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【年度創業家】推薦候選人：華大基因汪建、91無線劉德建

【導讀】沒有商業計劃書，一家子公司即引來風投14億。有人稱為生物界富士康，有人譽為全球創新50強。昔日「代表」中國參與人類基因組計劃，如今冒險併購美國上市公司，瞄準「人人服務」這個大市場。自稱「土匪」的創業家汪建，在科學和商業領域橫衝直撞。

59歲的汪建又搞定一樁大事。2013年3月18日，他領導的深圳華大基因(下稱華大)宣佈完成對美國納斯達克上市公司Complete Genomics(下稱CG)的全額收購。美國對手驚呼：華大買走「可口可樂秘方」。

汪建毫不掩飾收購後的野心：打通基因測序產業鏈，數年內使基因診療成為全球醫院標配。他稱這是一個千億級乃至萬億級的大市場：「我為各國人民服務，各國『人民幣』會自動為我服務。」

收購CG像一場賭博。 「別人說你一個窮人也冒充投資人，但這個窮人『忽悠』到錢了。」汪建告訴《創業家》。

不喜歡守規矩的汪建，令紅杉中國沈南鵬等投資人又愛又恨。「華大已經是中國最牛的生物技術公司，但它仍然像一個早期公司，未來可能有十倍乃至百倍的增長。」一位不願透露姓名的投資人稱。

汪建一向「膽大妄為」。這位湖南人插過隊，留過學。20多年前，在得知國際人類基因組計劃啟動後，他開始想像自己和它的關係。到了1999年，楊煥明和汪建等夥伴創立華大，並自作主張地宣佈「代表」中國加入國際人類基因組計劃。他們還自己搞起水稻基因組測序等大項目。政府後來掏的錢加起來數以億計。

很長時間汪建沒找到爆發機會，直到第二代高通量基因測序儀問世，他迅速判斷出它的價值。測序成本下降將使測序大規模商業化成為可能。2007年，華大與中科院不歡而散，南下深圳。它一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文，令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及，深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

2010年，華大利用國開行數億貸款，增添100多台測序儀，一舉成為全球最大基因測序機構。如今，它在商業上開始得到認可，汪建得以從容地講述華大「四部曲」，彷彿那是與生俱來。他一邊渲染對管理的不屑，一邊建立起比較完整的科研體系和公司管理團隊。作為一個成功的組織者，他遠沒有聽起來、看上去那麼忘乎所以。「我們就是一群土匪。」汪說。

在批評者看來，華大不過是科學水平不高、依賴測序儀器和人海戰術的「測序工廠」，相當於「生物界的富士康」，而汪建是狂妄之人;在讚譽者眼中，華大足以名列全球創新公司50強，是「生物界的谷歌」，而汪建可謂不世出的科技創業家。

華大究竟是怎樣一家機構?汪建和他的夥伴們又是怎樣一群人?

前史

【導讀】汪建他們「擅自」代表中國加入了人類基因組計劃。

汪建和他的夥伴們是一群「想幹大事情」的人。他們推崇關於兩彈一星的一句話：沒有一聲巨響，這個世界誰也不會理睬你。

1999年7月，華大在北京順義空港創立，初衷是為參與國際人類基因組計劃。美國國會1990年批准該計劃，擬在15年內投入30億美元，測定和分析一個人的全部基因。時在華盛頓大學的汪建覺得此乃「天賜良機」：基因領域將會像號召上山下鄉的口號所稱——廣闊天地大有作為。

直到1997年，已回國創辦GBI公司的汪建才找到志同道合者：長他兩歲、畢業於哥本哈根大學的遺傳學博士楊煥明，以及來自華盛頓大學的於軍(後留在中科院體系，不再介入華大事務)和德州大學的劉斯奇。他們決定加入人類基因組計劃，代表本無意於此的中國。

1999年9月1日，人類基因組計劃第五次會議在倫敦召開，楊煥明上台稱中國願承擔其中的1%。事實上，他並未獲得中國政府授權。看起來就像是一次「造反」，政府後來為什麼會同意被代表不得而知。中國政府最終為此出資5000萬元，楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到江澤民的接見。

批評者稱這是「綁架政府」。六部委輪番查賬。按照華大戰略規劃委員會副主任朱岩梅的說法，汪建個人被查出花了兩萬多元，大多是參加各種會議的機票和住宿費，其中有不少來自每晚一兩百元的旅館。

無論是否「綁架」，華大成立之初對政府的依賴顯而易見。1999年除夕，參加基因組計劃尚未得到任何支持，汪建的挫折感很深：「國家不認，廠家不認，沒人理我。」他排解鬱悶的方法與眾不同：開車從北京出發，一直向西，10個小時後到達1000多公里外的烏海。他說服一家打烊的小店老闆給自己弄了飯。「我現在告訴華大的人，」汪對《創業家》說，「你們誰敢要飯去?敢要的就好，不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了，還不敢要飯?」

與政府打交道，除了「要飯」的勇氣，一定還需要技巧。2001年，杭州華大成立，做的事情是水稻基因組測序。楊煥明的家鄉在浙江，當地政府提供了支持。公司裡貼滿「精忠報國」的標語。汪「誑」大家說日本將在「9.18」完成水稻基因組測序，以此激勵年輕人加班加點。作為一個鼓動者，汪的手段是否高明暫且不論，效果明顯。由於浙江當地政府換屆等原因，華大得到的支持沒有想像的多。水稻基因組項目據說花費2億多，華大欠下一屁股債。但汪建認為這一項目意義重大：它由華大獨立完成，為華大帶來了「國際影響」。

2003年，SARS帶來災難的同時沒忘給汪建他們一個機會。華大迅速破譯四株 SARS 病毒全基因組序列，並在此基礎上研發出檢測試劑盒。楊、汪團隊獲得胡錦濤的接見。該年11月，中編委批准在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上，成立中科院北京基因組研究所，楊任所長，汪是副所長之一。

2006年，新一代測序儀的出現再次讓汪建激動起來：測序能力百倍增加，成本百倍降低。任職於英國Solexa公司(後被Illumina收購)的周代星找到汪建推銷這種測序儀。汪顯得迫不及待：第一台機器由於運輸損壞無法運轉，他決定再採購5台。

朱岩梅說，汪建敏銳地看到測序技術的進步將出現拐點，認定整個行業將迎來巨變，中科院卻不可能同意購買大批新機器。2007年，楊煥明評上中科院院士。也是在這一年，汪辭去北京基因組研究所副所長職務，率華大南下深圳。在華大，內部事務實際由汪建負責。

楊、汪等人一隻腳在體制內，是北京基因組研究所負責人;一隻腳在體制外，是華大負責人。他們解釋說，基因測序需要人手，中科院編制容納不了那麼多人。2008年年初，楊煥明被中科院免去基因組研究所所長職務，和汪建一樣只剩下華大身份。「公私同行」的華大前史就此結束。

爭議卻未平息。2012年10月下旬，王俊回母校北大參加一個論壇，北大生科院院長饒毅公開批評華大。幾天後，饒毅在科學網博客撰文稱楊煥明領導的研究所和華大好像是一套機構兩塊牌子，華大遷往深圳後很多財產跟著走了，「公私同行」得利的是華大創始人和持股人。當年以冒領的1%人類基因組計劃做大旗，華大才能在中國要錢要地皮，有資源買儀器、招兵買馬。

汪建表示南下深圳時接受了審計，抱怨批評者應該到華大實地看一看。而《創業家》希望楊煥明講述華大創業歷程時，楊表示自己時間不湊巧，婉言謝絕。

汪建現在宣稱成立華大是「直奔科學」。科普作家方舟子記述他2000年11月訪問華大的見聞：汪向方出示了一份兩頁半的「中國人基因多態性計劃」申請書草稿——要求政府撥款8億元，充滿「為了中華民族千秋大業，再次請纓」之類的豪言壯語。至於「預防外國敵對勢力製造針對中國人種的基因武器」，方認為系無稽之談——有趣的是，2012年華大收購CG時，美國一些反對收購的人士也拿「基因武器」來說事，而華大已不再使用這種宏大的說法。

爆發

【導讀】「科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」汪建說。

在深圳，汪選中鹽田區一家舊鞋廠落腳。華大當然沒有忘記謀求政府支持，幾年下來，深圳市政府提供的經費累計近億元。

2007年4月，華大基因研究院在深圳民政局註冊成立。這是一個事業單位。「從科學界出來就做企業，證明你在科學界是一混混。」汪建說。他們沿用北京基因組研究所的英文縮寫BGI。有人批評華大學術水準不行，汪建就想，要「發論文發得你們都不好意思。」

當年10月，華大宣佈完成繪製「第一個中國人基因組圖譜」。汪建與深圳市政府打賭說「十二五」期間華大要在《科學》、《自然》幾本頂尖刊物發50篇論文，結果去年超額完成。

隨著華大測序能力提升，一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生：為科研機構、製藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技COO楊旭介紹，他們既有一兩萬元的單子，也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初，華大利用6億元國開行貸款，從Illumina購買了128台新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前，華大已擁有20多台測序儀。楊旭說，把超大型項目交給一兩台機器去做，五六年才出來，是不能容忍的。

華大隨著新機器的到來迅速擴張，到2012年其測序數據產出能力佔全球一半以上。華大從事基因數據分析的員工中，相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人，華大因此被一些人稱作「測序工廠」。

汪建對這一稱呼並不反感，而且自嘲是「科技民工」。「把工業發展模式搬到生物經濟上來，我們是世界上唯一一家。他們(指國內一些科學家)認為我們不是科學，最根本的一個爭議就在這兒。」

2009年至2012年，華大的營收分別為3.43億、10.37億、12.63億和11.05億元。不過，汪建意識到科研測序服務的未來增長可能會比較平穩，而且，一個幾萬元的單子，客戶也可能提出個性化要求，很難做到產品標準化。2012年年中，汪建提出放緩科研測序服務，討論的結果是，暫不放緩，畢竟這是主要現金流來源。

在商業上，汪建更看重產前檢測、宮頸癌篩查等健康服務。目前，對於唐氏綜合徵(一種先天性遺傳疾病)篩查測出的高危孕婦，確診需採用羊膜穿刺及絨毛取樣，提取胎兒DNA，操作複雜，而且可能使少數孕婦流產。華大從2010年12月起，與北京市婦產醫院、301醫院合作嘗試無創的唐氏綜合徵檢測，每次收費約一兩千元。在新浪微博上，一些做過無創檢測的孕婦公開表示支持這種新技術。但檢測不久之後被叫停——它沒有得到藥監局和衛生部批准。

「國家藥監局的人答覆說，這種新的東西沒有申報途徑。」華大健康業務前負責人王威博士說。她稱藥監局後來組織調研，覺得不該一棍子打死，這等於默許;衛生部也做過調研，結論是需要部委間協調。

汪不會放棄自己看準的機會。進不了北京，再回深圳，三次答辯後華大在當地拿到准生證。2012年，華大無創檢測業務進入湖北、天津等地，當地亦有高官欣賞華大。「我們也非常狡猾，這裡不行換那裡，我們隨時可以漂流。」截至2013年3月初，華大完成近10萬例無創產前基因檢測。「我們走到前面去不叫違法，叫無法。科學已經證實是對的，就可以用了。」汪建說。今年年初，他參與與國務院領導的座談時，趁機「告」了有關部門一狀。

儘管只在少數城市有試點，華大健康業務已顯現出爆發力，2011年營收2000萬元，2012年據稱為1.4億元。汪建希望2013年仍然有數倍增長，最好在收入上超過科研測序服務。一位投資人說，當初華大對這塊業務估值100億，他們嚇了一跳，但後來發現「未來是完全可能的」。《創業家》採訪汪建當天，碰上泰國一家著名公立醫院訪問華大並簽約，打算引進其健康服務。

汪建給華大設定了四部曲：科研服務、科技服務、醫學服務、人人服務。「我們現在才走到第二步，第三步正在加速。科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」

所謂人人服務，是指基因測序和分析成本大幅度下降，生物大數據足夠豐富後，人人都可以在常規診療中應用基因信息。目前，一個人的全基因組測序成本已下降到數千元，但加上分析成本，大概要10萬元。

在科研測序和健康服務方面，華大的競爭者均已出現，其中有不少是前華大員工。2011年成立的貝瑞和康已得到君聯資本投資，其創始人正是曾經賣給華大測序儀的周代星，華大骨幹之一高揚被他拉來一起創業。對於前華大人創建的公司，華大人稱之為「華小」。高揚認為「華大是願意培養年輕人的」。他在一些高校及研究所見到，即便對於一些老舊機器，學生也不准接觸或只能有限接觸，而華大從不對年輕人設限。

像高揚一樣離開華大的人不少。有被騰訊連窩端的IT團隊，也有加入清華大學的片區主管。為了穩定團隊，2013年春節後華大啟動員工持股計劃。汪建和員工們一樣在格子間辦公，而且一直租房住，他對員工承諾「哪天你們還沒有住房，我有好住房，你們把我殺了就完了」。

融資

【導讀】幾個月時間，華大融資14億元，投資機構包括光大創投、云鋒基金、紅杉資本。

2012年7月21日，北京，暴雨。十三陵附近一個私人農莊，聚集著數十位來自深創投、紅杉資本、弘毅投資、摩根斯坦利等投資機構的重要人物。農莊女主人是今典集團張寶全的夫人王秋楊，與華大基因總裁汪建一起登過山。

創立10餘年，華大從未接受過風投。汪建認為很多投資人聽不懂他說的話，還想控制他。現在，他急於籌到十餘億人民幣，收購納斯達克上市公司Complete Genomics(CG)，並準備後續的運營費用。

汪開始面對追問。「你是科學家還是企業家?」「你們不是發論文的嗎?」「你們的商業模式是什麼?」

萬科董事長王石出來為汪解圍。王也是汪建的山友，他不僅免費給華大做顧問，還將萬科創始團隊成員黃勝全推薦到華大。

「老汪早就做過企業……」王石說。湖南人汪建初中未畢業便上山下鄉，9年後作為工農兵學員進入湘雅醫學院，後到北京中醫藥大學讀碩士;1988年赴美，先後在德州大學和華盛頓大學做研究，1994年回國創辦GBI公司，做乙肝診斷試劑，1996年與楊煥明準備參與人類基因組計劃。熟悉汪建的人說，GBI賺了不少錢，但汪一度被排擠，這使得他後來非常看重控制權。

汪的耐性比王石差。他說自己甚至拍了桌子。「你是讓別人給你投錢，」王石勸他，「你這樣別人怎麼投?」

「別人」還是有興趣。興趣很大。光大控股醫療健康基金團隊負責人陳鵬輝是生物醫藥行業出身，在近半年時間裡對華大做了各種各樣的盡職調查。紅杉資本沈南鵬多次帶隊到訪華大，董事總經理杜瑩專程跑到美國波士頓調查華大在客戶和同行當中的口碑。「我們從懷疑到投資，經歷了很痛苦的過程。」一位不願透露姓名的投資人說。

這一過程中，一些印象據說得到更新。比如，華大不是一家商業型公司，拿了政府不少錢，沒什麼盈利能力。投資人調查則發現其年盈利達兩億元，政府資金所佔比例已不大。比如，華大構架複雜、管理混亂。投資人則發現華大在基因測序(測定生物DNA序列，破解基因密碼，這些信息在醫療、農業等領域均有可能應用)各個應用都成立了子公司。

「這個公司雖然有點亂，但已經搭好構架，隨時可以爆發。」一位投資人說。

汪有十足的底氣。「談判的時候他們基本上沒有發言權，」汪建說，「你要覺得你牛，跟李英睿比一比呀?我們最著名的王俊同志還不用拿出來，就把他們嚇住了。」26歲的李英睿是華大基因科技服務有限公司(華大科技)CEO，19歲時北大沒畢業進了華大，在《科學》《自然》多次發表論文;王俊36歲，是華大CEO，被《自然》評為全球科學界2012年度十大人物，汪最近將華大基因研究院院長一職也交給了他。

華大的員工平均年齡只有26歲。有業內人士表示：「華大的優勢是年輕，劣勢是太年輕。」

汪的本意是拉風投一起收購CG，但投資人最感興趣的是產前診斷、宮頸癌篩查等醫學服務。但投資人最終選擇了面向科研機構、製藥公司的基因測序服務。這是華大最主要的現金流來源，年收入超10億元，半數來自國外。與此同時，投資人希望保留今後入股華大健康業務的優先權。當然，他們心知肚明，華大拿到錢以後，首先要干的事情是收購CG。「直到融資結束，我們都沒有一份(完整的)商業計劃書。」華大投資總監熊力說。

2012年12月，華大宣佈旗下子公司華大科技出讓42%股份，融資13.98億元人民幣。其中，光大控股4億元，云鋒基金2.3億元，紅杉資本2億元。深圳本地的深創投只投了2000萬元，汪建嘲笑對方「膽小」。另有弘毅投資等選擇放棄。

華大科技新的董事會中，華大佔5席，風投佔4席。但汪說：「你不要管我運作。什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範，我不守那些規矩。」

一位投資人談及華大未來的風險時說，他們最欣賞和最擔心的都是汪建：「跟老汪打交道是一段痛苦的過程，無論我們怎麼說，他都有自己的想法。我們對老汪又愛又恨，他絕對是華大的精神領袖。還有一句玩笑話，華大最大的風險就是老汪，我們怕他出昏招。」

收購

【導讀】競爭對手說，華大基因拿走了「可口可樂秘方」。

按照汪建的說法，他們做出收購美國納斯達CG的決定只用了5分鐘。「重大決策從來沒超過5分鐘。我們什麼時候正兒八經開過會?」

2012年6月，華大CEO王俊收到CG交易顧問的郵件，邀請參與收購競價。在驅車前往深圳東郊華大農業基地的途中，汪建與王俊決定收購。

除了要經過美國政府審批，完成併購以及後續經營投入，至少需要10億元。華大賬上根本沒那麼多錢。

汪勢在必得。比起當年未經允許就代表中國政府參加人類基因組計劃，錢是小問題。作為全球最大基因測序機構，華大在產業鏈中下游優勢明顯，卻受制於上游。華大最重要的資產，那100多台測序儀，即來自美國Illumina公司。CG位於硅谷山景城，既有測序服務，也有自己的測序儀，只是經營不善，每年虧損五千多萬美元。汪希望借助這個「兵工廠」打通基因測序產業鏈條，大幅度降低基因測序價格。如果汪所說「5分鐘」沒有誇張，只能說明他對此早有深思熟慮。汪並非一般的「土匪」。

當年9月17日，華大與CG簽署併購協議，華大將為對方提供3000萬美元過橋貸款。如果無法通過美國政府審批，這筆錢很可能有去無回。「OK，不就是兩個億(人民幣)嘛，就準備交學費。你老這麼計算，人家不跟你玩。」汪說。「我們最擅長的就是打腫臉充胖子。」

與汪建事後的傳奇化描述不同，併購的執行者們還得一步一個腳印。華大幾乎掏光家底，而融資談判尚在進行之中。儘管如此，華大還是請了一流的交易顧問、律所和公關公司。王俊說，這花掉不少錢，但併購得按國際規則辦事，該花錢的時候就不能手軟。

交易顧問花旗建議報價每股3.75美元，華大財務部門建議3美元。王俊的估測被最終採用：3.15美元。這個報價剛好高出競爭對手一點點。「王俊在這兒掰指頭一算，三塊一毛五。」汪建說。「幾個小傢伙問我，我說你們愛怎麼著怎麼著，我也不知道。這個事兒都是冥冥之中的，哪用那麼認真?你找對象都是算好的嗎?」

「這是一種心理博弈。首先這個公司值多少?然後你的競爭對手會出多少?我後來想這個事，還真是挺沾沾自喜了一下。」王俊說。

此前銷售過100多台測序儀給華大的Illumina，擔心華大收購CG後威脅自己的地位，試圖阻擊這宗收購。一方面，它曾出價3.30美元表示想收購CG，又中途撤回材料;另一方面，它在各種場合聲稱華大相當於從美國拿走「可口可樂秘方」。

12月12日，華大剛完成融資，硅谷頗有影響的《聖何塞信使報》刊登美中經濟暨安全審查委員會兩位委員撰寫的社評，大意是華大由中國政府擁有和控制，而且可能帶來生物武器威脅，呼籲美國外資投資委員會(CFIUS)嚴格審查此案。

當天，CG聯合創始人兼CEO Clifford Reid即發出致公司員工的公開信：「華大是一傢俬人企業，由其員工擁有……Illumina一直在賣設備給華大，也沒聽說什麼國家安全問題。」

今年29歲的華大基因研究院副院長徐訊，從2011年起負責華大的美國業務，如今又奉命在美具體處理收購事宜。「最最關鍵的是，」徐說，「美國政府審批時的一系列媒體公關工作。這個事情吵得沸沸揚揚，有各種各樣的猜測，有競爭對手的惡意中傷」。華大在回應時，則儘量不講中國因素、生物安全，而是宣傳華大與蓋茨基金會及美國多家兒童醫院的合作。

2013年3月18日，交易額為1.17億美元的收購完成。選擇留任的Reid博士表示：「我希望在2020年之前，每個人在常規醫療程序中，都可以根據自己特有的基因構成接受諮詢和診治。」

在CG和華大看來，這意味著臨床醫學的革命，潛力無限的市場。雙方此前都曾表示計劃開展百萬人基因組測序。「我不能做一個人的腫瘤研究，就把研究結果推廣到全世界。」王俊說。「做上百萬人的樣本，把裡面規律性的東西總結出來，才可能開發應用。這種大型研究計劃，以及再往後走的大科學大數據產出，最終會形成有利於老百姓的用途。」

百萬人基因組測序的前提之一是測序成本急劇下降。因此，汪建將收購CG視為一個里程碑式事件。光大控股的陳鵬輝評論說：「如果華大整合CG成功，將對人類基因組測序價格下降帶來劃時代的影響。」

關於華大，爭議從未停息。它的科學水平到底如何?它的臨床技術能夠得到醫生們多少認可?它的模式能否持續?它的藍圖能否實現?但無論如何，人們已經不能忽視這家機構的存在。

2011年年底，喬布斯去世不久，當時還不算華大一員的朱岩梅在新西蘭顛簸的海船上讀《喬布斯傳》，讀到那段著名的廣告語時，她給汪建發短信，說這就是形容華大人的：「他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹事生非，他們格格不入……你可以認同他們，頌揚他們，反對或詆毀他們，但唯獨不能漠視他們……只有那些瘋狂到認為自己能改變世界的人……才能真正改變世界。」汪建回短信：「誰要做老喬?咒我啊?!」

劉德建的「年度創業家」候選人推薦語是：「為網龍的創始人，他眼光毒辣——2007年10萬元買入91助手，5年成長為中國最大的移動App分發平台，今年被百度19億美元收入囊中，成為2013年移動互聯網併購第一案。」

他與91無線的故事：

互聯網領域總不缺乏奇蹟，2007年把91手機助手的雛形「iPhone PC Suite」以10萬人民幣賣給網龍的熊俊，如何也不曾想到靠91手機助手起家的91無線6年後會被以19億美元賣給百度。而熊的創業感悟則是，關於成敗，每個人都有不同標準，但有一條標準大家不會反對：你必須活著。

當然，如果以「金錢」來衡量成敗的話，本文另一位主角、網龍董事長劉德建更符合世俗的成功的概念。有著「網遊界奇葩」之稱的劉1995年畢業於和網絡「八竿子打不著」的生物化學專業，1999年他才開始觸網——創立網龍公司。不過自此，他在互聯網領域開始一發而不可收，2001年他又組建了遊戲研發公司天晴數碼。

2001年，劉德建做出了一個漫不經心之舉——收購了一個小型個人網站，也就是後來的大紅大紫的17173，而正是網站給其帶來了業界聲譽，更重要的還有現金，因為兩年後17173便被搜狐以2050萬美元收購。媒體報導，劉德建賣掉17173的舉措幾乎遭到了一邊倒式的反對，不過他最終還是孤注一擲，「2004年我要出頭，要大規模擴張，這至少需要上億的資金，我們必須有足夠的現金儲備。但我不想再通過稀釋股權融資，對創始人來說代價太大。」

如果賣掉17173是因為資金需求，在劉德建看來，自己賣掉19億美元賣掉91無線則是為了給網龍創造更大價值，在內部郵件中，劉這樣寫道，「交易可提升公司盈收和股東價值，同時擴大網龍的資本基礎。」但是，此舉真能給網絡創造更大價值嗎?

資料顯示，截止到2012年12月，91無線平台總下載數達到129億次，在iOS和安卓兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。不過，與移動互聯網的風生水起不同，7K7K資深評論員老愚分析認為，在行業進入瓶頸期的大環境下，網龍網遊業務正在面臨老用戶流失、新用戶吸引較難的危機，「網龍網遊業務雖略有盈利，但市場規模增長處於基本停滯狀態。」

假如這筆中國互聯網最大併購案成行，未來的網龍會不會「窮得只剩下錢」？

以下為劉德建內部郵件節選：

網龍今日公佈接受出售91無線業務予百度的重大決定，標誌著本集團發展即將邁向另一個重要里程碑。董事會認為，相比起91無線與香港掛牌上市而言，此次交易完成，對91無線和網龍創造的價值更大，對91無線和網龍而言亦是一個雙贏局面。

對於91無線來說，百度有雄厚的互聯網資源和客戶群，和百度合作將為用戶帶來更好的體驗，為91無線的業務帶來更大的發展;對網龍來說，交易可顯著提升公司盈收和股東價值，同時擴大我們的資本基礎，為我們未來繼續結合強大的研發能力，開拓新機會、新業務提供堅實的基礎。

我們相信此項出售建議將不會對網龍的營運及架構等構成任何影響，本人希望各位同事繼續在未來團結一致，開拓創新，推動本集團的進一步發展。如有任何最新進展，本人講繼續及時向各位同事公佈。

【年度創業家】推薦候選人：戴維尼聶文彪、科通芯城康敬偉

速途網曾發表文章《戴維尼聶文彪：鑽石電商O2O 兩全才能更美》：

戴維尼，中國最早從事鑽石電子商務公司之一。創立於2005年，依靠網絡銷售，以高科技顛覆傳統的鑽石銷售模式，讓珠寶走向大眾。

7月5日，速途網記者應邀受訪走入這家低調且神秘的企業，與廣大速途讀者一起探幽中國珠寶銷售秘道。

自信源泉

戴維尼董事長聶文彪，早在九十年代中期就從事鑽石行業，代理國外鑽石業務，同時擁有多年0EM加工鑽飾的經驗。在他的帶領下，同樣品質，戴維尼網絡價格與傳統珠寶店的價格相比，往往優惠30%，有的甚至達到70%，讓人瞠舌。

當下，O2O模式在電商領域炒的如火如荼，但是，戴維尼CEO聶文彪向速途網記者表達了不同的看法：「周大生是我們的股東之一，已經擁有兩千多家珠寶店專賣店，而那些沒有線下店面基礎的O2O經營模式的鑽石電商企業,甚至再給他們30年，也無法趕超我們。」

在珠寶業界，熟悉聶文彪的人，大多把他歸類於科班出生的專業人士，這緣於他的過往經歷。聶文彪曾為在中國國內市場銷售的國際知名品牌，如卡地亞、蒂芙尼、寶格麗，以及周大福、周生生香港品牌等國內知名品牌供應貨源，在他的努力下，戴維尼與中國本土最大的鑽石零售商之一週大生結成戰略同盟關係。

極致體驗

互聯網雖然被愛好創新的人士們高歌為營銷渠道的革命，但即便如此，在當下中國，互聯網仍改變不了商業根本，同時如何吸引線上及線下客戶，成為關鍵。

當然，作為奢侈品之一，網購鑽石也漸漸成為當下一種潮流，「實際上，大部分人還沒有完全接受珠寶網購，我們需要等待。一旦市場接受度到了，就會和周大生合作,將兩千家店開闢成為個性定製場所，達到線上線下高度融合。」聶文彪堅持認為。

戴維尼目前，周大生線下2000多家實體店一年銷售200個億，戴維尼創業8年多也積累了30多萬的客戶。巨大的客戶數量讓戴維尼更加瞭解客戶，知道客戶需求。聶文彪解釋，客戶想體驗珠寶，同時又想享受和網上一樣的優惠價格。戴維尼在等待客戶接受市場教育，讓客戶認識到，體驗雖好但是價格上要付出一定的代價;網購雖便宜，但便宜的沒有好的服務。這個時候，戴維尼會將線上線下價格相結合，以線下實體店七八成價格出售。

目前戴維尼由於互聯網的優勢，線上線下還沒有實現同價，價格差異對線下銷售存在一定的影響，但是戴維尼堅持長遠目標，雖然互聯網是未來的一個趨勢，但是線上永遠不會取代線下。在聶文彪看來，在奢侈品業界，線上相比線下除了價格沒有任何優勢。

儒家文化

在提到前不久的電商大戰時，聶文彪透露，戴維尼幾乎不打折不參與促銷，對產品質量設計十分講究，售後服務也是盡善盡美，平均客單價是一萬二左右，在珠寶電商裡消費價格較高。而這一切，客戶願意接受，因為他們是高端人群，買的是有品位有修養的珠寶。

聶文彪堅毅地向記者表示，「修身、齊家、治天下」這個格言，一直是戴維尼追求的目標，「用中華民族五千年的精髓，教育員工去智慧又平靜的面對現實社會的浮躁，寧靜自己內心，以感恩的心態過好每一天，用不一樣的心境，判斷自己應該做什麼，給顧客創造價值同時，也能在戴維尼實現自我價值。」

最後，在問及對鑽石電商行業的看法時，聶文彪表示，電商是銷售渠道革命，應該讚賞和鼓勵，企業在追求快速發展的同時，更重要的應該靜下心來思考，如何讓產品為客戶帶來真正內心情感的滿足，更要用服務體驗智慧，去為客戶創造價值，而不浮躁追求單純價格戰。以感恩的心態對待工作對待客戶，同時自己能夠快樂生活，實現自我，厚德方能載物，兩全才能其美。(張帆)

康敬偉的「年度創業家」候選人推薦語是：「他依託科通集團在IC元器件領域20年的資源積累，從2011年開始用B2C的模式發力，善用微信企業應用、微博、科技博客等新媒體導購平台，2013年將實現50億元的銷售額，堪稱IC元器件通路領域的顛覆者。」

《互聯網週刊》曾對康敬偉進行專訪，並發表了封面文章「科通芯城康敬偉：做連馬云都猶豫的生意」：

「微軟科通大廈已經動工了，大約在2015年就可以入駐。」科通芯城董事長康敬偉指著窗外不遠處的一處工地驕傲地對記者說，「作為科通未來的總部基地，它是微軟和科通的合作項目，同時也是深圳市的一個重大項目。未來，微軟的硬件團隊也會入駐進來，與很多上下游的合作夥伴一起工作。」

作為一家創新型的互聯網企業，從2011年上線到今年實現五十億元的銷售額，康敬偉和他的科通芯城喊出了「做中國IC元器件領域的亞馬遜」的口號，引發了業界的諸多關注。放眼望去，國內真正能將硬件和互聯網的思維串聯起來的互聯網企業屈指可數，而科通芯城究竟是怎麼成功做到的呢？「微信企業應用第一家」名頭的背後又是什麼樣的力量所驅使？帶著這一系列的問題，記者日前走訪了位於深圳的科通芯城總部，也就有了開篇那令人印象深刻的一幕。

自營電商聚焦長尾市場

眾所周知，作為製造業的焦點，中國已成為全球最大的電子產品製造中心。從事電子產品製造的企業超過500萬家，生產從手機、電視、空調到車載設備等種類繁多的電子產品，每年僅IC元器件領域的採購規模便高達2萬億人民幣。對此，康敬偉興奮地表示，「相比3C、汽車，這是一個更大的市場–在未來的五年裡，我們會非常專注於這個市場。」

市場是現成的，憑藉著科通集團在該領域近20年的實力積累，康敬偉為科通芯城搭建的起點就很高。「其實，我們也沒有什麼創新，只是在向國外先進的B2C模式學習，例如在美國如何從最小的爸爸媽媽店演變到沃爾瑪、又再從沃爾瑪如何演變到亞馬遜的模式，這幾乎是美國零售市場的縮影。今天，國內的IC元器件市場全是線下的，甚至還沒有出現一個沃爾瑪，而我們要做的就是從IC元器件領域的爸爸媽媽店一下子就變成亞馬遜！這是互聯網帶給我們的機遇，也是我們清晰的定位和目標市場。」

說起科通芯城的運營模式，康敬偉的話題很自然地就轉到了馬云和阿里巴巴身上。前者在中國創造了一個全新的B2B模式，針對國內的中小企業，幫他們做出口的生意，一炮而紅。「這個模式也給我們很大的啟發，當時想得很簡單，就是把馬云的這個模式倒過來。我們初期的定位是『IC元器件的自營電商』，只是想做一個單純的IC元器件自營交易平台，將國際一線品牌的產品在線提供給由500萬家中小企業所形成的長尾市場，這是一種依靠規模發展的商業模式。對中小企業客戶來說，我們是提供高端IC元器件產品以及免費IT服務的一站式採購及解決方案平台，讓他們也能夠享受到以前只有大客戶才能有的產品和服務。而區別於阿里巴巴和其它B2B平台，由於我們的商業模式是自營，在質量方面，有100%的保證，以前中小企業常遇到的假貨可以徹底解決。在價格方面，因為科通芯城的採購規模，肯定比中小企業單獨採購更便宜，同時交貨期也能有保證。」

當然，科通芯城的優勢還不止於此。「在我們之前，有關IC元器件的銷售平台並沒有一個完整而有效的商業模式，也不會有VC或巨頭用錢砸出個經驗來，這就注定了我們在這個行業裡一旦做大就會形成難以抗衡的優勢。因為它的門檻太高，互聯網企業進入的難度很大；試想，如果連馬云都猶豫的話，誰還願意去做？如此一來，我們與競爭對手之間的差距將變得越來越大。」

左手營銷，右手服務

三年來，在清晰的定位和目標下，科通芯城並沒有走什麼彎路，只是公司的形態發生了很大的改變。

康敬偉對《互聯網週刊》記者表示，「隨著我們對互聯網理解的深入，以及通過對Facebook Marketing、Groupon等互聯網公司的學習，我們發現科通芯城當初所設定的運營形態是可以演變的。我們雖然面對的是數以萬計的企業客戶，表面上看是企業和企業之間的生意，但本質上的交流還是在人與人之間。我們面對的是中國數百萬製造企業中的高端人士，他們是掌管企業採購、設計產品的人，如果把他們彙集在一個社區中，那又是一個什麼概念呢？」在仔細研究了Groupon以後，康敬偉發現Groupon看似只是一家產品和服務的團購網站，實際上卻是一個社會化媒體營銷平台。於是，科通芯城重新調整了自己的定位，把「在線營銷+在線銷售+線上/下交付和服務」作為創新的方向。

「首先，我們借助新媒體導購平台，低成本批量獲取客戶。」通過對2B客戶的採購習慣分析，康敬偉發現在售前、售中、售後的過程當中，在2B銷售中，有50%以上的價值產生在售前，在售中只有40%的價值體現，而2B的採購特點是客戶一旦獲取，90%都會重複購買。在認識到了售前的重要性之後，科通芯城的Internet marketing 團隊充分地利用了現有的如微博、科技博客、視頻網站以及微信等各種新媒體渠道，把產品和方案精準營銷給中小型企業客戶裡的工程師以及專業的採購人員，從而影響他們接納並採用這些新的方案、新的產品，以達到營銷的目的。「我們正著力打造一個社會化方案推廣平台，它的價值在於將方案內容做選擇，把客戶種類做劃分，然後用通過有效的社交媒體組合做精準營銷。」

「這在我們這個行業絕對是顛覆性的！電子製造業以前獲取客戶的方式都是銷售一對一，是銷售為導向的驅動市場方式。而現在我們是一對多的批量獲取客戶，真正是市場驅動市場。」康敬偉粗略地給記者算了筆賬，科通芯城一年的註冊客戶數量相當於科通集團20年總和的一半，而獲取客戶的成本還不到原來模式的十分之一。

其次，就是搭建一個基於大數據的云服務平台。對此，康敬偉表示，「IT平台的建設需要一個龐大的云的後台來進行支持，包括ERP、CRM訂單管理系統，數據支付、倉庫管理系統等。我們在前端支持方面運用WEB、移動互聯網APP、微信等形式。客戶可以用PC或移動終端在線下訂單，查價格、庫存，看交貨狀態、信用額度等，所有交易的需求信息和數據都會存儲在云端。」

「微信網關」加速移動端佈局

談到如何應用社交媒體精準營銷潛在客戶，康敬偉為記者介紹了「科通云助手」這個創新應用。科通芯城從一開始對微信的定位就不是WhatsApp，而是Mobile Facebook，把社交網絡與在線營銷結合在一起。這本身就是典型的互聯網思維，而他的思考似乎更進一層：「在和我們交易的數十萬家企業裡，每家都有五到十個這樣的關鍵人物，這就是幾百萬的人，而這些人決定了幾百億、上千億的購買能力–這就是我們認為的未來，，換句話說，「科通云助手」就是科通芯城的製造業企業移動入口！」

在微信平台上，科通芯城做了兩件事，一是營銷，二是服務：第一是不同細分客戶群的精準營銷；第二是客服平台。在營銷方面，科通芯城利用後台的數據庫分析，將客戶細分到了小行業及地區，生產平板電腦的企業和生產MP4的就是兩個行業。對每個細分客戶都建立不同的圈子，每個工程師負責他的客戶群圈子的維護，拉近與客戶的溝通與交流。工程師利用微信群跟客戶的互動很多，從而拉近了與客戶的距離，留住客戶的成本降低。

至於客戶服務，康敬偉表示，它已與整個公司的管理系統打通。「熟悉微信公眾賬號的人都知道，在微信賬號裡回覆內容，回答你問題的往往是『機器人』，科通的賬戶也不例外，不同的是這個機器人更智能，背後依託的是科通的ERP系統與云計算解決方案的支持。此時，科通的微信平台已經從一個簡單的企業信息推送平台變成了用戶的云端助手。用戶在公眾平台賬號中查詢報價、庫存剩餘、物流進程等，只需要輸入幾個關鍵字，微信系統就能夠與科通的CRM系統打通，查詢信息，並自動回覆給用戶，用戶甚至可以直接在這個賬號上下訂單。」

瞄準電子製造業的互聯網化

硬件創新是科通芯城關注的一大領域。前段時間，科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略：不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源，同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構，為創業者提供營銷、資金以及運營支持。「從創業者開始有概念，然後從概唸到產品，從產品到量產，科通芯城會在每個環節提供支持，只要創業者有好的想法就可以。」 康敬偉如是說。

經過三年的發展，如今的科通芯城已經不僅僅是一個元器件的供應平台，而且還把有資源的從業者彙集在一起進行互補，以此來促進國內製造業和設計群體的整體轉型。在康敬偉的眼中，中國的創新企業（科通內部將其定義為Design House）並不缺乏創意，但他們不懂市場、不懂營銷、不懂供應鏈，這就是一個無形的門檻；而懂得這些的人又對於硬件是怎麼做出來的完全沒概念，使得硬件創新只能從「錢」出發。為此，科通芯城希望能成為硬件創新的參與者和組織者，從營銷和供應鏈這兩個角度把創新企業和市場連接在一起，聯合業內、互聯網以及媒體的力量建立一個有效溝通的平台，這樣既有了社會關注度，同時又能切實地幫助產業結構轉型升級，而這種孕育創新的土壤是當下中國獨有的。「我們要做的是平台，就像阿里的生態系統，儘可能用第三方去做事，製造業企業之前離市場太遠了，從產品設計，到生產，再到推向市場需要的週期長，一般少則三五年，多則數十年，而推向市場後，也不一定符合消費者的需求。而互聯網能夠真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接，不僅可以縮短產品推向市場的時間，更可以及時瞭解消費者需求，實現C2B。我們希望這個平台可以未來可以出現更多小米和雷軍。。」康敬偉如是說。

不難看出，這是一個富於洞察力和遠見的策略，但在推行的過程中，很容易和科通芯城本身的定位產生一定的區隔。康敬偉解釋道：「我們希望能夠硬件創新平台作為科通芯城的有益補充，有點兒像Kickstarter，但目的不是為了籌錢，而是做信息交流、技術問答，做成一個社區和工具，形成群聚效應，切實推動整個電子製造業企業的互聯網化。對於製造企業來說，IC元器件的作用就好像是人的心臟。這是所有硬件創新企業都必須的核心資源。」

實現理想比上市重要

都說公司的企業文化與最高領導人是一脈相承的，而康敬偉在眾人的眼中就是一個愛學習、愛創新、注重執行力的好老闆。在他的帶動下，公司領導層均具備了良好的學習能力，特別是對互聯網的認知都相當深入。

在採訪中，康敬偉曾多次談及互聯網的精神核心：「我覺得首先是開放。在精神層面上，要能接受負面評價，經常否定自己，善於把自己歸零。因為在互聯網的世界裡沒有永遠正確的，往往是成也蕭何敗也蕭何，每過一段時間就要及時地反省，最好的方法就是否定自己，否定完了看剩下的是什麼。其次就是沒有十全十美的，互聯網本身就是個取捨，這需要勇氣，往往是需要砍掉一塊來成全另一塊，這是一個非常痛苦的過程。看清了這個時代，我們就意識到必須否定自己，以前奉為金科玉律的東西都要重新審視。只有在否定中不斷修正自己，才能及時跟上互聯網發展的節奏。」

作為一個企業管理者，康敬偉還將這種互聯網思維滲透到了日常的決策中。他笑稱自己在企業主導方面的作用只有一個–那就是決定什麼不做。 「作為決策者，我的權利就是否決，不讓你做或者要求你改。保持提案的草根性，是維持我們創新力的一個重要手段。

之前，也有不少關於科通芯城即將上市的傳聞，諳熟資本市場的康敬偉對此只是一笑了之。「這（上市）是最沒有技術含量的事，只是曇花一現的點綴。只要有好的商業模式，資金自然就會進來，所有的投行都會追捧你，上市便成了一件水到渠成的事。眼下，中國的很多企業的問題就是太急於上市，把上市當成是一個終點，而不是一個起點。對我來講，讓科通芯城實現當年的理想才是最重要的。」

這種自信源於科通芯城的實力以及紮實的發展步伐。「短短三年，我們已經從零走到了近百億的銷售規模，足以證明我們的商業模式是對的。有了成熟的商業模式，我們下一步的目標就是利用整個互聯網帶來的優勢和競爭力從一百億做到一千億，這就是我們未來三到五年要做的事。同時，在競爭對手還是夥伴的問題上，我們也在研究如何去構建一個健康的生態系統，最理想的則是把所有的對手變成合作夥伴。」

「在未來二十年中，中國製造業企業會面臨大幅的升級換代，仍然會成為國家經濟發展的強大驅動力，也會給我們帶來更為旺盛的生命力。」面對潛在的市場需求，康敬偉不無感慨地說：「我們的願景很簡單，如此龐大的IC元器件市場足以支撐一個能達到千億銷售規模的公司，而我們將力爭成為第一個這樣的公司。與千千萬萬個線下的傳統元器件市場不同，我們在行業裡創造了一個在線的新興市場，並由此誕生了一種獨特的商業模式–我們要做的就是以高效率、高品質成就一個最佳的互聯網品牌！」

【年度創業家】推薦候選人：光線傳媒王長田、CFP柴繼軍

我們先來看看王長田在2013年黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上的自述「光線的六個秘密：發行！類型片！」：

【導讀】「現在我被迫要接受一些採訪，好像我要豎立和明星一樣的形象似的，這不是我的個性。」這是王長田在日前的黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上講的一句頗有「高處不勝寒」意味的開場白。而這種「不勝寒」是來由的：《泰囧》一個月票房達12億、《致青春》16天破6億、《中國合夥人》三天破億……屢創票房奇蹟的他一度被譽為「娛樂之王」。然而不可否認，看似誠惶誠恐的王對電影行業有著你不得不聽的見解。以下為王長田口述。

我今天想跟大家分享一下，電影行業，這個跟創意、文化有關的傳統行業怎麼去進行商業模式創新?

商業模式創新實際上要有起點，和一個大的目標有結合的。1998年10月光線傳媒創立的時候，我心裡的目標是1999年7月1號開播的中國娛樂報導。我想通過這樣一個娛樂資訊節目，來報導娛樂界，判斷娛樂界，影響娛樂界，最終要進入到娛樂業本身，這個節目本身是傳媒領域，最後要進入娛樂領域。這是全球所有傳媒娛樂集團所共同的模式：全娛樂加傳媒，娛樂和傳媒相互支持。

比如現金流角度來講，娛樂業的現金流一定是波動的，有大小年之分，產品和產品之間沒有關係，忽然需要投入很多的資金，所以有很大風險。而傳媒行業的現金流是穩定的，一旦建立這個渠道，打響一個品牌，比如湖南衛視一旦頻道開播了，每一天所要做的工作就是不斷的填充新的內容，就不斷的有廣告產出。她可以幾十年的去經營這樣一個頻道，現金流非常穩定。而當一個不穩定的現金流和一個穩定的現金流相互補充的時候，這個公司就會變得比較穩定。

有的公司不這麼做，比如米高梅，它就沒有歸到一個傳媒娛樂集團旗下，拍幾個影片就賠得破產了，被收購了。而像迪斯尼公司、時代華納、NBC這樣比較成功的公司都有傳媒娛樂業務做支撐。當然傳媒和娛樂還有很多的共享：內容資源共享、廣告資源共享、人才資源共享等等。

但當2006年我們要進入電影行業時候，整個電視行業都出了問題，兩台合併之後導致市場競爭的減弱，民營公司普遍遇到了困難，大部分公司都死掉了。那時候我們有四個業務同時在推進：活動業務，大型娛樂活動，電視劇業務，互聯網業務和電影業務。這四個業務裡面，有一個業務是失敗了——互聯網。我後來發誓說，我再也不自己主動做一個網站，我一定是投資收購的方式重新進入。而其他幾個業務，總體還是成功的。在電影領域來講，我們去年佔華語電影市場份額的16.5%，今年估計會超過20%。

去年我們和華誼佔華語影片市場份額的45%，今年我們會超過50%。我們兩家都可能達到30億元的票房。而在之前，他們這些公司都是15年以上，我們只做了6年半。為什麼能做到這一點?這是因為我們很多方面改變了他們原來的做法。

秘密一：發行

我們選擇了一個突破方向——發行，在電影領域做發行。全世界所有大的電影公司，無一例外都是電影的發行公司，是發行為龍頭的綜合性電影公司。只有發行能控制上游的製作和下游的影院，就像一個瓶子的口，像這個杯子的口，裡面是內容，上面是市場，中間必須經過這個口，水才能倒出來，發行公司就是把關的這樣一個環節。

你可以一年發行幾十部電影，但是你要自己製作的話，兩三部就不錯了。因為你是發行，掌握市場，所以對影片有更好的判斷力，有更多的機會，別人想找到你，有更多的投資機會。所以發行要做好。

但是我們發現傳統發行的方向是錯誤的，比如過去五個人就能夠做一個發行公司，和全國的院線打交道。全國幾十條院線，大的就那麼幾家，搞定幾個院線，院線指導下面的影院排片，發下去，錢收回來，就完成了。但是市場已經發生了變化，影院數量從幾百家到三千多家，每個影院都根據自己的情況排片，不聽院線的。這時候幾個人能做什麼?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是無法去協調。不是每個影院能做到好影片馬上排，不好影片馬上下映，所以你需要說服他們，這也意味著你要有許多人才能做到。

再比如說，傳統發行公司是有宣傳部門，這個部門主要和全國性媒體打交道，通過全國性媒體覆蓋全國覆蓋觀眾。問題是每個地區都有媒體，寧波地區寧波電視台是很強的媒體，我們在北京搞得定寧波電視台嗎?連有什麼節目，收入是什麼都不知道。所以宣傳人員必須和每個城市的媒體打交道。

所以，你就要建立地面的發行系統，而不是高高在上的中央總部式的發行系統。

四年多以前，我們在全國七十個票房最高的城市，都安排了一個人每天和當地的影院、院線打交道，事實證明效果非常好，這個系統可以吃掉30%到40%的票房。《中國合夥人》這個電影最初我沒有投資，發行也不是我，但是後來陳可辛導演卻讓我們來發行，最後證明發行效果也很不錯。影片是好票房的主要保證，但是發行的系統是起作用的，而這個作用是創新帶來的。

秘密二：為和不為

創新還表現在企業內部的系統的創新，你有這樣創新的理念。首先，必須改造自己的內部，中國人往往習慣於什麼都自己做。但是這個邊界要放在哪裡，哪些自己做，哪些放到外面做，這個必須想得非常清楚。比如說預告片有專門的預告片公司，那麼問題是，這些預告片公司能從市場角度考慮問題嗎?你把這個任務給他的時候，他做得不好，他能迅速有效解決嗎?還有海報，很多電影都有發佈會、首映禮，這些活動都是外包的，甚至連宣傳部門都外包了。這幾個非常關鍵的環節都外包了，那你幹什麼?這些要核定的東西必須掌握在自己手裡!

我把這幾個部門全部設在公司內部，天天和他們開會，有問題馬上修改。我們可以二十四小時，不休息的把東西做出來。比如《泰囧》要上映，按照傳統的方法，趕緊找預告片公司做預告片，而我們第二天早上就出來了。如果拿到外面去做，至少要幾百萬，而且不是這個做法。

比如有的不需要做，我是全國唯一一個明確提出不做影院的公司。我不認為影院是電影公司的核心。我是做生產的，那我就必須自己建百貨店專賣店嗎?還有我為什麼一定要養自己的藝人?不可以用別的藝人嗎?這些事不一定要做。但是有些還要重新回來做，因為我們可以一下子做到更有影響力的程度。比如院線整合，整合到十個影院，我們進行投資，馬上就排到擁有全國前五位的投資，這就值得投。

秘密三：產品創新

我們現在產品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百個左右的華語片導演，我這裡面可以合作的大概是五六十個而已。每個導演都有一些問題，我們需要多少個導演?我們需要二百個以上的導演，因為每一個導演，一年拍一部片子，二百部，我們現在的量就是二百部以上。

我又立志於成為一個行業領先的公司，就必須承擔起行業的責任，行業不好我也不會好。兩年多以前，我們開始要做華語片，開發新導演。從去年到現在，我們上的五部處女作導演的影片，前四部也沒有賠，現在上的是第五部，大概到1.6億的票房，已經收回成本了。事實證明，你開發這些導演的時候，肯定要冒一定的風險，但是成效也是巨大的。

現在華語影片裡面，票房最高的電影都是電影演員做導演創作的，大家知道嗎?你們可能都想像不到。徐崢、趙薇、成龍、周星馳和姜文全是演員，但是他們成了最成功的導演。所以我們現在在這方面也下了很多精力，我們每天都在接觸新導演，接下來鄧超和吳秀波也會做導演，這是產品的創新。

秘密四：類型片

光線傳媒是個商業公司，我們做的是商業類型片，美國一百多年歷史證明，商業類型片是可以的，比如《致青春》，它是中國青春類型片，反映的狀態、人物、故事和中國接地氣。《泰囧》是公共喜劇，他裝的是當代中國的中產階級的內心困惑，關鍵是衝突。

接地氣之後，類型片就有了安全性，然後結合之後就能找到生存的票房基礎。所以現在這種類型的影片，往往都是成功的。

秘密五：連續性

在我們這個行業，有一些經驗可以借鑑的，前兩天看了美國即將上映的影片，無一例外，全是系列片的續集。這就是解決產品的連續性的問題，可以降低成本，形成觀眾期待，培養新的演員等等，而且它的成本也是比較低的。

米高梅公司破產了，但是它仍舊有價值，因為它有007這個品牌，這個品牌已經生產了22部到23部的影片。那麼在中國，還沒有人做這件事情，我們以往都是說，拍這一個影片成功了，接下來拍第二部。美國人的做法：上來就是規劃，一部一部開始。

我們現在和美國人談拍攝，後續都是設置好的，我們做《四大名捕》，上來就三部的版權，《泰囧》的續集，明年上半年也會開拍。不管票房能不能夠大賣，但是我覺得這種思路是我們應該有的。

秘密六：商業聯盟

一個公司再有能力，你一年能生產十幾部電影就到頭了， 那你怎麼能夠保持繼續領先?我們就找到了這樣一種新的戰略——商業聯盟。我聯合了一堆好的電影公司，他們的電影項目都是我的項目，我來投資，我來幫他看劇本，找演員和導演，然後我們來發行。

同時他們的電視劇項目也是我的項目，因為我沒有電視劇部門，我利用我電影方面的優勢，我就講，你要我幫你做電影，電視劇必須也讓我投資。然後我就選好的電視劇投資，今年有十部電視劇可以實現上映。這種影視公司現在有五六個，這樣可以使我們持續保持行業的領先地位。這些項目可能是上百個甚至幾百個項目之中選擇出來的，對我來講是利益最大化的項目。

所以，通過這種持續的改進創新，我相信光線影業未來三到五年時間裡，應該可以保持行業的領先地位。

柴繼軍的「年度創業家」候選人推薦語是：「在傳統媒體一片哀鴻的情況下，由柴繼軍創始的CFP卻由一張小圖片出發，做圖片掮客生意，經過十數年的積累，已構築了很高的「圖片大數據」競爭壁壘，利潤上億，今年正準備借殼上市。」

今年8月15日，柴繼軍代表視覺中國集團與遠東實業股份有限公司簽署了一項協議。根據協議，視覺中國集團將借遠東實業的殼上市。根據資產重組協議，視覺中國集團業務估值約為24.9億元。24.9億元是個傳奇。13年前，李學凌與柴繼軍在單位食堂的那次見面，李學凌對柴繼軍的鼓動，是這個傳奇的起點，請看《創業家》2012年的文章《圖片掮客CFP》：

 經常指示圖片編輯以每張平均幾十元錢的價格從CFP上付費購買圖片的很多媒體大佬大概沒想到吧，一個他們編輯和設計工作流程背後的小配角，居然比他們大多數機構都要牛！

創立於2000年的CFP(當時名為Photocome)，2010年營收1.5億元，2011年近3億元，利潤約1億元。這家擁有2000多萬張各種題材圖片的「圖片銀行」，超過3000家報紙、網站、雜誌、出版社、電台、電視台等是其客戶，以30%的市場佔有率居中國編輯類圖片市場的第二位，僅次於新華社(新華社約佔50%的市場份額)。

思考題：做《紐約時報》還是做彭博?很多媒體人創業，方向不一，但容易陷入「內容為王」的迷思。內容無疑是有價值的，但做原創內容的媒體，日子都過得比較苦。做內容渠道分發的公司如起點中文網、知網和內容深加工的數據公司，成長性遠高於媒體。《紐約時報》每況愈下，彭博卻高速成長即是明證。

更令很多媒體大佬不能釋懷的恐怕是，這家「圖片銀行」的創始人，不過是當年《中國青年報》的一個小小的圖片編輯柴繼軍，如果他現在還在《中國青年報》，恐怕也不過就是一個攝影部主任。

「我們就像撿芝麻的公司，把那些芝麻全部撿到一起。」柴繼軍和他的夥伴們用12年的時間，將一個大多數人看不上眼的圖片代理生意做成了一個高門檻的視覺影像數據生意。他甚至有些「狂妄」：從2000年到現在，中國和全球的重要的事件的影像，我們這兒都有。「靠內容積累門檻」，後來者難以撼動CFP在這個領域的領先地位。

天時、地利、人和

2000年，柴繼軍在《中國青年報》的第五年，也是其同事李學凌的第三年。4月的某天，兩人當時正搭檔做一個關於張朝陽、王志東等互聯網英雄的選題，在報社食堂吃飯。跑IT口的記者李學凌對柴繼軍說：「互聯網這幫人就會燒錢，我們做一個不燒錢的、能賺錢的生意吧。」

成功的1萬小時定律《異類》一書裡提到，一項技能要達到世界級水平，需要至少10年(1萬小時)的訓練。柴繼軍1995年加入《中國青年報》做攝影記者和圖片編輯，2005年才離開做CFP，時間正好是10年，而所獲中國新聞獎證明，柴是中國最好的新聞攝影師和圖片編輯之一。

於是，柴開始說起了家裡囤積的6000筒膠卷。「這麼多膠卷放在家裡，他也不知道上面都拍了什麼。」CFP創始人之一、多玩網創始人李學凌說。

柴繼軍1995年南京大學中文系畢業後加入《中國青年報》，做圖片編輯。中青報是當時中國新聞攝影界最重視和使用圖片報導最好的媒體之一。柴的工作是，每天處理全國各地攝影師寄來的照片，「今天來100多張照片，實際上我只能用五六十張。」剩下的要麼扔掉，要麼轉給其他媒體同行使用，他再將稿費郵寄給投稿者。他在此間積累了日後創業需要的全國各地的攝影師資源(供方)和媒體圖編人脈資源(買方)。

「老榕(王俊濤)那時做8848：把東西全部放到倉庫，封起來送出去，有物流和倉儲成本。而照片既沒有物流也不需倉儲，攝影師傳上來，然後有人花錢來買，下載，這是很簡單的商業模式。我想，這個可以做，而且的確有很多機構對照片有需求。」柴繼軍身在攝影圈，非常清楚行業需求和痛點所在：圖片編輯每天都缺好圖片，而媒體每天又在大量浪費圖片。很少有媒體建立自己的圖片數據庫，攝影師和圖片需求機構之間單線聯繫，缺乏中介服務商，效率很低。

圖片買賣的生意早有人想做，但過早過晚都難成。1997年，柴的中青報同事做了一個圖片社，模仿國外的模式：攝影師把照片寄過來，圖片社將圖片說明做好，複製成幾份，寄給可能有需要的《南方週末》等報紙。這個模式在海外是成立的(版權保護好)，但在中國很難立足，而且，「沒有互聯網，成本太高了。」柴說，在互聯網產生之前，商業創意圖片主要靠拷貝正片和產品圖冊，新聞圖片主要依靠龐大的衛星傳輸系統，控制這個渠道的是像新華社、路透社這樣的大機構，只有它們付得起昂貴的衛星傳輸使用費。互聯網通過將圖片數字化，輕鬆地上傳下載，徹底打破了大機構對圖片市場的壟斷，孕育了像蓋蒂[quote1 quote="全球最大的圖片集團：Getty Images ，1995年成立於美國西雅圖，全球最大的圖片集團。它首創在線授權模式——在線提供數字媒體管理工具以及創意類圖片、編輯類圖片、影視素材和音樂產品，在全球設有65個分支機構。2004年營收即達6.22億美元。"](Getty Images)[/quote1]這樣的新的圖片集團。

柴繼軍和李學凌一人寫商業計劃書，一人負責找技術合作夥伴和融資。很快李通過ICQ成功說服第三個創始人陳智華(現CFP副總)加盟。陳智華兩週就搭建了網站平台。通過這個平台，攝影師可以隨時隨地將根據規範編輯好(圖注和標價)的圖片直接通過網絡上傳，並自動對應進入中央圖片庫，圖片資源的積累、查找方便快捷，客戶交錢後獲得授權下載，攝影師可通過後台看到下載記錄。

2000年5月1日，網站正式運營，李學凌將其取名為「Photocome」，意為「圖片來了」。柴覺得創始團隊的合理搭配，是Photocome能成功的很重要因素：「李學凌在互聯網的前沿，我對行業非常熟悉，智華對技術非常熟悉。如果沒有李學凌，我們也許跟其他的攝影圈的人是一樣的。」

和當時所有的創業者一樣，他們希望迅速拿到投資擴展業務,「起先我們在深圳找了一個做傳統經營的老闆，他很喜歡攝影也非常喜歡這個項目，他把項目跟其他股東解釋。其他股東說，這個不行，說這兩個人什麼都還沒有，我們投好幾百萬還不控股，為什麼做?」柴繼軍回憶。

「我們融資融得挺慘的，」李學凌說，「我記得我那時候還去找過一次雷軍，我說我們要做賣圖的生意，挺好的。雷軍說，你們就老實點，該幹嗎幹嗎去吧，現在人家一聽到『互聯網』都噁心。」

2000年6月，在只有陳智華一人全職，柴繼軍和李學凌均為兼職的情況下，三人還是拿下了2000年從加拿大回國創立百聯優力(北京)投資有限公司(UIG集團)董事長廖傑的投資。廖出任公司董事長。廖善於投資垂直領域的領先公司，他同時是程序員垂直社區CSDN的投資方兼董事長。

錢道至簡

柴繼軍認為新浪總編輯陳彤是除他們幾個創始人之外，Photocome之所以能走到今天最關鍵的人物。

「之前，陳彤通過一個朋友找到我，問我能不能給新浪提供圖片。我就拍一些照片給他，發現他給我的稿酬比我的工資還高(柴在報社干兩三個月都不如這個)!這我就很驚訝。」柴繼軍說。

「中國傳統媒體盜版(圖片)是很正常的事情，是吧?(新浪)納斯達克上市以後，它首先要規範，它不能違法，所以它的所有內容都是要有授權的，這對我們的行業非常重要。」柴說。

「新浪當時處於擴展業務期，需要大量的圖片放到網站上(以提升流量)，」柴繼軍說，「我們上一張，他們用一張，一個月大概花幾十萬元。那個時候，50塊錢一張，買100張。這個行業，說實話是很刺激的。」

「幹我們這個行業，就兩個字——信用。」柴繼軍說，「攝影師上傳圖片，能知道賣出去多少錢，能算出稿費是多少。」柴認為，正是跟新浪的合作，奠定了中國圖片市場基本的定價、合作等模式，「如果我先佔領傳統媒體，市場很難做起來。」

好景不長。隨著2001年互聯網泡沫的破滅，各大網站迅速縮減購圖開支，幾個創始人不得不回過頭來從傳統媒體挖掘需求。

原來攝影師要想在報紙上發表圖片，要請吃飯、送禮求著圖片編輯。柴找到圖片編輯們說：「用多少就給我付多少，你不用可以不用付我錢。」經過兩三年時間，Photocome才逐漸培養起傳統媒體的圖片編輯們從網絡圖庫上尋找適用圖片的習慣。看到Photocome做得風生水起，2003年新華社開始仿CFP的模式簽約自己的攝影師隊伍，打壓CFP，「這個生意本來是我(新華社)做的，憑什麼讓你做?」

2002年，Photocome的生意已經基本覆蓋全部媒體，公司開始盈利。此間，新浪曾提出收購Photocome，開價600萬元人民幣。「那時我特別想買新浪股票。我跟他們說我們不要現金，我們全換成股票，而他們說我們只給你現金，你要買股票自己到市場上買去。」李學凌說，由於價格上的分歧，收購作罷。

李學凌2003年希望把公司從專業的圖片交易網站轉型為圖片社區，遭到董事會的否決。「我其實當時跟他們講，這麼做下去這個公司做不大。當時我就想要把它轉型成圖片社區，那時候我們已經盈利了，我說我們不怕那幾個服務器的費用。當時在董事會上我屬於異類。他們覺得你這公司好容易做得有點利潤，你要把這利潤又拿去幹一個不賺錢的事，你不有病嗎?」

想法得不到實現，李學凌將手中10%的股份作價10萬美元賣給了投資人，在搜狐短暫倒騰了幾個月後，再跳槽去了網易擔任總編。「我就覺得圖片這個生意規模化很難。我做了兩年，就知道十年以後是什麼樣了，這個日子過得太煎熬了。」

「服役」十年，體制內提升無望的柴繼軍卻下定決心從中青報辭職，全心投入，要把李認為煎熬的圖片生意做大。同年，Photocome更名為漢華易美。

整合上市

其實2005年之後，UIG集團已幾乎完全按Getty Images的模式來推動這一盤圖片生意的發展：通過不斷收購各種圖片庫資源迅速做大。

2005年8月，UIG集團聯合Getty Images在中國收購超景圖片公司(Champion Images)，並追加投資設立華蓋創意(北京)圖像技術有限公司。當時Getty Images已是漢華易美在國外的圖片供應商之一，在編輯類圖片市場長期合作。「國外商業圖片市場比編輯類圖片市場要大。國外的商業圖片國內沒有供應商，所有的內容都在國外，那我必須要站在巨人的肩膀上。」柴繼軍說。此後，[quote1 quote="金錢與大棒：CFP在大連養著30個專職打盜版的律師，一發現有機構未經許可使用CFP的圖片，直接發律師函，2011年訴訟收入超3000萬元。"]華蓋[/quote1]創意高速成長為中國最大、最具品牌影響力的創意圖片提供商。

2007年，UIG集團再度出手控股了視覺創意產業門戶視覺中國。視覺中國創始人雷海波表示，「(這塊業務)現在大概每年營業額1500萬元左右，年增長30%。」他正在嘗試一個D2C的業務，即將其平台上的優質設計師原創設計在聚划算等平台上銷售，根據訂單安排產品生產和遞送。2011年4月，UIG集團將旗下的漢華易美、華蓋創意、視覺中國進行整合重組並成立視覺中國集團(CFP)。柴繼軍任集團總裁，著手推進集團的上市，目標是中小板。

柴說，在長達12年的時間裡，隨著CFP圖片質量和數量的積累，圖片編輯和創意設計人員對CFP也從不屑、嘗試到最後形成了強依賴：他們已習慣在CFP上找創作靈感，習慣在上面一口氣找到5000張馬云的照片，而不是到各圖片庫比對哪張照片更便宜。

「我們這裡也是個社區，這個社區黏性很強，強在什麼地方?就是錢。」攝影師將圖片上傳到CFP，只要有機構購買，CFP便與攝影師分成。一位圖片編輯告訴《創業家》，除非簽有獨家協議，否則攝影師的同一張圖片可同時售賣給很多家機構，也可長期售賣，每賣一次都能產生收益，就像將錢存在銀行，可以源源不斷地產生「利息」收入。

柴說，他會繼續以Getty Images為樣板，除創意圖片、編輯圖片外，將在特約拍攝、影視音樂素材方向進行探索。「我看明白了，你別去追那個(熱門)，你先想清楚自己的核心競爭力是什麼?想清楚了以後，你可能會幫你的那些人(攝影師和設計人員)在新的環境下提高價值，只要在這一點上你不迷失方向，我覺得基本上你不會犯太大的錯誤。」他說，CFP在未來的圖片分享大戲裡，不一定是主角，可能是配角，「Pinterest跟你有什麼關係?你就把你這一塊的內容價值儘可能地(利益)最大化，你就已經很牛了」。

【年度創業家】推薦候選人：安居客梁偉平、汽車之家李想

梁偉平的「年度創業家」候選人推薦語是：「低調、務實的海派創業家，O2O先行者，致力於以純正的互聯網商業模式和產品理念改造房地產行業。目前安居客已成為國內網絡房產信息服務領軍企業，擁有2600萬APP用戶，佔據70%的移動找房市場，牢牢掌握了移動互聯時代的先機.並引入百度、經緯創投7200萬美元戰略投資。」

《創業家》雜誌即將上市的11月新刊，發表了文章《安居客：讓300萬個房產經紀人幫著賣房》，對梁偉平和他的安居客進行了深入報導：

本刊記者 和陽 徐利君 王根旺

當安居客把全國300萬的房產經紀人都吸引到自己的平台上來做生意，並在移動端強化這種閉環，它開始準備收割房產交易市場的豐厚紅利。

「必須擁抱移動互聯網」，安居客CEO梁偉平近日接受本刊記者採訪時，這樣描述安居客以及行業的未來。他認為行業格局將發生變化，一些公司將彎道超車，而另一些則逐漸老去。

根本原因是移動互聯網時代的需求變了，過去的門戶解決的是「meet（遇見）」的問題，購房者通過機構（中介）、個人發佈的房源信息找到房源，在移動互聯網時代，用戶需要包括找房、看房、交易、貸款等各種服務，平台需要瞭解消費者在不同時間的房屋需求，進而精準推送產品與服務。

梁偉平認為，移動互聯網時代，用戶需求的是「一站式人居服務」平台。

梁偉平說，對於那些擁抱移動互聯網的公司來說，目前是一個最好的時代：房產信息門戶這樣的舊勢力式微，具有移動互聯網基因的公司主宰新時代，他希望安居客實現彎道超車，成為主宰新時代的新勢力。

最初創立安居客的時候，梁偉平想做一個服務行業的淘寶，把一切不能搬走的東西，搬到這個網站上，也就是今天O2O的概念。後來有人提醒他，這個領域太大，做起來太難，要他從中找一個最合適的領域。他想了想，就選擇了房地產，因為曾在房管部門工作的梁偉平懂這個，知道這個領域最大的機會在二手房，當時上海的二手房交易已經如火如荼。就這樣,梁偉平做起了安居客。

剛開始的時候，內部都在討論「先有雞還是先有蛋」這個問題，梁偉平的看法是得先有房。那時候，上海的房產經紀人（以下統稱經紀人）並不知道安居客是什麼網站，他們最喜歡的廣告平台是報紙，後者每年在二手房市場就能收到6000多萬元的廣告費。

梁偉平想了個招，每週包兩張報紙，每張一個版，然後告訴房產經紀人，只要願意在安居客錄入二十套房源信息，安居客就送兩套房的報紙廣告。這樣一來，安居客通過有限的廣告，把流量都導進網站。報紙畢竟有時效性，但網站的信息卻能源源不斷地帶來流量和交易，經紀人當時很吃這一套。如此這般，安居客很快就得到了幾千套房源的信息，不少經紀人也開始貢獻房源，成為安居客的鐵桿粉絲。

有投資人曾問梁偉平，把上海市場做下來要多少銷售，他的回答是50到100人。可實際情況是一年下來只用了不到8個銷售。梁偉平說：「既然安居客有了幾千套房源，目標達成，就沒必要再採用哄經紀人登廣告的方式去獲取信息了，而且當時報紙一個版的廣告也不便宜，少則一兩萬，多則五六萬。」

雖然安居客的地推團隊人少，但在掃街上卻有很多方法。每週安居客都有大型培訓會，銷售的任務就是拉經紀人來開會。那時候有些經紀人不會拍照，不會畫房型圖，不會寫房源描述。梁偉平說：「給你賺一百萬，你做不做？不會的，我們都可以教。」

最初安居客的收費模式跟阿里巴巴很像，採取月費制，屬於廣告的一種形式，是一錘子買賣。後來安居客改成按點擊收費和按效果收費，這樣更適合O2O。

然而，安居客也走過彎路。

5年前，梁偉平希望在每個細分領域都打敗競爭對手，從而變成寶潔這樣的品牌航母。因此，安居客在每個業務領域（包括二手房、新房、租房、商業地產等）都用了新品牌。彼時，梁偉平想：美國的Rent.com有99個員工，一年收入是幾億美金，那咱搞個租房業務，一年還不得幾十個億人民幣營收？

事實卻是，梁偉平剛開始做租房品牌的時候確實能掙錢，但它的毛利率越來越低，成本卻越來越高，而研發成本也居高不下，導致後來怎麼推廣租房的App都是在虧錢。到後來，只有安居客品牌被人記住，App的訪問量也最高。梁偉平說：「別人用了N回愛房網都沒人記得，用戶對這個品牌就是差一點火候。如果說時間投入還不夠，但到了第5年就有些說不過去了。」

於是，梁偉平把分散的品牌合併起來，他說：「安居客傻乎乎的做了這麼多年才發現：移動及互聯網最大的優勢就是入口的分發優勢。一個品牌的用戶訪問深度是提高的，訪問成本是下降的，業務交叉度也是很高的。所以我們現在只做一個App，到今年才整合完品牌。這個戰略錯誤，是幾億人民幣都買不到的教訓。」

2011年時，梁偉平一直有個疑問：安居客的流量什麼時候能有一半來自手機？他預測會是2014年，但這個目標現在就已達到，而其競爭對手目前僅達百分之十幾。

平時，安居客在iOS房地產類應用排名都是第一。梁偉平相信，只要在這個行業裡做到第一，就是最好的推廣。他還表示：安居客移動端與Web端的流量沒有替代關係。流量只是這裡面一個很小的故事，就像蘋果今天不是一家電腦公司而是一家通訊公司。大的故事是，他要用移動端的流量再造一個真正移動化的安居客。

在以前非註冊用戶的情況下，安居客對用戶的瞭解非常有限，而現在通過客戶安裝APP，安居客會知道用戶是誰，看過什麼房子，偏好哪些房子，幾天看一套房等。並通過用戶自發的拍照、記錄等，向地產商反饋「該拿哪塊地，這塊地應該做多大的房子」等信息。

安居客堅持把看房環節深入做下去，並涉足由此衍生的貸款、還貸等服務。梁偉平發現，原來信息服務費、廣告費太薄了，並且給用戶提供的價值不多，對這個行業的影響也不大。之前安居客參與其中的環節太短，而現在通過手機可以把它拉得很長。這正是所有O2O的公司最值得下功夫的地方，也是最大的挑戰。

這個閉環走通後，經紀人的工作則會因安居客變得容易很多。最早經紀人是拿一個電話表，挨個打電話；在PC時代則是坐在電腦前等電話，帶客戶看完房之後要馬上回到電腦前；有移動APP後就可以隨時隨地帶客戶看房，而不用把大部分時間都耗在搶客戶搶房源上。

「安居客從2009年開始做，到今年發力，現在趕上特別好的機會。因為現在開發商的房子已經難賣了，傳統的廣告模式基本上走不通了，而我們這種渠道模式開發商特別喜歡。他們基本上留很少的一點錢在傳統媒體上打廣告，主要是為了品牌。」梁偉平說。

經紀人以前以賣二手房為主，但安居客調查數據顯示有40%的購房者接受新房。下個月，安居客將推出一個新的平台，讓經紀人順手推新房，這樣相當於安居客給開發商招了三百萬個銷售。

現在安居客做新房，基本已經接近交易，所以越來越多的收入是按照交易收費。通過安居客平台完成的交易收取佣金，分用戶付費和開發商付費。比如一套房子105萬元，用戶直接付100萬元給開發商，5萬元給安居客。而開發商對這種形式也非常接受。

2007年時，就有經紀人說安居客遲早有一天代替他們，梁偉平說：只要我梁偉平還做CEO就堅決不做這個事情。58同城和趕集網它們都能在這個領域裡分到營業額，但分不到這個行業的利潤，因為利潤掌握在最專注、份額最大的那家公司。

李想的「年度創業家」候選人推薦語是：「他是80後創業家的代表人物，2005年創立汽車之家，為抓住中國汽車行業的爆發機會，不惜把CEO位置讓給職業經理人，自己甘任副總，讓汽車之家迅速崛起為中國最大的汽車垂直網站，今年公司收入將超10億元，正在準備IPO。」

《創業家》2013年5月刊曾刊登文章《汽車之家如何攬入9個億？》：

來源：《創業家》 作者：王采臣

「所有的汽車網站做得都很垃圾。」那是2003年，李想拿了駕照、買了人生第一輛車，對汽車有了點感覺，但市面上的汽車網站沒一個讓他滿意。

作為久負盛名的80後成功人物，泡泡網讓李想成名，但也是他心中的隱痛—沒能做到第一。在互聯網這個行業，第一和第三相差的不只是一個第二。李想反思，最重要的原因是沒能抓住行業變化週期。這個週期被ZOL(中關村在線)抓走了。

李想怪自己太年輕，沒把握住機會，「當時二十出頭，懂什麼呀?」

2004年，李想發現汽車市場從賣方市場轉向買方市場，於是和合夥人樊錚籌備做汽車之家。此時，市面上已經有很多汽車導購垂直網站，包括2000年創辦的易車網、2002年創辦的愛卡汽車和太平洋汽車網等。李想決定在市場逆轉的時候，拼搶下汽車網站的老大，就賭這個週期，贏了就贏了，贏不了再做其他的。

汽車之家如何攬入9個億?

李想與秦致

2005年6月，汽車之家正式成立，李想對它的定位是「一幫汽車產品愛好者的網站」。2007年，汽車之家有了將近1000萬元入，廣告是其主要收入來源。可供對比的是，李想1999年創立的泡泡網，2005年的營收為近2000萬元。

創辦汽車之家時，李想24歲。他的優勢是年輕，敢做敢闖;弱勢也是年輕，缺乏管理經驗的積累。前者決定公司是否能做起來，後者決定公司能做到多大。雖然經驗可以通過試錯去積累，但時不待人。和丁磊、馬化騰等人相比，李想創業時已經對手環伺，競爭激烈，試錯成本很大。彎路走個半年，便可能被對手一劍封喉，再無活路。

如何做大，成為李想的新難題，他想把汽車之家做起來之後拱手讓賢，不再做大哥。這個「賢人」就是投資人薛蠻子向李想推薦的秦致。

秦致是金牌海歸，此前的人生和大部分留學生並無二致，讀書、工作、再讀書、再工作。從中國到美國，他先後就讀於清華大學、愛荷華大學、哈佛商學院等名校，曾供職於IBM、加拿大北方電訊、麥肯錫等跨國公司。2005年底，受喬布斯在斯坦福大學演講的影響，秦致決定回國一試身手。

在沒有遇到李想之前，秦致認識了另一個比李想更資深的「土鱉」蔡文勝。蔡文勝，福建石獅人，長秦致3歲，高中沒畢業，最早做服裝貿易，慢慢開始介入互聯網生意，靠投資域名賺了不少錢，2003年時模仿hao123創立網址導航網站265。2005年，蔡文勝正想找一個「洋氣」的人幫他管理265公司，經熟人推薦，他和秦致見了一面，馬上就談妥了。

蔡文勝的公司位於廈門。從2006年1月到2007年6月，秦致以「首席運營官」的身份在265公司完成了最接地氣的職業歷練，期間他幫助蔡文勝完成了谷歌的投資和後面一系列併購。

薛蠻子恰好同時是265和汽車之家的投資人，就向李想推薦了秦致。汽車之家的團隊和秦致接觸了幾個月，幾乎所有人都表示了認可。2007年7月，秦致就任汽車之家總裁，而李想和樊錚成了副總裁。「我不把企業當孩子看，沒有那麼嚴重的控制情結，它只意味著商業盈利能力、效率。」李想說。

在李想眼中，秦致恰好有他們所缺的東西。除了李想和樊錚，汽車之家最初的團隊就是幾個泡泡網的員工和一些幾乎零工作經驗的大學畢業生。他們擅長做產品，瞭解用戶，但是欠缺管理和銷售經驗。

騰訊電商控股生活電商部總經理、原康盛創想CEO戴志康這樣評價，李想是能把汽車之家做起來的人，而秦致是能把汽車之家從100做到1000甚至10000的人。「如果秦致沒進來，你們可能會怎樣?」面對《創業家》記者的這一問題，李想說，「不知道，可能會多走很多彎路，可能就會輸了。」

秦致這些年來不得不經常面對來訪者的同一個問題—你是企業家還是經理人?「我不是汽車之家的親媽，而是奶媽。我們的核心管理團隊從二十幾個人變成二百多人，我是帶著這個團隊長大的，我從來沒給自己以創業者或職業經理人的定位。」

從技術導向到市場導向

秦致進入汽車之家後第二年，李想將汽車之家連同泡泡網55%的股份賣給了澳洲電訊，但是運營團隊仍然保留。李想說，這是當時最好的一個選擇，賣了股份最大的好處是，不用再去見VC，可以把更多精力放在團隊、產品和用戶體驗上。「人做好每個階段的選擇就行了，你不可能讓我25歲就有30歲的能力。」

雷軍曾說，站在風口，豬都會飛起來。隨後幾年，汽車之家趕上了中國汽車市場高速增長的好時候，也證明李想當年「賭週期」賭對了。2009年1月，中國賣出了73.55萬輛汽車，超過美國的65.7萬輛，第一次登上了全球汽車銷量第一的寶座。2010年，中國汽車銷量達到1806萬輛，成為有史以來世界最大的汽車市場。

汽車廣告市場也隨之水漲船高。據艾瑞統計，2009年，僅汽車製造商投放的網絡廣告額就從2005年的2.31億人民幣增長到12.44億人民幣，年複合增長率為52.3%。

秦致2007年進入時，汽車之家僅有20餘人，近1000萬元營收，到2012年員工已超過1000人、營收9億元。儘管當年營收稍遜於易車網的10.57億元，但李想說，相比易車網1.35億元的淨利潤，汽車之家的利潤水平更高，因為其員工人數只有對手的一半。

目前，和其他媒體一樣，汽車之家的主要收入仍是廣告，佔其全部收入的80%以上。汽車之家這幾年也在嘗試探索新業務,團購熱的時候，也推出過團購業務，提供在線購買汽車零配件、裝飾件、維修保養、養車用車產品的電商服務;App潮流來的時候，汽車之家還做過App集中營「蘋果園」。但這些盈利方式都止於探索，並沒有真正成為汽車之家的支柱收入。

汽車之家的頁面結構和其他汽車網站沒有顯著差異，它究竟怎樣吸引汽車廠商投放廣告?秦致說，汽車之家的廣告勝在能給廣告主帶來真實有效的訪問量。而這些跟汽車之家以貼近消費者、關注市場為導向做產品有關。

他舉例，「某款汽車的杯架，適合放一個可樂瓶子，還是脈動的瓶子?我們的編輯不會照本宣科地介紹杯架的直徑是8釐米還是10釐米，而是用更貼近消費者生活的方式進行介紹」。汽車之家的團隊認為，描述詞是「可樂罐」還是「8釐米」，昭示著垂直網站未來的發展方向。在他們看來，如果能在每個細節中堅守「從消費者的角度看待問題」，為消費者提供更深入的應用服務，那麼垂直網站的未來將是一個想像力空間極大的「藍海」。

作為喬布斯的信徒，秦致認為，「認真研究和瘋狂滿足用戶需求是一切微創新的基礎。」2012年，汽車之家嘗試把內容互動部分變成弱關係，原因是「汽車用戶喜歡分享和炫耀，卻不希望讓人知道ID背後的真人是誰，所以我們不必腦袋發熱去做SNS。」至於產品細節，「放眼互聯網，哪家好用就先抄哪家的，然後再通過運營優化產品。」李想說

李想在自己的博客中說，做汽車之家把他從一個技術產品導向的人徹底變成了消費者和市場導向的人。更早之前，無論是做「顯卡之家」還是做「泡泡網」，李想都是一個技術產品狂熱者，但是他最終發現，這些都只能幫助他活得不錯，並不能真正贏得市場。做汽車之家的時候，李想完全逆轉了自己的價值取向，他不再去關注任何技術，只關注絕大多數消費者所關心的體驗和結果，用體驗和結果說話，而不是用過程和技術說話。

垂直網站的生存術

儘管汽車之家做得風生水起，但近年有關垂直網站「末路論」的觀點從未間斷。根據艾瑞發佈的《2012年中國網絡經濟總結報告》，2012年國內網絡廣告市場規模達到753.1億元，其中垂直行業網站的廣告份額呈緩慢下滑趨勢，同比2011年下降2.7%。曾經備受青睞的垂直網站要面臨末路了嗎?

秦致將成功的垂直網站總結為五個特點。第一，覆蓋較大比例的行業用戶，且用戶黏度較高。第二，企業的品牌價值得到用戶的高度認同。第三，在行業內，具有核心競爭力的產品。第四，懂用戶需求，且能滿足用戶需求。第五，產品能最大化滿足企業營銷需求。

對於汽車之家乃至垂直網站的未來運作，秦致認為有兩大策略可供參考。

第一，繼續強化社交型產品。社交媒體是唯一一種能在決策過程中的每個階段都能充分接觸到消費者的工具。這類產品將賦予垂直網站更多的營銷價值。

第二，佈局產業鏈。垂直網站的產品和服務貫穿整個產業鏈也是大勢所趨。隨著汽車之家平台化發展，其業務版圖也開始貫穿整個汽車產業鏈，從選車、買車延伸到了用車和置換。

李想說：「一個不買車、不用車的人基本上沒有任何動力來汽車之家，甚至看不上汽車之家也沒關係;而讓絕大多數買車、用車的人喜歡上汽車之家，這才是關鍵。這也是汽車之家佔據所有汽車網站有效訪問量半壁江山的根源所在。」

【年度創業家】推薦候選人：樂蜂網李靜、十長生王國安

　　今天我們要推薦的：一位是樂蜂網創始人李靜，一位是十長生創始人王國安。他們都選擇了化妝品行業創業，他們個人和所創立的品牌都極具個性;但不同之處在於，前者崇尚「慢火燉品牌」，而後者則喜歡「鋌而走險」!

　　李靜的「年度創業家」候選人推薦語是：「在電商的一片哀鴻和靜默中，只有少數垂直電商網站還能保持高速成長，李靜和她的樂蜂網是其中一個。靠著電視節目+品牌+B2C電商模式，樂蜂網用較少的推廣成本保證了較高品牌露出，同時用自有品牌保證了利潤率。樂蜂已成為中國領先化妝品B2C電商網站。」

　　下文是李靜發表於《中國企業家》的文章。文中李靜重點分享了自己的達人經濟模式，強調無論是企業品牌還是個人品牌，沒有個性，就沒有品牌，她不要賬面流水多好看，只要達人實現的價值最大化就好了：

　　作者：李靜

　　今年8月1日樂蜂網五週年了，我是特別愛過生日的人，這次我們準備搞一個月的店慶。其中有一個「把達人帶回家」活動，從粉絲中抽取一些人，讓這些達人坐著汽車、火車或飛機到粉絲的家裡，敲你家的門，教你怎麼美容。其實以前我在做電視節目《喜從天降》的時候就這麼幹過，別的電商是做不了的。我不希望像別的電商那樣，只有買200送50，我也不覺得只有理性才能賣出東西。

　　2008年准備做樂蜂網的時候，大家討論做什麼，我脫口而出就是做化妝品，因為這個我有研究。在此之前，我們的電視節目《美麗俏佳人》已經做了6年，喜歡美麗的女性很多都已經是我們的粉絲，我們也捧紅了很多達人。一開始，我們沒花多少市場費用就有很多粉絲跟了過來。

　　後來，我的投資人沈南鵬說你應該做自己的品牌，做中國的瑪莎·斯圖爾特。於是我在2008年底籌辦了自己的團隊，先做「靜佳」這個獨立品牌。然後我去了台灣，見到了牛爾和Kevin，他們原來做的品牌都要死了，後來上了電視節目《女人我最大》之後才活過來了。我想我本身就有電視資源，為什麼不能做達人品牌?2010年開始，我就跟小P和梅琳合作了，當時小P在內地的知名度已經在牛爾之上，他們本身就是自己品牌的代言人和品牌總監，他們很挑剔，這也使得品牌上線速度很慢，他們不喜歡是不肯上的。達人是我們獨特的東西，背後還是品牌，只不過這樣自有品牌更有價值，凡客的自有品牌就是凡客，而樂蜂網的自有品牌則是達人的模式，又升了一級。品牌這個東西，說實在的，你今天做個牌子不叫品牌，經過時間沉澱的才叫做品牌，你要賦予它個性化的東西，既要有代言人，還要有產品的獨特性。

　　很多明星看到後覺得不錯，也來找我。做明星的品牌，最難過的其實是信賴這一關，而信賴是靠時間積累的。品牌一定要根據達人和明星的特質，本身要有說服力。我們要先找到消費者對於他們的認知，然後再為他們打造品牌。這個時候，產品就未必是化妝品了。比如謝娜就是無厘頭，她本來就不是塗脂抹粉的人，她之前的牌子做了兩年不成功，來找我做個服裝品牌。與通常的品牌做法不同，我們一定是要倒過來的。

　　我們做的其實是品牌管家、品牌經紀公司，我們幫助他們做銷售渠道，給他們提供Marketing和品牌傳播方案。這其實也是樂蜂網獨特的競爭優勢。很多競爭對手跟我們搶，他們跟明星說樂蜂網能夠賣1000萬而他們能夠賣2000萬，可是這些人並不缺這2000萬。我們已經打造了「美麗」這個生態圈，就像明星為什麼要簽華納唱片而不是找個煤老闆給你砸1000萬，因為華納有王力宏和張惠妹。我們扮演的是品牌孵化器的角色，就像當年發唱片一樣。

　　做品牌的關鍵還是要有個性化的東西，我對自己要表達的和消費者想要的東西非常清楚，但是我沒辦法寫幾頁PPT來說清楚，如果大家做電商都是10萬款200減50，那樣太沒意思了。

　　我一直跟我的同事們說，我要的東西，要慢慢來。你看電子商務大家都在變來變去，從垂直變成平台，從賣衣服的變成賣化妝品的，他們選自己認可的方向，他們追求銷量我追求個性，個性反而是我生存最重要的基礎。今天雖然他們的銷量起來了，但是仍然生存得很難受，因為他們能掙50卻只掙30，我想慢慢來，要把這個50變成300。

　　我做《超級訪問》節目的時候，很多人也說要在這裡加個唱歌的，那裡加個綜藝的，我就是不加，就是兩個人做了13年的訪談。這樣你可能不會大紅大紫，不會像《中國好聲音》那麼火，但是如果你把《超級訪問》改成《快樂大本營》直接就掛了，改成《非誠勿擾》也掛了。我做電子商務也是這樣，你要判斷得特別准，才不會影響到公司的生死存亡。做電視和做電商看似是兩件事，其實是一件事——你要知道自己能做什麼不能做什麼，如果這件事情很好但是你的精力做不了，你要學會說No。

　　我不要盲目追求量的東西。不斷引進各種品牌，別人做到50億樂蜂網就要做到80億，這個是我不要的。我要什麼呢?樂蜂網今年把達人做到10個億，從經紀、品類、供應鏈、推廣和銷售變成一個門檻，不是所有人都能Copy的。別人也可以找明星，但是找1個明星和找10個明星的玩法是不一樣的，你知道怎麼玩?合作中出了問題怎麼辦?這個恰恰不是電商擅長而是我們最擅長的，因為我們每天都在處理跟明星的矛盾，來不來節目呀，這個對於我們很easy，我們要把這個變成我們的核心競爭力，讓別人玩這個事情無論從時間還是精力上都玩不起。我們能夠同時做十幾個、二十幾個品牌，如果其中有幾個做成了，那多好呀!

　　我是個看起來膽子特別大、但是做起事來特別仔細的人，一件事情只有當我認為盡在掌握之中我才會去做。現在真的有Superstar來找我，我知道這些人的服務級別，他們代言一個品牌都要上千萬，如果你的服務跟不上，看似簽下來了，會有很多的麻煩。所以我不著急，我先把這個模式做好了、做透了、壁壘建立起來了，這是我要的東西。

　　我學音樂出身，做過電影編劇，做過電視節目，又做了製片人，當了主持人，然後做樂蜂網，又做化妝品。這些事情讓我認識到了一點，創新是最重要的，你不要做別人做過的事情，再重複是沒有價值的，還有就是要有特別強的執行力，這兩個就是我的法寶。

　　過去我一直不覺得自己是企業家，現在也就算一半吧。老一代的企業家中，很多沒有太鮮明的個性，他坐在那裡，你都不知道他是哭呢、笑呢，還是睡著了。現在這幫年輕企業家每個人都特別有個性，非常可愛，他們都很有激情，也很有創造力。我也觀察過我們這些企業的高管，也都跟企業一樣個性十足，像我們樂蜂網的高管就特別隨意，說話手舞足蹈的，而李想的「汽車之家」的高管看起來就特別憨厚。企業也要有自己的個性，做實業的有做實業的個性，做創意的有做創意的個性。我就覺得要相信自己，要把自己的優勢放大，最重要的是要有自己的個性，成就你的就是個性。如果你後來東看西看，自己驕傲的東西就沒了。

　　但是，個性並不代表沒有下限。有一些人的做法我不敢恭維，我覺得還是他們的格局不夠。我們做電視的有很多競爭對手，行業與行業、公司與公司、欄目與欄目之間都有競爭關係，但是我覺得我們坐在一起仍然非常友好，你要用實力去超越他，而不是用下三濫的方式。企業不僅僅是個數字的排名，你是不是言行合一，你是不是做一些價值觀上讓人不齒的事情?你怎麼樣去良性競爭，尊重你的競爭對手，而不是不斷的騷擾?我說這個話的時候也是挺震驚的，以前我也沒有見過那些手段，比較嫩吧。有些人太年輕，太渴望成功，鬥志是很讓人激勵的。但是我覺得，你就是這樣成功了，不被別人尊重，又有什麼意思呢?大家在尋找夢想的過程中總是忘了初衷。你特別渴望被人尊重、被人接受、被人擁戴，但是你為了追求這些做了很多的事情，你得到了金錢和名望，卻讓人背地裡……我永遠不會把自己放在這麼個位置上，我說服不了自己做這樣的事情。

　　王國安的「年度創業家」候選人推薦語是：「8月20日一則『天下無三』的張太廣告，讓韓後一下成為全國知名的化妝品品牌。而這一廣告策劃出自韓後品牌的操盤者王國安，他一貫追求極致和出位，而正是這一風格讓韓後短短數年即崛起。」

　　下文是第一財經日報的文章《另類營銷輕研發韓後：鋌而走險的邏輯》，對王國安和他操刀的「天下無三」廣告的報導：

　　劉瓊

　　從8月20日，本土日化品牌「韓後」開始推出 「天下無三」(三，指小三，意為婚外情的對象)的廣告，很快引爆引發公眾對婚姻倫理和廣告底線等問題的討論。

　　2天後，這家以四個連版整版廣告道歉，向公眾闡述了整個項目的初衷和完整創意構思，儘管企業有解釋之意，但公眾並不接受。

　　「節操都碎一地了」，網友對這則只注重傳播效率不考慮倫理、底線的廣告提出質疑。

　　「營銷傳播一定要注意尺度，不能為了炒作和吸引眼球，挑戰法律和道德的底線」，一位廣東化妝品營銷人士對《第一財經日報》記者表示，否則，這種「偽創意」擦邊球會對企業的長遠發展造成重大的衝擊與傷害。

　　那麼韓後為什麼願意鋌而走險呢?

　　劍走「偏」鋒

　　左腳穿著一隻皮鞋、右腳穿著一隻耐克的運動鞋跑步出場的董事長王國安在企業的一個典禮上曾經以這樣的形象出現，他說自己從小就想跟別人不一樣，「中國的品牌要想成為世界的品牌，放棄模仿吧，成功無可複製。」

　　在業內，王國安的不按常理出牌很有名氣。一位日化業內人士對記者表示，韓後品牌推出這樣的廣告，並不離奇。王國安2005年創立廣州十長生化妝品有限公司，那時，韓國電視劇《大長今》熱播，讓王國安注意到韓式元素在化妝品市場並未得到有效的包裝與推廣，將之作為一個可以挖掘的差異化策略，創立了韓後品牌。

　　這一廣告也不是韓後品牌首次「出位」。據公開信息，兩個月前，韓後品牌曾經廣告稱，2013年銷售回款額若達不到6億元人民幣，王國安就圍著某酒店「裸奔」一圈。

　　日化觀察人士李寧寧(化名)對記者分析，雖然沒有自稱是來自韓國的品牌，但在品牌名稱上會讓消費者誤解品牌來自韓國。這是典型的「洋山寨」的做法，「就像當年某本土彩妝品牌號稱來自法國，另一本土眼部護理品牌號稱有日本淵源一樣，」他說，韓後品牌的做法，就是不少本土品牌創業時做的——「借」國外血統，他認為，這是這些品牌的「原罪」。

　　機會主義者

　　2008年銷售回款達到3000萬元後，韓後遇到經濟形勢影響和自身增長的瓶頸。王國安注意到，國外「有機化妝品」概念興起，在北美和西歐的超市、藥店及藥房的銷售不斷增加，全球的銷售額飆升至近百億美元。

　　看準「有機」「環保」概念的韓後品牌在2009年7月就推出了植物蛋白有機系列，並邀請韓國明星代言。2010年，韓後品牌瘋狂投入4000多萬廣告費投到某衛視，2011年其銷售收入飆升至1.5億元，到2012年，又進一步飆升至3億元。

　　2012年3月1日，國家認證認可監督管理委員會公佈《有機產品認證目錄》顯示，2012年7月1日以後不認可化妝品入列，這讓打著有機概念的韓後陷入尷尬境地。

　　韓後品牌開始打擦邊球，做「0添加，無負擔」概念，而官方網站的介紹上，依然保留「有機」的介紹。

　　營銷賭局

　　「要想成功，就要跟頂級的人合作，甚至不可能的人合作」，這是王國安的理念，「資源不是你的專利，只有給予了別人多少東西，才能得到多少東西。」正因如此，韓後將更多資源投入到廣告營銷與經銷、代理商的推動上。

　　嘗到大投放策略的甜頭，這一品牌隨後製定了前述的回款6億元人民幣的年度目標，大躍進式的發展思路，其背後是很清晰的邏輯。「大手筆投廣告是希望經銷商跟進」，李寧寧分析。他舉例說，韓後品牌在經銷商的推動上採用了大手筆的做法。這是王國安一貫的「打法」，比如，在去年年底，他就曾經拿出十幾輛汽車來獎勵旗下另一品牌的經銷商。

　　「相對於外資化妝品企業高起高打、用電視廣告拉動消費者購買產品，尚處成長期、資源有限本土企業不得不採取更加『豐富多彩的營銷方式』來推動經銷商和消費者」，日化行業人士谷俊分析說。

　　但谷俊也指出，這些「新銳」品牌的短暫成功，都建立在重營銷輕研發的基礎之上，「長期而言，浮躁而急於求成的做法會造成品牌的後繼增長乏力。」 更關鍵的是，這些品牌的短視做法，對整個行業來說，無法起到積極的作用。

【年度創業家】推薦候選人：金山網絡傅盛、愛奇藝龔宇

　　我們鼓勵候選的年度創業家發動自己公司的員工，商界朋友和家人為自己投票哈，在微博、微信到處拉票更佳。為了鼓勵這種積極良好的自我推銷傾向，我們決定每天推薦兩個年度創業家候選人：

　　今天我們要推薦的：一位是金山網絡CEO傅盛，一位是愛奇藝CEO龔宇。他們都經歷了自己創業、遇到貴人，背靠大樹創業進而取得如今成就的過程。

　　傅盛的「年度創業家」候選人推薦語是：「他是360安全衛士之父，出任金山網絡CEO後，締造了金山電池醫生、金山毒霸等多款用戶超過1億的互聯網產品，在他的帶領下，金山網絡完成了向互聯網和移動互聯網的轉型，3年時間用戶增長10倍，成為中國互聯網市場中不可小覷的新勢力。」

　　今年3月，傅盛在多貝網分享了他的創業故事。自2008年辭職，傅盛輾轉經歷了創投行業、在一個民房創業、與金山合併等幾個過程，期間他經歷了頗多心酸，也遇到了張穎和雷軍 兩個貴人。「我在創業的第一個感悟就是你要遇到貴人，如果沒人幫你，人定勝天只能是一個口號。」

　　談貴人：「在我整個創業過程中，雷軍跟張穎幫了我很多忙。我在創業過程中的第一個感悟就是你要遇到貴人，如果沒有人幫你，人定勝天只能是一個口號，遇到這兩個貴人之後，我就開始了自己的創業摸索之路。」談創業：「反正我手頭有個十來萬塊錢，找一個團隊，在郊區包一個房子，然後上層住人，下層工作，每個人每個月發點生活費，找個阿姨做飯，如果能撐一年，說不定事情會有轉機。」談家庭：「可牛發展最艱難的那會兒，我把老婆孩子送回家，現在我去老家接孩子，孩子都不讓抱，從一個民房創業，到現在跟金山合併，當時是很難受的，但是心裡又在想創業的目標不就是做出一個好的產品，不說改變世界但至少得滿足你的成就感。」

　　以下為文字實錄：

　　從360到創投行業

　　我是2008年8月16日(從奇虎360)離職的，為什麼記的這麼清楚了，因為那天正好是日本投降的日子。離職那天的下午我接到經緯創投創始人張穎的電話，那個時候經緯剛剛開始了在中國的業務，張穎邀我去經緯，我卻覺得自己更適合創業，然後張穎說你可以先學一學投資，之後找準方向再創業。別人說人生遇貴人，張穎就是我的貴人，很幸運在那個時間遇到他，就這樣進入了創投圈開始跟圈子裡的人有交流了。

　　從創投行業到創業

　　遇見貴人雷軍

　　後來一個做天使投資的朋友問我想不想見雷軍，我說太想了，那簡直就是偶像級的人物。在08年年底的時候，我們見了面。當時他問了我一些問題，其中有一個是360發展的如此迅速是我的功勞大還是周鴻禕的功勞大?這個問題其實很考驗人的，我說是周鴻禕的功勞大，雖然他沒怎麼管我，但是公司的構架還是很重要的，為我省了很多麻煩，讓我在一個健全的環境下能全身心的把精力投入到產品上面，不需要考慮產品以外的東西。當時雷總對這個答案還是挺滿意的，通過這個問題的答案，他對我也有一個大概的瞭解，也知道我是在如何思考問題的。

　　在我整個創業過程中，雷總幫了我很多忙。我在創業過程中的第一個感悟就是你要遇到你的貴人，如果沒有人幫你，人定勝天只能是一個口號，遇到這兩個貴人之後，我就開始了自己的尋找之路。

　　創業到底選擇哪個方向，其實當時也是很糾結的。在創業的時候我遇到了幾個問題。第一，那個時候正好是美國金融危機，也不知道能不能融到錢;第二，雖然當時我的職位是360安全衛士總經理，管理著一個獨立的事業部，但是大家知道在這之前我只是一個產品經理，那會兒我天天在做產品對整個業界都沒有太多的瞭解，所以離開奇虎時，要做什麼方向真的不知道。

　　那會兒雷總問我怎麼去創業，說實話我也不知道，便答道我先做起來再做說，他說那你怎麼做起來了，我說，反正我手頭有個十來萬塊錢，找一個團隊，在郊區包一個房子，上層住人，下層工作，每人每月發點生活費，找個阿姨做飯，如果能撐一年，說不定事情就會有轉機。這段話其實比較打動雷總，後來有一次我們內部講話的時候，他也提到了這一點說我的創業決心很大。我自己從來沒有創過業，也沒有多少錢，既然要做，只能全力以赴。後來，我真是這麼做的，那個時候我太太沒有工作，小孩只有三個月還沒有到週歲，我就把他們送回老家了，之後便招人開始創業。

　　選擇創業方向

　　方向上怎麼選了，想了很久，當時最熟悉的是安全工具，但是當時答應了奇虎十八個月不做安全。在360做軟件管理的時候，發現了有一個軟件叫I see 放下載量非常高，我想圖片處理還是有一定空間的，所以做了一個可牛影像。當時我們的目標是打敗光影魔術手，因為在做360的時候沒多久就把下載量做到了一百萬，然後我想，我們做一個圖片處理軟件，怎麼著也得50萬吧。

　　當時也忽略了360的成功其實有很多天時地利人和的，雖然有自己的努力，但是那些更為重要。雷總教會我，順勢而為，圖片軟件本身就不是安全的大分類，所以它整個的成長就不會像安全軟件那麼快，但是當時，我們心裡比較急，我們花了一年的時間把可牛影像的下載做到了每天十萬左右，也沒什麼推廣，主要是憑藉一些功能，做的還可以，但是當時內心是非常的糾結，完全對不住自己創業。

　　然後在團隊規模不大的情況下，又開啟了第二條戰線，除了可牛影像以外又做了可牛看圖，現在證明是錯的，無論什麼時候創業都要做減法而不是做加法，在當時的我們叫「攜360之餘勇」，還是有點心高氣傲的;另外我們的競爭對手做了美圖秀秀，它是蔡文勝投資的，有很多推廣資源;他們的產品經理是80後，說實話他們美圖的技術不如我們，但他們的想法很的創意，對大圖片的處理很慢那他乾脆就不處理大圖片，他把大圖片自動轉成1280以下的，專門滿足QQ秀QQ空間的用戶需求，然後又想出了一些眼睛變大、皮膚變白、加睫毛這樣的功能，我屌絲男一個，又不秀照片，要做出這樣的功能，實在太難了。

　　所以當時我就陷入了很深的思考，我能把一款安全軟件做到那麼大的下載量，做圖片軟件卻做不過美圖秀秀，想了很久才找到答案。第一，我不是那種愛秀照片的人，如果你作為一個產品經理，你對這行都沒有瞭解，沒有興趣，你想做出好的產品，非常難;第二，我在這個行業還沒有積累，做可牛影像之前我是做上網助手、網絡清理這一類的，所以沒有積累，一個人必須得有積累的。那個時候我讀了一本書叫《異類》，書裡面有個理論叫一萬個小時定律給了我很大的感觸。

　　做可牛

　　這個是我做可牛的過程中，對產品、對渠道對、用戶體驗一次重新的理解。創業的時候可牛是一家獨立的公司，而不是在一個公司框架下面，有很多困難，比如說融資，你從來沒有談過融資，也不認識風投，怎麼談了，都是一點點摸索，這個時候你還要做產品這是非常困難的，複雜度在加大。第二是你如何從一個產品經理轉化成為一個創業者，如果你是產品經理你只需要考慮這個button放在哪裡，這個功能如何實現。但是如果你是創業者，那要考慮的問題就實在太多了，比如你融多少錢，你的錢怎麼花，你的人才團隊怎麼去構建，每一個旅程碑怎麼給大家士氣。

　　當時我們十來個人的團隊在東三環的一個兩居室中辦公，那個時候我們招人都很困難，別人一看你在民房裡面辦工，都不願意來，甚至出現過上午剛招進來，下午就走的情況。當時為了招到人，我就把投資人的辦公室借過來用，面試時我跟他們說，你看這個是我們的投資人的辦公室，雖然我們的辦公室現在很簡陋，但是未來我們會變的很強大，即便如此還是出現過面試的時候願意來，一推開公司大門就心生退意的人。

　　以前你在一個大公司的框架下是永遠不會出現這樣的難題的，還有就是招的人你如何去管理，你的團隊如何去擴建，什麼時候該花錢，什麼時候不該花錢，我現在經常反思的就是當時沒有把融到的錢快速花出去。因為08年是金融危機，09年也算，所以我當時一直在想怎麼把我融到的錢分三年花出去。當我和金山合併的時候，我賬上三分之二的錢都沒有花掉，我是非常省的，這種省錢看上去是在少花錢，其實是在錯過你的創業機會。當你真正進行下輪融資的時候，其實你沒有花完的錢就是再浪費你的創業機會，由於你不捨得花錢，你就招不到好的人才，你給不出好工資，你業務的拓展就會出現問題。所以我們在創業過程中遇到的很多問題，是你在做產品的時候遇不到的。可牛的經歷使我從一個產品經理變成了一個創業者。對我這個一天花不到十塊二十塊錢的人，怎麼去花幾百萬人民幣，還是有的挑戰的。

　　禁業期過了之後我又開始做安全，當時雷總知道了，就說可牛不如跟金山網絡合併，你來全力做這個事情，這樣你可以獲得一個超速的增長。當時很激動，可牛在那麼艱難的時候，我把老婆孩子送回家，現在我去老家接孩子，孩子都不讓抱，從一個民房創業，現在跟金山合併，那種經歷……。

　　但是心裡又在想創業的目標是做出一個好的產品，不說改變世界吧，去滿足你的成就感，你有一個機會，現在可以成建制的研發團隊，又有品牌，又有隊伍，這樣可以極大的縮減你在創業過程中遇到的風險，你很快能進行陣地戰，成功的機會還是非常大的。那會兒我跟創始團隊的人說，我們就把它當成一次超大規模的融資，因為一個創業公司要發展的好，必須多次融資然後吸引好的團隊。最後我想了很久合併的事情就敲定了。這裡其實有很多小故事啦，限於時間我就不講了。從今天看，我們邁的這一步是對的。

　　從可牛到金山

　　跟金山合併，我又經歷了從怎麼管理小團隊到管理一個大公司的蛻變，因為我在360的時候，基礎研發團隊只有二十人不到，然後我整個管理的團隊不超過70人，當合併時候，可牛總共才70人，然後金山安全大概有四百多人，然後合併完了是一家五百人的公司，我只管理過70人的團隊，當時一下要管理500人的公司，也是很大的一個挑戰。從今天的結果上來看，我基本上沒出什麼大錯。對於我而言，怎麼去管理大團隊，怎麼進行文化融合，北京、珠海、鄭州，三地進行實時管理，在管理上也學到了很多的東西。然後現在的研發團隊，跟之前創業時的又不一樣，那個時候想好的就是在一個點上不斷的做，一個按鈕怎麼放，一個界面怎麼設計，今天我們有這樣的團隊，有這樣的規模，超過1.5億的用戶如何發揮這家公司的優勢 ，如何在整個行業鏈中做好自己的卡位，然後在整個自己的定位上開發出讓用戶感受不一樣的產品，都是巨大的挑戰。

　　金山網絡合併以後的兩年內，我記得我接手的時候金山毒霸的日活躍量大概是700萬，現在是5000千萬，從一個產品到安全衛士，到獵豹瀏覽器，去年的收入大概超過三個億實現了營收百分之百的增長，相信未來我們會有更好的發展。

　　龔宇的「年度創業家」候選人推薦語是：「他曾創辦焦點房產網和12580;2010年又參與創立愛奇藝，借助百度的資源，以Hulu為榜樣，迅速做大，他更積極推動今年5月百度以3.7億美元收購了PPS，並跟愛奇藝深度整合，讓愛奇藝一舉趕超優酷土豆成為中國最大的網絡視頻公司。」

　　下面這篇文章《龔宇：愛奇藝最高「客戶體驗官」》，讓你瞭解一個不一樣的龔宇：

　　來源：Fast Company中文版 文/柯志雄

　　對於朋友來說，龔宇是個你剛結婚他就會送你個嬰兒座椅的哥們——甚至座椅的顏色都可能跟你的座駕也是相配的。

　　對於女兒來說，他是個操心的老爸：你剛想學架子鼓，他就擔心這樣將來會否導致優秀男性青睞的減少。

　　對於用戶，尤其是那些無意間講過愛奇藝好或壞的，他是一個冷不丁就會對你的評價猛然作出回應的CEO。

　　這些都是愛奇藝CEO龔宇，但並不全面，甚至相差很遠。

　　與李彥宏同歲的龔宇，清華大學從本科讀到博士，波瀾不驚地做了一家美國視頻技術公司的駐華代表——專營數字家電視頻方面的內置軟件。

　　「曾經在上小學時。我無數次說著『如果到了二零零零年，那麼中國就實現了四個現代化』。當時想著：到了二零零零年，我都三十二歲了，『很老』了。那時我要當工程師，要為實現四個現代化而奮鬥。這是我的理想。」但實際上，在龔宇還沒變得「很老」的時候，他已然偷偷變換了理想，「最後一個、最大的理想，就是鄧小平南巡講話之後的一兩年，中國經濟形勢一片大好，我樹立了一個當老闆的理想，後來才知道有一個更加優雅的名字叫創業。」

　　就這樣，1999年，龔宇辭職了，開始了第一次創業——他在這一年的年底發佈了焦點房地產網，並在四年後作價1600萬美金賣給了同樣畢業自清華大學的張朝陽，隨後加盟搜狐，從副總裁一路做到首席運營官。龔宇的搜狐經歷，居然不知不覺地為後來愛奇藝團隊的組建積攢了人氣，其中就包括後來為愛奇藝移動終端立下汗馬功勞的楊向華和被許多愛奇藝人視為最瞭解公司的愛奇藝數據研究院院長、銷售部運營中心總監葛承志。

　　2010年的愚人節，楊向華作為109號員工加入愛奇藝。時隔不久，葛承志摘下自己在搜狐的70號工號牌、換上了愛奇藝的170號工號牌。

　　「除了待遇、職位的提升以及期權之外，在這裡我能得到充分的信任、充分的工作空間自由度，以便發揮我的特長，以及更簡單、直接的人際交往溝通。」葛承志說。

　　這一年網絡視頻市場規模，從前一年的不到20億人民幣暴漲到微微超過30億人民幣，剛剛經歷了一波高增長。但楊向華回憶起當時的印象，接連用了三個負面詞彙，「混亂，一窩蜂，盜版」。

　　如果你能想像當時市場的如火如荼，你很容易為龔宇的淡定而吃驚。廣告商投的錢大漲，電視劇拍攝數量大漲(獲准拍攝電視劇集數更是由2009的不到2.5萬集漲到2010年的2.9萬集)，但龔宇去依舊有耐心在辦公室裡「折磨」著設計師，儘管他早在剛上任之初，就因為宣稱要做「一家偉大的視頻公司」惹得外界側目。「如果沒有愛奇藝在長視頻上取得的成功，優酷還會堅持短視頻為主、長視頻為輔的策略。事實上長視頻的運營策略的轉移直接導致了他們的盈利時間被拖後了兩年多」葛承志感嘆道：「可見長視頻運營的成本多高!!」

　　龔宇曾收到一位朋友的短信：「人的一生好像乘坐北京地鐵一號線：途經國貿，羨慕繁華;途經天安門，幻想權利;途經金融街，夢想發財;經過公主墳，遙想華麗家族;經過玉泉路，依然雄心勃勃……這時，有個聲音飄然入耳：乘客你好，八寶山快到了!頓時醒悟：人生苦短，何不淡然」。而龔宇顯然不認為自己到了該淡然的時候，他的反應是：「謝謝指點，我到『玉泉路』了。」

　　不想遮掩勃勃雄心的「玉泉路」過客龔宇，在公司內部極力點燃每個人的熱情。有位員工連續兩天去蘋果店，將店裡最大的一體機瀏覽器全部開成了愛奇藝上電影《線人》的播放頁面。龔宇大為讚賞，贊之為「像個狂熱的傳教士」。

　　這種態度的傾斜使得上行下效，即使有員工被狂熱「灼傷」，也難以推卻。「43個版本」幾乎每一個在那段時間前後進愛奇藝的員工都記得這個數字。這是愛奇藝第一輪PC界面修改的次數。而使之印象更為加深的是，讓他們覺察到播放界面設計成功的方式——多家視頻網站抄襲愛奇藝的設計，其中有一家粗心的，居然連投訴電話都原樣抄下，結果愛奇藝接到一些讓他們摸不著頭腦的投訴電話。

　　「愛奇藝的核心就是要『流暢、清晰、功能好用』」，龔宇在內部多次解釋道：「和很多視頻網站注重『獨播劇』的理念不同，對於沒有先發優勢，也沒法拚命砸錢的愛奇藝而言，內容是難免趨同的，而用戶體驗才是差異化的。」

　　為此，龔宇偷偷摸摸地用各種方式留意用戶的反應。

　　2010年9月23日，龔宇穿上馬甲註冊進新浪微博，這位當時的微博菜鳥也因此被記載下了當時的行蹤。晚9點44分選用了「凌晨兩點半」模板。緊接著，他顯然特意進行了搜索，因為他很快地找到一位上海徐匯區的用戶，後者說：「一到週末，奇藝就是我的電影院，因為新片子實在太少，只能看些沒看過的老片子。」仗著當時有馬甲掩護，龔宇以貌似公允的第三人口吻勸道：「奇藝還行吧，全是正版視頻搞到現在也不容易，敢死隊、唐山大地震、愛上女主播、紅樓夢……都有。」這條微博發出，離他換模板僅僅隔了9分鐘。這也就不難明白為什麼龔宇最喜歡給自己貼的標籤中，絕不會忽略這麼一張：「客戶體驗官」。

　　而這位客戶體驗官，也因為其觀察入微，常常把手下折騰得人仰馬翻還沒脾氣，從界面的各種細微之處，到功能上的「自動跳過片頭片尾」、「視點」(標記該視頻的片頭、片尾、高潮等的時間)等系列設置，以及字幕切換功能，都是基於對用戶體驗的細微揣摩。

　　即使自覺做得不錯時，也未必防得住這位客戶體驗官的刁鑽角度。愛奇藝技術產品中心產品總監高瑋有次開會，要給龔宇秀新產品，後者一見到他手捧蘋果筆記本就臉色大變。這次被訓，讓高緯印象深刻，因為儘管事先想不到，但事後說出來的道理很雄辯：蘋果電腦使視覺呈現效果較好，但呈現在一般的電腦界面就不一樣。龔宇寧願自己看到的版本效果不如用戶好，也不願自己看到效果很好卻在用戶那邊表現糟糕。

【年度創業家】推薦候選人：天鴿集團傅政軍、六間房劉岩

　　你難以想像，一個由無數個網絡演藝吧——KTV視頻聊天室組成的視頻網站2012年的營收居然近10億元。但這就是9158這家杭州第二大互聯網公司的魔力所在。下文《9158創始人傅政軍：像YY一樣實現上市》帶你認識這位低調的CEO：

　　羽絨服、圍巾、牛仔褲、運動鞋，走在大街上「不顯山，不露水」。這就是天鴿集團的CEO傅政軍，一身屌絲打扮，在過去的幾年裡，外界很少知道這位悶頭賺錢的創業者，和他的在線社交視頻公司天鴿集團。

　　但隨著YY成功登陸美股，這類靠屌絲和宅男發展壯大、曾被認為不入流的網站及其創業者逐漸受到關注。上週，面臨搞「曖昧經濟」的質疑，傅政軍駁斥稱，自己玩的是「屌絲經濟」。並且，他還要像YY一樣實現上市。

　　談創業 ：22歲折騰至今

　　現年35歲的傅政軍，創業至今已經13個年頭了。2000年前後，學計算機專業的他，就一心想著借助自己的技術特長折騰點事情，他最早在網上開過書店，甚至還做過搜索引擎。

　　不過，他第一次真正意義上的創業是創辦了「太極鏈」公司，那是中國最早的廣告交換聯盟。不幸的是，當時的互聯網泡沫使得傅政軍的團隊沒能熬住，最後只剩下12個人，創投給的錢也燒光了。

　　2005年，傅政軍發現了韓國的一個叫「十人房」視頻聊天模式。當時，中國還沒有出現那樣的社交互動視頻網站，傅政軍受「十人房」視頻聊天模式的啟發，帶領工程師日以繼夜地寫出了9158，諧音「就約我吧」。

　　8年過去了，韓國的「十人房」早已死於黑客攻擊。而「十人房」的血脈繼承者9158卻從「十桿槍」發展壯大到上千人的團隊。

　　辯誤解 ：我絕不敢撈偏門

　　9158的草根演藝，就是粉絲圍著自己喜歡的女主播在一個虛擬的網絡KTV包間裡唱歌、聊天，給女主播花錢送虛擬禮物。

　　「9158的核心付費用戶分化成35歲以上和20歲以下的兩個群體，這很有趣，20歲以下的屌絲人數最多，但35歲以上的群體，事業有成，最捨得花錢，也有時間」，傅政軍說。

　　事實上，那些圍觀歡呼的屌絲們，大多是免費捧場的看客。而少數的「豪客」，卻為9158貢獻了絕大部分的收入。

　　外界將9158賺錢的模式稱為「曖昧經濟」。這讓傅政軍很是惱火，「線下酒吧裡不也一樣經常有客人為自己喜歡的歌手買花送禮物嗎?我這最多是『小費經濟』或『愛慕經濟』吧。因為愛慕，所以去購買禮物。」

　　還有批評的聲音說9158的有些女主播為了賺錢，就故意穿得很暴露。為了規範主播行為，傅政軍說他也絞盡腦汁，開發了一套機器加人工的監控軟件，一旦發現違規行為立即關掉房間。「我絕不敢撈偏門，9158已經走過8年，若是靠撈偏門早死了」。

　　談未來 ：穩紮穩打謀上市

　　與優酷、土豆、愛奇藝等網絡視頻公司不同，傅政軍的網絡社交互動視頻的盈利模式十分清晰，而且他的9158從一開始不僅不虧，反而是賺錢的生意。

　　2011年，9158的營業收入已經超過了6億元。2012年超額完成了10億元收入的目標。與整個虧損的網絡視頻行業相比，傅政軍謙虛地稱自己的9158只是有20%的毛利，「跟搜索引擎、網遊比差遠了，但比電商強」。

　　同樣是玩「屌絲經濟」的語音通訊工具YY上市了，從事視頻聊天的9158也被媒體挖了出來。外界這才吃驚地發現，這家低調的公司居然已經悄悄完成了三輪融資，投資方包括台灣C2創義管理顧問公司、IDG資本和新浪。目前，新浪為9158第一大股東。

　　傅政軍坦言，9158也正在尋找機會IPO。雖然9158是盈利的，本來可以不一定非得上市也能活得挺好，但是上市是為了給股東和員工一個交代，打拚了多年的員工持有的股權需要變現，改善生活。

　　「其實，上市也就是個婚禮，結婚是為了證明給別人看的」，傅政軍流露出看穿一切的眼神。

　　觀察者說 ：風險把控考驗9158

　　對於9158的商業模式，中國移動(微博)互聯網產業聯盟常務副理事長兼秘書長李易(微博)認為，隨著網民數量的持續上升、三四線財富人群的增加以及消費能力越來越強，這類網站的快速增長依然可期。傅政軍很瞭解草根網民的需求，特別是對於三四線城市的小老闆來說，他們很有錢，但是缺少像高爾夫等運動休閒方式，所以就會在網絡上一擲千金。9158確實滿足了這批人群的精神需求。

　　不過，李易也指出，雖然公司的宣傳中表示嚴加重視對不良有害信息的防範，但是實際操作中卻很難有效防止和避免。女主播為吸引用戶花錢，通過挑逗的語言和動作以獲得更多「禮物」的情況非常普遍，這是9158面臨的最大風險。

　　易觀國際分析師張帆則表示，視頻網站內容即時監控很難。這些女主播已經成了網站的「核心資源」，其視頻社交的用戶黏性主要來自於界定比較難的「曖昧」模式或「情色」模式，要上市必須跟投資人講清楚。否則，公司的盈利模式就顯得十分脆弱和風雨飄搖。

　　劉岩的「年度創業家」候選人推薦語是：「他是中國最早的視頻網站創業者之一，六間房一度是中國最大的視頻分享網站，但2008年的金融危機讓六間房跌入谷底，他帶領公司轉戰在線視頻秀場模式，重構內容和關係鏈條，重新成長為一家賺錢的公司，並在準備上市。」

　　請看下文《六間房劉岩：從布道者到顛覆者》：

　　來源：《世界經理人》

　　談二次創業，「我也說不清楚哪一次算第二次，因為我覺得自己天天都在創業，因為行業天天都在變。」目前國內最大的社交視頻網站六間房創始人兼CEO劉岩這樣開場。在互聯網視頻領域摸爬滾打十多年的他說：「我是在用手藝人的心態做互聯網產品和服務」。他要用互聯網思維重新架構視頻網站的商業模式，做「顛覆」行業的「手藝活兒」。

　　寬帶時代的新玩家

　　在創業之前，從北京大學數學系畢業的劉岩有過2年的投行經歷，讓他學會了用結構化的視角去看互聯網行業和生意模式的邏輯。在投行工作期間，劉岩參與了新浪網和亞信公司的融資和上市工作，開創了中國互聯網公司引進風險投資並赴美上市的先河。這為劉岩投身互聯網創業打開了一扇窗。劉岩清楚的記得當時在被稱為中國internet主建築師的田溯寧的辦公室，他們爭論的話題是：當互聯網從窄帶變成寬帶之後，將是一個延續還是一個革命。劉岩認為「當窄帶變成寬帶後，將有新的玩家出現並引領行業，對過去的老玩家將意味著顛覆和革命。」而當時一些業界大佬們卻持相反觀點。為了實踐自己的斷言，「年輕氣盛」的劉岩決心跳出來創業，「小路上跑的是自行車，當有高速公路的時候就進入汽車時代，沒見過一個汽車工廠是由自行車生產車間過渡過來的，互聯網這樣的信息高速公路也是同理。」劉岩認為到了寬帶時代，互聯網視頻就是那個新玩家。於是1999年北京新視寬帶信息技術有限公司應運而生。

　　布道者的滋味兒並不好

　　新視寬帶的目標是做視頻內容提供商，但是因為當時通信基礎設施建設還處在窄帶階段，要讓家家看到順暢的視頻，劉岩首先解決的是網絡佈局問題。「因為寬帶還沒有普及，所以當時我就得做產業鏈，就連『最後一英里』也得做。」劉岩說。

　　與思科做的一個方案，讓劉岩真正看到了市場的機遇。在中國，人們的居住方式與美國等發達國家不同：中國的一棟樓裡住著幾十戶人家。劉岩他們設想，如果把以太網(適用於辦公環境) 的網絡佈局做到中國家庭，成本會降下來。他們詳細計算了光纖從小區樓邊入戶，安裝1.4 4M的寬帶的成本。布線施工、網絡設備攤銷到每個家庭大概只有220元人民幣。劉岩看到這個結果，頓時覺得所謂的「最後一英里」只有一步之遙。

　　接著，劉岩要一棟樓一棟樓地去布線，這需要的投資太大了，是劉岩那只有幾個人的小公司無力承受的。於是他們找到了長城計算機集團尋求合作，正好長城集團也想做類似的業務，於是一拍即合，劉岩將前期的網絡設施建設交給長城做，自己專注做內容。就這樣，才有了長城寬帶。

　　劉岩做互聯網視頻的商業邏輯並沒有問題，但問題出在了「時機」上，「第一，當時資本進不來，對外資有政策限制;第二，用戶規模還沒有達到一個臨界值的時候業務很不好做。」劉岩說。一方面，他要等待長城寬帶的基礎設施建設到位;另一方面，在當時網民只有500 多萬的中國來說，什麼是寬帶，什麼是互聯網視頻，都不知道。於是，在劉岩視頻理想前面又有了另一個任務：布道。「我要從運營商開始教育，政府、上下游的合作夥伴、客戶、甚至工商局，我都要挨個去教育。」劉岩見人就得講什麼叫寬帶上的內容，什麼叫IP VIDEO，在去工商局註冊公司名稱的時候都準備幾十頁的介紹資料。

　　互聯網行業有句俗語：「敢比別人新一點、快一步，那是『先驅』，但是，比別人快兩步，很可能就是『先烈』了。」最終，劉岩的第一次創業沒能成功，他坦言：「那時候我太年輕，又太早接觸和洞悉了這個行業的機會，但事實比我想像的還是要困難。雖然你覺得光纖已經到了樓邊，但是最後一英里太難了，你要等10年，而且前面剛剛布設完的撥號、SDN等技術淘汰背後都有一系列的問題，不是一個年輕人或者一個小公司能改變的。」雖然，劉岩的視頻夢暫時擱淺了，但是他的布道對行業技術升級起到了推動作用。

　　互聯網思維

　　劉岩不僅是個行動派，更多時候他是個思想者，很多朋友都如此評價他：「愛琢磨，愛嘗試新玩意兒」。在第一次創業失敗後，他加入北京點擊科技有限公司任董事副總裁，與點擊科技創始人王志東開始了四年的搭檔創業。雖然做得不是劉岩鍾情的視頻業務，但是他想明白了互聯網創業最重要的事，那就是互聯網思維。

　　劉岩總結，有三種思維對互聯網是有害的：第一是硬件思維;第二是運營商思維;第三是電視思維。在以互聯網為代表的新行業，必須拋棄傳統的思維才能尋求突破，但是往往這些過去的領先者、得利者無法放棄原來的優勢，所以硬件廠商、運營商、電視公司沒有一家做得好互聯網產品，因為基因不同。

　　劉岩認為，互聯網思維最原始、最本質的一個詞彙是屌絲，「做互聯網的人必須把自己放在低處，視角降到最低，跟草一個高度，如果你覺得自己是棵樹的話，就沒法服務用戶。」用Windows開機等60秒很正常，但是在互聯網時代，一個網頁、網站四秒鐘沒打開，70% 的用戶就流失了。所以互聯網產品講究是用戶體驗，要從用戶的角度構建互聯網產品和服務。

　　顛覆性創業

　　1999 年創業的時候，劉岩就已經簽了3000部國產電影和3000部進口電影的版權，那時候他就想做今天視頻的業務。但是當時他感到視頻「街」上冷冷清清，什麼人都沒有，2006年他重新回到這個行業，創立六間房的時候，情況大為改觀，土豆網已經成立兩年，優酷網也有一年了。「上次是我去教育別人，如今他們恨不得來教育我了。」面對後來居上的競爭對手，劉岩毫不示弱：「我覺得我有資格批評他們，因為我對這個行業有使命感。他們更多的是在做生意，是為了創業而創業，而我對互聯網視頻有一個情節，它是我夢想的一個作品。」

　　互聯網視頻行業經歷過幾次大的變革，起初大家都是以Yout ube 為模板，主要做5分鐘以內的短視頻。2006年六間房上線之初，在市場上表現並不明顯，直到網絡名人胡戈的《烏龍山剿匪記》出現。經人引薦，劉岩認識了胡戈，並很快達成協議，胡戈的視頻都要在六間房首發。2006年6月 ，上線剛一個月的六間房流量就超過了優酷、土豆，一下成為行業領跑者。

　　「內容很重要」，06 年的時候六間房靠胡戈成了行業第一，但很快情況又發生了變化。劉岩發現當時已經有人在傳電視劇，因為侷限於短視頻，30集的電視劇每段五分鐘地挨著看，看不到一集就找不著頭尾了，並且播放也不流暢，用戶體驗極其不好。為此，劉岩他們在2006年年底開發了一個連續播放的小功能，雖然還是短視頻，但合成一個專輯就可以連續觀看。新功能上線後一個月，所有的視頻網站都上了這個功能。「這個小功能一下子顛覆了行業，同時也顛覆了我們自己。」劉岩沒有預料到這個結果。

　　顛覆的後果是互聯網視頻從Youtube模式走向了電影、電視劇的長視頻模式。「表面看是內容變了，但實際上是背後的遊戲規則變了。」劉岩說，互聯網點播的架構是不適合放電影、電視劇的，它們更適合用電視的方式，一個拷貝放一遍，一千人看，攤銷成1000份，是除法。但是在互聯網上放就是加法，因為每增加一個人看就得多花一分錢，所以最後成本變得巨大。為此，每個視頻網站都開始融資購買帶寬，於是整個行業變成了資本遊戲。如果你不能支撐足夠大的訪問量，就排不到行業前幾名，就拿不到新的投資。最初視頻網站是千萬美元級別的競爭，到2007年的時候就進入到一億美金的競爭，到2008年紛紛有上市需求的時候，更升級到10億美金的購買版權的競爭。

　　當整個行業變成資本競爭的時候，劉岩覺得自己沒法兒再跟了， 「再去領跑花錢就更多了，那個錢不是我能支撐的。」但是被裹挾其中的他似乎也無法抽身，「本來是個萬米的馬拉松，可是當你站在起跑線上的時候，發現旁邊全是百米選手。那這前100米你到底跑不跑?如果你跑到前三，還有可能續上『水』(資金)，但是你落後了，很可能這杯『水』就續不上了。」

　　劉岩形容當時的競爭異常殘酷，自己也非常痛苦，以至於心態都扭曲了。為此，劉岩曾經寫過一篇博客《創業七似》：似丐、似盜、似娼、似匪、似俠、似王、似神，就是說在創業的過程中，劉岩面臨的心靈和道德掙扎。

　　終於，2008年金融危機來了，資本市場關上了大門，這對於劉岩來說卻成了機會。他乾脆什麼也不管了，把門一關，把公司縮減到最小能生存的規模之後，開始做自己想做的事情。這一次，他要做社交視頻，做直播。劉岩認為，直播才是最接近電視形態的東西，也才是互聯網視頻裡最黃金的內容。他拿春晚舉例，之所以1 秒的廣告就可以賣1個億，就是因為20億人同時在看。所以好的視頻內容一定是並發的。於是，2009年六間房成功推出轉型產品「秀場」，首創社交視頻及在線演藝。其模式是培養一批年輕「主播」，通過互聯網展示自己的才藝，可以與粉絲實時互動。網民點開一個主播的窗口，就可以跟他/她打招呼，看他/ 她表演，並和同時在線的其他粉絲「聊天」、「評論」。用戶可以對主播的表演「打賞」，即購買虛擬物品，如鮮花、蛋糕、跑車、飛機等送給他們。而六間房的盈利模式就是靠這些用戶對虛擬物品的消費，5分錢的鮮花，100元的飛機等等。每個月，六間房都要給這些演藝主播們「發工資」，主要來源於用戶「打賞」的提成，一些人氣主播甚至可以月掙到幾萬。目前，六間房簽約的歌手、主播已經有幾萬人，每個月要給6000多歌手發工資，公司全年的營收在4億元左右，月度超過了3000萬元。當其他視頻網站還在拚命燒錢的時候，六間房在當年就實現了盈利，也是唯一一家盈利的視頻網站。

　　直至今年，六間房的訪問量都在100%的增長，劉岩預計2015年會迎來另一個拐點，會有更大的玩法出現，「我天天都在創業，如果三年以後我還是現在的生意模式，說明我還是不成功的。」

【年度創業家】推薦候選人：先聲藥業任晉生、誠邁科技王繼平

　今天我們要推薦的：一位是先聲藥業創始人任晉生，一位是誠邁科技創始人王繼平。他們都選擇在南京創業，前者早已登陸美國紐交所，後者現在也已進入擬IPO階段。

　　任晉生的「年度創業家」候選人推薦語是：「以營銷和品牌起家的他，卻把創新作為立足之本，除了購買新藥專利外，還跟外國藥企聯合研發，2013年更推出百家匯，匯聚美歐生物醫藥領軍人才，培育、孵化、扶持、投資新藥研發領域的創業企業，讓新藥研發眾包化，成為先聲藥業新的成長引擎。」

　　《南方人物週刊》曾於去年年底發表文章《任晉生：「固執」 的創新者》，詳細講述了任晉生的創業史：

　　直到企業創立的第18年，任晉生依然給自己貼的是創業的標籤，即使他已經是美國上市公司先聲藥業的董事長，即使先聲藥業年銷售額已經超過20億元，登上2011年中國製藥企業百強榜單的第51位。20億元並不是一個大數字，51也並不是非常值得驕傲的名次，因為相比於2010年，它後退了10位，銷售收入下降了4.7%，不過這絲毫沒有減弱任晉生在醫藥界的影響力，因為他幾乎是創新的代名詞

　　3個月前的一天，上任僅半年的國家食品藥品監督管理局局長尹力在先聲藥業集團研究院一塊記錄著全球排名前200位已經上市的創新藥的背景牆前，不無感慨地說到：「這次到先聲讓我印象非常深刻，先聲17年的發展已經取得了很大的進步，現在也正在走國際化的道路。創新藥的研發就是要堅持開放和合作，剛剛介紹中說到全球銷售排名前200名的藥品中還沒有一個來自中國，我相信未來先聲的創新藥一定能夠跨入這個行列。」

　　在製藥界，對新藥有明確的定義，根據藥物的創新程度，藥物被分為6個層級，其中1類新藥的定義是未在國內外上市銷售的藥品。1類新藥又被分為6層，1.1類是指通過合成或者半合成的方法制得的原料藥及其製劑，也就是人們常說的原創新藥，是一個新的分子化合物和製劑從無到有的過程。這個過程背後，研發人員必須經歷長達十幾年甚至幾十年的隱忍、辛酸，經歷對信念和信心的反覆折磨，不斷否定又不斷捲土重來。

　　截至今天，世界上登記在冊的化學物質有7000萬種，並且平均每分鐘至少增加1種，但一家三甲醫院常規儲備使用的藥物只有不到2000種，所以，即使在全球，能夠品嚐到從7000萬走到2000整個過程的人，真的是少之又少。很幸運，先聲人經歷了。先聲有兩種1類新藥常常被人提及，恩度和艾得辛，前者是買來的，後者是自主研發的。從恩度到艾得辛，我們可以窺見先聲在創新上的路徑選擇，窺見中國製藥界的創新之難。

　　可以馳騁的年代

　　很多人認為，任晉生是銷售出身，實際上，他的第一份工作是啟東蓋天力製藥廠的技術員。畢業不到兩年，他就開始做新藥研發，但顯然，他遭遇了失敗。後來，任晉生轉做銷售並取得巨大成功，這段歷史便很少被提及。

　　上世紀90年代初，已經升任銷售副廠長的任晉生和他的創業夥伴們承包了江蘇醫藥工業公司的新特藥經營部。在當時，擁有藥品銷售許可權，融入國有醫藥「四級批發」的營銷體系是一條相當穩妥的道路。但是，任晉生提出了總經銷、總代理的模式，這個目前被大部分企業採用的銷售模式在當時卻是破天荒的頭一回。或許創新的基因在當時就已經在任晉生的身體裡萌芽。

　　總經銷模式就是生產企業只負責供貨，經銷商則負責流通銷售環節，自行制定價格策略、渠道開發、市場推廣和終端銷售等。這種開創性的模式在當時取得了巨大的成功，總經銷的「臣功再欣(藥名)」當年即銷售6000萬元，「再林(藥名)」則在第二年銷售額上億，這樣的成績放在今天也頗值得一提。

　　彼時的任晉生意氣風發。1993年8月，任晉生為《再林戰況》寫了創刊詞《競爭萬歲》，這篇文章中充滿了感嘆號，現在很多耳熟能詳的語言，都是他當時寫下的。

　　「今天，我們已經步入了一個全新的時代，這是市場經濟的時代，這是一個競爭激烈、充滿生機的時代!」「我們剛剛起步，但我們要跑在最前面，因為我們不願呼吸領先者揚起的塵土!」

　　那時的中國醫藥產業，剛剛進入一個重要的轉型階段——1999年開始強制執行GMP，不符合GMP管理規範的企業必須關停。背景是，藥品生產企業數量從80年代的一千多家迅速增長到1995年的超過六千家，藥品質量參差不齊。

　　由於大多數企業規模小、銷售力量弱，主要通過招商的方式尋找合適的全國總經銷商。應該說，任晉生曾是他們中幸福的一員，在那個可以野蠻生長的年代，很少有人去想未來走向何方。

　　任晉生想了。這是因為1997年臣功再欣的總經銷協議被迫中止，企業收回品種自己銷售——經銷商和生產企業都想在產業鏈上多分得一些利潤，因此，一個品種被經銷商運作得越成功，往往也就意味著被收回經銷權的風險越高。

　　當時，臣功再欣運作得太成功了，它幾乎成了先聲的大動脈，被收回經銷權等於要了先聲的命——這被認為是先聲發展史上的重大挫折。在先聲藥業總部大樓的一層大廳裡，這次挫折被做成了一塊展板，專門向前來的人展覽。

　　如果沒有置於死地，任晉生也許會做出和絕大多數人一樣的選擇，今天的先聲可能正湮沒於數千家醫藥商業公司中苟延殘喘。但是，在隨後再林的經銷權收迴風波中，任晉生開始覺得，有自己的生產能力無比重要!

　　2001年，先聲通過資本運作併購海南富海，從醫藥商業公司轉型成為製藥公司，這是先聲歷史上的第一筆資本運作，也是先聲走上創新之路的第一個產業階梯。

　　創新，才能跑在最前面

　　既然不願呼吸領先者揚起的塵土，就只能跑在最前面，做孤獨的創新者。

　　2000年，也就是先聲擁有生產能力的前一年，先聲在原江蘇省醫藥工業研究所的基礎上，成立了新藥研究中心——這是十分冒險的一筆。隨後，先聲把十分有限的自有資金孤注一擲於新藥必存的開發。

　　必存，通用名依達拉奉，是治療腦梗死急性期一線治療藥物。日本企業研製依達拉奉花費了十多年時間和近億美元，2002年在日本上市13個月銷售額突破400億日元。

　　很幸運，先聲用了3年時間和一千餘萬元人民幣研製成功，必存在國內首先上市。第一年，必存實現銷售額1.4億元。

　　先聲似乎初嘗創新的甜頭。

　　但從嚴格意義上來說，必存是首仿藥，並不具備自主知識產權。2007年9月28日，先聲藥業收購吉林博大51%股份。當時，博大在依達拉奉市場上是必存極具競爭力的對手——這就是仿製藥必須面臨的境地，即使是首仿成功，跟仿者會很快蜂擁而至並大肆搶佔首仿者的市場。

　　任晉生希望做真正意義上的新藥。

　　回到1993年的12月，再林年終總結晚會的節目單裡，有一段自我介紹：我們銷售的是健康，我們為所選擇的事業感到由衷的自豪。我們有限的工作時間只能獻給真正有益於人類健康的優秀藥品。

　　任晉生在2007年初寫的《遠離平庸》一文再次提到這段話，他寫道：「從這些字裡行間，能夠清晰地感覺到我們對從事事業的自豪。現在我們明確先聲的使命是為患者和醫生提供更有效的藥物，其實在創業初期，這個夢想就已經萌芽並不斷清晰，也在持續發揮它的精神驅動力。」

　　據說，任晉生和管理團隊曾去歐美日本一些大的製藥公司參觀，看到他們的生產和研發過程之後，很受觸動。他說，我們都要吃抗抑鬱藥了，因為情緒都會比較低落，似乎我們沒有什麼機會，似乎我們未來的路太長，似乎我們所要做的工作太多，而我們手裡的資源太少。我們看到了巨大的差距，看到了我們今後努力的方向。

　　「幸運的是，父母賦予我另一種固執的基因，固執地不斷否定自己、堅定地放棄昨天，固執地堅持夢想，用一顆永不滿足、永不懈怠的心創造一個新的未來。」任晉生說，「我們要有一顆勇敢的心，執著的心。」

　　希望與挑戰

　　獲得新藥，並非只有一條路。

　　2006年7月，先聲斥資2億元收購了著名的抗腫瘤新藥恩度——1999年，海歸博士羅永章通過改變氨基酸序列等方法，創造性地解決了Endostatin(血管內皮抑制素)復性、溶解性等一系列問題，從而使其有了產業化的可能。後來，煙台榮昌製藥廠與之合資建立煙台麥得津生物工程股份有限公司，共同開發Endostatin，也就是後來的恩度。

　　彼時的醫藥產業瀰漫著徬徨的空氣。強制執行GMP雖然淘汰了1112家醫藥企業，但市場上仍然充滿了各種改劑型、改包裝的「新藥」。各種醫藥科技公司提供從處方摸索、動物實驗到註冊報批等整個環節的「新藥」研發服務，企業獲得新藥批文並非難事。正因為大量毫無意義的重複的「新藥」存在，如何拉動處方成為經銷商和生產企業最為關注的事情，由此產生了掛金銷售。整個醫藥產業因此顯得浮躁和急功近利。儘管榮昌製藥只是一個很小的藥廠，但它也有創新的衝動，它代表了那個時代中國製藥企業難能可貴的對創新的忠誠。2005年9月，恩度開發成功，獲得國家1類新藥證書。

　　恩度的問世吸引了多家資本巨頭的目光，據稱其中包括茅台、恆瑞製藥、新加坡淡馬錫等六十多家。最終，先聲笑到最後。併購的這筆巨款，實際上主要來源於聯想弘毅資本2.1億元的投資。對於先聲來說，把幾乎全部的弘毅投資拿來併購一個新藥，確實有些不可思議。

　　恩度上市後表現搶眼，第一年總銷售達2.16億元人民幣，成為先聲發展史上里程碑式的產品。商業界有個很經典的「第二個產品綜合徵」，癥結在於經營者對第一個產品的成功缺乏理解。「往往第一個產品很輝煌，第二第三個產品難以再次成功，十年了還在吃第一個產品的老本，」任晉生擔心先聲也患上這個毛病。他在2007年企業年中大會上說，先聲正處在平庸和優秀之間，目前還距離平庸比較近，距離優秀比較遠。要快速成長，就必須快速改變。不僅要有追求領先的語言，還必須有真正領先的行動和腳步聲。

　　以產品為導向的併購，是先聲獲得新藥的一個有效途徑。但是，併購並不能代替自主研發，或者可以這樣說，沒有一定的研發水平，你甚至不知道買來的品種是否優秀，也無法將它轉化為現金牛產品。因此，先聲追求領先的一個行動就是每年拿出10%的銷售收入投入創新，即使是在銷售收入和淨利潤增長不盡如人意、銷售費用卻居高不下的2009年到2011年。這個比例放在今天的醫藥產業，也是非常高的數字。

　　德魯克的《管理的實踐》是任晉生反覆閱讀的書。德魯克說：企業經營者千萬不要忘記創新是一個緩慢的過程。許多公司今天的成功，要歸功於25年前的辛苦耕耘。許多目前默默無聞的公司，可能因為今天的創新將成為明天的產業龍頭。

　　「在夜深人靜的時候，有先聲人的地方、有先聲項目的實驗室就會有不眠的燈光。」這就是研發的真實寫照，但一切並非能夠一帆風順。一次，在清華大學的演講中，任晉生坦承，在研發上，最近幾年有四五個創新藥物以失敗而告終。

　　現在，醫藥產業的研發已經逐步回歸理性，這一點從藥品註冊申報的數量變化即可看出。在新修訂的《藥品註冊管理辦法》開始實施的2008年，SFDA共受理藥品註冊申請3413件，這只是「瘋狂」的06年同期數量的1/4，主要是由於仿製藥申請和簡單改劑型等申請數量的大幅度下降所致。到2011年，在SFDA受理的藥品註冊申請中，新藥佔37.0%，改劑型佔5.8%，仿製藥佔57.2%，藥品研發結構進一步趨於合理。

　　當多數企業剛開始踏踏實實進行藥物研發時，領先者已經跑了很遠。這裡有必要提一下另一個研髮型的標竿企業——恆瑞醫藥。恆瑞1970年成立，2000年在A股上市，是國內第一批系統地開展研發工作的民營企業。與先聲有些跨越式的研發策略不同的是，恆瑞堅持仿製為主，積累充分的技術和資金之後，再仿創結合，現在也逐步走向創新。由於技術經驗豐富，基礎紮實，潛心積累多年，恆瑞的研發效率相對較高，而且後續儲備豐富。去年，恆瑞的1類新藥艾瑞昔布獲批，接下來陸續會有新品種進入註冊申報階段。

　　但是，先聲無法複製恆瑞的成長路徑，從銷售上掘得原始積累的先聲需要「急於求成」。它沒有遵循從仿製、仿創結合最後到創新的常規過程，而是創新與仿製同時進行，甚至創新走得更快。這同時考驗著先聲的資金面和技術積累，它所面臨的困難似乎比恆瑞更多。而如果不這樣，先聲可能會變得平庸。除了堅持，它別無他法。

　　「辛代表辣，也是辛苦、艱辛之意，用辛定義12年做個一類藥的感受真準確，」2011年9月24日的上午，任晉生參加艾得辛總結和慶祝會。艾得辛是全球首個上市的艾拉莫德製劑，也是一個具有全新結構類型的DMARDS(Disease Modifying Anti-rheumatic Drugs)藥物，其主要適應症為活動性類風濕性關節炎。這是一個一百多人參與、歷時12年、投入數億的創新藥故事。艾得辛項目總監激動落淚，他也差點跟著哭了，「不記得當初誰定的艾得辛商標名，如果當初用艾得欣或艾得新，反而有點飄了。」

　　創新的故事還在繼續。2012年11月16日，SFDA批准先聲藥業啟動單抗實驗性藥物APX003首個人體臨床試驗。19日，任晉生在微博上轉發這條消息時，他寫道：「希望和挑戰同在。」

　　在微博上，任晉生給自己貼了5個標籤，其中第一個便是「創業」。在他心中，即使企業已經走到第18個年頭，先聲依舊處於創業階段。「創業者的路，是貌似熟悉實為陌生的旅程，今天和昨天相比，會有不同的環境和競爭生態，也有不同的問題和機會，當然窗外也有不一樣的風景。」對先聲來說，更難的「守業」還沒開始。

　　王繼平的「年度創業家」候選人推薦語是：「他抓住移動的浪潮，2007年就帶領公司進入移動軟件外包領域，2008年開始投身於Android前沿技術領域的研發，為眾多世界五百強的客戶提供服務，幫助它們為歐洲、日本等海外市場定製移動設備產品，員工數超1500人，已進入擬IPO階段。」

　　江蘇經濟報曾對王繼平的創業史進行了報導，請看下文《誠邁科技王繼平：3萬美元起家創業「三級跳」》：

　　打開榮威350汽車中控台的觸摸屏，在擁有近20個應用程序的主屏幕上查看當天的股市行情，給親友發短信，遇到堵車時還能玩玩遊戲、看看電子書等，一年多以來，車主李晨冰享受著這個智能車載系統給他帶來的時尚、便捷的汽車生活。當然，對於這款融合了Android操作軟件的車載系統的開發者王繼平，他一無所知。

　　已過不惑之年的王繼平是誠邁科技(南京)有限公司的CEO，帶領一個有1600人的團隊，專門從事軟件產品開發、軟件外包的業務，位居國內軟件外包領域的第一方陣。話不多卻很隨和的王繼平，身上有許多「光環」：「科技進步帶頭人」、「回國留學人員先進個人」、「出國青年歸國創業典型」、「南京好市民」等等。更少有人知道，如今走在行業前端的他，曾經有著怎樣曲折的創業故事。

　　創業，曾讓他「山窮水盡」

　　1999年，在美國智通公司當了5年工程師的王繼平被派回到中國，擔任智通南京分公司的主管。從公司主管，到一家手機軟件研發公司的創始人，再到「2011年德勤高科技、高成長中國50強」企業的CEO，他經歷了創業歷程的「三級跳」。

　　2001年，王繼平以3萬美元起家，創辦了專門從事手機軟件研發的移軟科技(南京)有限公司，並於2004年底被美國納斯達克上市公司Palmsource併購，又於2005年9月被東京股票市場的上市公司愛可信高價收購。第一次創業的成功嘗試，不僅讓王繼平對創業、對軟件行業充滿了信心，還獲得了一筆豐厚的創業資本。然而他萬萬沒有想到，信心滿滿進行的第二次創業幾乎讓他一無所有。

　　2006年9月，王繼平進入軟件外包領域，成立了誠邁科技。「作為世界的加工廠，全球50%以上的手機都在中國生產，加上那時手機更新換代不斷加快，而且逐步從模擬向智能轉化。」正想乘東風揚帆起航的王繼平，沒有一點「嗆水」的思想準備。

　　「開業4個多月一筆訂單都沒接到!」王繼平回憶，剛剛成立的誠邁科技規模還很小，名氣也不大，根本無人問津。好不容易接到一份額度僅5萬元的關於Linux平台領域的研發訂單，他興奮地接受了。但對方卻一再拖延付款時間，到最後甚至音信全無，接單的興奮再次變成了沮喪。

　　「12月31日，我至今記得!」 王繼平說，就在他快要絕望的時候，意外收到對方5萬元的回款，這讓半年才接了一筆訂單的他興奮了兩天。「不過這點錢還不夠給員工發工資。」為了不拖欠員工工資，他把自己所有的積蓄用光了不說，還不得不經常四處籌款應急，甚至把自己的房子抵押給銀行，貸款發工資。

　　堅持，走向柳暗花明

　　面對公司舉步維艱的經營狀況，王繼平只有兩個字：「堅持!」

　　機會總是留給有準備的人!2007年11月13日10點，當收到谷歌公司發佈Android開源平台這個消息時，王繼平知道，機會來了!「我們12個人立即動手，一分鐘都沒有耽擱。」他說，之前聽到關於Android的傳言時他就開始著手準備，一得到確切消息立即下載工具包，研究系統軟件代碼，希望可以在次年2月份世界級的移動通信大會上展示他們的成果。

　　然而，下載後的工具包既不能直接使用，也看不到代碼，只能做一些簡單的演示過程。面對這個結果，王繼平沒有洩氣，帶領所有科研人員日夜奮戰，經常為了和美國的合作夥伴討論方案、得到最新數據，「顛倒黑白」地工作。「2008年春節前，外面下著暴雪，其他公司都放假了，我們團隊的成員還堅持每天步行到研究室。」時隔多年，王繼平想到當年的情景依然被深深觸動。終於，他們將Android系統成功裝載到手機上，還能進行電話、上網等操作，這意味著首個擁有Android系統的智能手機面世了!而且，還比谷歌公司的HTC手機上市期提前了5個月。

　　對市場的迅速反應，使誠邁科技把握了最佳商機，在2007年年底實現超百萬美元的業務收入，同時也在行業中站穩了腳跟。儘管2008年席捲全球的金融危機給公司帶來一定影響，但簽單金額仍超過400萬美元，實現了300%的高速增長。同時，對Android技術的深入研究，讓誠邁科技在Android產品領域造就了多個「國內第一」：第一家從事Android平台研發的公司，第一個將Android平台成功應用到汽車前裝市場的公司，第一款Android電子書的軟件服務供應商。3G技術出現後，誠邁科技又緊隨其後，開發出國內第一套基於Android平台、整合3G網絡服務功能的車載多媒體人機交互軟件系統，並已申報國家專利。

　　創新，躋身行業最前端

　　雖然度過了創業初的「危險期」，但王繼平並不滿足於現狀，而是更清楚地意識到適時調整市場、拓展新領域的重要性。

　　「受金融危機影響，原來佔總業務量70%的國外訂單一下降到不足30%。」 談及這段往事，王繼平忍不住皺起了眉頭。幸好當時立即調整經營方向，將大部分精力從國外市場轉向國內市場。同時，他發現Android技術不僅適用於智能手機，還能普及到平板電腦、電子書、車載導航設備等其他移動終端。「為了擠進終端設備領域，我們花了血本。」王繼平說，讓客戶快速瞭解公司實力、贏得信任的最好辦法就是「免費試用」，因此，在前期投入幾十萬元成本給人白幹一兩個月是常有的事。

　　「華為是我們攻克的第一家國內知名設備廠商，僅這一家單子就達千萬元。用於上海汽車榮威350上的車載導航設備，也為公司帶來上千萬的利潤。」一向低調的王繼平談起這兩家大客戶，也難免「自誇」。過硬的技術、真誠的服務很快在業內贏得良好的口碑，Intel、移動、聯通、TCL、富士康等國內外大型運營商、設備製造商和芯片廠商主動上門洽談合作事宜。至此，誠邁科技成功實現了戰略轉型和業務拓展，國內業務量也隨之大幅增長，比重從原來的30%提高到70%。

　　「創新的根本是人才。」王繼平坦言，軟件外包行業最缺的就是人才。因此，誠邁科技針對新員工專門制定了培訓制度，每個新員工都會經過3個月的培訓，由專門的導師帶著搞研發、做項目，使其迅速成長。誠邁科技的人才以幾何級數增長，從成立之初的幾十人發展到今天的1600人。其中，研發人員近1500人，佔員工總數的90%以上。

　　目前，誠邁科技已獲得了2009年度中國服務外包20強企業、2009年度中國軟件出口企業第16名、2010年度中國服務外包成長型企業百強、2011年德勤高科技高成長中國50強及亞太區500強等多項國家級行業殊榮，這是給王繼平多年來的執著最好的回報。

【年度創業家】推薦候選人：博洛尼蔡明、浙江愛侶吳偉

　　下面這篇《中國商業電訊》對蔡明的專訪《科寶•博洛尼董事長蔡明：現實世界兩個自我》中，蔡明說自己有兩個自我，把一個自我給了自由，另一個自我給了責任：

　　他是名舞者，是早年的北航裡的霹靂小王子」。他是個商人，販賣生活方式成了他的家裝家居事業，二十年執著不變的追求;他是名發明家，從中科院力學研究所辭職後，靠一項擰水墩布的創意發明，從而展開他現在人生的一幅幅畫卷;他是個藝術家，從北京奧運會開幕式水墨捲軸中找到了新靈感，自此痴迷於中國古典文化藝術。我行我素魏晉朝，上輩子竹林下與嵇康為伍，與劉伶為伴;他是科寶•博洛尼家裝家居集團創始人兼CEO 蔡明。

　　7姿16式，兩個定義

　　7姿16式，即7個姿勢和16種生活方式。

　　包豪斯是一個現代設計體系的鼻祖，是設計流派的功能主義。包豪斯(Bauhaus,1919/4/1—1933/7)，是德國魏瑪市的 「公立包豪斯學校」(Staatliches Bauhaus)的簡稱，後改稱「設計學院」(Hochschule für Gestaltung)，習慣上仍沿稱「包豪斯」。它對人的7個狀態下的最舒適的7個支點，讓人最舒服，做了一個研究。所以蔡明在家裝設計中，把這個引進來。

　　7姿16式，也是一本書。

　　這本書的封面是蔡明的著名「霹靂眼鏡」，何為「霹靂眼鏡」?

　　蔡明在北航讀大一的時候，參加了學校組織的活動，居然是跳霹靂舞的，年少輕狂，放浪形賅。這個「霹靂眼鏡」 舞就是有當時的冠軍。蔡明說：「用兩個眼睛看世界，一個就是一個很常規的，一個就是我的「霹靂眼鏡」，這是我自己想過的生活，或者說我願意這麼理解這個世界。但是，那是我完全個人的，同時我因為又生活在這麼一個社會上必須適應社會，所以我有兩個自我，也就兩個眼睛。」

　　左眼凡塵，右眼綻放。

　　兩個「陸濤」

　　尋常人可以做不喜歡但願意繼續做的工作，勇敢人執於追求，獨守一念，如果再勇敢一點，是否就可以做到兩者兼顧。這是電視劇裡的陸濤所困擾的問題，也是現實中的蔡明也想過的問題。蔡明在書裡說：「石康提煉了我最激情、最懵懂、最烏托邦的一段，起名陸濤，放進《奮鬥》。」其實陸濤並不像現實中的蔡明，與其說是原型，不如說是靈魂裡的一個角落。如果非要求個異同的話，就像蔡明自己說的。

　　「主要就是我們都是搞設計的，他是建築設計，我做的是家居，我也做了建築，我也做藝術區的設計、規劃。但是他是富二代，跟我沒關係，我不是富二代，我是5萬塊錢創業的，跟他的不一樣。」

　　蔡明和石康是同窗舊友，再一次聚會中，他激發了石康的創作慾望。故事的主人公在故事裡奮鬥著他們的故事，現實中的兩個人同在現實中奮鬥著他們的故事。「我只是給他一個參考，我當時跟他講，我要創造一個北花園藝術區，那石康有一個夢想，就是當年的紐約的格林威治村，一群藝術家指著一片荒蕪的工廠說，這就是我們的家園，然後就發展成現在的SOHO，所以這個藝術家村的這個整個的建設過程，我是親身經歷的。所以石康還給我當了一個月的秘書，跟著我一塊去開會，這就是他《奮鬥Ⅱ》裡面的那個故事的一個很關鍵的環節。」蔡明說。

　　記憶裡的流浪女子

　　「讓我唱，讓我忘，讓我在白髮還沒蒼蒼時流浪。」蔡明記憶裡的這個女子是自己老友，也是他心神嚮往的一種生活，一種說走就走的暢意。紅英這名字，就像一隻蒲公英，自由是最大的生命力和存在感。生是過客，跋涉虛無之境。

　　他說：「什麼是幸福? 是否幸福是看是否自由的選擇了生活方式。大家都在講賺錢，然後說到你為什麼賺錢，蔡總描述說：我要說的是，如果夢想是賺錢，那必然不會為流浪，花光所有的積蓄，但如果你的夢想是流浪，你賺到的錢永遠會夠花，而真正開始了流浪，你不會再為賺錢花錢憂愁。」

　　有些人說自由總是找不到，感覺整個人總是被一根無形的繩子給牽著，永遠都逃不出那被牽引的生活，心裡的糾結就像天上的烏云一般愈積愈沉。其實自由並不在於那條無形的牽繩。所有的牽絆和不自由都來自於新的無歸屬感。自己沒有一個自由和嚮往自由的心。你可以嘗試，一個背包，一張票，一個心情，自己一個人獨自旅行，它帶來的會很多很多。這和大包小裹人人簇擁的旅遊，斷然不同。

　　兩個「九朝會」

　　我們2007年做了一個項目，叫「為中國設計」，當時我們出錢，然後請了八個國家的設計師做他(們)眼中的中國，其實也就是那一次的話觸動了我後來做九朝會。我發現國外的設計師，他對中國的理解停留在符號和元素上，但是他很厲害的就是他用現代工業設計的手法，用中國的符號，他做的東西很棒，但事後我又發現，他不能觸及我們的內心，因為他不懂，它就是一個表面的符號，你發現這是一個有中國符號的東西而已，但是整個這個環境氣氛，你並沒有感到舒服和溫暖。「

　　在中國文化當中，魏晉南北朝，寒寂、淡泊、歸隱，就這麼一種生活狀態，而要怎麼能用空間表達出來?我覺得這個呢?蔡明發現外國人做中國還是不如我們，覺得中國人既掌握了現代的設計手法，又對中國更加深入的理解，這就是他為什麼要創一個新的品牌叫九朝會，來做一個屬於中國文化的，但是面向未來的一個空間。

　　觀中式設計，觸千年花梨木之溫婉靈動，

　　步園林清幽，樂文人士大夫之儒雅情懷，

　　賞九朝崑曲，鑑仕文化奇葩之芳香流溢，

　　嘗文化饕餮，品古笙歌食色之清雅醇厚。

　　這是別人品鑑的九朝會。

　　紅英說到九朝會還是挺吃驚的。並不是因為它的擺設，還是它的設計各方面。說它就像迷宮一樣。其實痴迷的是蔡明本人才是。蔡明說九朝會其實有兩個意義，一個是自己的愛好，一個是敘舊的「竹僚」。他在書中寫：「書齋閒話、客舍清談、風月最佳，古的、今的、裡的、外的，他山之石，不必用來攻玉，把玩就很愜意。」

　　兩個「自我」

　　「我其實一直在努力工作，我覺得更多的是擔當，但是我發現我自己這麼做不夠幸福，必須有一個放下的心態，我能讓自己覺得快樂。所以呢其實我是希望大家都能夠快樂，但是我也不希望大家是一種在無擔當的情況下的快樂，這樣的話我們的社會，我們的國家，如何能夠更加的強大、更富足?所以我覺得這兩句話，是給我們年輕人的一個寄語。」

　　蔡明把一個自我給了自由，則把另一個自我給了責任。如果說一個人幸福，多半是找到了最適合自己的生活方式;一個人不幸，必定還是活在別人的生活方式中。或者說幸福是情人裡的露珠，旅人手裡的沙石，並且它並不需要人追尋。

　　吳偉的「年度創業家」候選人推薦語是：「他把愛侶從一個傳統的成人用品工廠變成一個時尚的情趣用品產品和營銷企業，並拿到了行業最大一批投資，隱秘的性用品行業爆發在即，行業積累深厚且具備品牌和渠道能力的愛侶有很大的想像空間。」

　　下面這篇《情趣經濟學》，介紹了吳偉如何在20年中默默地改變著中國人的性觀念，並把愛侶打造成了國內最大的性用品製造商之一：

　　國內最大的性用品製造商之一，溫州愛侶保健品公司，有可能得到深創投3億元投資。這個消息(由《創業家》首次發佈)將使人們長期以來的印象發生變化——遍佈大街小巷的「成人保健」狹窄的店面和廉價的紅色串燈讓這一行業看上去鬼鬼祟祟。

　　20年來，這些成人用品的提供者默默地改變著中國人的性觀念，並且改善了使用者的性生活質量。而這一行業至今沒有國家標準的事實，顯示其從業者的壓力有多大。

　　改變得還不夠。與歐美國家相較(據說其40%以上的成人使用振動器)，中國人還不能坦然把性用品與日常生活聯繫在一起。可以肯定，他們並非對此毫無興趣。而國內大量的低劣產品製造者也對這一行業造成傷害。

　　目前，全國性用品行業的年銷售額大約數百億元(有資料稱為1000億元)，其中，避孕套品類佔三分之一。全國有500家生產企業和大約20萬家線上線下零售店，製造和銷售均相當分散。隨著中國電子商務的發展，天然適合網絡銷售的性用品行業也引起了投資界的注意，但少有投資案例出現：政策不明朗，規模不夠大。

　　一直努力從代工向品牌製造商轉型的愛侶公司是這一行業的榜樣。在它的未來業務規劃裡，工廠的固定資產將不再做大的投入，融資將全部使用在品類擴張、渠道擴張、體系和品牌建設上，內銷比例將提高至40%。

　　深創投的加入，預示著國內成人用品市場爆發性增長即將開始嗎?

　　「兒子啊，這個公司我就交給你了，你要把它發揚光大。」2000年，當吳偉聽到這句話的時候，他31歲，剛剛在老家溫州舉行過婚禮。

　　吳偉是長子。父親吳振旺，生於上世紀四十年代，算是一位傳奇人物。早年間，他是溫州市潞城電風扇廠的廠長。據說，溫州的第一台電風扇就是他親手造出來的。上世紀80年代初，作為第一批創業的溫州人，吳辭職下海。他做過貿易，開過廠，也在上海做過電機生意。吳有技術專長，有管理工廠的經驗，為人爽直活泛。據早年接觸過他的人說，「酒量很好，喝了酒，能哭能笑，能說能鬧，滿臉通紅。」

　　吳振旺是個強勢的老頭。雖然自己是技術出身，但他從來就沒打算把幾個孩子培養成上大學的工程師。吳輝排行老二，生於1970年。在他的記憶裡，小時候父親買賣做得不錯，家裡起了一棟四層小樓，是街道上第一個。初中時候起，他開始幫父親的工廠安裝送貨，一個月能掙2000塊錢。高中一畢業，他就跟大哥吳偉一起，跑到上海幫父親打理電機生意。幾年以後，父親的一個下屬捲款潛逃。吳家的生意和生計都陷於困頓。有傳言說，當時吳家欠下外債2000萬元人民幣。

　　「資金鏈整個斷裂。」吳輝回憶說，「到底虧了多少，我們也不知道。但總之，全面破產。」

　　1994年年初，吳振旺在溫州看到一本名為《太陽與月亮》的雜誌，上面刊登了一篇文章，介紹說，北京開了中國第一家成人用品商店。吳振旺動了心思。此時，他的電機生意欠下巨債不說，也一直在走下坡路。他帶著兩個兒子去了北京。

　　吳家父子發現，這家開辦了一年、名為「亞當夏娃」的成人用品店，賣的產品非常簡易，但價錢卻很高。「簡直不是產品的產品。」吳輝回憶說，「一個皮套加一個電機，完全沒有任何的手感，批發價卻都要100多元。不過，這個成本卻很高，因為量很少。」

　　任校國是亞當夏娃最早的一批供貨商之一，也是中國最早從事成人用品製造的人，今年虛歲59。在他的家鄉浙江省奉化市，甚至有這麼一個言過其實的說法：「奉化出了兩個校長，一個蔣校長，一個任校長。」很有可能，吳輝最早看到的「不是產品的產品」就出自他手。

　　任畢業於浙江醫科大學，曾經擔任過當地醫院的泌尿科醫生。上世紀八十年代中期，他辭職下海，賣過複印機，管過紗布廠，還創辦了一家名為「精益」的醫療器械公司，專門生產治療男性前列腺疾病的儀器。1991年，中國還完全沒有性保健品的概念，藥店裡只有避孕藥和安全套。這時候，任校國抓住了一個機遇。他花了8600元人民幣，託人從香港帶回男用、女用各兩隻性器具，然後在自己的醫療器械工廠開模仿製。一開始，這些產品只能托關係在醫院的泌尿科售賣，男用女用各兩款，共600只，150塊一隻，不到一個月就賣光了。不過，就連任校國自己都承認說：「這些人工陰莖、人工陰道，你只是粗一看很像，再仔細一看，其實根本不像。」

　　吳振旺很快意識到，自己發現了一塊處女地。「亞當夏娃」一天能賣多少貨，他並不清楚。不過，顯而易見的是，店裡人多極了，有慕名而來看熱鬧的，有想進貨的，有想開連鎖店的，也有想來買藥的，甚至有人拉著售貨員的手不肯放，表達感激之情。吳振旺回到溫州，把自己家房子抵押給銀行，貸款120萬元。他拿出其中50萬，準備開店。

　　1994年12月9日，溫州亞當夏娃性保健品店在隔岸路193號開業，是溫州第一家性用品商店。1995年1月，長子吳偉在上海四平路28號開店。很快，吳振旺在溫州成立了溫州亞當夏娃保健品公司，並迅速在全國各地複製了20多家店舖。這些零售店生意很好，基本上投入10萬元，一年就賺回來了。有些地段好的店面，回報率能夠達到300%。吳輝至今記得，上海第一家店開業的第一天，銷售額就有37000元，「門口排長隊，保安全來了。」

　　短短一兩年間，吳家的銀行貸款和當初的外債全部還清。

　　吳振旺開過工廠，懂機械，明白任校國那些簡陋的產品成本究竟幾何。在開店的同時，他已經有了打算，預備把剩下的70萬貸款投入研發，開一家製造工廠。他託人從日本買回來樣品，在溫州的一家玩具廠仿製。「當時，我們也不敢做得太像真的。」吳輝說。在有些老同行的記憶裡，吳振旺當時的研發簡直是偷偷摸摸。溫州人好面子，因為怕人說閒話，他在工廠裡做好樣品，都是鋸成一段一段地帶出來，見客戶的時候再拼起來給人看。

　　這種提心吊膽的行業主旋律一直延續多年。1986年，公安部曾經發過一個文件，宣佈生產和銷售跟性有關的物品(「淫具」)是犯罪行為。1994年，任校國在奉化自己的工廠裡「傳播淫穢物品」被捕。4個月後，有人托關係找到中國泌尿科權威吳階平，以「醫療輔助健康用品」的名義，把任校國保了出來。吳階平建議任校國：為了安全，你既然大部分產品賣給醫院，可以去弄一個批准文號。任校國下了一番工夫，終於在1995年拿到了中國第一個性用品的醫療器械批准文號。

　　此後，性器具有了婆家。它被正式列入醫療輔助健康用品，生產和銷售都要接受國家藥監局審批和管理。

　　國家政策管制猶如達摩克利斯之劍，也始終高懸在吳家父子頭頂。他們每開一家新店，都會跟當地的計生委合作，繳納一定的管理費，掛靠在其旗下。即便如此，溫州的第一家店開業不到三天，就有電視台記者帶著派出所的人來拜訪，花了好一番工夫才壓下去。等到吳振旺要開廠的時候，問題來了：怎麼才能拿到省一級的批准文號?否則，這樁生意朝不保夕，早晚會黃。

　　7年前，吳振旺退休了。據說，他現在住在溫州老家，忙於寫書。他被吳偉、吳輝兄弟「保護」起來，很少見外人。不過，愛侶公司從上到下，人人都特別樂於談論公司第一代創始人當年的「壯舉」。據說，當時吳振旺通過關係找到北京公安部，帶著鋪蓋卷行李，一坐就是好幾天。他是怎麼辦到的，他說了什麼，我們已經無從打聽。不過，所有人都知道，當吳振旺回到溫州的時候，國家公安部已經廢除了1986年的「淫具」文件。不久以後，吳振旺真的拿到了省一級的藥器件准字號。一年以後，又升級為國家藥器件准字號。

　　1995年上半年，吳家在溫州市郊租了一間2200平米的廠房，開始正式生產性用具。這時候的產品，還沒有後來那些跳蛋、轉珠棒，只是男用女用各兩款簡單的產品，並無技術含量，也談不上有什麼設備。不過，對於一個剛剛起步的市場，足夠了。吳振旺把樣品拿去給「亞當夏娃」的人看，得到的評價是：「仿的水貨，也很簡單，但比任校國的還是好多了，可以賣。」

　　這時候，吳氏家族的內部分工已經很清晰。吳振旺在溫州管理工廠，負責設計研發和生產。吳偉在上海，負責上海地區的銷售。吳輝在溫州，負責溫州地區的銷售。很快，三弟吳曉也加入進來，和吳偉一起在上海工作(後來，吳曉退出家族生意，在上海從事金融業)。這是一個以嚴父為核心、運轉自如的家族機器。曾經有人當著吳振旺的面開玩笑，說吳家是「革命家庭」，他也哈哈一笑了之。在吳家，各人都有自己的一攤事。吳振旺管工廠，他的妻子管工廠財務。吳偉管上海的公司，他的妻子管理上海公司的財務。吳輝管溫州公司，他的妻子管理溫州公司的財務。

　　在吳輝的記憶裡，父親是個嚴厲的角色，向來說一不二，幾個兒子卻都是「很乖順」的孩子。照理說，父親管工廠，兩個兒子各負責一塊店面銷售，應該各顧各的。但事實上，吳家三塊業務是一盤棋。這就是說，吳偉和吳輝負責的業務永遠是工廠的「提款機」。

　　「2000年之前，我們一直沒什麼錢。」吳輝說，「那時候，我們是以店養廠。店裡賣貨的利潤，基本上都投入到廠裡了，買設備，擴大規模，買地。也跟銀行借錢，還了又貸，還了又貸，好幾次這樣。但即使這樣，還是投入大，產出小。工廠規模不大，產品報廢率高，而且競爭對手慢慢也多了。」

　　愛侶的產品銷售以國內市場為主，但是根據國外水貨仿製出來的產品，往往很難滿足國內客戶的需求。吳偉是個有心人。他在上海開店的時候，經常和顧客交流，並且把談話錄成錄音帶，交給售貨員學習，瞭解終端消費者心理。在他看來，愛侶的產品和銷售存在很嚴重的斷層。

　　「我在第一線，我知道消費者要什麼。我把這些要求反饋給廠裡，要求改進，他們做出的反應卻很慢。比如說，尺寸上需要改動。同樣一個沙發，歐美人坐下去大半邊沒了，我們亞洲人可以坐三四個。電機震動的頻率，歐美人和亞洲人需求也不同。還有顏色，亞洲人也有自己的偏好。總之，這些要求，讓廠裡改一個兩個還好說，要說幾百個產品都修改，就很難。他們有錢寧可投到設備上，也不肯投在設計上。」

　　吳偉和父親在經營理念上的分歧，已經初見端倪。吳振旺年紀漸長，決定把工廠和整個盤子託付給長子，自己則退居幕後。在2000年的一次家庭會議上，他對吳偉說出本文開頭的那句話。

　　很快，吳偉打點好上海的生意，舉家搬回溫州。他幾乎住在工廠裡，每天跟工人一起吃食堂。他能夠吃苦，並且經常對這個世界抱之以沉默。

　　任校國早已經不做性用品生意了。他的辦公室在奉化東郊開發區的一座熱處理廠裡頭。前年，他以每年30萬人民幣的價錢把性用品工廠承包給一個下屬，自己開了這家熱處理廠，並開始做竹製牙刷生意。

　　只要坐在大班桌後面，任校國就還是當年那個他。他衝下屬發火，他向秘書發號施令，他說起話來手舞足蹈。「那種廠子不賺錢是當然的咯。」他揮揮手，指的是小軍(見《小軍和他的充氣娃娃》)的工廠，「2003年，國家放開限制，這種廠一下子多了起來。競爭一多，市場又不大，自然有人會死。」

　　2003年8月28日，國家食品藥品監督局發佈《國家食品藥品監督管理局關於仿真式性輔助器具不作為醫療器具管理的通知》。從此，國家對中國的性用品放鬆管理，不再是特殊商品，無需前置審批。

　　政策改變業態。此前，中國性器具的製造端基本上被「四大家族」包圓兒：遼陽的百樂、溫州的愛侶、深圳的積美和深圳的夏奇。但是這項通知一出，性器具工廠如雨後春筍一般，在江浙和珠三角地區誕生。據任校國統計，截至目前，全國約有500個生產性用品的工廠，其中專門生產性器具的廠家就有50家，年收入能夠到500萬元的則不到10家。

　　與此相對的是，在過去的9年裡，整個性用品的市場規模並沒有迅速地增長。任校國把中國的性用品市場分為七大類：器具、口服壯陽、噴劑、避孕套、口服興奮、消炎和情趣內衣。他認為，如果只算中國內銷市場的話，整個盤子也不過是150億元人民幣。其中，光避孕套這類計生產品就要佔到50億。剩下的市場份額裡，留給性器具的就非常少了。

　　市場到底有多大，說法莫衷一是。

　　北京春水堂商業連鎖有限公司總經理藺德剛告訴《創業家》，根據他在線上線下的銷售經驗，目前，中國性用品市場中，性玩具佔了6成，性感服飾佔2成，兩性護理產品佔2成，另外，情趣家居佔很少份額。但就性器具這個品類而言，全國年銷售額也就50億元，線下門店銷售佔60%，線上銷售佔40%(淘寶佔85%，春水堂、橘色這樣的獨立電商佔10%左右，京東、噹噹等佔5%)。

　　一位諮詢公司的創始人的下屬們做過中國性用品行業的調研報告。他掌握的數據是：2011年，國內性用品行業的內銷零售額有1200億元，其中性器具佔15%;全國有總共20萬家零售店，其中30%是線下實體店;從2009年到2011年，全國各地各種性文化節和展會，有39個;從2006年到2011年，行業複合增長率是20%，到2016年，將達到30%。

　　在不下5位製造端和零售端的業者看來，他的的數字過於樂觀。

　　一位曾經在2007年想要入行的創業者，在經歷一番調研之後，最終放棄了這個打算。在他看來，性用品實在不是個大品目，不值得做。他的理由是——

　　「首先，中國人的意識形態就是不鼓勵性的，這導致政策和輿論都不明朗。至少，中國的廣告法明確規定，性用品不能在大眾媒體上做廣告。但是，性用品本身又是一個購買決策很長的品類，它需要在銷售前端做很多解釋勸導的拉動。其次，這個品類的重複購買率很低。一個性玩具買回家，不會經常更換。第三，這個行業有很多灰色地帶，賣假藥和口服壯陽藥氾濫，風險很大。」

　　一個增速緩慢又競爭激烈的市場，要怎麼玩下去?任校國的辦法是，乾脆不玩了。他舉起一隻竹製牙刷，說：「中國人一年消耗70億只牙刷，我就算只做到10%，就是7億只，那麼我的估值就有10億元了。我做性器具做了十幾年，到2010年，工廠一年的營收不過2000萬元人民幣，淨利潤不過100萬元。這還是這麼多年來最好的。所以說，這個行業已經到底了。」

　　和任校國類似的是，當年製造端四大家族之一的深圳夏奇，據說創始人已經不管，轉型去做園林綠化了。

　　製造端玩不下去，零售端的人也沒好多少。

　　一個禮拜之後，有人帶著我在北京五棵松的性用品批發市場逛了一圈。市場在一家業之峰裝飾城的地下一層，外面沒有任何廣告牌和指示燈，如果不是有人帶著，根本找不到。

　　「你看，愛侶、歡喜堂、歡慶堂、百樂……」他指著一間間批發小店舖，「很多店面已經被賣健身器材的包下來了。人家的利潤是性用品的10倍不止。」

　　此人矮矮胖胖，話多，熱情，自來熟。他叫粟衛國，是這家批發集散地的經營者。和這個行業裡的很多老人兒一樣，他是醫藥專業背景出身，畢業於北京中醫藥大學，在同仁堂幹過銷售，也在北京「亞當夏娃」待過幾個月。1994年初，從「亞當夏娃」出來以後，他帶人在前門大街上開了一家叫伊甸園的性保健品商店。因為地段好、變著法子做廣告、在管理上也比「亞當夏娃」更成熟，這家店很快做起來了，幾乎是當時全國生意最好的實體零售店之一。要說當年盛況，粟衛國能一連講上好幾十分鐘。

　　「開業之前，我們在報紙上做個小廣告，說送印度神油。結果一開門，好多老頭老太太拿著油壺就來排隊……他們真以為印度神油就是油啊。」

　　「我們店裡員工，一般月收入七八千塊，多的能到3萬元。」

　　「那會兒，賣杜蕾斯一個小窗口廣告，就是5萬塊。」

　　「除了做零售，後來也做批發。每天來排隊買東西拿貨的人，都排長隊。我們店對門的餐館都發財了。」

　　但是後來，這種實體店的生意越來越不好做了。粟衛國逐漸退出伊甸園，又創立了一個新品牌叫歡喜堂。歡喜堂曾經最多做到二三百家店，但是現在收縮至30多家。粟衛國的老東家「亞當夏娃」曾經計劃開連鎖店，也想過開附屬的書店賣光碟，還有過跟西班牙公司合資的想法，不過都不算成功。他的供貨商之一任校國其實也開過店，還不少，五六十家，後來慢慢都收了。就連業內製造端老大深圳積美，也開過店。每家30萬元的裝修費，搞特許經營，加盟連鎖。店開到312家，只有三分之一能掙錢。

　　即便是愛侶，吳家的零售店現在也只剩下一家，搬到溫州隔岸路183號。大白天，這裡冷冷清清，800平米的店舖，除了售貨員在燒水喝，空無一人。不，還有兩隻全硅膠的充氣娃娃躺在圓形的鋼管床上，目瞪口呆的樣子。

　　2012年5月初，《創業家》記者曾經在北京某家性用品商店「蹲點」一整天。他發現，其實消費者的議價能力很弱，基本上是付了錢就走，根本不會討價還價。就單品零售價而言，一般都在批發價的基礎上再加一個零。儘管如此，單品暴利並不足以支撐店主們生存下去。由於重複購買率低，而且產品體系少，一家二三十平米的小店，如果年銷售額100萬元的話，利潤到20萬元就差不多了，很難超過30萬元。在這20多萬元利潤裡，還有相當一部分來自賣假藥、壯陽藥的灰色收入。有人偷偷透露說：「我們開店基本上打平成本，要賺錢，都靠賣藥……哎呀，玉米粉不傷身體的呀。」

　　「這是玉米粉做的麼?」我倒出一粒藍色小藥丸，問。

　　任校國笑了。他揮揮手：「哎呀，跟偉哥是一樣的成分啦。是藥都傷身體的啦。」

　　「這個藥，正規醫院115元一顆，出廠價3毛，店裡一般賣5-10塊錢。」他搖搖瓶子，很快決定把這瓶不知道哪個中國地下工廠生產的假偉哥送給我，「肯定有效果的。」

　　藥是假的，問題是真的：實體零售店為什麼不掙錢?

　　粟衛國說：「太低端，中高端的沒人做。產品體系少。宣傳途徑有限。而且店面的設計、管理、宣傳、服務，這都是一個系統工程。一般開店的都是看見什麼掙錢賣什麼，毫無章法。尤其1997年偉哥出來以後，對於行業影響很大，很多人都開始靠賣假藥了，不規範。」

　　1996年1月，粟衛國在北京三味書屋組織了一個行業會議。當時，來了80多個人。之後，他開始籌備成立中國性保健協會。幾年下來，他的精力和心思老早就不在那些零售店上。他做批發的買賣掙錢，通過辦展會和性文化節掙錢，還在張羅制定行業國家標準的事兒。

　　一個發展將近20年的行業，竟然沒有任何一個主管單位牽頭制定行業標準。

　　「行業標準包括產品原材料安全性標準，硅膠是否安全無毒，電子件是否合格。包裝設計標準，不能太暴露、色情。銷售標準，店裡不是什麼都能賣，保健品和藥品就要看是否要歸到藥房渠道。」

　　不過，粟衛國也說，這麼多年了，這個國家標準始終千呼萬喚不出來，大家也很為難。標準就是壁壘，定高了吧，只有少數幾家能存活，行業就死光光，定低了吧，又沒有任何意義。

　　妥協之中，中國的性用品行業始終亂相叢生，沒有主心骨和安全感。有個女孩告訴我，曾經出於好奇在淘寶上買了一個振動棒。結果，貨到手一拆開，那股味兒都刺鼻，再用手一碰，黏黏的，「洗手都要洗十分鐘。」她說，「哪裡還敢在身上用。」

　　當然，也有像春水堂、橘色、性事良品和枕邊遊戲這樣的中高端渠道品牌。不過，所有人也都在觀望。從2007年開始，就陸陸續續有VC找到春水堂，想要投資，但是看過之後，又都放棄了。

　　「除了政策瓶頸，主要還是行業太散，沒有大公司，資金來了也裝不住。」藺德剛說，「零售端要有投資進來，還得等規模，至少年銷售要上四五千萬元吧。」

　　他曾經寫過一本書，名叫《成人之美》。在書的序言裡，性社會學家方剛寫道：「和德剛交往中，他有一段話令我一直印象深刻……他說，自己從事性用品銷售這行當後，心中多年看不到陽光……一層是自己的行業不在陽光中，不好意思對別人說;另一層，是覺得自己的行業沒有前途，看不到賺錢的陽光。」

　　成人之美，沒有陽光。

　　2003年，吳偉接受美國《時代》雜誌採訪。《時代》透露說，從1993年起，歷經十年，該公司的性玩具用品已佔國內市場份額的60%，其產品90%出口，2004年銷售額將達到1200萬美元。

　　同一時期，深圳積美的性玩具用品99%出口，內銷僅佔1%。這時候，積美的銷售額不下數億美元。

　　嚴格來講，其實愛侶和積美並不具備多大的可比性。愛侶是一家本土的民營企業，積美是一家有40年歷史的外資企業。積美的創始人姓曾，內地人，早年家貧，傳說游泳去的香港。他從打工仔做起，於上世紀七十年代創辦積美，專門承接外單OEM業務。上世紀九十年代，適逢全球製造業轉移，全球性用品的製造商開始從馬來西亞、菲律賓等盛產天然橡膠的國家，轉移到香港、台灣和中國內地。1994年，積美在中國深圳鹽田區買進一塊工業用地。1996年，在廠房建造裝修完畢之後，正式將工廠全部遷至深圳，香港只留下發貨倉庫和碼頭。

　　2012年5月中旬的一天，積美工業園的樣品展廳給人留下了極為深刻的印象。這簡直是個無所不包的性愛遊樂園。專業如治療男性陽痿的真空起勃器，它帶有儀表盤和玻璃筒，看起來像是某種救生設備。這樣一隻起勃器，光是開一個模具就要30多萬元人民幣。詭異如綿羊形狀的塑料充氣玩具，在動物的尾部，竟然也有一個洞。尖端如一枚優盤插件，只要插進電腦的USB接口，就能通過電腦軟件遠程遙控某樣器具在人體內的翻轉顫動。最後，遊樂園的導遊還不無自豪地說：「我們有7000種產品，這裡只展示了3000種。還有些更有趣更高端的，因為要為國外客戶保密，不能看。」

　　和積美出品相比，早期中國性用品的「傻大黑粗」、「大把子」、「又像又不像」完全不能同日而語。一位早年間的消費者甚至說：「那些東西，老實講，不僅不能帶來快樂，只能帶來無盡的痛苦。」

　　對於愛侶來說，第一次接觸到積美的產品大約是在1998年。

　　1998年初，粟衛國和性社會學家劉達臨帶隊，組織了國內性用品行業的核心人士前往歐洲考察。這一次行程，遼陽百樂的老闆去了，深圳夏奇的老闆去了，溫州愛侶的吳振旺也去了。他們到了德國，卻剛好錯過全世界最大的性用品展覽：維納斯展。他們參觀了不少比利時和荷蘭的性用品商店，發現大部分性玩具都是一家叫做積美的中國工廠生產的。

　　草根創業者們受了啟發。回國之後，大家紛紛開始爭取做OEM訂單。

　　吳偉接班以後，開始以兩年一個廠的速度擴大產能。很快，愛侶擁有了溫州兩家、東莞一家總共三家工廠。產能的擴大必須有足夠的市場來支撐。內銷的訂單最多到幾十萬上百萬元，但是一個OEM訂單就可能是數百萬美金。對於一家不斷在固定資產上投入的企業來說，這個市場是極大的誘惑。

　　吳偉下定決心，非要把海外市場吃下來不可。他想去參加展會，但根本難以成行。在歐美，性用品是個相對成熟封閉的圈子，大家都跟打慣交道的熟人做生意。再說，這個市場也就那麼大，分給一個新人，自己就少一杯羹。

　　此路不通，吳偉又挑了一個會說中文、會開車的外國人，陪著他出國。事先，他發過電子郵件，也知道對方公司地址，直接上門拜訪。他打開皮包，把樣品拿給人看，但對方始終表現得很猶豫。一來，你一個素未謀面的中國人，我不知道你信不信得過。二來，我怎麼知道你不會一出門就拿著同樣的東西去找我的競爭對手，然後用更低的價錢跟他合作。一圈跑下來，吳偉得到的戒備眼神遠比信任多。

　　吳偉不打算輕易放棄。在他看來，這個時候，愛侶無論從產能上還是產品研發上，都做好了準備。上任伊始，他做的第一件事情就是在產品設計研發團隊上投入，解決產銷脫節的問題。以據說「不計代價的投入」，吳偉招聘了35名—50名設計研發人員，成立專門的部門。後來，這個團隊不斷擴大，並且專業化。現在，在愛侶的設計團隊中，有10名外國設計師。其中，不僅有工業設計師，還有配方調製師和電機檢測師。對於這個團隊，他依照業績進行評估，優勝劣汰，不再像吳振旺時期那樣，論資排輩，有人仗著資格老吃飯。

　　要想得到外國客戶，最終辦法還是從外國人身上來。2000年，吳偉在上海和平飯店對面的亞當夏娃門店裡接待了一位來訪的日本人。對方向他表示，你的產品不僅可以賣到日本，還可以賣到歐美國家。不久以後，經過這位日本人介紹，愛侶和一家日本公司進行合資，並且聘請了一位名叫橫田的資深日本人擔任廠長。愛侶的合資時期持續很短，到2003年就結束了。不過，吳偉承認說，日本人不但給愛侶帶來了技術和管理經驗，還帶來了求之不得的海外客戶。

　　2005年，吳偉在湖州市長興鎮開發區拿了200畝地，把溫州和東莞的三家工廠遷徙合併到一起。吳振旺正式退休，不再過問企業的事。

　　2012年5月21日，我在深創投的上海辦公室裡見到吳偉。他原來是個長臉的高個子男人，穿著ZARA的全套淺灰休閒西裝，搭配同一個牌子的淺灰休閒鞋。他只比吳輝大一歲，看起來年輕隨和，跟他弟弟長得不怎麼相像。

　　此前幾天，在溫州亞當夏娃公司的辦公室裡，吳輝曾經跟我說，吳偉才是最像父親的人，也是中興家業的不二人選。他打比方說，假如現在路邊有個山洞，黑漆漆一片，不知道里面有什麼，他吳輝是肯定不會走進去的，但他覺得，吳偉一定會走進去看看。

　　「這麼大的事業，換了是我，我HOLD不住的，我會恐懼。但吳偉他太強大了，他是能夠戰勝自己恐懼的人。」

　　吳輝說的「大事業」，是指一樁截至目前為止還處於絕密狀態的、尚未對任何媒體公佈的融資行為。2012年春天，愛侶和深創投達成協議，接受對方3億元人民幣的投資。這是中國性用品行業有史以來的第一筆融資。

　　照理說，一家做代工的企業，不可能缺錢。這樣的行業，客戶下單之後付款50%，收貨之後再付餘款，一般來說，現金流極好。從內部人士那裡得到的證實是：「愛侶自己賬上就有幾千萬元現金趴著，根本不缺錢。」

　　不過，這位人士又說：「要安穩做生意的話，不需要錢。但要是做品牌、做渠道，那是需要大量的錢去砸的，就一定需要錢。」

　　對吳偉來說，想做品牌的心不是一天兩天了。他從小生活在水城溫州，又在這裡創業，只需穿過窄窄一條河流，他的工廠就能和對岸的十餘家皮鞋廠遙遙相對。2005年，溫州皮鞋在歐洲被焚燒的事件還讓人記憶猶新。同樣做OEM出身，吳偉跟自己的鞋業同鄉一樣，深感做OEM出路不大。

　　「做OEM，等於把命提在別人手裡。別人吃肉，你喝湯。5年，10年之後，利潤越來越低，活不下去。」

　　OEM之惑，積美也有。積美的創始人老曾就曾經不止一次對吳偉抱怨說，干代工太辛苦，掙得太少了，很委屈。但抱怨歸抱怨，積美始終在堅守OEM之路，而且堅持專業生產性用具的經營理念，對於情趣內衣、口服產品等其他品類，絕不涉足。

　　「積美的一切運作都是針對產品質量、工藝要求和售後服務的。」積美的市場總監李宏說，「市面上你去買產品，不響不轉的，很多。但在積美，不良品率是受到嚴格控制的。怎麼控制?這是要花成本的。一個電機，必須72小時不停地震，稍有不合格，電腦上就能看出來。一個按鈕，必須自動按1萬次。換了別的廠家，可能直接就安上去了。所以說，積美的40年工藝、供應鏈和價格透明，收穫了國外客戶的忠誠。」

　　如果說積美是業內的富士康，那麼愛侶則野心勃勃想要借力資本，做業內的蘋果。早在2008年，深創投通過湖州市人民政府接觸到愛侶。當時，是吳振旺負責接待。老爺子給深創投的投資經理留下的印象是：不在乎錢，想把企業做大，但是怎麼才能做大，不清楚。

　　父親搞不明白的事，吳偉心裡有本賬。工廠搬到湖州之後不久，吳偉就開始著手做自主品牌。一開始，愛侶的自主品牌100%外銷。2010年，吳偉看好電商渠道，開始轉攻國內市場。2011年3月，愛侶的官方銷售網站「幸福寶盒」上線。當時，吳偉曾經非常急切地想要利用電子商務的平台來打開國內市場。他想過收購國內最早的性用品電子商務銷售平台「七彩谷」。殊不知，這家公司早已因為違規售賣口服產品一蹶不振。吳偉只能作罷，但從七彩谷挖了不少人過來，成立了專門的電子商務部門。他還想過承包淘寶的成人頻道。畢竟，這是一個有4萬人在賣貨、年銷售17億元人民幣的平台。他通過「老頑童」聯繫到馬云，未果。他找南京一家叫做四海商舟的公司代運營自己的海外銷售業務，效果他不滿意。他甚至讓助手通過微博找到華強北在線的副總裁龔文祥，邀請對方來湖州工廠參觀，希望對方幫助運營自己的內銷電子商務網站，未果。

　　這裡，又要提到那個老掉牙但又很管用的說法，吳偉真是在下一盤很大的棋。在他的藍圖裡，這是一個啞鈴形狀的產業結構圖，一邊是品類擴張，一邊是渠道擴張，中間的工廠固定資產規模則保持不變。

　　在品類擴張上，愛侶將定位於「全球生殖健康類消費品供應商」，不止做性器具，還將涉足避孕套、口服保健品和性感服飾，並成為四大支柱，各佔20-30%。最近，吳偉頻繁到上海、南京和日本出差，他希望尋找一家日本的口服液廠家和國內一家乳膠廠，以代工合作的方式完成品類擴張。他明確說，到今年9月，愛侶牌安全套就要上市。他打開電腦，向記者和投資人展示紅黃藍三色的避孕套包裝設計，上面有一隻龍圖騰。

　　在渠道擴張上，愛侶將定位於「全球生殖健康類消費品服務商」。除了運營幸福寶盒電子商務網站以外，還規劃在全國一線城市建立5家左右的旗艦體驗店，並和酒店、美容院、夜店、流動販售車和計生委下屬的數千家諮詢站合作。

　　在產業結構上，愛侶計劃將來外銷份額佔60%，國內市場佔40%。

　　深創投的投資經理蔣位一直在跟進這個項目。他很清楚，對於這個向來不被重視的潛在行業，投資界一直是疑慮重重，看的多，投的少。此前，華平基金曾經接觸過愛侶，蔣位本人也看過春水堂的項目。他也很清楚，諸如IDG、紅杉、今日資本和泰山這些投資公司，都曾經觀察並且討論過這個行業，最終卻未進入，一是擔心政策不明朗，再就是嫌盤子太小。

　　認識三年來，蔣位非常欣賞吳偉。在他看來，吳偉是這個行業裡為數極少的兼具經驗、才能和抱負，同時又極其年輕的商人。他決定理性地看待這個項目：這不是個陽光下的行業，但仍是一片藍海，有機會長出參天大樹。

　　聊天聊到一半，吳偉抱著他的筆記本電腦走開了。他是一個事必躬親的人，至今仍然保持親自回覆所有工作郵件的習慣。

　　吳偉沒在身邊，蔣位也願意說說這位野心家的不確定性。

　　「第一，愛侶的品牌轉型有基礎，未成功。有意識和佈局，但品牌不強，引導公眾需要時間。第二，渠道拓展不是一蹴而就的，能否達到預期?第三，社會觀念轉變會不會太慢?爆發點不如預期，可能延後。最後，行業的最大問題就是：如何激發需求，並以服務抵達。路邊店人家不敢進，網上也不敢買，假的也不瞭解，不敢買，覺得是淫具。這一切都需要一個前端教育市場，這才是先行者最大的挑戰。但是，中國對此又有廣告限制，所以會慢。將來十年，市場容量不會只有幾十億元的規模，變量就在激發潛在需求。」

　　說到激發需求，有不少人對於國外情趣用品商店歎為觀止。有人去逛過日本秋葉原那棟著名的成人用品大樓，當地的收銀台做過特殊處理，收銀員看不見顧客的臉。據說，這棟大樓一天營業額就在四五千萬元人民幣。有人去過美國機場的性用品商店，高度隱私。沿著走道往裡走，兩邊是各種各樣的房間，一次只能進一個人，你進去之後，只能從後門出去，然後再進另外一個前門，最後的出口，正好連接著機場的廁所。有人在意大利的D&G服飾專賣店看見過某個高端品牌的按摩棒。有人在戛納電影節上見過某品牌女性自慰用品的推廣派對。還有人在美國參加過情趣派對，竟然遇見帥哥里奧納多·迪卡普里奧。他是某品牌情趣商品的代言人。

　　從奉化市中心出發，開車40分鐘，就到了尚田鎮。順著一股魚腥味，就能找到我們的目的地——當地一家專門生產充氣娃娃的工廠。工廠離任校國所在的下陳鎮不遠，坐落在主路邊的一條小岔道上，周圍是一大片紅磚碎石鋪成的空地。之所以氣味濃烈，是因為工廠的右邊是一家魚丸加工廠。

　　管理工廠的年輕人，叫他小軍好了，今年剛滿30歲。20年前，這家工廠所在的空地是一所小學，他就在這裡讀書玩耍。高中畢業之後，他沒有像同學們一樣出門打工。他出海打過魚，跑過貨船，也在一家修鞋機工廠幹過一陣子。小時候，他想當醫生。長大了，跑船的時候，他坐了三天三夜的貨輪到遼寧港口。他覺得這樣的日子很無聊，可他又不知道自己能做什麼。

　　2003年，家裡一個親戚本來開塑料廠，又覺得做性用品能掙錢，就開了一家工廠，專門生產女用轉珠按摩棒。2009年，生意做得不錯，就又開了一家做男用器具和一家做充氣娃娃的工廠。親戚花了十幾萬元，把小軍的小學租下來，又花了50萬元買設備、請人、買原材料。小軍辭了修鞋機廠的工作，開始管理這家娃娃工廠。

　　700平米的地方，十幾分鐘就看完了。小軍帶著我在堆放著無數人頭、假胸、搪膠手腳、PVC身軀的車間裡轉悠。原來，生產一個中等質量的充氣娃娃的過程實在簡單。首先，要用一台醜醜的機器把各種原材料混在一起，調製出一種粉紅色的液體。再把液體注入另外一台更醜更大的機器裡面，液體在銅質的模具裡凝固，再放進水裡降溫冷卻，就成了搪膠質地的人頭、手、腳和胸。工人把這些東西一個挨一個地擺放在房間正中的大桌子上，慢慢降溫。接下來，有一個四十多歲的男工人，一個一個把人頭拿起來，再把各色顏料打進噴槍裡，給人頭噴上口紅和眉毛。

　　「師傅你一天能噴多少人頭?」

　　「可多了。鉚起來干，能有一千多個吧。」

　　「有多少種人頭?」

　　「五六種吧。」

　　「能認得出她們的長相嗎?」

　　「認不出。」

　　為了節省成本，娃娃身體的其他部分都用便宜的PVC材料製成。另外一間房子裡，三五個工人把一疊三四十張的PVC材料放在下料機的模子下面，一個一個切出軀體和腿的形狀。這些東西做好以後，全部堆放到一個老太太面前，她負責把不夠精細的部分修剪掉。以前，這道工序是機器完成的。後來，小軍發現機器修剪會漏氣，給改了。

　　最後也是最關鍵的一道程序。將近十個女工，她們各自坐在一台類似縫紉機的儀器面前，把女人身體的各個部分熔接在一起。這種機器叫高波塑膠熔接機。說熔接，其實不那麼確切，因為小軍很快告訴我，充氣娃娃最關鍵的、也是最經常被使用的部分是怎麼生產出來的。

　　「你看。」他比劃說，「這麼一壓，再這麼一壓，不就有個洞了麼。」

　　在勉強做完這些之後，小軍好脾氣地坐在廚房邊上陪我聊天。他的心情不太好。原本，他指望這家工廠一年至少能掙上五六十萬元，可沒想到，好日子就過了一年，很快就不行了。這兩年，這樣的性用品工廠到處都是。光是寧波周邊就有十幾家。廠子一多，有人亂賣價錢，生意很快就做不下去了。去年，寧波已經有一家廠子倒閉了。

　　「這種娃娃，前年能賣120塊，今年只能賣到85-90塊，我的成本就要75塊。內銷的利潤率10%都不到。」小軍抱怨說，「外銷的客戶好一點，日本人韓國人來訂，利潤率能到20%。可是，外國客戶一年也只有一兩次。」

　　小軍說，去年，親戚的3家工廠加在一起，銷售收入也只有2000萬元，淨利潤200萬元。但在2010年，曾經單獨一家工廠就能掙到這個數目。

　　小軍正在琢磨一件事。他正在跟朋友合夥，打算在淘寶上開店，把親戚廠裡的三種產品，再進一些口服藥，賣到網上去。他很不服氣。自己的娃娃最多賣到90塊，可淘寶上，一模一樣的東西能賣到150塊錢。他覺得，錢都被賣貨的掙走了。

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今天我們要推薦的：一位是CMGE中國手游 CEO肖健，一位是掌趣科技創始人姚文彬——兩位手游大玩家。

肖健的的「年度創業家」候選人推薦語是：「中國首家以手游概念登陸納斯達克資本市場的上市公司中國手游(NASDAQ:CMGE)創始人。他著眼於全球化佈局，在戰略把握、體系打造、精細化運營上有著傑出能力，現已快速把中國手游打造成為國內手遊行業的領軍品牌。」

先來看看肖健在今年7月的分享《中國手游CEO肖健：移動遊戲發行與運營進入V2.0時代》吧：

手游在2013年ChinaJoy的開幕式上成為了遊戲行業內的熱點論題。伴隨著手游市場的爆髮式發展，出現了渠道成本越來越高 、產品數量越來越龐大 、產品同質化越來越嚴重的問題。面對這種形勢，手游公司將如何應對並尋找新機會?中國手游的CEO肖健分享了他的看法

作為國內首家在美國上市的手機遊戲公司。能否介紹下CMGE中國手游在移動遊戲方面的發展策略是怎樣的?

肖健:中國手游已全面轉向智能機移動遊戲，並且在建立了研發和發行兩大業務線。2013年，我們確定的自主研發目標是：研發15款遊戲，並且有3款月收入過千萬遊戲，截至6月31日，有一款已過千萬，一款已接近千萬，而7月開始才是我們大批量自研產品密集上線的時間，相信這個目標實現的機會很大。而2013年我們在移動遊戲發行與運營的目標是：一是建立完善的發行與運營體系，二是在2013年12月實現月流水達到1億。目前我們發行與運營的遊戲產品已是月流水千萬級別以上，並且每月保持50%的增長。可以說，中國手游已從功能機遊戲成功轉型到智能機遊戲業務，而研發和發行兩大業務線我們一定會繼續並重發展，使中國手游保持穩鍵和可持續發展。

為什麼說移動遊戲發行與運營進入V2.0時代?

肖健:手游門檻越來越高，主要表現為推廣渠道成本越來越高 、產品數量越來越龐大 、產品同質化越來越嚴重。手游已不是每個研發公司都玩得起的;

目前發行與運營步入深水區 ，對於資源、實力及精細化提出了更高要求。發行是基礎 、導量能力只是其中一個重要的能力之一，全方位精細化運營才是關鍵。而精細化運營對於產品和團隊的甄選能力、產品的優化修改能力、產品的大營銷和TO B、TO C的營銷能力、產品的精細化活動策劃能力、產品的技術支撐能力，比如SDK支撐和數據精細化挖掘系統等、產品的測試支撐和7*24小時客服能力都提出了更高的要求和標準。所以才說移動遊戲發行與運營進入了V2.0時代。

今年移動遊戲市場異常火熱，移動遊戲的發行和運營水平很大程度決定一款移動遊戲的成功與否。您覺得作為專業的移動遊戲發行和運營商要具備哪幾項能力?

肖健:我認為是導量發行能力、產品的優化修改能力、精細化運營能力、技術支撐能力和營銷能力。

中國手游有什麼樣的積累和獨特之處?

肖健:首先中國手游擁有強大的全渠道發行能力，這其中包括：擁有覆蓋超過2億Android手機用戶，廣告日覆蓋3000萬用戶，日均展示量超過3億次的移動廣告平台;擁有擁有註冊用戶達到2000萬，每月活躍用戶500萬，每月遊戲下載量3000萬次的「中國手游中心」，「中國手游中心得到聯發科技(MTK)芯片級預裝合作支持，並且與酷派、天宇、億通、海爾、卓普、七喜等國內知名手機品牌達到定製化遊戲中心戰略合作。擁有年遊戲預裝機量達到6000萬台的智能終端預裝能力;同時我們已與國內主流應用商店和遊戲平台達成在廣告投放及聯運合作的鑽石級合作關係，所發行和運營的多款遊戲下載量進入下載總量排行的TOP 10;另外，我們是中國移動在移動遊戲上收入排名前三的合作夥伴，是中國移動的A級合作夥伴。

我們擁有頂尖的移動遊戲運營能力。擁有國內最優秀的移動遊戲運營團隊，建立了三大運營團隊和遊戲發行品牌「CMGE中國手游、卓越遊戲和極智遊戲」;擁有專業的產品深度分析及打磨能力，通過國內最領先的移動遊戲數據精分系統，建立了精細化數據挖掘模型，給予產品最佳改造與修正的意見與建議;擁有超過30人的強大產品測試團隊，擁有數百款國內高、中、低檔的智能手機終端測試環境;擁有精細化運作的渠道用戶量導入規劃和執行能力，保證我們合作研發商的產品在不同的推廣階段均獲得合理和足夠的用戶量導入。擁有完善的客服支撐能力，7*24小時在線客服及電話客服，並有VIP專線等多級客戶服務體系，為用戶提供最合適的貼心服務。並且擁有多款移動遊戲產品成功案例，CMGE中國手游塑造了多款下載量均進入遊戲下載總量排行TOP 10的產品。

我們擁有強大的技術支撐能力。這裡包括功能完善、方便快捷接入的SDK技術，並且我們會幫助CP快速接入各大平台SDK。我們擁有對接各大平台的豐富經驗，可以快速幫助CP解決接入過程中的所有問題;我們有一套移動遊戲精細化運營數據挖掘系統，有一支專業的遊戲數據挖掘團隊。針對不同遊戲類型已建立了精細化數據挖掘模型，並建立起大數據實時提取及指標異動預警等功能。

我們擁有非凡的移動遊戲營銷能力專業的移動遊戲營銷團隊。我們的營銷團隊來自於國內的4A公司、頂尖的端游及頁游公司;擁有強大的整合營銷能力，覆蓋To B 和 To C的全媒體平台;我們還擁有持續創新的營銷方式，如借力文化娛樂營銷、事件和口碑營銷等方式打造CMGE中國手游品牌和遊戲產品品牌。成功案例：2013年5月28日在北京798舉辦的《龍之召喚》遊戲全平台上線發佈會，該發佈因規格之高、國內著名音樂組合羽泉投資、移動互聯網圈內大腕發聲支持、百餘家媒體親臨現場等諸多因素，使《龍之召喚》一度成為媒體競相報導的熱點。

中國手游作為專業的移動遊戲發行和運營商，旗下有CMGE中國手游、卓越遊戲和極智遊戲，在實際的發行和運營過程中，三大品牌是如何分工合作的?為什麼要設立此多品牌戰略?

肖健:「CMGE中國手游」負責產品獨代及普通聯運合作洽談;卓越遊戲和極智遊戲負責產品獨代合作洽談;多團隊和多品牌戰略將有效保障移動遊戲發行與運營業務的創造力、靈活性和深度。

CMGE中國手游在上半年已經聯運和獨代了多少款產品?

肖健:CMGE中國手游於2012年4季度正式進軍移動遊戲的發行與運營業務，在經過3個季度的發展與積累，截至2013年6月30日，CMGE中國手游已聯運37款遊戲，獨代17款遊戲，合計54款。聯運的產品包括《風雲天下》、《武俠》、《比武招親》、《時空獵人》和《醉江山》等;獨代的產品包括《龍之召喚》、《熱血騎士團》、《龍戰三國》、《搶你妹》、《怪獸島》、《太極》、《皇上吉祥》、《完美女友OL》、《論劍》、《口袋妖妖》等產品。CMGE中國手游所發行和運營的遊戲產品，目前已有多款進入各大應用商店和遊戲平台的總下載量排行TOP 10。發行與運營業務(不含自研產品收入)的月度收入規模已達千萬級以上規模，並保持平均每月50%以上的增速，隨著大量上半年獨代遊戲在7、8月份上線，這將進一步拉升發行與運營業務的營收和利潤規模。

您如何看待未來發行商的發展趨勢?

肖健:之前提到手游推廣渠道成本越來越高 、產品數量越來越龐大 、產品同質化越來越嚴重的現象只會更加加劇，而專業的移動遊戲發行與運營商，通過其資金實力、豐富的經驗，可以幫助遊戲研發商打磨產品、有針對性提煉產品特色來制定整套的營銷和發行策略，將產品每一步都走得紮實、有力。所以發行商仍然是手游市場裡面非常重要的推動力，也應該會獲得中間合理的回報。而我也認為在精彩的2013手游市場，移動遊戲發行與運營商將出現幾個重要的企業和品牌。月流水在8000萬將是第一梯隊的分水嶺，月流水在5000～8000萬是第二梯隊的分水嶺。

中國手游除發行與運營業務以外，在自主研發遊戲方面，目前的進展如何?

肖健:之前我在很多場合提到過CMGE中國手游2013年將推出15款以上自主研發產品。這其中包括「快樂」系列棋牌遊戲：《快樂炸金花》、《快樂斗地主》、《快樂牛牛》、《快樂二人麻將》和《快樂麻將-推倒胡》、《快樂梭哈》;RPG網遊：《降魔神話》、《戰谷》、《仙風》;橫版格鬥類網遊：《上古鬥魂》;休閒競技類網遊：《扯扯彈》、《炫舞派》;還有比較有特色的「零流量費即時對戰」遊戲系列：《機友坦克》、《王者之刃》、《戰鷹1945》、《反恐聯盟》等。截至6月31日，有一款遊戲月流水已過千萬，還有一款已接近千萬，而7月開始是我們大批量自研產品密集上線的時間，相信一定還會再有一款月流水過千萬的遊戲會出現。

最近陸續有移動遊戲界併購的消息傳出，如廣州銀漢、口袋巴士等，移動遊戲行業是不是真的到了洗牌階段?在這種趨勢下，中國手游是否有考慮併購?

肖健:我看到遊戲的分發平台和媒體都陸續爆出整合的收購案，我認為這是行業發展到一定階段的必然結果，但在移動遊戲界，只要不要出現一家獨大的情況就不會讓整個移動遊戲生態出現太大的失衡。

中國手游在併購戰略方面，也有在和一些已在行業內取得一定成績的遊戲研發公司進行接觸，這個需要大家的理念一致和條件合適才可能有進一步的進展。而目前我們做得更多的是早期研發團隊的投資，這是基於我們中國手游在移動遊戲發行與運營方面的能力基礎上去挖掘和甄選的，這將大大提升我們投資早期研發團隊的成功率。

姚文彬的的「年度創業家」候選人推薦語是：「他是遊戲行業大買家，今年3月、10月通過股權+現金、定增+現金模式，先後宣佈以8.1億元、17.39億元全資收購動網先鋒、玩蟹科技，以8.14億元收購上游信息70%股份。這幾次大手筆的併購讓掌趣科技股價飆升，成為今年的手游概念股。」

來看看理財週報今年7月對其的報導《姚文彬家族：這個手機娛樂門戶叫掌趣》吧：

年齡：43歲 / 職務：董事長/公司總部：北京 / 所屬行業：信息服務 /持股比例：持有掌趣科技28.22%股權 / 股東地位：第一大股東

錢來得太快。

從年初到現在，掌趣科技的漲幅已經超過300%，在一片慘綠的A股市場中，掌趣科技成為今年A股最牛股之一。

而如今，也已成為中國遊戲圈身家最高的人之一。掌趣科技董事長姚文彬持有掌趣科技28.22%股份，截至理財週報富人資源實驗室7月5日統計，姚文彬家族資產及股權財富總計為37.65億元，排在中國家族財富榜200。

與早期互聯網創業者相似，姚文彬身上有典型的標籤：科班出身、科研部門經歷、中途投身商海。加入互聯網創業隊伍以來，姚文彬先後擔任北京訊合科技有限公司經理、北京神州綠盟科技有限公司經理、北京慧點科技發展有限公司副總經理、智通華網執行董事、北京卓娛互動科技有限公司CEO。

從西安電子科技大學畢業後，姚文彬在機械電子工業部通信產品司待了3年，彼時互聯網方興正艾，1995年，姚文彬成立「中國在線」，為用戶提供Internet接入服務，至1999年，公司將大部分股權出售給中聯在線，姚文彬由此獲得一筆可觀的資金;此後，姚文彬又成立了為網站提供網絡安全服務的中聯綠盟，他在這裡待了2年，出走時中聯綠盟投資收益率已達到300%;接觸移動互聯網之前，姚文彬接觸的最後一個領域是協同辦公領域，2001年至2005年，姚文彬和慧點科技又沖至國內協同辦公軟件供應商前列，獲得風投資金後，姚文彬又一次轉讓股權退出。2005年，姚文彬連人帶錢加入捉魚科技，正式進入手機遊戲領域，彼時網站為用戶提供遊戲下載、遊戲資訊、遊戲攻略、社區等服務，並無實質進入開發領域，其本身也定義為手機娛樂門戶網站。

到2008年1月，姚文彬加入掌趣科技，並從當年6月開始擔任董事長。與捉魚網不同，掌趣科技本身為遊戲開發商，彼時「3G」概念正風行移動互聯網領域，姚文彬本人也在多種場合預測手機遊戲將是未來趨勢，但真正的機遇還是在智能手機興起之後。

在2010年間，姚文彬和掌趣科技已經吸引了大資金的目光。姚文彬回憶，除華誼兄弟外，當時還有一家大的外資基金，希望以1.1億美元取得掌趣科技的控股權，「那是最為糾結的時候」，但最終，華誼兄弟以1.485億元的價格購得掌趣科技22%的股權，成為其第二大股東。

風投資金注入、智能手機風行，掌趣科技在創業板上市也成為水到渠成的事。按照當時招股說明書數據，掌趣科技發行股數4091.5萬股，每股發行價為16元，2012年5月11日，掌趣科技上市首日即受到熱捧，以高於發行價59.75%的價格開盤，6分鐘後因換手率達到50%而被臨時停牌，最終以24元報收，漲幅50%。

神話沒有就此結束，今年以來，在哀鴻遍野的A股市場中，掌趣科技一路飄紅，從年初到現在，掌趣科技的漲幅已經超過300%，最高曾漲至67.10元。

資本市場的成功，迅速為姚文彬積累了巨額財富，截至7月16日收盤，掌趣科技總市值達到147.46億元，作為公司第一大股東，姚文彬也搖身步入億萬富豪領域。

接下來便是理所當然的併購，7月初，掌趣科技最終完成了成立以來最大的一次併購，以8.1億元的對價收購動網先鋒100%股權。

與外界預測的一致，完成動網先鋒的併購後，7月16日，掌趣科技再次公告，因籌劃重大資產重組事項，自7月17日開市起停牌，復盤日為8月16日，公司並承諾復牌後三個月內不再籌劃重大資產重組事項。

參照此前收購動網先鋒案例，姚文彬的財富又將迎來下一輪波動。