豬價4個月漲50% 四成養殖散戶倒在黎明前
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-23/932615.html
這輪持續三年之久的“豬周期”大U型底部,擠出了京津冀地區近四成的養殖散戶。
◎每經記者 張雯
3年豬價低迷導致的生豬劇烈去產能,使豬價在消費淡季站上獵獵風口。
“這3年不容易,挺過來的、欄里有豬的,現在都在笑”,7月21日,廊坊勝利養殖有限公司董事長孫少誌對《每日經濟新聞》記者表示,“去年這個時候發改委組織座談,我們普遍認為在當時去產能的速度下,豬價應在今年八、九月才開漲,但實際上,去產能比我們預期的更加劇烈,漲價峰段提前到3月即已到來”。
農業部數據顯示,5月全國能繁母豬存欄量為3923萬頭,同比和環比分別下跌15.5%和1.2%,相比前期高點5068萬頭,下降了22.59%。自今年3月份開始,豬價在4個月里上漲50%。
也不少養殖戶倒在了黎明到來之前。記者了解到,這輪持續三年之久的“豬周期”大U型底部,擠出了京津冀地區近四成的養殖散戶。“家財萬貫,帶毛的不算。”這句俗語正是養殖行業風險的最好體現。
“豬周期”不管用了
雖然歷經三年低迷煎熬,但此輪豬肉價格漲勢依然詭異。
按照經驗,“豬周期”差不多總是一年漲、一年平、一年跌,同時大的“豬周期”里又套著小的“豬周期”,即養殖戶一年內總有幾個月分別賺、平、賠。
而此輪“豬周期”,不僅跳脫了大部分業內人士的經驗預判,而且跳脫了大小兩個“豬周期”規律:大幅漲價提前半年到來,在淡季實現了大逆轉。由此,4個月實現漲價50%的生豬市場,被人稱作“豬價開掛”。
供需不均衡,是導致漲價周期到來的首要因素。
梳理近年數據,可發現生豬存欄量環比自2014年10月開始下降,至今累計降幅達11.7%,已經降至2009年以來同期的最低水平。能繁母豬存欄量更是自2013年2月份開始呈持續下降態勢,截至2015年6月份累計降幅超過23.4%。
孫少誌進入生豬養殖行業已有20年,養殖規模在京津冀地區位列前五強,作為資深從業者,他認為,“豬價上漲有兩方面原因,一個主要原因就是供少於需,另一個則是進口肉與走私肉。”
“近年歐洲等海外市場經濟不景氣,豬肉消費低迷,冷凍肉積壓的可能性增大,找到市場消化的壓力不小,向中國輸出豬肉的動力很強”,中國生豬預警網首席顧問馮永輝認為,“國內現在人工成本也比較高,加上以上因素的影響,中國豬肉的成本一般要比國外高上約30%。下半年以來,國內豬肉價格快速上漲,現在生豬價格漲到每斤9元左右,而美國、巴西的生豬價格在每斤4~4.5元,比國內便宜一半。”
對此,孫少誌表示,按其觀察,在飯館、加工企業中使用到的廉價進口肉與走私肉,價格比國內至少低三成,占據到二成以上的市場空間,“現在海關嚴打走私肉,對市場提振起到重要作用”。
四成養殖戶遭淘汰
在河北廊坊,有很多生豬養殖小散戶並未堅持看到今年3月份豬價上揚的曙光,而是倒在了黎明前。
李光(化名)是在2010年豬周期迎來快漲風口的時候進入養豬行業的,最多時擁有五十多頭能繁母豬,但5年下來,虧多賺少,最終沒能堅持到豬價開漲。
“那時候看到豬價瘋漲,2010年一年就翻了一番,每頭豬至少可賺到二三百元,就把攢的一點錢投進養豬了。”李光告訴《每日經濟新聞》記者,“沒想到從進入市場,就開始小幅波動下跌,直到去年,十年來罕見的16個月連跌發生了。養下去的話賣不掉,是虧,不養的話已經投進去那麽多錢,怎麽辦?不甘心”。
在16個月的不甘中,先是宰殺母豬,然後清退工人,最終拆毀豬場。李光遭遇了一次慘痛的投資失利。
“在這輪市場探底中,京津冀地區保守估計至少擠出了近四成的小散戶。”孫少誌告訴《每日經濟新聞》記者,“這一波低迷時間太久了,小養殖戶扛不起。在京津冀地區,一家三口出去打工的話,一年也有個十二三萬進賬,但是養豬卻是始終不賺錢甚至虧錢”。
與其他產業不同,由於波動劇烈的“豬周期”存在,生豬養殖行業是沒有“以銷定產”、“訂單式生產”的,因為豬價高時養殖者都希望獲得全部利潤,豬價低時屠宰收購企業又都希望成本越低越好,大家最終達成“隨行就市”的遊戲規則,願賭服輸。
在這種規則下,風險抵抗能力和成本管控能力弱的小養殖戶,更容易在“大浪”來時翻船,最終退出行業。
而當前豬價急速飆漲時,新添能繁母豬、上仔豬的養殖戶悄然增多。
“我從業20年,經歷了五六次大的豬價起伏,每次都是這樣,價格跌了大家跑路,價格漲了馬上有人擠進,擠進後豬供應量整體增多,然後價格又跌了,然後又是一撥人跑路,這次肯定會一樣的,很多人進入,增加供應,然後明年豬價被拉低。”在圈里兜兜轉了20年,孫少誌並不認為此輪超長時間的低迷會帶來哪些不同,“但即使你現在引進種豬,從配種到懷孕再到育肥小豬,最快也要1年3個月才能有豬出欄,如果是購進仔豬,則要5個半月才能出欄”。
豬價漲幅尚未到峰值
“下半年的話,豬價還將高歌猛進。”說起此輪“豬周期”,孫少誌判斷今年到達消費旺季後將給豬價帶來更大上升空間。
而就當前豬價而言,多位業內人士認為還遠算不上“瘋漲”,且遠未觸及政府出手幹預的“紅線”。“生豬價格雖然持續上漲,但由於整體物價水平較低,因此不會對CPI帶來過多負面效應,政府不需要進行幹預”,馮永輝告訴《每日經濟新聞》記者,“現在的豬糧比價才剛剛達到7:1,政府要幹預的話,豬糧比價要漲到8.5:1以上,現在離那個水平差的還很遠,而6:1則是盈虧均衡線。”
“現在的價格應該算是恢複正常,因為去年生豬的價格一度跌破6元以下,養豬戶每頭豬虧損在兩三百元以上。”福建泉州豬肉行業協會會長林少槐認為,“這導致了好多養殖戶倒閉,有的養殖場虧損高達1000萬元。”
在生豬養殖大省河南,國家統計局河南調查總隊近日發布調研報告顯示,為了止損,河南養殖行業出現了分化,大型規模養殖企業繼續擴張和兼並重組,中等規模養殖企業維持生產,而很多小規模養殖場和散養戶則退出了這個行業。
艾格農業數據顯示,截至7月15日,當周豬糧比為7.42:1,豬料比為5.52:1,生豬養殖產業鏈各環節盈利如下:養殖環節,自繁自養豬場生豬養殖利潤為505.21元/頭,比上周上漲27.61%;外購仔豬肥育的養殖戶毛利潤為270.58元/頭;屠宰環節,外購生豬進行屠宰(非代宰)的屠宰企業毛利潤約為9.19元/頭;豬肉批發環節毛利潤為6.93元/頭,比上周下降8%;豬肉零售環節毛利潤為184.03元/頭,比上周上漲1.7%。
齊魯證券在其發布的報告中稱,從2013年至今的產能去化已非常徹底,最新母豬存欄較2010年低點仍減少13.3%,本輪供給層面的收縮力度超過上一輪大周期。2010年6月至2011年6月的上漲周期中,豬價一年內持續上漲了110%左右。當前的豬市已經用了不足4個月的時間便上漲了近50%,要更快更強勁。
對於後期生豬、豬肉價格走勢,新華社經濟分析師認為,雖然補欄積極性有所增加,但生豬存欄量、能繁母豬存欄量下滑態勢仍在下降,短期內生豬供應難以明顯增加,尤其是到四季度肉類消費旺季,供需緊張程度將進一步顯現。總體看,生豬價格上漲態勢仍將持續。
祝裕
每經記者 張雯
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無數創業者倒在黎明前的黑夜,美業O2O進入倒計時
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1028/152545.shtml
導讀 : 應用搜索中美業App多達數千款,而加入美業O2O大戰的美團點評、58到家、美麗說等小巨頭們,在美業O2O的表現也明顯不如垂直類平臺。究竟是什麽原因導致創業者失敗,巨頭卻做不成?
對於O2O這個東東,業內看法存在諸多不一致,有的人甚至認為O2O就是個偽命題。其實也不能完全怪這麽多人會存在這種看法,因為他們見到太多失敗的事例了。但是任何行業都是如此,大多數的創業者都註定會倒在黎明前的黑夜,只不過O2O涉及到的行業實在是太多,幾乎任何一個傳統行業在互聯網+的浪潮下,都跟O2O掛上了鉤,失敗者自然比比皆是。無形之中,O2O也就成為了人人喊打的過街鼠。
但是,細心的你也許會發現,最終每一個垂直細分領域都湧現出了少數幾個優秀的O2O平臺,他們將成為最後的大贏家。美業O2O這個行業也是如此,大多數的平臺甚至包括一些巨頭,做得都不太理想,倒閉的倒閉,沒倒閉的也只是個空架子,最終成為了擺設。
巨頭、創業者為何都做不成?
打開應用搜索,能搜到的美甲、美發、美容多達數千款,但是他們當中的大多數已經停止了更新,有的甚至已經打不開。而加入美業O2O大戰的美團、點評、58到家、美麗說等小巨頭們,在美業O2O的表現卻明顯不如垂直類平臺。究竟是什麽原因導致創業者失敗,巨頭卻做不成?
一、美業O2O創業者倒下的原因分析
1 、市場同質化競爭過於激烈。從事美業O2O創業的平臺可謂不可勝舉,這就導致了整個行業的競爭異常激烈,但是同質化卻相當嚴重。大多數的平臺只是提供一個APP,要麽提供上門服務、要麽提供到店服務,但是卻很少發現具有差異化優勢的平臺。那麽在這樣的競爭情況下,沒有補貼沒有流量入口的創業平臺自然也就很快死掉。
2、有很多美業O2O在資本盛行的時候都拿到了天使輪的融資,可是他們卻忽視了美業O2O的根本其實還是在於服務,這就導致了盲目的燒錢補貼。而投資人並不是缺心眼,他們更多在乎的是眼前的利益,第一輪投資沒有見到希望,投資人還會投資下一輪嗎?創業者最後拿不到錢怎麽辦?只有面臨倒閉。
3、由於整個美業市場的客戶需求大不相同,尤其是上門服務提供者,他們中很多人有著自己的個性化需求,這就給整個行業造成了一個難點:行業的服務難以標準化、統一化。既然無法標準化,這就會導致平臺難以快速大量地複制,成本提升也就成為必然。
二、巨頭做不成美業O2O解析
1、最開始接觸到美業O2O的其實應該歸屬於美團、大眾點評等團購網站,但是團購卻沒能幫助傳統美業實現O2O的華麗轉身,其根本原因就在於團購本身。團購給美容、美發、美甲等店鋪帶去的都是“一次性”的消費者,這類用戶卻往往都不願意轉換成會員用戶,對他們來說,有便宜的團購幹嘛不用?但是對於商家來說,這種服務都是需要單個的人來接待,它不同於KTV、電影院、餐廳燈場所,它的接待服務能力有限,最終也就導致了商家不願意長期合作。
2、至於58到家,傳得最火的莫過於其平臺美甲師的裁員風波,在美業O2O領域為何做不過秀美甲、河貍家等平臺?劉曠認為58到家的模式太重了,既然選擇了做平臺,卻又為何選擇了重模式?不論是搬家也好,家政、美甲也罷,58到家都采用自聘人員的模式,如此龐大的人員隊伍,如何管理?需要多大的資金來運作?
3、美麗說作為一個女性的購物平臺,很明顯在女性用戶的積累上要有優勢,但是美麗說所推出的美喵卻並未掀起多大的浪花。很明顯,美麗說玩不轉美業O2O的根本在於失去了市場先機,在美麗說進軍美妝業務的時候,其市場已經被美妝心得、抹茶美妝等O2O平臺所占領。
美業O2O進入倒計時,即將迎來黎明的曙光
正在所有人都唱衰O2O的時候,感到希望渺茫的時候,美業O2O卻開始迎來春天。很多人認為資本寒冬就意味著整個行業就要死掉了,其實並不是這麽回事,只要需求在、市場還在,行業春天就依然在,只是大多依靠資本燒錢的平臺,最終逃不過寒冬的宿命。
而最終贏得了市場的平臺也就會最後贏得資本,美業O2O經歷了一場寒冬的洗禮,也正在開始進入新的時代,黑夜即將逝去,黎明的曙光即將來臨。脫穎而出的美業O2O也不再是過去單一的美甲、美發或者美容服務,而是形成了一個生態服務體系。
從一份來自國內外最大型權威的AppBase數據顯示,2015年美業O2O類APP綜合競爭力前10排名如下:1 秀美甲、2 臭美美發、3 河貍家、4 美麗雲、5 秀發型、6 喵喵-時尚美容新概念、7 美美豆發型、8 波波網、9 美甲幫、10 好發型。從這個排名可以看出,一直誌於打造美業O2O微生態的秀美甲跑到了最前面,那麽秀美甲的微生態又能給創業者們帶來什麽樣的啟發?
首先,劉曠認為秀美甲的成功之處在於選擇了輕資產的模式,而不是重模式的方式,輕資產最大的好處自然就是前期運營成本低、擴張速度要快。這一點我們可以對比58到家的重資產模式,即使是資金實力比較雄厚的58到家,如今也正在面臨著美甲業務裁員風波。而有很多的創業者們,從一開始就選擇了自聘美甲師的重模式,這對於一個創業團隊來說是極其不現實的,秀美甲憑借著輕模式跑到了美業O2O的前面恰好給廣大的創業者們好好上了一課。
其次,秀美甲能夠走到今天還在於她們有個非常好的盈利模式。很多創業者打造美業O2O時,真的就以為別人都跟自己一樣,只是傻傻地在燒錢,須不知人家最後能夠剩下,卻有很多自己沒看到的盈利模式。秀美甲最開始除了美甲的預約服務之外,還有培訓、化妝品電商、各種活動、廣告等多種盈利方式,這也是為什麽遇到了資本寒冬,秀美甲卻依然能夠在美業O2O里活得那麽瀟灑的真正原因。
其三,秀美甲既做到店服務也做上門服務,但是秀美甲在模式的運營上卻獨具匠心。為了提升線下門店的服務水平與質量,秀美甲推出了“百城星店計劃”,並給予這些店鋪物料、培訓、產品等方面支持,以此來構建平臺的可持續發展力;而為了擴大自己的上門服務範疇,秀美甲則通過與百度、愛奇藝、酒仙網、趕集網等互聯網公司達成長期的企業級別合作,為企業提供上門服務。
最後,秀美甲還有一個值得創業者們借鑒的就是善於整合資源。秀美甲先是為百度300億源泉計劃的重要戰略夥伴,完成百度直達號對接,百度搜索、百度地圖、百度糯米等都秀美甲的引流平臺,隨後加入騰訊騰訊常青藤計劃以及雙百計劃,並與淘生活進行全面戰略合作。也許這個時候會有創業者反駁我說:“我也想整合這些巨頭的資源,可是我拿什麽去整合,我認識誰?”對於這種回答,劉曠只能表示呵呵一笑,事在人為,為什麽有的創業者一開始就能做到,而你卻做不到?
在未來不久的時間里,不管是在美甲領域、美發領域還是美容領域,只要哪家在某一個細分領域占據了優勢地位,那麽這家平臺就必然會向其他幾個領域擴張,進而構建自己的美業O2O生態,就像今天的出行,滴滴打的在打車領域一統江山之後,就開始向代駕、專車等領域擴張,從而將自身打造成一個出行O2O生態平臺。而一旦當美業O2O生態走向成熟的時候,也就是行業格局確定的時候,最後得生態者得美業,也就真正見到黎明的曙光。
上門美業會不會徹底顛覆傳統美容業?
既然美業O2O即將迎來它的黎明,那麽美業O2O會不會徹底顛覆傳統美容業呢?很多人甚至包括一些美業O2O的從業者都認為美業O2O最終一定會徹底顛覆傳統的線下美容業,在他們看來,傳統線下美容存在以下諸多痛點:
這第一個痛點來自於商家,線下美容、美發、美甲店等需要支付昂貴的租金,既然需要支付昂貴的租金,那麽線下美容服務的價格就必須比上門服務高很多才能維持生計;
第二個痛點就是消費者的體驗不佳,在他們看來,很多美容服務店收費標準並不統一,甚至存在亂收費的現象,這就導致了很多消費者到了一家美容店享受服務後總會有一種上當受騙的感覺。
第三個痛點則來自於美容、美甲師,因為美容院需要硬件、規模化等成本,在傳統美容院中顧客消費的百分之六十會被美容院拿走,而最後留給美容師的利潤卻所剩無幾,但是上門美容則完全沒有這些。
誠然,傳統的線下美容著實存在諸多的痛點,但是劉曠卻並不認為上門美容會徹底顛覆傳統美容業。相反,劉曠反倒認為上門美容會是對傳統美容業的一種最好補充,敢問:上門美容會不會受到場景的限制?多數女性是會天天美容,但是白天都在公司上班,他們會天天叫人上門做美甲、美容嗎?美發就更低頻了。
對於很多女人來說,愛美之心人皆有之。為了美,她們可以不惜一切,她們當中的大多數都不會計較做美容花了多少錢,買化妝品花了多少錢,只要這個服務真的能夠讓自己變美,她們會在所不惜。那麽為了更美,她們就必然會去一個設備更齊全、服務更好、美容師水平更高的實體店,而當她們身心疲憊的時候,只需要做一個簡單的美甲或者美妝之類,這個時候她們才會選擇上門服務。所以,劉曠堅定地認為上門美業雖然對會傳統美容業造成了一定的沖擊,但不會徹底顛覆傳統美容業,而是在這種擊撞的過程中形成一種互補。
傳統美業如何轉型互聯網?
既然美業O2O的出現,對傳統的線下美容造成了沖擊,那麽這些線下美容、美甲、美發又將如何更好地借助互聯網來幫助自己實現轉型呢?
劉曠認為這最根本的還是要做好當前的服務,提升服務質量和服務水平,只有建立在這個基礎之上再借助互聯網的力量來為自己轉型也好、服務也罷,才會真正有效果,才能形成品牌效應的互動。
第一,要善於借力,如今諸如秀美甲等美業O2O平臺正在打造百城星店計劃,對於傳統線下美容、美甲、美發等店是一種很好的幫助與升級,傳統線下門店完全可以借助這類平臺的力量共同發展;
第二,也不能完全依賴於第三方平臺,傳統線下門店也需要建立自有的線上渠道,比如微信公眾號就是一個不錯的方式,既能培養一批忠實的粉絲,同時也能擴大品牌影響力;而對於美團、大眾點評、糯米等團購類的平臺,也可以偶爾借助這類平臺搞搞促銷活動。
第三,對於上門美容,傳統的線下實體門店也不用徹底排斥,而是要根據自身門店的實際情況來決定是否接受上門美容、美甲等服務。可以采取一種提前預約的方式來對待上門服務,也不用擔心員工會跑單怎樣,真正有這個實力天天跑單的早出去自己單幹了。其實上門服務如果做得好反倒能夠為線下實體店實現導流,並真正形成上門服務與到店服務的有效結合。
綜上所述,雖然說大多數的創業者都倒在了美業O2O的路上,而58到家、團購們、美麗說之類的小巨頭們也沒能把美業O2O這條路走好,但是行業類還是湧現出了一些不錯的平臺。隨著這類平臺生態體系的不斷成熟,它們將最終稱霸整個整個美業O2O市場,所謂的資本寒冬也只不過是暫時的。美業O2O正在進入倒計時,黎明即將來臨。
作者:劉曠,以禪道參悟互聯網、微信公眾號:liukuang110
版權聲明:
本文作者劉曠 ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
創業最容易倒在這7大問題上
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0507/155654.shtml
創業最容易倒在這7大問題上
騰訊科技
2016-05-07 09:05
黑馬說:
通往成功的路有千千萬,每個創業公司取得成功的路徑可能都不大一樣,但失敗的經驗卻很有普世性,以他人失敗教訓反觀自省能幫助創業者少走彎路。
(本文節選自《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》)
我們看見的是成功融資、上市、納斯達克敲鐘等各種光鮮,看不到的是創業的種種艱辛以及創業路上遭遇的種種挫折,以下14家公司失敗的經驗希望給你一些借鑒!
今夜酒店、愛日租和點點:盲目照搬國外模式
△Hotel Tonight界面
忽視國情不接地氣商業模式是創業者在創業初期規劃時遇到的首個問題。
中國互聯網過去10年的創業大潮中,矽谷一直是中國創業者的靈感來源。他們習慣於利用矽谷和中國之間的趨勢時間差,把矽谷熱門的初創公司的商業模式複制到中國。在預計成功複制的同時,也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。
近幾年躥紅的創業公司中,無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價,還是面向短租客的愛日租,以及輕博客點點,都在複制美國模式的水土不服中中途折戟,只好另辟他途繼續前行。
今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個城市只做3家酒店,這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單,從而加強話語權。今夜酒店特價發展初期,同樣采用了每個城市只做少數幾家精選酒店的方法,但實際效果卻相差很多。
原因:
① 今夜酒店特價的模式忽略了中美酒店市場的巨大差異。
美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店,用戶更容易感知到打折力度,而在中國,像如家和7天這樣的經濟型連鎖酒店市場占有率不到20%,獨立酒店居多,在消費者不熟悉的情況下,巨大的折扣力度反而會讓消費者質疑其體驗。
② 今夜酒店特價的模式還忽略了中美交通狀況的差距。
美國的汽車普及度高,強大的價格因素刺激容易驅動用戶開車到較遠的地方住酒店,尤其在地域廣闊的美國西部和中部地區。
反觀中國市場,並非人人有車,而且大城市交通擁堵,這扼殺了多數用戶驅車去住很遠的低價酒店的沖動。他們更在乎自己身邊有什麽熟悉的酒店,並且期望更多樣化的比對範圍。
即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。
曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網,試圖複制國外輕博客網站Tumblr的輝煌,但事與願違,點點最終沒能達到市場的預期,其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。
背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化,但在美國,生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大,Tumblr還有國際市場做支撐,這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間,創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀態。
龔海燕:自己定義的需求不一定是真需求
△最簡可行產品
找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。
創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析,而是憑直覺判斷,甚至是從自身需求出發判斷市場,這中間往往存在著很大的誤差。
曾經創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前,龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象,通過世紀佳緣,不僅她自己找到了幸福,也讓千萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。
10年後,當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時,她想到了自己在英語上的痛點——口語不行,決定再次從自己的痛點著手創業進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。
龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場,去找一個更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之後才發現困難重重,先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資,隨後在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育,轉而選擇了基礎教育市場。
要找出用戶真正的需求,不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念,意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型,這個原型要表達出你最終想要的產品效果,然後通過市場檢驗,快速叠代調整產品。
大眾點評:曾經的經驗是財富也可能是“包袱”
△美團大眾點評合並之後張濤無奈離場
創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結,但會陷入思維定勢和路徑依賴。
知名天使投資人保羅 "格雷厄姆(Paul Graham)曾經總結過創業公司的發展曲線:在創業初期,創業公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創業者還沒有碰過壁,處於“無知的樂觀”之中;但是在經歷了最初高速發展之後,創業公司會面臨越來越多的問題,公司開始進入“創業絕望谷”,多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。
成立於2003年的大眾點評網,在創業的前7年中,一直不溫不火,直到遇上了移動互聯網,才開始煥發青春。2010年,大眾點評開始往移動互聯網方向轉型,其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務,開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累,已經擁有大量商家信息,因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。
其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道,過去希望商家在大眾點評上做廣告,這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道,但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致,但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後,還是按照原來經營慢公司的做法,沒有第一時間快速拓展城市,而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求,但後來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳,並不意味著消費者不希望省錢。
開心網和維絡城:環境巨變固步自封出危機
△還有多少人記得開心網
創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整,從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。
當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國,搶占白領市場,成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後,遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流,還是新浪微博上線,都讓開心網元氣大傷。與此同時,開心網內部創新不足,在紅極一時之後,沒有超越2009年之前的創新。
主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來,維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機App所取代,面對這樣的環境驟變,維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期,其在北京的終端設備數量最多時曾超過1 500個。但後來,網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失,維絡城公司也從最高峰時的2000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。
樂淘和點心:大規模轉型風險高
△樂淘網
前面講了固步自封帶來的危害,但不斷調整市場定位、重構產品,風險也同樣非常大。這就讓創業者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。
垂直互聯網市場的成功者比比皆是,比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等,垂直市場成功的前提往往在於:細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。
創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差,一些垂直市場往往貌似存在機會,但事實上只是暫時的空白,一旦成為橫向整合者的目標,創業者的市場空間就會失去。
比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一,隨著天貓、京東進一步做大,成為橫向擴張能力更強的大平臺,它就被迫開始轉型。
樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制,並且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯,但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉,新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌,慢慢養,同時去各大渠道分銷。
另外,樂淘一氣推出5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看,做一個品牌就非常不易,同時做5個品牌是異想天開。就這樣,樂淘銷聲匿跡了。
創業者選擇方向時,進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。
創業者往往忽視了後續的資源支撐能力,一旦發現這個方向不可取,只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。
點心作為創新工場的首個畢業生,一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家註冊的公司,也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司,點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作,但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時,點心既沒有建立起自己的核心粉絲群,產品版本叠代速度也很緩慢。
最終其發現做ROM不是自己所擅長的,隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨後的轉型中,點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇,最終選擇了Android系統工具的方向,把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準,2013年年初,點心接受百度的戰略投資,進入安全市場。
凡客誠品和拉手網:快速成長下的過度膨脹和管理失控
△凡客誠品
比起初創公司的艱難,有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者,借勢中國經濟和消費崛起,依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局,但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險:大規模燒錢導致巨額虧損,公司人員極速擴張,素質卻良莠不齊,迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜,在高速擴張中,失控的風險急劇增加。
凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。
成立於2007年的丹客誠品,曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時,2009--2010年凡客迎來了瘋狂擴張,但隨之而來的是巨大的管控漏洞:數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類,凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊,供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加,但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後,凡客開始了一場“小米式的變革”,但越來越多的跡象表明,凡客已經無法通過常規手段收複失地。
拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司,拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間,但在經歷了巨額的融資和高速的發展之後,其為沖擊上市擴大規模和業績,造成內部管理混亂,完全靠燒錢擴大市場份額,在上市受阻後迅速隕落,跌出了國內團購市場的第一陣營。
紅孩子:“兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患
△現在是蘇寧的母嬰頻道
創業公司獲得風險投資的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步,但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加複雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突,以及創始人內部的股權分配失衡,均會增長創業企業的不確定性,母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子,形成了CEO+3的管理格局,四人性格互補,徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後,從2006年開始,紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。
在獲得風險投資後,徐沛欣的話語權逐步加大。此時,李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專註於母嬰用品市場,還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification,中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)李陽堅持前者,徐沛欣堅持後者。
在二人矛盾無法調和後,風險投資方支持徐沛欣,楊濤也選擇站在徐沛欣一方,董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後,創始人團隊只剩下被認為代表資本意誌的徐沛欣。2012年9月,蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子,紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。
巨鯨和雲雲:過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題
△巨鯨音樂網
很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人也是一項技術活,選的如果不好,就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起,也因谷歌中國而衰亡。
巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立,三方出資規模達到2000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力,巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國,雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資,更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。
在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後,巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿,失去谷歌中國技術、流量、資源支持後,巨鯨又一直對谷歌心存幻想,未能拿出有賣點的產品,未體現出新發展思路,導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年,谷歌宣布退出中國,讓一切戛然而止。
另一家公司雲雲有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司,雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來,在搜索市場格局大致已定的情況下,去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險,新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望,雲雲創始團隊最終只能出走。
[本文作者騰訊科技,轉自騰訊科技,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題庫來自123RF圖庫。]
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曾經的獨角獸公司,都倒在了這些坑里
來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0510/155722.shtml
曾經的獨角獸公司,都倒在了這些坑里
矽谷密探
2016-05-10 13:28
成功的公司各有各的方法,但是失敗的公司卻往往犯下了相同或相似的錯誤。
黑馬說:
“獨角獸公司”風光無限,但殘酷的現實是其中大部分都失敗了。成功的公司各有各的方法,但是失敗的公司卻往往犯下了相同或相似的錯誤。希望後來的創業者們從中吸取教訓引以為鑒,提高成功的幾率。
文 | 矽谷密探
著名風險投資和天使投資數據庫公司CB Insights分析了101家失敗的startup,並列出以下最常見失敗原因:
下面我們挑選有代表性的13家創業公司,對其內部高層人士進行采訪並具體分析。
Rdio,流媒體音樂公司
“我認為Rdio(失敗原因)是過早地想開始盈利。這是一個典型的創業公司常犯錯誤,即在達到快速擴張階段之前擔心無法盈利或商業模式沒有價值。這其實也是商業模式本身給我們帶來的陷阱——因為那些內容許可政策,Rdio的利潤率極其微薄。無論我們如何努力,那些音樂出版商們占據了收入的大頭。你只能通過極大的流量來彌補,薄利多銷,這就是為什麽Spotify(全球最大的正版流媒體音樂平臺)恨不得全世界所有人都使用它的原因。”
——Rdio首席設計師Wilson Miner
Sidecar,共享乘車公司
“我們無法同Uber競爭,它獲取了史上最高的融資金額並且采取臭名遠揚的打擊競爭對手的手段。Uber從我們身上獲得很多啟發,但我們沒有贏得市場。我們在大部分地方都失敗了——因為Uber願意不惜任何代價獲勝,並且有無窮無盡的資金支持它這麽幹。”
——Sidecar聯合創始人兼CEO Sunil Paul
Secret,匿名社交應用
“不幸的是,Secret沒有展現出我創立公司的時候設立的願景。所以我認為關閉公司是對我、對團隊和對投資人都正確的決定。我認為人們需要開誠布公和有創意的溝通交流,而匿名軟件就可以幫人們很好地做到這一點。但同時它也是一柄懸在頭頂的雙刃劍,你必須極度小心地使用它。我們在推動Secret的增長方面未能取得成功。”
——Secret CEO David Byttow
Zirtual,在線助理雇用平臺
“所以到底哪一步走錯了?長話短說——燒錢。創業公司燒錢是個很複雜的事兒,矽谷人卻不是很關註它。因為在好的時候,獲取資金好像特別容易。”
——Zirtual創始人Kate Donovan
(Zirtual曾經的網站廣告)
Kato,工作聊天群組應用
“一句話——Slack蠶食整個市場,我們在競爭中落敗。"
——Kato CEO Andrei Soroker
(Slack CEO:Stewart Butterfield)
Wattage,定制硬件公司
“我認為我們的失敗可以被簡單總結——沒有展示出足夠的吸引力。我們嘗試創造一個全新的定制硬件市場,一開始我們認為這件事非常有意義(我們感覺我們能創造出來並擁有這個市場)。但是從投資人角度看,觀點正好相反。為什麽要把大筆錢投給一家正在努力追逐未開墾市場的公司呢?(言下之意:他們沒有投資。)”
——Wattage聯合創始人兼CEO Jeremy Bell
Nebula,雲計算公司
“在把Nebula建設成一家領先的雲計算平臺的過程中,我們每個人都對自己在其中的角色深感驕傲。同時我們也深感失望——市場仍需要數年時間才能成熟。作為一家由風投支持的初創公司,我們等不起。”
——Nebula管理團隊
(Nebula聯合創始人:Chris Kemp)
Grooveshark,流媒體音樂公司
“我們在十年前就開始幫助粉絲們分享和發現音樂。但是雖然出於最大的善意,我們卻犯下非常嚴重的錯誤。服務平臺上大量音樂都沒能獲得版權持有人的許可。這是錯誤的。我們深表歉意。”
——Grooveshark管理團隊
Campus,合租平臺
“雖然我們持續努力想轉變公司目前的商業模式並探索新的模式,但我們卻無力讓Campus在經營上持續盈利。”
——Campus創始人兼CEO Tom Currier
Flytenow,“拼飛機”服務提供商
“現在的法律以犧牲創新能力為代價讓我們服從管制。法院也依賴這樣的管制作出判決,從而讓消費者失去更多選擇,讓飛行領域失去創造力。Flytenow成立兩年多了,是為了讓航空愛好者們能夠分享飛行的快樂,見識真正的飛行員,或者是組團去開飛機。不幸的是,我們別無選擇,只能關閉Flytenow。”
——Flytenow 管理團隊
Pixable,圖片應用和內容網站
“Pixable團隊所取得的成績是耀眼的,無論你如何否定。我們達成了我們一開始的目標,雖然最終的結果讓我們沒能成為下一個BuzzFeed(美國著名的新聞聚合網站)。我們也從來沒想過成為下一個BuzzFeed,我們想成為我們自己——Pixable。並且這樣的目標也奏效。但是現實情況…讓我們很難籌集到資金繼續發展。所以就是這樣,我們倒閉了。但是我們會再次出發的。”
——內容板塊副總裁,Chris Anderson
Zen99,在線自由職業者稅務理財平臺
“我認為最好的獲客方式就是找到那群已經使用了1099s(一種自由職業者用來報稅的表格)的用戶,比方說Intuit上就有大量退稅的客戶,他們很多都有1099收入。但不幸的是,Intuit自己做了這塊,他們推出了一款和我們競爭的產品。如果你客戶來源的主要渠道開始做和你競爭的業務,局面就會非常不妙。”
——Zen99聯合創始人兼CEO Tristan Zier
Patterbuzz,內容交易平臺
“一切運轉良好,但一直有個問題困擾我們,就是我們銀行中的現金不足,這個也成為我們最終死亡的原因。現金流耗盡了。”
——Patterbuzz創始人 Amit Goel
[本文作者矽谷密探(ID:openu_cc),文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF圖庫。]
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