當年就在鄉下,青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業,他所擁有的夢想是非常龐大的,他當時跟我講,不是說做好一個鄉鎮企業,他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業,你們來協助我,或者你來協助我。我覺得很奇怪。他問我,你十年以後做什麽?我說想做老板。他也很奇怪,因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心,只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年,這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板,他很贊許,說你來,讓你有絕大的機會,(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸,覺得也是一個機遇,就來到了優衣庫。我是從店員做起來的。很多人想象不到,一個碩士去做一個店員,天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑,我進了三個月以後,每天都在清掃和喊“歡迎光臨”,我也常常問自己:我有未來嗎?那時候經常能見到柳井正,我覺得他這個人敢說敢當,非常直率,不會說留幾句,他所想到的話都會講出來。我做店長做了半年,然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的,基礎是打得最紮實的,我今天跟員工們講,他們大吃一驚:現在優衣庫一個店鋪大概1000平米,擁有員工30人到40人,而我們當時500多平米的店鋪,普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麽多顧客,但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月,這也不低,當時我們的價位比現在還要低一點,因為當時品牌還沒有做出來,而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務,我和員工說,我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快,我現在疊衣服肯定比你們疊得好,這就是基礎。進軍香港定位中產獲成功因為我們企業不斷壯大,有各種各樣新的業務產生,各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後,很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人,所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈,做了將近六年的時間,之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。我們最早在2001年就進入中國了,當時因為還沒有加入WTO,不允許外資直接進來,我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點,國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫,協助把商品打造出來,之後又調回總公司參加收購兼並的業務。我真正開始接管中國市場是在2005年,當時香港市場要拓展,我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功,是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚,我做出來的毛利率是比日本市場要高的,我的價位也比日本市場賣得貴,我並不是單一的去提價,而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麽讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感,通過這種購物體驗去接受。總結起來,優衣庫在香港的成功,在於我們強調體驗、服務、細節,最主要的是做到了精準定位目標客戶群。當時在香港,如果優衣庫面向普羅大眾,就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭,跟本地品牌去競爭的話,我本身的價值就難以最大程度地發揮出來,因為我是國際化的品牌,從這個觀點去切入,我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔,顧客群瞄準了中產階層。在香港和中國大陸的定位是一樣的,都是中產階層,但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是,香港是非常親日哈日的,當地人覺得日本的東西是非常有魅力的,因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大,對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子,在宣傳方面,優衣庫當時在招牌上文字的都是日文,這在中國是不可能的,一定要用中文,但是香港是允許的,沒有具體的規定,我巧妙得運用了這一點。當時日本的同事覺得很奇怪,說我們本來就來自日本,為什麽還要說日文,聽都聽膩了。我說不對,你們不了解香港人,因為我在香港,感受得到,讓他們知道多說一次日文,會覺得你的價值會高一分,這一點很重要。但是在中國大陸,因為有一些國民感情的問題,或者制度規定上的問題,不可能做到這一點。但可以通過其他的方式,比如說大陸的消費者還沒有接受到什麽叫真正良好服務的時候,我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等於服務”,在服務當中做到讓顧客大吃一驚,顧客對你的品牌會另眼相看,會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的,北京以前就一個王府井百貨和西單商場,他們賣東西都是扔過來的,我們小時候都是經歷過的。優衣庫中國售價比日本高10%-15%在香港成功之後,公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化,當時我的前任林晨,也是一位中國人,在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底,當時大陸有九家店,兩家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉,集中精力把上海店做好。當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麽樣的問題呢,我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的,比如17%的增值稅,還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅,造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力,我們把很多商品都改成LOGO的式樣,中國的式樣,我們所用的面料是跟國外是不同的,為什麽這麽做,因為必須要把價格降下來,價格降下來以後銷售就發現一個問題,我們並不是最低價,因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。面對如此艱難的現狀,我不斷思考,問題到底是出在什麽地方。後來我發現,中國的消費者並不需要價格戰,優惠的價格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品會給他帶來什麽樣的價值,這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說,給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗,這是非常重要的,畢竟在當時還沒有那麽多人能夠像今天這樣隨意的出國,去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來,比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊,引起他們得興趣,成為一個亮點。當然,引進日本式服務是要付出成本的,當時我們把定位做了重新的調配,在日本優衣庫的顧客群是所有人,在中國則調整為面向中產以上的人群,我的策略是比日本的定價高10%-15%左右,這個策略至今仍在延續。這麽多年,我覺得就像在創業。我從零做起,香港是從零做起來的,臺灣也是從零做起來的,中國大陸從三十幾個人,很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工,整個大中華地區有1.6萬人左右,這麽大一個企業,在八年前是零。這不是創業嗎,我覺得很充實。從這個角度來講,我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個:以一個企業家的心態去做事,不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益,而是為了更長遠的目標。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:潘寧 | 編輯:weiyan | 責編:韋
潘寧 口述 優衣 衣庫 庫是 如何 中國 做大 大的
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江山控股擬收購甘肅30兆瓦電站 今年計劃做大電站業務

http://www.yicai.com/news/2014/04/3744250.html
港上市公司江山控股(00295.HK) 宣佈,打算收購埃菲生(玉門)太陽能發電項目的全部股權,後者規模為30兆瓦,位於甘肅嘉峪關、玉門附近。

《第一財經日報》記者獲悉,這將是江山控股轉型為電站的第一步,今年其計劃再收購500兆瓦左右的光伏電站項目,不過江山控股方面對此未予評價。

這一玉門的太陽能項目,由5個自然人和一家公司持有,已拿到了路條。去年,該項目在建設過程中出現了挫折,需要新的資金介入。一位光伏行業人士推測,該項目如果已經並網且全部收購下來的話,總計需3億元資金,不過,一般情況下,光伏發電項目的資本金只要買主拿出20%左右,其餘的80%則由銀行貸款解決。

江山控股其實並不是一家光伏企業,而且在其去年年報中也提及甚少。本報記者獲悉,江山控股將會通過引入新基金等方式,來增加對國內光伏電站的投入。

2014年3月底,該公司已經與一家投資方簽署了備忘錄,後者將認購江山控股的股份,價格不會高於0.36港元/股。昨日,該公司的股價大幅上漲了8.571%,報價為0.76港元/股。

儘管江山控股並沒有透露未來引入該基金後,會做哪些具體的投資,不過該私募基金的特點除了擅長槓桿收購外,投資重點其實就包括清潔能源。

據《第一財經日報》的瞭解,江山控股要大規模地進入光伏發電領域,預計是在今年5月以後啟動。而除了上述私募股權基金之外,還有意尋找新的投資方。

江山控股目前主要業務包括物業投資、仿真植物銷售等,與光伏產業幾乎沒有任何交集。2013年,江山控股的營業額為922.9萬港元,虧損778.6萬港元,比2012年的-1090.1萬港元有所緩和。

江山 控股 收購 甘肅 30 兆瓦 電站 今年 計劃 做大 業務
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新浪微博副總經理鄭偉:如何把微博價值繼續做大

http://www.iheima.com/thread-12176-1-1.html
以下為新浪微博副總經理鄭偉口述:

通常我們大夥上微博基本上集中於幾點。一個,會看熱點的新聞和的熱點。第二個,也會轉轉段子,和朋友之間互相互動之下,還有一些追明星。

至於新的版本,除了這些我們也在想微博還能做什麼。所以我們新版客戶端有三個亮點。

構建一個遊戲的社交生態圈
此前的新浪微博客戶端其實我們有開機引導圖,這次我們把引導圖換成了一個遊戲。

在微博裡頭怎麼樣去構建一個遊戲的生態?這方面我們主要考慮兩個方面,一方面,用戶在打完這個遊戲之後分享分享到微博裡頭的時候,他的粉絲就能看到他的成績,以及他在玩什麼遊戲。正是通過這種傳播的方式,在微博裡頭很快就湧起流行的風潮,微博踢球的遊戲。

另外,微博裡有用戶總榜單的排行,這很容易刺激好友之間、明星之間,甚至用戶對遊戲的活躍度。我們希望通過這次遊戲集成來提升微博裡頭玩遊戲的一種流行,甚至我們也希望借此機會誕生新的社交遊戲生態出來,複製更好、更優秀的遊戲進入微博的平台。

玩轉微博點評

接下來第二點,我想講一下微博的點評。因為此前其實業內已經有不少的公推出了點評的產品,但這裡頭很多是很專業的用戶在點評,微博我們主打的特點是看符合大眾價值觀的點評。這種普通用戶的點評我們聚合在一塊,在我們客戶端裡實現出來。主要覆蓋了六個點評區域,包括音樂、電影、美食、讀書、旅行、酒店等等這些內容。我們更多是考慮將這個用戶的發布入口、點評入口集中在這個地方之後,輸出的結果更容易給用戶發現。這意味著你拿著微博的客戶端找可以去搜旁邊有什麼好吃的飯館,甚至進電影院之前先到音樂廣場裡找一下,看有什麼電影、點評怎麼樣。關注數和關注變化的趨勢,其實對行業的用戶來說是非常有用的。我們也希望通過電影集成之後同時可以把這個數據反饋出來,給到行業相關的用戶。點評+傳播,這種模式疊加效應非常有利於行業的營銷。

微博支付打造的移動生活服務平台
  
最後一點,我再提一下微博的支付。在這裡頭微博支付的定位更多是讓用戶在微博裡頭形成一個閉環,也就意味著說,不單單是有可以在微博裡頭髮微博、看內容,而且甚至可以變現,好多明星或者說是媒體類,可以在這裡頭利用他們的作品,甚至利用他們的影響力,做變現。這是我們所謂微博最大的社交資產,可以通過微博支付形成社交變現的過程。

總體來說,這是新浪微博4.4.0客戶端的起點。我們更多希望構築裡頭貼近用戶移動的生活,用微博客戶端帶動用戶更多使用移動的產品,而且能通過這個微博產品使我們享受更多的服務。另外一方面,我們也希望通過這幾個遊戲、點評,以及支付場景,可以構建起微博群良好的心態,更多的讓第三方用戶在微博裡頭獲得好處。

i黑馬點評:無論是手游、點評還是微博支付,都充分體現新版微博正在探尋更多元化的變現方式。微博是新浪微博這家上市公司的主要產品,這個產品的未來決定於受用戶歡迎的程度,從過去一段時間看,由於大V受打擊等因素,微博媒體功能逐漸減弱,所以新浪希望開發微博其他的功能如消費、遊戲等,加強粘性,但推出新功能後的微博是不是能被用戶接受使用,仍需要市場去檢驗。

i黑馬記者:周池
整理:文宇妮
新浪 微博 副總 經理 鄭偉 如何 把微 價值 繼續 做大
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一個“創業”投資人的告白:每一個被“貪婪”玩爛的市場,必有做大的機會

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0206/149105.html

黑馬說:9年產品經理,5年投資經驗,喜歡發議論、寫分析,幫創業者出主意、想辦法的投資人簡老師創業了!這真是“看別人打牌手癢癢,忍不住自己下場”的節奏。回頭看這段轉型經歷,簡老師總結出一句話:每一個被“貪婪”玩爛的市場,必然會有新的、用誠意做大的機會。

\文/簡老師
編輯/梓鹽

 

和創業的朋友聊有趣的產品、好玩的營銷點的時候會特開心,看朋友按著自己的思路做出成果會更開心。“你看別人打牌,手癢癢了,憋不住自己下場打”——一個朋友這麽形容我創業。

我的好朋友,“燕格格”的創始人“瀟掌櫃”給了我莫大的激勵。

2012年,當很多人斷言淘品牌難有機會的時候,我認為在線零售品牌崛起的風潮才剛剛開始。2013年3月,淘寶保健品大賣家“瀟掌櫃”找到我,讓我幫他出主意,做燕窩,當時他老婆經營一家C店,月銷售額不過十幾萬。我們在江南大道的一家兩岸咖啡密謀了一晚上,確定了“用店主的誠意、愛心和真實感複刻品牌”的基調,首先要梳理供應鏈,把燕窩整個生產和進口過程透明化。

之後一段時間我跟行里人提起我有個朋友在做燕窩品牌,他們都直搖頭,因為這個市場太亂。9月,瀟掌櫃給我看截圖,日銷沖到8萬多。2014年5月,我又見瀟掌櫃,他已經穩坐天貓燕窩頭把交椅,月銷過500萬,超過第二名三倍。兩年不到,“燕格格”已然是“億”字頭的公司。瀟掌櫃的老婆,也成為很多女孩子心目中的潮媽偶像。

這使我更加堅信,每一個被貪婪玩爛的市場,必然會有新的、用誠意做大的機會。

 

做產品跟風的人多,開拓的人少
 

“兄弟,讓我幫你搬磚我都樂意啊!”——每次想到麥樂購小馬雲這句話,我都會又想笑鼻子又發酸。不做點什麽像樣的事,連朋友的支持都對不住。

五年看了幾百個項目,發現國內並不缺做好產品的能力。而是跟風的人多,開拓的人少。缺乏有耐心去發現、完善和推廣好產品的人。那些老是抱怨市場同質化競爭太激烈的家夥,多半沒把太多的精力放在用戶、產品和創新上面,只希望利用市場紅利撈一把就走。這些朋友,即便抓到機會掙了一些錢,也常常活在焦慮和不安里,抗拒變化、擔心失去。

我對未來一直很樂觀,因為日韓當年都是從跟風、模仿甚至抄襲的路子走過來。現在他們本土品牌都發展得很好。這是無可逆轉的大潮。如何走到那一步?答案只有一個,就是用心滿足用戶渴求,做與眾不同的產品,專註於持續創造價值。

 

創業慢一點沒關系,只要價值在那里

不斷努力,義無返顧地往前走,即便遇到挫折,也會“山窮水複疑無路,柳暗花明又一村”。自去年5月,我就一直想做劇情深度整合營銷。這個想法被好幾個娛樂圈好友打擊,他們告訴我制片團隊和藝人普遍很功利、短視,很難用長期價值打動他們。我一直沒放棄,我覺得價值就擺在那里,只看最後誰有推動力。

後來經前老板Jovan介紹了,認識了郭浩大哥,第一次聊沒說多少話,互相“秒懂”。浩哥在廣告行業拼殺十幾年,前公司做到幾億,無論在營銷理念,還是在誠意、氣場和格局方面都非常有能量,他幫我們說服了一線制片團隊達成合作意向。看似不可能的事,換大功率的人做,就會有新突破。

 

打磨產品是一個人的修煉,營銷是一群人的狂歡

Jovan還介紹了寶島眼鏡的董事長Jim。他麾下有一員大將阿郭,是一個無比拼、無比歡樂、永遠有激情的廣東佬。每次打電話過來總是哈哈大笑著報戰果,幾個月就幫我們談透了數千家第三方線下渠道。如果把打磨產品看做一個人的修煉,營銷就是一群人的狂歡。只要找到一群開放、肯分享的人,資源越玩越多,越玩越有意思,越玩人越嗨。

創業場越來越像一個大Party,每當遇到一個新的誌同道合的朋友,心中都會湧出欣喜和感動。攫取的人一臉猙獰,防衛的人身心焦慮,創造的人充滿喜悅。

 

不要把註意力放在怎麽避免失敗上

做投資人的時候,總喜歡對別人的事情評頭論足,以“吐槽”為樂。直到去年有一天,“阿梵達”訓練師Della問我:“為什麽你的關註點都在別人的失敗上”?瞬間把我敲醒。我意識到,無論把註意力放在自己的失敗、還是別人的失敗上,都無法增強我們的創造力。在當下的註意力是每個人最寶貴的資源,唯有把這個資源用在感受和創造有價值的東西上,才能不斷提升自我的創造力。換句話說,如果我們花費一段時間,這段時間既不用來感受幸福,也不用來創造價值,而只是關註失敗,空發議論,那它無疑就被浪費掉了。
 

從那個時間點開始,我努力把自己的註意力放在已證明的成功路徑上。避免失敗並非不重要,而是我們並不需要在避免失敗方面花費過多的精力。就像我們開車的時候,90%的精力用來到達目標,只需要10%的精力來躲避潛在危險。而相當一部分人,認為成功就是盡量避免失敗,格局越來越小,最後什麽也做不出來。這種思維方式或許來自於應試教育,要做到高分的關鍵,在於盡量少做錯題目。而現實是,一個人做了1000道題目,對了500道,錯誤率50%,但會比做了100道題,對了90道,正確率90%的人成功得多。如果少犯錯可以成功,那麽最成功的人應該是收銀員。

 

我們的生命是用來“玩”的

人生就是一個“打怪升級”的遊戲。一開始一個人打,打到一定級別一群誌同道合的人一起打。掉血沒關系、走錯岔路沒關系、不斷遇到怪物沒關系、甚至被BOSS KO跌倒重來沒關系,只要這個化身的肉身還在,就能在歡樂和創造中一直向前。莊子認為,覺得人生好玩的人,一定會長壽。

9月份方勵在“一席”的演講被轉發了數百萬次。我們的生命是用來“玩”的,這個“玩“並不是坐在那里娛樂,而是創造出來一些有意義、讓我們興奮的東西。短短9個月創業的歷程,我會覺得越來越“好玩”,不僅是產品好玩、營銷好玩,更重要的是,可以在這個過程里,和一群發心一致、目標一致的朋友一起玩。互相出主意、搭把手,互相鼓勵,一直到把自己的想法實現。

路還剛剛開始,我期望能和我的朋友、小夥伴們一起,把歡樂和幸福感帶給更多的人。


本文作者為投資人簡老師,公眾號“老簡創業茶館”。

本文為作者投稿,不代表本刊觀點與立場。

 


一個 創業 投資人 投資 告白 貪婪 玩爛 爛的 市場 必有 有做 做大 大的 機會
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註冊資本一年內從50萬翻到1億 微商思埠集團面膜生意是怎樣“做大”的

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-30/912829.html

每經記者 李默 發自廣州

成立一年左右的廣東思埠集團有限公司(以下簡稱思埠集團),已被業內奉為微商領域的“帶頭大哥”,公司註冊資本已從50萬元暴增至1億元。昨日(4月29日),思埠集團董事長吳召國對《每日經濟新聞》記者表示,思埠到今年3月正式成立一年,沒有統計去年銷售收入,大約有幾十億元,“但我可以透露一個數據,今年1~3月思埠集團納稅4800萬元。”

不過,記者調查發現,思埠集團註冊資本一年增200倍只是宣傳話術,而且明明是幾十家經銷商,卻被描述為“思埠控股”旗下公司。對此,吳召國稱,“這是網站搞錯了。”

思埠速度:8個月發展成大型企業

思埠集團的發展速度,確實讓外界瞠目結舌。公開資料顯示,吳召國生於1986年,山東臨沂人,2003年高考落榜後幹過油漆銷售等工作。兩年後,他背著包穿著30元一雙的皮鞋,挨家挨戶到美容院推銷化妝品,由此進入化妝品行業。

後來,吳召國在山東成立了一家化妝品代理公司開始創業。2013年,他將公司整體遷往廣州。2014年3月,他成立了廣州思埠生物科技有限公司,也就是現在的廣東思埠集團有限公司。最初,思埠集團只有50萬元註冊資金,但誰也沒想到吳召國會這麽快成為億萬富翁。

思埠集團在官網上用辦公室面積的變化來展現其發展速度:“從2014年3月份100平方米的辦公室到4月份300平方米的辦公室,又到6月15日搬遷到3000平方米的辦公室,再到11月份入駐13層的思埠大廈,思埠用8個月的時間從一個小型團隊發展成為大型企業。”

一位曾接觸過吳召國的日化行業人士這樣形容:吳召國是一個充滿激情的戰士,他說旗下的所有資產都是自己賺錢買回來的。

吳召國在一次演講中曾表示,微商是給社會低收入人群準備的營銷模式,白領、中高收入人群大多看不慣在朋友圈里營銷產品,容易被拉黑或屏蔽。

思埠的第一步從賣面膜入手。在吳召國看來,面膜具有相對較多的使用群體,容易形成品牌和口碑。在思埠的經銷商中,90%以上是在校大學生、家庭主婦等。這些人群等不僅成為思埠的目標消費群體,還被直接納入到思埠的逐級經銷體系中。

上述日化行業人士透露,吳召國每3天在廣州舉行一場千人大會,1000元1張門票,教人如何做微商。只要有一個手機,有一定的粉絲量,就可以加入到微商隊伍,“這1000人中約80%的人都會成為他的客戶。”

通過上述模式,思埠很快發展壯大。上述日化行業人士透露,去年12月思埠旗下黛萊美BB霜上市當天,回款金額就達千萬元。

宣傳玄機:1億註冊資本實繳3000萬

事實上,外界對思埠集團的真實財務狀況了解甚少。記者發現,2014年營業額達10億元的說法,並無明確的消息來源。有媒體僅以“從生產方面收集的數據顯示,2014年思埠的營業額達到了10億元左右”一筆帶過。吳召國在4月上旬的撰文中稱,“思埠2015年1~3月納稅額度高達4800萬元。”

工商資料顯示,思埠集團2014年3月成立時註冊資本只有50萬元,而到了去年12月,註冊資本已經激增至1億元。

“從50萬元到1億元背後的秘密”、“做微商賣面膜一年用50萬賺1億”成為一些文章吸引眼球的標題。網上流傳的一份吳召國的演講中,他對1億元的註冊資本頗為自豪。

吳召國說:“我在2014年3月份說,我一定要做一個上市公司,可當初2014年3月註冊公司的時候,我只有50萬元的註冊資金,15萬元的啟動資金。當時我說一定要成為集團公司,一定要走上市路線,沒有人相信我的夢想,但現在思埠已經上升為廣東思埠集團,註冊資金1億元。”

那麽,這1億元資金怎麽來的?記者查閱工商資料發現,2014年3月,思埠公司成立,當時的註冊資本金為50萬元,股東為吳殿貴和吳召國兩人。當時的公司章程顯示,公司認繳註冊資本金50萬元,實收0元。

僅僅3個月後的2014年6月,思埠註冊資本變更為1000萬元,吳殿貴和吳召國兩人分別出資500萬元,公司章程中標明的出資時間為2024年4月4日。又過去了4個月,2014年10月,思埠公司的註冊資本再由1000萬增至1億元。在落款為2014年12月的公司章程中,出資時間為2044年12月。

這也就意味著,所謂註冊資本一年內從50萬增至1億元僅僅是個數字遊戲,其實際的出資時間竟然要等到30年以後。

吳召國對《每日經濟新聞》記者表示,公司註冊資本為1億元,實繳資本3000萬元。“我本人不清楚這個事情,財務部的工作人員告訴我這是符合公司法規定的,繳納30%以上就可以。”對於股東名單中的若幹成員,吳召國表示均為公司高管。

廣東格林律師事務所律師戴輝勇告訴記者,該公司分期繳納註冊資本的行為符合現行《公司法》規定。除一人有限責任公司依法實行法定實繳資本制度,以及采取募集設立方式設立的股份有限公司實行實收股本制度外,其他公司均可實行分期繳付的認繳資本制度。股份有限公司增加註冊資本時,股東認購新股依照本法設立股份有限公司繳納股款的有關規定執行。

除了註冊資本外,思埠宣稱擁有“30多家分公司”同樣讓人不解。思埠集團的官網顯示,“目前控股廣東幸美化妝品股份有限公司、廣州思埠無紡制品有限公司、廣州黛萊美化妝品有限公司等三十多家分公司,年產值爭創百億。”官網上在“思埠控股”的下面的公司一共有42家。

記者登錄全國企業信用信息公示系統發現,除了廣東幸美化妝品股份有限公司、廣州黛萊美化妝品有限公司、廣州思埠無紡制品有限公司三家外,其他30多家公司股權跟思埠集團或者吳召國都沒有關系。比如,廈門思埠商貿有限公司雖然也有“思埠”兩個字,但公司股東只有自然人林春,成立於2014年3月20日。河南思埠商貿有限公司同樣是這種情況,股東僅有一名,為自然人周晶。另外兩家公司福州思埠商貿有限公司和福建思埠生物科技有限公司則查不到數據。

一位業內人士表示,這些很多是思埠集團的經銷商,有些團隊直接在思埠大廈辦公。記者發現,根據思埠官網介紹,這些公司的確很多辦公地點就在思埠總部大樓。

吳召國表示,目前思埠集團一共控股三家公司,分別為幸美股份、廣州黛萊美化妝品有限公司、廣州思埠無紡制品有限公司,其余公司為獨立公司,屬於思埠集團的經銷商。對於為何在官網顯示思埠集團控股三十多家公司,吳召國稱“這是網站搞錯了”。

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思埠集團註冊資本變更路徑:

2014年3月,註冊資本金為50萬元,股東吳殿貴和吳召國兩人。

2014年6月,註冊資本變更為1000萬元,吳殿貴和吳召國分別出資500萬元,出資時間為2024年4月4日。

2014年10月,註冊資本由1000萬增至1億元,出資時間為2044年12月。

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行業趨勢

野蠻生長過後“正規軍”洗牌微商

◎每經記者 李默 發自廣州

由於整個微商行業還處在野蠻生長的階段,在央視曝光朋友圈面膜系三無產品後,這個誕生於移動互聯網的新興模式更是成為眾矢之的。《每日經濟新聞》記者調查發現,在經歷了前期野蠻生長的歷程後,今年,微商或將迎來較大面積的洗牌。

雜牌軍透支信任度

點贊、發朋友圈互動,這些都是微商培訓課程的必備攻略。但是,這種“殺熟”式的商業模式如今很難持續。

曾凡最近加入一個傳統品牌的微商運營部。他告訴記者,在朋友圈上賣雜牌甚至三無產品不可取,如果想把微商做大做紮實,良好的購物體驗和口碑才是企業追求的正道。

“有時候看到朋友用了一款面膜或面霜,覺得效果好,自己買來試試,女生之間經常會這樣,微商恰好就是利用這點。”曾凡說,有些人買來以後發現被“坑”,直接把朋友刷黑,信用被透支。“這是坑蒙拐騙,不是正常的商業模式,正規的微商不應如此。”曾凡表示。

去年剛從一家公司辭職回家的張先生,希望能做一個自由的電商賣家。但傳統電商格局已定,他把目標瞄準了正在崛起的微商。

張先生說,他參加了一些微商培訓和行業會議後發現,暴力刷屏、囤貨嚴重、缺乏監管導致這個新生行業亂象叢生,“一個總代理發展線下,一級代理再在自己朋友圈發展線下,這樣一直滲透下去,最後都是熟人在接熟人的盤。”

也有行業內人士認為,微商實際上是在透支商業信用,其商業基礎建立在人品、人脈等朋友圈的基礎上,而其購買的人口數量、從業人員的背景及經歷,也限制了其做大,難以產生持續購買。

正規軍將湧入微商陣營

如張先生所料,正規軍接踵而來。“這就像天貓館的崛起,大品牌來了以後,淘寶也越來越正規。”

4月18日,思埠集團與保健品上市公司健康元(600380,SH)宣布共同宣布成立合資公司,,所有保健產品將通過思埠集團銷售網絡及渠道來進行產品的推廣和銷售。而這次合作新推出的第一個產品,是太太品牌系列的一款膳食營養飲料,暫定五月中旬上市。

無獨有偶,廣藥集團相關負責人對記者證實,廣藥集團與韓束合作,成為“韓束+”微商模式的第一站。在此之前,廣藥集團已有一款塑身產品“纖纖梅”進入微商。

一位業內人士表示,外界對微商褒貶不一,到現在都沒有統一認知,但這並不影響行業爆發式的增長。“現在做微商的很多都是草根,隨著大品牌進入,微商也會越來越規範、品牌性更強。”

曾凡告訴記者,外界對於微商的認識不能“以偏概全”,“現在的微商真假不分。我們能看到,微商在雜亂中爆發式增長,這說明這個行業充滿機遇。”

在“互聯網+”時代,微商的小眾化、精準化使其有其他電商難以逾越的優勢。微盟創始人孫濤勇公開表示,未來電商、微商和線下零售大概是3∶3∶4的份額,線下的比例肯定逐步在衰減,而電商的份額達到一定程度就會成為瓶頸,而微商份額就會不斷增長,可以肯定的是,未來電商和微商將是長期共存的局面。

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直擊思埠團隊培訓:別讓朋友圈發現你是賣面膜的

每經記者 李默 發自廣州

對於追隨者而言,思埠集團是一個極具誘惑力的賺錢神器;對於質疑者來說,這家成立剛滿一年的日化類企業打的是傳銷的擦邊球。

實際上,思埠集團龐大的微商團隊每天都在向“小夥伴”傳授致富經驗,不管是醜小鴨變白天鵝的勵誌版本,還是日賺萬元的暴富神話,都會讓“小夥伴”熱血沸騰。

這群以80後、90後為主的龐大群體是如何“日進鬥金”的?近日,《每日經濟新聞》記者以希望成為“下線”的名義采訪了多位思埠集團微商團隊的牽頭人物,深入挖掘他們如何手把手教賣家在朋友圈賣面膜。

第一招:一夜暴富故事吸引小代理

在微商誕生之前,聽過“黛萊美”這個品牌的人並不多,而今它卻是朋友圈賣得最火的面膜產品之一。

一位不願具名的化妝品投資商告訴記者,思埠集團這種傳播方式充分利用了微信的封閉性和紅利性,“初始門檻低,造的夢想卻很大”。

思埠代理們造的夢有多大?在記者加入的微商朋友圈中,嬌嬌(化名)是最引人註意的一位,她發布的內容有清晨的高爾夫球場、寶馬車內的自拍、一色奢侈鞋包的衣帽間和周末入住的奢華五星級酒店……實際上,她只是一位去年剛畢業的90後女生,現在已辭掉文員工作做全職微商。

嬌嬌說,她現在每天除了在線上做培訓、帶團隊,其余時間都花在興趣愛好上。除了令人艷羨的小資生活,嬌嬌曬得最多的是團隊成員們給她的轉賬截圖,可謂日進鬥金。從朋友圈來看,嬌嬌已然是一名經濟獨立的“小富婆”。

同樣的“幸運”也在小安(化名)身上發生。她說,去年4月通過一次微商課程結識思埠集團董事長吳召國後,經過幾個月努力月收入就過萬,現在一個月能賣近千盒面膜。“態度決定一切,如果你們跟著我的思維一起活動就能學到更多,就能更快地賺錢。”小安這樣鼓舞她的追隨者。

一位業內人士告訴記者,很多加入微商的人初衷都很簡單,只是為了空閑時間賺點零花錢,並且這類生意不需要簽訂合同或者辦理手續,只需要找總代理報上名字、參加培訓。現在,大部分微商的從業者是在校學生、家庭婦女和收入低下者。“對於他們來說,似乎只要動動手指就能輕松實現月入過萬,做得好還有可能開豪車、買名包,這些誘惑都能吸引年輕人。”上述業內人士稱。

記者發現,在網絡上,“思埠集團帶你月入過萬”的字眼比比皆是,一些自稱是總代理的賬號大談自己做微商的歷程和經驗,套路無外乎工作輕松、收入高,短時間便開豪車、買洋房。

一位曾參加過思埠集團經銷商會議的人士透露,董事長吳召國一番豪言壯語會煽動現場氣氛,仿佛人人都能成為億萬富翁。“微商迅速發展的一個關鍵在於每位下線代理都想賺錢,不管你級別如何,都希望成為上線培訓時描述的美好狀態。”還有網友直言,思埠集團的代理經常用心靈雞湯式的人生激勵和感悟煽動情緒,宣傳產品特效時卻只談效果不提成分,不符合日化產品的規律。《每日經濟新聞》記者觀看了部分吳召國出鏡的視頻後發現,這位老板與他的代理商們確實並不談商品,而是在講述自己的夢想,並鼓勵其他人要有夢想。

今年初,吳召國還在人民大會堂召開思埠集團2015年經銷商會議,視頻網站掛著長達60分鐘的思埠宣傳片,片中吳召國講述了自己28年的成長經歷和夢想。在微博上,也有不少宣傳思埠集團將在紐約時代廣場播宣傳片的消息。

第二招:培訓課講“下線成功術”

當記者在聊天中表現出對加入的猶豫時,小安不斷遊說記者,“我當初也是你這樣的想法,放不下臉面、躊躇不決。你看我現在,只要你做得好,這就是你幾個月以後的生活,每個月不再望著緊巴巴的工資。”

為了說服記者,小安還把記者拉入由她組建的培訓群,按照往常慣例,只有先拿貨才能獲得聽課資格。現在,小安的代理團隊已經超過百人,最近一個月以來還有200多名入群的觀望者。

“大家要相信自己可以做好,不要錯過眼前的賺錢機會。小安是過來人,希望能把過去一年的微商經驗與夥伴們分享,帶領大家共同賺錢。”每天晚上七點,小安會在群里為夥伴講課一小時,從如何包裝產品到消費者心理,一氣呵成。如果不是自我介紹,沒有人能猜出這是一位初出茅廬的90後女孩。

雖然群里的成員素未謀面,但大部分人會如期而至。已經連續聽課一周的網友阿寶總結,“老師”傳授的賺錢秘訣就是發展代理。她算過一筆賬,賣一盒面膜賺80元,發展一個代理每盒賺15元,5個代理每天各賣一盒的利潤就相當於自己賣一盒,“小安老師的代理那麽多,她每天把時間用來上課也照樣能賺錢。”

一位業內人士告訴記者,微商就是靠一層層代理,形成產品銷售渠道。記者註意到,思埠去年的飛速發展正是靠招收代理和下線。在百度上輸入“思埠集團”,除了官方網站其余基本上都是自稱總代理的微信號或手機號。

在小安的培訓群里,發展下遊經銷商也是必不可少的課程。當有人問到拿貨價格時,“老師”便會跳出來鼓勵大家以多拿貨來拿到授權。

“面膜的拿貨價有兩種,滿10盒每盒85元,滿一箱每盒80元。”小安說,第一次拿貨10盒就可以申請做產品代理,滿一箱就可以獲得公司授權,“只有拿了授權你拿貨的價格上就有優勢,沒有授權就很難獲得小代理信任,做強做大必須拿到授權。”

當有夥伴表示心動時,小安索性趁熱打鐵,表示3000多元不算多,如果全部賣出去能賺一倍,發展下線還能擴大獲利範圍。緊接著,她開始分享自己的“下線成功術”。小安稱,她的團隊已經超過100人,如果每人每天賣出一片面膜,她就能賺近千元。

在微信渠道,黛萊美的統一定價是每盒168元。記者統計,如果按照總代理的出貨價,每賣出一盒面膜可以賺得利潤83元,獲得授權後可以賺88元,總代理商的利潤更加誘人。上述參加過思埠集團經銷商大會的人士向記者透露,黛萊美的出廠價在50元左右。

前述業內人士表示,每個層級微商拿貨的價格不一樣,一般具體折扣是根據拿貨量而定的。在朋友圈的銷售因為沒有流量成本和促銷成本,利潤差不多是淘寶的三倍以上。

實際上,發展下線、代理是微商行業的普遍營銷套路。最近一篇轉載率很高的文章提到,90%微商里至少90%是做面膜的,里面又有90%必然說自己的面膜是美白的,並且這90%的做面膜的人里面又有90%必然在發展代理,而不是直接銷售。文章稱,“幾乎沒有人因為使用而購買這些面膜。按常理,這類的產品和營銷模式是必然不行的,然而有一些人確實因此發財了,更多一批本來想發財的人,卻囤積了大量面膜。”

除了實戰經驗,小安還用理論講課。她用一組圖標分析消費者購買心理,稱外部因素能夠激發顧客和代理的購買欲,可以用循序漸進的方法引導他們產生共鳴。

吳召國接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,思埠集團會定期給團隊進行產品知識等培訓。不過,他否認了思埠集團發展下線拿貨的說法,“一切不以零售為目的的微商都是傳銷,思埠永遠沒有一個門檻費,到現在為止我們只招零售商,只有零售商把面膜賣到消費者手里,這個行業才能持續發展。”

同時,吳召國還否認思埠要求囤貨。他稱,到目前為止,與思埠同時起步的微商已經沒有了,貨都在批發商手中,他們找生產商退貨,公司做不下去就跑了,“我們的貨都賣到了終端消費者手里,每天有幾千個電話打入我們客服,咨詢產品怎麽用。”

第三招:

朋友圈隱藏賣貨動機

雖然思埠集團在產品宣傳上並沒有對功效有過多誇大其詞的描述,但在朋友圈推廣的一些代理則靠“故弄玄虛”來引起熟人的好奇。

“直接發產品信息和圖片是我們最避諱的方式,這樣容易被好友屏蔽或者刪除。”小安說,與陌陌等社交軟件比,微信朋友圈的優勢是彼此認識、有信任感,要想提升賣面膜的幾率就得先培養信任感。

她進一步指出,這種信任感的提升手段,包括多點贊、多發原創內容。“例如,一位代理在朋友圈說最近皮膚幹燥,昨晚做了姐姐送的面膜效果很好,並配上兩張皮膚嫩嫩的圖。這位代理的微信一共有100位好友,其中30位點贊、評論,還有些女生在下面追問面膜品牌。”

次日,這位代理就在朋友圈揭開懸念,並表示可以為感興趣的朋友代購這種具有“神器功效”的面膜。小安評價道,“我們要把賣面膜的動機隱藏起來,這位夥伴看起來是在幫朋友的忙,但又將面膜順利賣出去。”

在小安的培訓中,隱藏賣家身份可以降低顧客的防備心理,她不斷鼓勵夥伴要發原創內容到朋友圈,“你們要記住,朋友圈都是熟人,經常發一些生活狀態、心情記錄容易激發他們的認同感。尤其是在發產品信息時,你的角色應是一個體驗者而非售賣者。”

除了小安,記者還接觸了五位自稱思埠集團總代理的人士,都表示購買一定數量的貨品後可參加培訓。有業內人士曾向媒體透露,思埠的經銷商系統已經過百萬人,即使按一人一天消化一片面膜算,就已經具有非常可觀的銷量。思埠的產品通過分銷商一層一層往下轉移,最多能到第五層。不過,記者未能證實上述說法。

“很多人手里都拿著貨,想轉賣給更多人。”已創建自有微商品牌的小張認為,微商囤貨、發展下線很普遍,不涉嫌傳銷,“大家都是想多賺點錢而已,沒那麽誇張。”他還指出,囤貨對代理商也有促進作用,“你先墊了錢進去,有付出才會努力賺得回報。”

對此,吳召國稱,思埠集團一直以來都要求零門檻創業,打造的是免費創業的平臺,“我們都是要求他們賣多少拿多少,不要囤貨。”

面對下遊總代理甚至下線要求囤貨的行為,吳召國稱,公司無法控制下面的經銷商怎麽做,對於下遊賣不出貨的經銷商,思埠集團可以接受退貨,同時還會通過廣告幫助大家將產品賣出去。

註冊 資本 年內 50 萬翻 翻到 微商 商思 思埠 集團 面膜 生意 怎樣 做大
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默默耕耘十年 與小七結盟聯手賺「綠金」 卡位食安 台塑要把有機蔬菜做大



2015-06-08  TWM

今年三月起,部分小七裡可以看到「台塑有機蔬菜專區」,石化業龍頭竟然也種有機蔬菜!十餘年前,創辦人王永慶便購下楊梅林地作為農場,現在更藉助統一超商,實現有機夢。

撰文•鄧 寧

去年十月全台的統一超商門口高高掛起「台塑蔬菜」布條,主打在7-ELEVEn預購蔬菜箱宅配到府的服務,有不少消費者滿腹狐疑地問店員:「這個台塑,就 是那個做塑膠的台塑嗎?」不了解的人大概會以為台塑只是愛湊熱鬧,搭著有機風潮轉投資新事業;事實上,負責生產有機蔬菜的「台塑楊梅農場」十年前便已成 立,隸屬於台朔環保科技公司,占地高達三十九公頃,在統一超商找上門前,一直維持著小規模生產,也幾乎只有集團內部的員工買得到。

利用通路 鋪貨到全台各地直到去年,統一超商因有意擴大生鮮蔬果專區,且在眾家有機廠商中,特別看上掛有台塑集團招牌的「台塑農場」,初期試水溫成績不差,台塑蔬菜 箱帶動了預購生鮮類的商品成長五%;今年三月起雙方正式合作,台塑農場這才開始擴增產能,在原本一七六棟小型溫室的基礎上,再新建四十八棟大型溫室,規模 一棟抵三棟,就為了供應給通路龍頭。

統一超商鮮食部部長梁文源指出,全台7-ELEVEn已突破五千家,其中約有一千家為生鮮蔬果門市,首波先選擇新竹以北的店導入「台塑有機蔬菜專區」,預 估年底前能達到三百家,「台北是有機食品最大的消費圈,但台灣大部分的有機農場都在南部,台塑農場在楊梅,首先就占了地利之便。」另一方面,台塑集團副總 裁王瑞華在創辦人王永慶去世後,接手台朔環保科技董事長,在公司長期虧損的狀態下,她沒有割捨,而是選擇繼承父親的有機志業,甚至在二○一○年時增資至十 七.一億元,較原先的十億元更大規模,並給管理團隊一個明確的新方向:「我不冀望賺錢,但希望這家公司能自給自足。」台塑集團擅長生產、製造,但缺乏零售 與行銷的經驗,當統一超商提出邀請,雙方一拍即合,台塑農場也不必再自建通路,便能將有機蔬菜鋪貨到全台各地。

台朔環保科技經理林健楠表示,一一年時農場出貨給通路的營收占比僅約一一%,自從在7-ELEVEn上架後,今年四月通路的營收占比已攀升至四二%,其他五八%則來自各小型經銷商與台塑內部。

避免汙染 隔離帶達五十米因楊梅農場的網室持續擴建中,下半年會再多出三十餘棟大型溫室的貢獻,據其估計,今年台朔環保科技營收即可達一.三億至一.五億元,較去年 的一億元成長三至五成;也因經營規模放大,今年底公司便有機會由虧轉盈,達到王瑞華要求的「自給自足」目標。

回顧創立之初,台塑農場其實是作為有機肥料的試驗農場而存在,有機蔬果反而是無心插柳結出的果實。

時序拉回千禧年前夕,當時全台正為了廚餘回收與掩埋問題吵得不可開交,王永慶有感於垃圾汙染問題日益嚴重,便在一九九九年成立台朔環保科技,隔年又在雲林麥寮建立一座實驗性的廚餘堆肥工廠。

「創辦人設立這家公司是基於社會責任,而不是以營利為目的。」林健楠強調,正因不是以營利為目的,所以即使十餘年沒賺錢,經營團隊仍能用最高規格來從事有機產業。

舉例來說,為了徹底避免鄰田汙染,台塑楊梅農場的隔離帶長達五十米,遠優於政府規定有機農場的標準值六米;甚至自鑿地下水,建立獨立蓄水池以確保灌溉水源品質。

不但全程以自產的有機肥料施肥,不使用除蟲劑、除草劑,還飼養了「工作雞」負責啄蟲;農活委由農民契作,合約上更載明「禁用農藥」,一旦檢驗出即罰五百萬元。

「有機菜真的不好種,前一天還好好的,晚上『斜紋夜盜蟲』一來,把菜葉啃得精光,隔天就只剩菜梗。」楊梅農場廠長許加宏嘆道,消費者覺得有機菜昂貴,但為 了無化肥、無農藥耕作,確實必須付出高成本;四年前,台塑砸下三千萬元在林口廠區建置實驗室,可檢驗三七七種農藥與八大重金屬,不只企業內部可使用,還能 免費幫助雲林台西、四湖、麥寮、東勢四鄉農民做檢驗。

活化土地 中部建大型溫室王永慶、王瑞華父女的堅持,終於在一波波的食安危機中出現正向回饋,由於台灣民眾對於吃健康、吃安心的需求愈來愈高,台塑楊梅農場先是成為桃園市、新北市中小學團膳的有機蔬果供應商之一,後來又與統一超商結盟,做大「台塑蔬菜」的招牌。

除了現有的楊梅農場外,現在台朔環保科技更啟動東勢土地活化計畫,預計在中部興建二十棟大型溫室,「七月十五日會在那種下第一棵苗,九月就能收穫第一棵菜。」彷彿將有機蔬菜當成自己的孩子,林健楠欣喜地說道。

經歷多年慘澹經營,到如今「台塑農場」成為有機蔬菜品牌,被通路龍頭力捧上架,王永慶的有機田園,終於能在家家戶戶的餐桌上飄香。

台朔環保科技

成立:1999年

董事長:王瑞華

資本額:17.1億元

主要業務:有機肥料、有機農業營收:2014年約1億元、2015年Q1約3000萬元、2015年預計1.3~1.5億元


默默 耕耘 十年 與小 小七 結盟 聯手 綠金 卡位 食安 臺塑 塑要 要把 有機 蔬菜 做大
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紫金做大賺少


2015-10-29  NM

早在加拿大聯邦成立前,加拿大黃刀鎮已有包括印第安人的原住民居住。在十九世紀淘金熱下,大量非原住民及白人湧入尋金,並開發不少金礦及其他礦產,黃刀鎮的經濟亦因而起飛。若以今天香港某些標準來判斷,黃刀鎮的本土派是白人?還是原住民?

今天,黃刀鎮淘金熱不再,追蹤北極光的旅遊人士卻多了,但也不可隨意亂闖,否則一不小心,就會走入一個個生人勿近的枯礦。原因是當年淘金採礦時,用上大量山埃等有毒物品開採,雖然礦已淘空,但仍長埋有毒物品,要等待時間來洗滌潔淨。紫金收入獨領群雄

說開金礦,就看看上市黃金企業的分析,發現營業收入獨佔鰲頭的,是香港上市的紫金礦業(2899)。上週,紫金公布二○一五年第三季業績,對比去年同期,首九個月的營業收入再度大升,幅度達51%;可是,股東應佔淨利潤卻下跌14%。據報導,有大行的分析報告,就指紫金季績符合預期,仍維持「買入」紫金的評級。

看季度業績,大家除了看累計業績外,如首九個月的業績,有否看季度與季度的變化?以紫金為例,若看季度變化,會發現第三季度的股東應佔淨利潤,對比去年同期,下跌達六成。面對如此業績,難怪大行雖勉強說紫金季績符合預期,但事實是同時下調紫金股價的目標價。大行的語言或可以藝術包裝,數字卻騙不了人!

從紫金最新季度及過去多年的業績,不難看到紫金管理層似在追逐一個目標 ––– 「做大做強」營業收入。若純以做大營業收入來論英雄,紫金可說是獨領群雄。

以紫金年報中五年財務摘要計算,紫金營業額收入年年上升,增長百分比除二○一三年外,每年都達雙位數字,從二○一○年285億元人民幣的營業額,至二○一四年的588億元人民幣,五年上升了超過一倍。單是今年第三季,紫金營業額收入就升了35%。

紫金做大做強?

紫金賣得愈多,做得愈大,利潤卻背馳,愈做愈少。過去五年,紫金股東應佔淨利潤最高的一年是二○一一年,有57億元人民幣;但至去年二○一四年,卻只剩23億元人民幣,數年來收縮了接近六成。追源溯本,紫金利潤收縮的主因是毛利率持續收縮,換言之,是營業成本上升幅度較營業收入幅度更大。紫金的毛利率在二○一○年有56%,二○一四年已跌至15%,今年中期是10%,今年第三季更只有7%。故此,若以做大利潤來論成敗,紫金的表現就差強人意了!綜合紫金的年報及媒體報導,中國已連續八年蟬聯世界第一黃金生產國;在二○一五年上半年,紫金的產金量就佔中國產金量的十分之一。相信今年,在全球上市黃金企業中,紫金的營業收入仍會位居首位;但若以淨利潤計算,去年只位列第三位的紫金,今年會否更低?再深入一些分析,紫金去年及今年的營業收入,七至八成不是來自礦產,是來自冶煉加工及貿易金、冶煉產銅及冶煉產鋅,而此等業務的毛利率在二○一五年上半年都不足1%,當中冶煉產銅更出現毛利虧損。紫金是否真的是在「做大做強」?選股,要看利潤、看風險、看增長。增長不僅是營業收入增長,還有資產增長、客戶增長、市場佔有率增長,更重要應是看利潤增長。做大賺少或已不算是增長,還有一些界外的成本,也要讓時間來潔淨!

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。


紫金 做大 大賺 賺少
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