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App野火帝國十倍速蔓延

2011-7-25  TCW




野火,是憤怒鳥(Angry Birds)創辦公司洛菲歐(Rovio)的芬蘭文解釋。

事實上,一場屬於App(編按:Applications,簡稱App,指為某種目的撰寫的應用軟體)產業的全球野火革命,也正在全球燃燒蔓延。

App,早在我們的生活中隨處可見。過去,我們在桌上型電腦上,用微軟Office的Excel系統統計數據,用Adobe的PDF軟體編輯文件,用 Photoshop編輯剛拍好的相片。但是,○八年,蘋果推出App Store(線上市集)後,加上如手機等智慧型行動裝置,上網下載便利,讓App產業忽然間大為蓬勃。

「這個活躍的新應用經濟,正替創業家創造新財富,並且改變商業模式的規則。」《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)在「Inside the App economy」封面故事直指:「它(App)將決定,科技業下一個大的贏家。」

它,打破過往遊戲規則 三年就顛覆人類逾十年習慣

新贏家的力量,具有顛覆性。數據會說話: 一、十倍的成長。根據研究機構顧能(Gartner)預估,全球在行動裝置上的App營收,單今年就預估創造出一百五十億美元的規模,比二○一○年的五十 二億美元,成長近一九○%。未來四年,成長態勢仍將驚人。二○一四年,行動裝置的App產值就比二○一○年成長十倍。

二、千億次的下載量。兩年半來,蘋果線上市集的累計下載次數已達一百五十億次,更驚人的是,今年起,消費者每月在蘋果線上市集的下載次數就有十億次。根據 顧能預估,若再把Google所推出的線上商店Android Market、RIM的App World跟微軟的Marketplace和三星的Apps商店一起計算,估計到二○一四年,下載次數將會達到一千八百五十億次。

三、三年改變歷史。根據國外知名網站Flurry一項美國調查顯示,二○一○年六月,人們一天瀏覽網頁平均分鐘數為六十四分鐘,其中,使用應用程式只占了 四十三分鐘;但事隔一年,App每日使用分鐘數已突破八十分鐘,超越網頁瀏覽的七十四分鐘。如果從○八年蘋果推出線上市集起計算,行動App產業只花三 年,就顛覆人類建立超過十年的使用習慣。

但數據,只是變化的冰山一角。

七月十五日,我們拜訪了基隆路上的之初創投(Appworks Venture)辦公室。

它,點燃一波野火經濟 成本更低、更易賺錢,卻難持續

走進之初創投大門。我差點以為自己走進大型的校園社團辦公室,十幾張大桌子坐滿了年輕人,大家手上拿的不是iPhone,就是平板電腦。

這裡,約有六十個年輕人,但卻是由二十四個創業團隊組成,很多團隊,只有兩個人的組合。而且,「他們,有一半的人都是非科技背景,有三分之一不是台北人,都是為了創業才上來(北部)的。」之初創投創辦人暨合夥人林之晨對我說。

神學院畢業的郭曜郎創業,選擇做股市量圖App應用,因為他覺得這樣可以造福很多投資人,讓大家可以看一眼量圖,就懂得股市變化。新手爸爸雍承書開發 Mamibuy嬰兒用品推薦服務,是為了解決自己當初在寶貝出生時,還要比較奶嘴跟用品的困擾;還有電影行銷背景的兩人創業團隊,做的卻是交友的應用程 式;英特爾出身的IC工程師Charlie希望開發二手回收電子產品的服務,只因為,他很想做一門,可以幫助社會但又能獲利的事業。

很多「小野火」,搭著這波App經濟的列車,打算成就自己的小夢想。這波App經濟,讓台灣至少出現上千家App創業團隊。激勵他們的,不僅是App市場的龐大規模,還有點燃App經濟的野火特質: 一、一人也能創業: 星星之火可以燎原,是App經濟最好的寫照。

「網路真的成為窮人的原子彈!」米斯特六公司創辦人,網路趨勢觀察家劉威麟說。Google台灣區總經理簡立峰說,跟二○○○年的網路創業潮相比,「這 次,做夢不要花太多錢,想花錢也沒地方花。」因為從Google到蘋果,都有提供平台,創業者不用再花錢買設備做行銷,只要你有一個好的商業模式想法,就 算不懂技術,只有一個人,也能創業。

太多小兵立大功的成功案例在眼前。洛菲歐當年開發出《憤怒鳥》時,只是一個十二人的小團隊。另一個例子是,讓你把檔案儲存到遠端伺服器,可以用不同裝置隨時隨地下載存在遠方檔案的同步軟體(Dropbox),現在有二千五百萬個用戶,但員工也只有五十人。

工研院資通所App計畫主持人劉智遠說,在線上市集裡,不管員工多少、資本額大小,你所能占的空間大小都是一樣,「小企業比以前更容易賺到錢。」

跟二○○○年的網路創業潮相比,「這次本益比是一萬倍的差距。」林之晨說,二○○○年時,台灣電子商務市場只有三十億元規模,但現在是三千五百億元,市場 有一百多倍的差距,但同時間,當年網路創業需要上千萬元買設備,但現在,只要十萬元,成本等於也是縮小成百分之一。

二、任何想法都可能賺錢。只要滿足一個小需求,就可能跨國通吃。單在蘋果的線上市集內,就有四十多萬的應用程式,這不是贏者通吃的競爭環境,只要你滿足一個小需求,你就可能成為贏家。

不知道等下要吃什麼?只要搖一下iPhone裡的《UrbanSpoon》軟體,手機就會立刻隨機選出,在你附近的好餐廳。上述服務,每天就有一百萬人靠 它挑餐廳;嫌iPhone拍照太慢?《Camera+》軟體讓你輕鬆連拍照片,這套應用軟體上架後兩天內便銷售超過五十萬套,為《Camera+》不到二 十人的團隊,創造出一百八十萬美元的營收。一個結合音樂節拍創意的小遊戲,則讓名為《Tap Tap Revenge》的遊戲創造三千五百萬次的下載量,最後還被迪士尼收購。

不僅是各種應用都可能賺錢。App經濟因為正在起飛,不同形態的廠商也能在整個生態鏈(Ecosystem)(見一百三十六圖)裡分到一杯羹。比如,伴隨 App經濟而生的行動廣告商有的放矢廣告公司(Vpon),,剛獲得國際創投投下七百萬美元,它提供的是行動廣告平台服務(見一百四十三頁)。此外,結合 經紀與行銷角色的發行商如《憤怒鳥》幕後推手Chillingo(見一百四十八頁),也因為善於挑選並炒作當紅遊戲的功力,而被美商藝電購併。

但,野火的第三個特性,也是這波App經濟最現實的點:它,易燃但也難持續。

「我不知道你是否知道還有其他產業像我們一樣競爭?」這是洛菲歐執行長麥可.海德(Mikael Hed)接受本刊專訪時,令記者印象深刻的其中一句話。全球四十多萬個團隊一起點燃野火的結果是,如果你的特色不夠突出,一開始就可能被淹沒,就算成功 了,也很容易被抄襲,難以長遠的維持。

最簡單的例子,若拿今年初,蘋果公布的iPhone前十大熱門軟體名單,與七月十七日的數據做比對。唯一留在榜上的,只有《憤怒鳥》,其他九個軟體,竟然全都被擠出榜外。

暴起暴落,成為這個野火帝國的特色。麥可.海德對我說,即便今日,洛菲歐已經創造了成功傳奇。但他永遠會做好心理準備,讓洛菲歐不會淪入公司生存,只靠一 款遊戲決定的命運。「知道如何開發遊戲、以及如何維繫生意的能力,都是一樣重要,」濃厚的危機意識,是讓洛菲歐去發展《憤怒鳥》延伸商品,與電影行業的關 鍵因素。

從芬蘭到台灣。我發現,這場野火革命,燃燒的廣度與深度,都超乎我想像。

它,延燒廣度超乎想像 從手機、軟體到創投業,整個洗牌

燃燒的中心,先從新創業家開始,然後,第二圈是手機與軟體相關業者,「大家都沒想到這麼快,整個就洗牌!」在板橋,台灣最大手機加值服務(提供如手機鈴聲 下載)廠商奧爾資訊辦公室裡,總經理李熾榮對我說,兩年前,傳統手機服務研發資源還占奧爾約九成比重,但現在開發的遊戲有三分之一屬於智慧型手機上的 App。他們必須轉型,因為,App應用崛起,讓消費者開始轉向智慧型手機,他們不僅要轉做智慧型手機App應用,還要懂得全球的消費者。過去,他們只需 對電信業者如中華電信或遠傳等做生意。

「這趨勢,逼大家入侵我以前沒去過的地方。」李熾榮說。現在,奧爾研發、行銷人員,每天都要盯著線上市集的消費者回饋訊息看。因為這些訊息,是其他人決定 是否要下載你商品的關鍵。「例如一款麻將遊戲,贏的機率雖是一半一半,但可能有人剛好都拿到壞牌,」這時,研發人員就要思考,在下一版更新軟體時,透過設 計降低玩家不舒服感。

在新竹的蒙恬科技會議室裡,董事長蔡義泰對我說:「就像過河卒子,你就只能勇往直前。」蒙恬在○八年,蘋果推出線上市集同時,也推出Worldcard名 片辨識App服務。一推出,在商業類別的消費金額排名中,名片王在台灣排第二、日本排第三、美國排第六。用戶還遠及奈及利亞,只有不到十分之一的用戶是台 灣市場。

一瞬間,蒙恬在二○○○年起積極走向全世界的夢想,立刻成真。但蒙恬要付出的代價是:過去只要半年甚至一年更新一次軟體系統,但現在,每一、兩個月就需要 更新。而且,過去在PC時代花新台幣三、四千元買名片辨識機的用戶,因為手機加上Worldcard的應用,一套台灣售價只有九.九美元(約合新台幣三百 元),而且更便利,可能會放棄使用也是蒙恬開發的實體名片辨識機,間接影響營收。

怎麼辦?「就像是過河卒子!要更往前!」蔡義泰又說了一次。現在,蒙恬一面試圖透過Worldcard,建立起全球品牌知名度,一面繼續把辨識技術的強項 發揚光大,一款名為Worlddictionary的軟體,可以讓消費者到國外時,把手機鏡頭一對向看不懂的菜單,就能立刻獲得翻譯。

第三圈的資金市場業者,也面臨衝擊。

全球創投業都看到App的大趨勢,但是因為App產業需要的資金太少,所以創業家對創投進入的迫切感低,「以前是創投高高在上,但這個時候整個天平是倒了 過來。」林之晨說。「我們要去求優秀的團隊讓我們投資,他們不需要你的錢,他們需要的是你其他的幫助(如商業模式的諮詢建議)。」

然後,人才市場的供需也出現了變化。台灣最早帶入iPhone/iPad平台研發課程的台大資工系助理教授陳彥仰,一堂教導如何做App的課程,只收八十 個學生,但有超過三百五十個學生報名,所有學生還沒結束課程,就成為廠商招募對象,每個學生手上一疊大廠人資主管的名片,他下學期的課程,已經被宏達電獨 家贊助。

「現在(人才)市場出現非常嚴重的供不應求。」劉威麟說。

不過,不只科技圈受到這波App野火震撼,在一些你沒想到的地方,一樣受到重大影響。最顯見的例子,你家附近的唱片行跟書店開始變少,因為大家都透過App商店買服務。目前,蘋果已銷售超過一百五十億首正版歌曲,還被下載超過一億三千萬冊電子書。

它,撼動你我價值定位 誰先抓住新需求,就是野火贏家

我們所有人,都不能置身於App經濟之外。因為,台灣整體競爭力正因App經濟受到很大威脅。你沒看錯,App經濟,為台灣帶來的,不僅是機會,更多是挑戰。

「全世界(受到)威脅最大的就是台灣。」簡立峰說。理由很簡單,App經濟的崛起,讓戰場重心變成了軟體服務,未來,所有硬體都變成簡單的上網工具而已,在沒有差異化下,專攻硬體代工的台灣業者,毛利自然還會被壓縮。

人在加州的簡立峰,透過視訊對我迫切的說,台灣還是有機會,但要更快一點、更主動一點。比如說,廠商可以在生產的硬體裝置裡,內建一些服務,如手機搭配卡 拉OK的功能,然後去找電信商談合作,接觸終端市場。這對純做代工的台商是很大的轉變,但,「既然台灣廠商可以在那個地方(如中國)設工廠,為何不能把那 邊當市場?」

App經濟帶來的風暴,席捲速度太快。我們每個人都會與App經濟掛鉤,這是個全台灣都需要認真面對的議題。

在這次許多的採訪中,有一個問題記者都會詢問每個受訪者:

「App經濟等於打亂了過去的遊戲規則,你們該怎麼辦?」

蒙恬董事長蔡義泰回答:「任何公司,一個時代的改變,有好有不好的,只能想辦法去強化好的,用其他方式去backup(支援)不好的。好的地方,就做到更好。」

軟體代工業者Symbio首席技術長劉俊賢則說:「危機就是轉機,就是趁這時候去重新想自己的定位。」

的確,這一場野火,能燒出機會,也能燒出危機,它將會讓大家重新對自我價值展開盤點。好消息是,只要提供全世界需要的價值,一個人也能在這波趨勢當中當贏家。

【延伸閱讀】人人都有機會淘金--App經濟新生態鏈1.伺服器採購量大_雲端設備商2.討論App應用兼賺廣告錢_網路論壇3. 有助智慧型手機銷售_手機業者 4.下載越多消費越多_電信業者 5.與開發商拆帳_平台供應商 6.開發商_全球估有逾40萬個開發商7.軟體代工商_幫創意發想者寫程式8.行動廣告商_廣告置入App,與開發商拆帳9.發行商_幫你把App創意行 銷全球10.創意發想者_一人即可創業

【延伸閱讀】平均單價1.67美元-台灣前300款最受歡迎App平均單價1.67美元,高於美國的1.48美元免費程式81%-今年App免費程式下載 次數,占總行動應用程式下載次數高達81%手機平均下載App數75個-全球單一行動裝置平均下載軟體數量為75個


App 野火 帝國 十倍 倍速 蔓延
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不容易尋找的10倍速公司 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102uy0y.html
 

  當我發表《衰落具有普遍性》一文後,有人告訴我,吉姆·科林斯其實還有一本新作,我才知道這本新作是《選擇卓越》。這是一本研究在相同環境下,為什麼結果卻不同的書;是一本研究在動盪環境中,如何通過「選擇」來創造偉大公司的管理著作。作者要尋找的是「10倍速公司」,所謂的「10倍速公司」是作者自創的一個名詞,指在一個給定的時期,與其行業指數相比,業績勝出至少10倍的公司。

      尋找「10倍速公司」,相當於尋找「10倍股」,對於許多投資者而言,這是一個夢寐以求的目標。科林斯說,如果你在1972年底投資一個10倍速公司的組合,投資額為1萬美元,那麼到2002年底,這筆投資的總額將會超過600萬美元,32倍於普通股市場的表現。不要只想著一些爛行業,其中也不乏一些好公司,比如西南航空公司。如果你在1972年底投資於西南航空公司,投資額1萬美元,那麼到2002年底,這筆投資將會增至近1200萬美元,63倍於普通股市場的回報率。10倍速公司的魅力確實不可抗拒。

      但是如何才能找到這樣的公司?就看你是否能夠找到具有10倍速領導、20英里征程、先發射子彈,後發射砲彈、超越生死線等等特點的公司。這些都是科林斯從7家10倍速樣本公司中提煉出來的概念。還是樣本的問題。找出一些好公司或者壞公司,將其優點或者缺點概括出來,然後宣稱找到了區分卓越公司和優秀公司的「永恆原則」。這是科林斯所說的一種「歷史比較分析法」。其實,這種方法我們不是很陌生。湯姆·彼得斯也曾經採用過這種方法。他在《追求卓越》一書中就篩選出43家優良的樣本公司,總結出八大屬性,比如崇尚行動、貼近顧客、自主創新等等。但是僅僅過了幾年,書中提到的43家卓越公司就有32家出現了嚴重的財務危機。彼得·德魯克曾批評過書中概括的八大原則太過簡單。而科林斯自己採用這種方法,在《基業長青》和《從優秀到卓越》中所列舉的那些卓越或優秀的樣本公司,後來有許多也遭遇了極其嚴重的困難和危機。

      科林斯說他的研究方法是「類似」的,而關於卓越的問題也是恆久不變的。不過我看到的結果卻不那麼一致。

      比如,在《基業長青》中,科林斯歸納出,那些高瞻遠矚公司的領導者更像一位造鐘師。他們主要致力於建立一個組織,而不只是找對時機,用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場,或利用一次優秀產品生命週期的成長曲線。他們將公司看成是個人的終極創造,更注重建立公司基本的價值、規範、制度和機制。而在《選擇卓越》中,科林斯又歸納出,那些10倍速公司的領導者並不具備預測未來的遠見能力。他們會觀察有效的方法,並確定為什麼這種方法有效,然後在這種已被驗證的基礎上開展工作。他們更注意紀律、更注重實證主義,更為多疑,而且極具建設性焦慮。兩者都好像有道理,但是對於投資者而言,是選擇高瞻遠矚公司的領導者,還是選擇10倍速公司的領導者,或者選擇二者合一的領導者?似乎沒有答案。

      再比如,在《基業長青》中,科林斯歸納出,那些高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義,說的正確一點,是靠機運。而在《選擇卓越》中,科林斯用整整一章來談運氣問題,認為運氣之說相當陳俗。他歸納出,那些10倍速公司並不比對比公司運氣更佳,兩類公司都會遭遇運氣事件——好的或壞的,且在給定時期內數量大致相當。由此得出結論,認為運氣並不是10倍速公司成功的原因,而是在於人,這個人就是10倍速公司的領導者。10倍速公司的領導者之所以能帶領公司在不確定的環境中最終勝出,並做到優秀、優異,關鍵在於他們將好運氣視為他們取得成功的促成因素(儘管其他人也都有好運氣),並且他們從不將自己遭遇的挫折或失敗歸咎於壞運氣。那麼,究竟是需要機運,還是不需要機運?似乎後者說得更有道理一些。然而,投資者要得到正確的答案卻不容易。

      看起來如此「選擇」就這樣的困難,焉談如何「選擇」卓越的公司?

      不過,《選擇卓越》這本書肯定不會一無所是。比如關於「20英里征程」這個概念就不錯。科林斯假設有兩家公司,都屬於快速增長的新興產業,都依靠顛覆性技術,它們的產品類別相似,顧客群相似,機遇和威脅也相似。在接下來的19年裡,A公司將會實現25%的淨收益年平均增長率,B公司將會實現45%的淨收益年平均增長率。投資者該如何選擇?如果沒有額外信息,大多數投資者都會選擇B,而不會選擇A。但是柯林斯認為,A公司將保持穩定,可控的增長;B公司的增長模式波動更大,也更不可控。這就好比有的人無論什麼情形每天都前行20英里,最後順利到達目的地;而有的人或一天急行40英里,或以後兩三天因疲勞而休息,或由於其他原因而逗留,雖然最後也可能到達目的地,不過其中卻有太多的變數。

      但是,大多數人就是喜歡B公司,而不喜歡A公司。究其原因,一是市場需要所謂的「高增長」。傑克·特勞特曾經一針見血地指出,華爾街搭建了一個滋生麻煩的溫床,其唯一的目的就是促使企業的財務增長。而財務增長的慾望是讓許多公司犯下錯誤的關鍵原因。華爾街追求增長是為了他們更大的聲望和更多的佣金。被盛讚為巴菲特投資的傑作喜詩糖果,幾十年來增長率僅為8%。按照這種邏輯,這樣的公司一旦上市,一定不是人們喜歡的標的。二是投資者相信只有投資「高增長」的公司才有可能獲得高收益,其實這又是一個神話,因為投資高增長型股票而獲得成功是十分困難的:首先,高增長不具持續性,它就像海市蜃樓般的虛幻,很少有高增長型的企業會保持持續的高增長。其次,並不是所有的增長都會帶來同樣的效果,有的增長會創造價值,有的增長則是毀滅價值,更多的是毀滅價值。其三,即使是最吸引人的高增長也可能不值得投資者在它們的身上花太多的錢。

      這個「20英里征程」對於投資者還是有參考意義的。

容易 尋找 10 倍速 公司 一隻 隻花 花蛤
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特斯拉的十倍速效應 ——台灣汽車組件供應鏈全面崛起

2016-04-11  TWM

電動車Model 3一出手就比Model S價格少一半,開出全面普及化的第一槍, 當特斯拉訴求低價,會更需要台灣供應鏈的夥伴,台灣相關廠商將迎來巨大的變革時代。

每一次蘋果(Apple)的新機發表,總是看到蘋果專賣店出現長長的熬夜排隊人龍,這次蘋果推出號稱史上最平價的iPhone SE新機,這是自四.七吋的iPhone 6及五.五吋iPhone 6 Plus發布之後,蘋果推出更小尺寸的四吋新機,台灣的售價十六GB是新台幣一五五○○元,六十四GB是一九五○○元,蘋果在官網公布的iPhone SE新機有三大亮點:四吋Retina顯示器,A9處理器及一二○○萬畫素照相;顏色有銀色、太空灰、金色及玫瑰金,這是蘋果最平價的入門款,將在手機新戰場掀起一場新的殺價革命。

但是新機排隊效應,這次最佳男主角換成了揚言市值要超越蘋果的特斯拉(Tesla),三月三十一日,特斯拉在美國加州霍桑設計工作室發表Model 3,規畫售價是三.五萬美元起,這是旗艦款Model S基本售價的一半。特斯拉首先計畫每年生產五萬輛,並且以此奠定市場主流地位,最終的目標是二○二○年前銷售量達五十萬輛。

特斯拉新車訂單 不到三天達25萬輛

特斯拉的記者會在三十日台北時間十一點三十分,由執行長馬斯克(Elon Musk)親自主持,現場也接受顧客訂購Model 3,他一上台就展現無比魅力,馬斯克在台上興奮地宣布,光是第一天就湧入十一.二萬輛訂單,半小時後衝到十三.七六萬輛,每一次數字跳動都帶來如雷掌聲,這樣的場景讓人想到賈伯斯再世的魅力。

馬斯克不斷地在推特(Twitter)上更新Model 3的銷售數字,到四月二日為止,訂單已超過二十五萬輛,大家看到的像往日蘋果粉絲大排長龍的場景,數千人在特斯拉展示店外排隊或搭帳棚。

往昔,蘋果的粉絲在店外熬夜排隊為的是能在現場帶一支最新的蘋果手機回家。現在在特斯拉專賣店外排隊的人們,只是為了要付一千美元訂金,等候最快一七年底才能拿到的新車。

面對消費者的熱烈搶購,馬斯克隨即在推特上發文表示:「有鑑於需求驚人,特斯拉將重新考慮生產計畫。」除了宣布增產計畫,特斯拉也將重返台灣,最重要的是衝擊台灣汽車零組件產業的供應鏈。

特斯拉接受預約不到三天,湧入二十五.三萬輛訂單,這個數字遠遠超過市場分析師的預期。特斯拉生產的電動車,把Model S與Model X加在一起,累計售出十.七萬輛,這次Model 3單是收到一千美元的訂金就達二.五三億美元,平價的特斯拉看起來比iPhone SE更有爆發力。

原因是全球手機需求已進入高原期,但是這次特斯拉的價格殺戮,卻可能是電動車產業奮起的關鍵一大步,因為特斯拉最高檔的Model X最高售價賣到十三.二萬美元,這次Model 3最低賣到三.五萬美元,這與一六年二月美國生產的平價車三.四萬美元相較,只多出一千美元,這是大眾都能接受的售價。

親民價格電動車 產業奮起關鍵

有分析師認為特斯拉走大眾化路線,存在著一定的風險,顧問公司Vivaldi Partner Group則警告特斯拉可能讓品牌形象弱化,但特斯拉的優勢是它是一家科技公司,消費者期待很快得到特斯拉的科技創新,同樣是平價車,特斯拉的感覺跟福特(FORD)、通用汽車(GM)一定不一樣,而且即使是同樣電動車的競爭,像中國的比亞迪、BMW的i3、日本的Leaf,或是雪佛蘭Bolt,特斯拉更具號召力。

特斯拉去年度新車銷售約五.二萬輛,今年上看七萬輛,但今年休旅車款的Model X製造難度高,如鷹式車門生產難度極高,造成特斯拉訂單到手,卻無法順利出貨的窘境。因為無法大量生產,特斯拉迄今仍是虧損狀態,這也是市場投資人對特斯拉保持戒心的主因。

這次Model 3創造銷售奇蹟,造成特斯拉股價在四月一日最高大漲七.八九%,收盤創下二三七.五九美元的近期新高,累計從二月低檔反彈六五.三七%,但是市場對特斯拉的巨大虧損仍半信半疑,金融服務公司Markit數據顯示,特斯拉有二五%流通股被借券放空,顯示市場對特斯拉仍有一定戒心。

不過根據美國國稅局的獎勵條款,每輛電動車可享七五○○美元的稅負優惠,特斯拉推出Model 3,享有實質的租稅優惠,其次是過去特斯拉的Model S或Model X都被視為高價的奢侈品,一般人根本開不起,未來如果降價到新台幣一○○萬元左右,這個降價效應將遠遠大過手機市場,Model 3很可能才是電動車全面普及化的第一槍,這是電動車產業發展很重要的里程碑。

特斯拉愈是訴求低價,愈是需要台灣供應鏈的夥伴,這將是台灣特斯拉供應鏈一次巨大的變革時代。過去台灣電子產業最大供應鏈都依附著蘋果而生,像組裝大廠鴻海、和碩、機殼的可成、F–鎧勝、鴻準、相機鏡頭模組的大立光、PCB的台郡、背光板模組的瑞儀等,未來的特斯拉供應鏈可能會出現驚天大變化。

特斯拉還沒有達到經濟規模,不容易出現獲利;但是台灣已有不少特斯拉供應鏈展現蓬勃朝氣,最具代表性的是和大。

和大的主力產品是扭力轉換器、變速箱、減速器齒輪、差速器組件,尤其是減速器齒輪成為特斯拉供應鏈成員。

○九年在金融海嘯之後,和大一度面臨經營危機,全年虧損九.八億元,股價跌到七.七一元,但,去年全年淨利達十.八六億元,每股純益(EPS)四.六二元,股價搖身一變,成長到一四四.五元的高價股,和大堪稱是特斯拉供應鏈下最大贏家。

除了和大外,F–貿聯是國內新崛起的連接線材供應商,去年全年淨利七.五九億元,EPS高達八.三元,今年Model 3效應,F–貿聯成長可能會更驚人,這次Model 3更確認的是,未來電池需求可能出現爆炸式成長。

巧新砸80億元擴產 看準成長契機

過去特斯拉電池靠日本的國際牌,如今自家打造的超級工廠Giga factory,產能將採分段開出方式,未來充電樁與儲能裝置可能出現爆炸式成長,市場看好F–貿聯可能重演同致的爆發力。

這種看得見的商機最直接受惠的,像生產基地在雲林的鍛造鋁圈大廠巧新,宣布要斥資八十億元擴建新廠,將現有年產能從九十萬個增加到一五○萬個,目標是成為全球第一的鍛造鋁圈大廠。

在汽車輕質化的目標下,巧新這些年已成為保時捷、法拉利、麥拉倫(McLaren)等超跑客戶,現在巧新以卓越的鍛造核心技術,也切入特斯拉供應鏈,若特斯拉產量從五萬到五十萬輛,就解釋巧新敢斥資八十億元新台幣擴建新廠,一口氣將產能拉升六成,可以看出巧新已看見特斯拉的成長契機。

這是台灣與特斯拉連結最深的三家公司,其他如電動車數量大增衍生而來的車載充電裝置,像台達電與健和興合作拿下挪威的充電站裝置,最近台達電也拿下通用的充電裝置訂單,近日健和興股價也開始有明顯跳動,這可以看得出電動車新時代就快來臨。

中國在剛公布的十三五規畫中大力推動新能源車,全國已有二十個省市推出新的補貼方案,這次特斯拉推出平價車,勢必進一步衝擊中國新能源車最大贏家比亞迪,一五年比亞迪的汽車銷售總量是三十八萬輛,其中傳統燃油汽車是三十二萬輛,下滑九.七%;但新能源車是五.八萬輛,上升兩倍,超過特斯拉,成為全球銷售第一。

去年一年,全中國的新能源車銷售三十三.一萬輛,比亞迪市占率是一七.五%,比亞迪董事長王傳福預告,一六年新能源汽車銷售目標為十二萬至十五萬輛;同時去年K九電動巴士售出五六○○輛,今年目標再成長一倍,這是帶動比亞迪成長的最重要動能。

在宣布一六年電動車銷售目標的同時,比亞迪也宣布,首季的盈利目標在七.二億到九億元人民幣之間,首季盈利成長達五億元人民幣,造成股價大漲,一五年比亞迪四個季度盈利出現很大變化,首季只有一.二一億元人民幣,次季是三.四六億元人民幣,第三季為十四.九五億元人民幣,第四季為八.六二億元人民幣,下半年盈利是全年盈利的八成三,關鍵是新能源車帶動的成長。

台廠擅長降成本 可望搶食大商機

去年比亞迪新能源車帶來一九三.四億元人民幣的營收,較同期成長一六二%,占集團營收比重二四.五%,也是整體毛利率提升的動力所在。比亞迪毛利率在一二年是一一.六%,一三年是一三%,一四年為一三.八%,去年上升到一五.三%,新能源車的補貼政策,讓比亞迪毛利率提升不少,可見新能源車已是中國下一階段發展的新亮點產業。

從投資的角度看,蘋果的創新似乎已達到極限,去年市場傳聞,蘋果願意用一千億美元收購目前市值約只有三百億美元的特斯拉,看中的是馬斯克的創新力;但這個夢想似乎無法成真,因為馬斯克執意走自己的路。

假如蘋果少了特斯拉的拼圖,在手機成長走到極限之後,馬斯克的特斯拉很可能是下一個比iPhone手機更有驚爆亮點的新產業,也就是Model 3,可能開創電動車十倍速成長的年代。

特斯拉進入平價時代,可能大利台灣供應鏈,因為台廠最擅長降低生產成本,除了電池生產這一塊,未來特斯拉可能高度與台灣的供應鏈連結,台灣的車電產業這兩年快速崛起,像同致切入倒車雷達,股價大漲到五六二元;為升的胎壓偵測器也讓股價大漲到四三八元;F–英特磊的汽車防撞雷達去年開始爆發,再加上各類無線射頻應用蓬勃發展,股價也大漲到一四九元;台達電去年接獲挪威三八八個充電站訂單。

很多電子產業開始從汽車電子轉型,像台半、朋程在整流二極體,胡連、健和興在汽車端子,啟碁在車聯網,敬鵬與健鼎在汽車板,都帶來轉型新商機,這次特斯拉十倍速量產效應,可能使原來的和大、巧新、F–貿聯進一步壯大,未來特斯拉供應鏈會壯大,這是台股下一個最亮眼的新聚落。

撰文 / 謝金河

 
特斯拉 特斯 的十 十倍 倍速 效應 臺灣 汽車 組件 供應鏈 供應 全面 崛起
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麦包包:成立3年10倍速成长“淘品牌”

1 : GS(14)@2010-12-17 13:52:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20101214/173644.html
      一家成立仅3年却连续以10倍速成长的“淘品牌”,需要怎样的财务重整来支撑“快”这一核心竞争力?
  邱玉栋的办公室就在麦包包创始人兼CEO叶海峰的隔壁。这家位于浙江省嘉兴市成立仅仅三年的公司,其文化和淘宝十分相似,每个部门和每位员工都有一个花名。而“洛绒牛场”就是高级副总裁邱玉栋的办公室。
  邱玉栋到麦包包的时候,正值麦包包开始大力扩张阶段,从一个发迹于淘宝的品牌走向全国。而之前有过九年外贸经验的叶海峰深知内部管理支持的重要性,野蛮生长下,企业将面临很大的风险,于是将时任当当网财务副总裁的邱玉栋延揽加盟。
  2009年底,邱玉栋低调加入麦包包,担任CFO,这一事件直到六个月后随着当当网的一则信息发布而公开。花名“格桑”的邱玉栋面对《首席财务 官》杂志的专访说的非常实在,“我来麦包包之后重点做三件事,一是供应链升级,二是流程再造,三是成本控制。” 对于一家快公司而言,邱玉栋的到来意味着流程化、规范化、制度化的开始。
  从流程开始
  邱玉栋对内经常说的一句话是——“再快也要把鞋上的泥弄干净。”从一组令人瞠目的数据可以领略到麦包包作为一个“淘品牌”的发展速度:2008 年销售额为380万元,2009年增长到2000万元,2010年截止到目前的销售收入已经过亿,连续三年以10倍的速度增长。
  麦包包成立于2007年9月,由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成,并于2009年到2010年分别引入DCM、联想投资和挚信资本的融资。麦包包的发展在资本的支持下进一步如虎添翼,而叶海峰对于风险的担心也在进一步加剧。邱玉栋对此非常了解,“一年的时间,公司员工从200多人增加到700多人,难免会存在一定的风险,要提早预防,等到成 为大象就很难再跳舞。”邱玉栋决定先从流程管理下手。
  刚刚加入麦包包,邱玉栋就感觉这里的流程管理比较粗放,内部管理水平和公司战略已经明显不能同步。于是邱玉栋把第一个工作重心放在流程梳理上,意在建立符合规范化管理的组织管理体系,具体到每个职位的明确分工,同时动员全体职员参与制定自己的工作流程。
  目前麦包包共有700多名员工,总计梳理出3000多个流程节点。邱玉栋表示,随着流程不断优化,节点也会逐渐优化。为做好流程管理,邱玉栋专门招募了一位在上市公司中有10年SOP经验的内控人员加入。针对流程管理,内控部组织各部门每周一次小会和每月一次大会,在完善优化现有业务流程体系的同时加强各部门之间的有效沟通。与此同时,邱玉栋开始着手制定流程手册,建立制度管理体系,形成长效规范和制约。
  邱玉栋很清楚流程再造要经历的过程,“一开始时大家可能会感觉工作效率较低、不方便,但这是一个必经过程,高效的结果在不久之后便会显现出来。所以在这个过程中,首先要解决思想问题,明确这是为大家服务;其次才是工作问题,更改工作方式和流程。其中从上而下的支持很是关键。”邱玉栋同时采取了与 KPI挂钩的方式,“互联网公司鲜有流程控制特别成功者,我希望麦包包可以做到。”
  成本杀手
  囿于低薄的毛利润,零售行业一直以成本控制和库存管理见长,曾在物美集团工作过九年的邱玉栋对此也颇有心得。《节约倍增效益》一书中,邱玉栋提出严峻的形势下利润空间日趋狭窄,比的就是成本,谁能低成本占领市场,谁就是赢家。
  不过对于麦包包而言,却有两难的问题,既像连锁零售业那样需要标准化复制,但是又需要个性和时尚。目前麦包包有18个自主品牌,根据不同群体进行风格定位。例如,“飞扬空间”的客户群定位为16~26岁的小女生,突出“可爱”元素;“浪美”则显得大牌一点,格调上会效仿一些国际名牌;“卡唐”走 韩版路线,以“中性”为主要风格,消费者为18 ̄28岁;“阿尔法”则崇尚经典风格,主打32~42岁的女性。面对标准化与个性化的取舍,邱玉栋给出的答案是“标准化之上的个性化”。
邱玉栋在麦包包内部大力推行零件标准化建设,“能标准化的就尽量标准化,包括拉链、五金、里布等在内的零件都可以标准化。” 以吊卡为例,麦包包今年大概使用1500万个左右,标准化之后单件成本下降30%,“这就节省了一笔不小的费用。”
  无论怎样,对于应对网络的时尚商品而言,个性化决定了不能大规模的标准化,对于这一点邱玉栋表示,“成本并不是无底线的,在时尚类的东西中,我们要最大化的保留时尚元素和个性化特点,也尽可能的做到零部件的标准化,而这个标准化已经使得我们相比同行价格至少低25%。”
  除了产品标准化之外,邱玉栋还实行了工厂标准化,指定少量原材料供应商,同时让优质生产商从这几家采购商中拿货,免去工厂采购的成本和时间。现 在麦包包的五金供应商已经由20多家缩减到五家,占对方比重升至60%以上。“这在一定程度上也会形成一定的价格优势。”邱玉栋骄傲的表示,之前在青岛考 察期间即发现他们的出厂价比麦包包的零售价还高,“以前麦包包的成本控制就很好,现在更好。”
  惟快不破
  相比物美和当当网,麦包包显然规模小了很多,从成熟的企业到创业型公司、从北京到嘉兴,邱玉栋的这次跳槽多少让人“匪夷所思”。
  “麦包包是一个拥有竞争壁垒的公司,跨越零售的前后端,产业链相对完整,竞争对手很难进入这一领域。”邱玉栋说是这是他加入麦包包的三个重要原 因之一。麦包包掌握着100多家上游原材料厂家,同时连接着200多家生产商和100多家采购商。“而且近年来,中国时尚产业高速发展,但箱包领域始终缺失领军品牌,而麦包包准确的进入了这一市场。”
  所谓“天下武功,惟快不破”。而低廉的价格、更多的选择和更快捷有效的配送服务是网络购物追求的三大体验,现在更快已经成为电子商务公司的决胜点之一,如何做到“再快一些”,邱玉栋下了一番功夫。
  早先叶海峰就了解到速度的重要性,麦包包开始采用沃尔玛的供应链管理模式,将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息与合作伙伴和供应商交流分 享,并通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方,供应方可以及时了解销售商的销售状况、把握商品需求动向,及时调整生 产计划和材料采购计划。
  但是作为电子商务公司,照搬沃尔玛的供应链模式并不能完全符合麦包包业务的要求。对此叶海峰曾经公开表示过,“一套产品从放到网上展示、客户下单、采购、售出到物流,速度一定要快。当订单上显示的为差异较大的产品、总体下单数量巨大的时候,流程就显得更加紧张。”电子商务这种特殊性决定了麦包包要采取的独特的供应链管理机制。
  为此,麦包包开发了一套M2C供应链管理模式,该模式基于网络订单的驱动生产与管理,通过网络订单驱动程序,自动显示在采购、生产、仓储、物流等各个环节负责人的手持终端上,实现了快速反应。
  目前“快”已成为麦包包在精细化管理、物流时间和成本控制方面的核心竞争力。邱玉栋表示,虽然麦包包还赶不上ZARA12天的产销周期,但也建 立了15天快速反应链,其中从发现最新的流行元素,到运用到包包的设计中,完成产品打版,并立刻进行小批量预售,只要7天就能完成;从设计到正式上架销 售,也控制在15天内,而库存周期从60天也已经降到45天。
  另一方面,麦包包采取通过网上预售的按需求驱动的销售模式,也有效的降低了库存,目前麦包包已经连续超过六个月的库存占比不超过1%。
  2009年9月,在2009APEC亚太中小企业峰会、第六届网商大会、第二届网货交易会上,叶海峰被评为“全球十大网商”。而颁奖礼上,评审专家团给出的评语即:整合箱包服务链,推动市场规范化。
为了加大和供应商的联动关系,邱玉栋特别提出了战略供应商管理。2009年年底,麦包包共签下36家战略供应商,在每一家供应商的占比份额均超 过30%,这不仅让麦包包有了更大的议价能力,支付方式也由预付变为45天账期,从而保证了充裕的现金流。此外,麦包包还与战略合作商签订协议,如果麦包 包占其比重超过一定份额,对方将不能给竞争对手生产。麦包包的战略供应商分为大中小三种类型,分布在江浙沪、广东、福建以及山东等地区。
  为了更好的促进供应链的发展,麦包包和战略供应商之间每周都召开一次生意回顾讨论会,研究存在或可能出现的问题。“不过,目前他们最大的要求就是不要再加量了!”邱玉栋笑着说道。
  豪华团队
  叶海峰和团队是邱玉栋加入麦包包的另外两个重要原因。“叶总是一位很有魄力的领导,管理风格很开放,而且公司团队很年轻很有朝气。”据邱玉栋介 绍,麦包包的高管团队大多来自不同的地方和企业,包括万网、方太、米奇,而嘉兴本地的高管只有两位。与一般刚成立三年的公司相比,麦包包的财务团队很“奢 华”,分别来自上市公司、普华永道会计师事务所、SAP及甲骨文。邱玉栋进了麦包包之后,一面融入新团队,一面把过去的长处和经验运用在管理中。
  加入伊始的三件重任均已成功告一段落,这也让邱玉栋迅速获得了公司上下的认同。在加入麦包包仅三个月,邱玉栋就迅速被提拔为高级副总裁。现在邱玉栋的管理幅度很宽,涵盖财务、内控、投资者关系、人力资源,甚至官网维护。
  自2009年以来,麦包包一改之前的低调,活跃于各大网站及活动,但是对邱玉栋来说,逐步上升的市场费用并不是绝对的压力,虽然开源节流是 CFO的重任之一,但是更为重要的是如何支撑业务的发展,尤其是在这样一家高成长企业中,规范化和流程化并不是限制公司发展,而是更有效的支撑公司持续快跑。邱玉栋坚持,“作为财务,必须做到三点:首先,专业能力强,不犯错误;其次,配合战略做细节经营,深入到运营各个环节;第三,有运营的思维。”邱玉栋 表示,财务会对所有市场行为进行效果分析、投资回报率,用财务分析来引导和支撑其发展。
  无论是红孩子还是京东商城,这些原本只关注于某一类产品的电子商务网站都在横向扩张,成为综合类购物网站。对于这一点,叶海峰和邱玉栋思考的很 明白——只关注箱包领域。邱玉栋承认,这的确是公司面临的诱惑之一,也是一个重要的风险点。但是他认为只要真正做好箱包,所带来的收益就很可观。“国内箱 包行业潜力很大,截止到2009年,国内箱包领域有3000亿元的市场空间,数字足够大。” 根据相关媒体的数据,麦包包在2009年的销售增长近10倍,2010年比2009年增长会超过10倍。
  在邱玉栋看来,麦包包相对同行有绝对的优势。除了供应链、成本等方面之外,麦包包还拥有很多见长之处,包括60多人的设计师团队,以及遍布米兰、东京以及巴黎等地方的买手团队,目前麦包包在威尼斯设立了“欧洲箱包研究中心”。当然这不代表着麦包包会有任何的懈怠,在其内部设有一个数据挖掘团队,专门关注和跟踪竞争对手,取长补短。邱玉栋表示,麦包包的目标就是先做到快,然后是好,再到优,而这一目标正在有序进行着。
包包 成立 10 倍速 成長 品牌
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八十後投機客:兩倍速爭凳仔年代

1 : GS(14)@2016-11-21 00:01:29

特朗普贏出當天早上,廣大市場都認定這是黑天鵝,連一向成熟的道指都在場外交易時間跌近5%,可是在之後的廿四小時內,整個形勢極速反轉,美股在開市時段更倒升賀一賀新總統,而港股亦於翌日裂口高開收復大部份失地,這一快上快落對我們了解市場之後走向帶來了兩個啟示。第一個可能性是特朗普當選,市場由始至終都沒有當成黑天鵝,在希拉莉爆出電郵風波後,特朗普亦曾經領先,而且在脫歐一役後,市場對於看似小機率的勝利並非沒有預算,而從美國VIX看來,早在10月25日便早有人開始對沖手上組合,已經預備小機率事件出現,既然早有預備,又何以稱得上黑天鵝。而即使特朗普當選,作為一名富商,可見有一定經營能力,上任美國總統之後,未必會如外界所料,玩殘經濟,最多只是對某類板塊或措施有所側重,難估的地方只會是大家都知他言行不一,到底他的實質措施會側重何處,有多少宣言會反口,所以該初步的恐慌並非於整個市場,只限於個別板塊,之後市場兩極化情況應會越來越嚴重,在資金有限的市場中,塘水滾塘魚,爭凳仔搵啱板塊變得比估指數更重要。第二個可能性是市場在吸收了多隻疑似黑天鵝的經驗值後,升咗level,成為一隻兩倍速的怪物,在極速消化特朗普當選消息之後,特朗普的施政其實似有還無,稍有提及基建、放鬆銀行監管之下,資源、基建、金融等板塊可以用一步到位形容其升勢,稍有放鬆、慢了入市基本上得個睇字。但這個兩倍速可以話係雙面刃,相信大家都見慣政客由上台時的民望高峰到市民開始懷疑其能力的走向,當市場行緊兩倍速加上無人猜透的特朗普思維,原本的特朗普主題可能來得快,完得快,更快步入令人懷疑的時期,因兩倍速而overshot的特朗普主題將面臨壓力。最近應受壓於特朗普貿易保護主義的航運股,反而鹹魚翻生,被PMI回升之力推高,可能兩倍速市場對特朗普的懷疑已開始發酵。灝昇
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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161120/19839310
八十 十後 投機 兩倍 倍速 速爭 爭凳 凳仔 年代
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