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西典創始人余武口述:企業如何做到人才零流失

http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59201.html


黑馬會做為一家有乾貨,有交易的商幫組織,組織內部經常進行交易和分享,其中,每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享,本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者,提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人(黑馬會成員)余武的口述分享。

關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為,一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高,並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下,西典員工幾乎零流失的?下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則,依靠動機因素分析,找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中,他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選:

圖為西典辦公內部團隊酷照

企業人才流失,要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已,背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題,不能獨立看待。對於人才流失,要更多應該關注內因,領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。

人才流失的內因

從內因看員工流失大致有以下幾個原因:公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間,物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面:

1:公司整體發展趨勢和個人發展空間。

良禽擇木而棲,一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素,對這部分人而言,看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀,那這種員工實屬難得,要珍惜。

2、物質回報達是否達到期望

多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質,很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報,既是環境所致,也是人性所然,本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶,可能你的行業同質化競爭嚴重,而且還有擠壓利潤的空間,這時候保持比競爭對手更大的物質分享,確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享,說明這個行業可能已經一片紅海,大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話:洗牌的時候必須你把別人洗掉,而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口,還是養精蓄銳熬死對手,總之你只有活下來才有可能能贏;

3、人性化管理

不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來,都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則,規則之下,讓員工有主動性,產生自發的前進力,而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。

4、誠信待人,兌現承諾

物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後,老闆絕對不要參與到提成分配裡來,發多少是財務核算的事,與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事,公司珍惜的人,最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞,根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾,對任何一個員工失信,都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵,忽視了其他同樣有功勞的人,造成事實上的不公平,也會把其他人逼走。總之,獎金是把雙刃劍,用好了錦上添花,用不好得不償失。

5、糟糕的上司。

有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司,必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行,頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造,他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化,又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力,最好的中層是內部培養起來,伴隨公司一起成長的人。

韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治,堯不能正一國;去規矩而妄意度,奚仲不能成一輪;廢尺寸而差短長,王爾不能半中。使中主守法術,拙匠執規矩尺寸,則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法,最重要的還是設計好規則。

人才流失的外因

從外因看人才流失外部因素大概有:行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。

1、行業發展趨勢:

行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業,如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡,那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不,你跟上發展趨勢順勢而變;要不,你跟著行業一起消亡。

2、競爭對手惡性挖人:

我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果,如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題,挖人等於挖走客戶,就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務,才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術,就要考慮如何建立技術壁壘,讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。


當然,除了以上這些,人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業,還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。

西典為例,我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會,有沒有讓設計師獲得提高的機會,是否重視後期工程實現的品質,都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。

設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣,一定會考慮武器的威懾力有所差別,熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶,因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是:永遠都是訂單式生產。項目越大,越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產,那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手,做到「西典」的作品就是比你「東典」強,這是留住市場人才法寶。

西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司,擁有龐大的市場規模。TOB(對企業、政府服務)的性質決定了行業必然是群雄割據,不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看,特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。

我相信仁德的力量,相信正能量。舉個例子,比如西典設有「雙親獎」,年終的時候,公司會特別發一個紅包給員工的父母,感謝他們為公司培養了人才,也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的,必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條,這就是人情交織的中國,你真心誠意去做,自然能換來真心回報。

其實,無論多麼完美的企業,都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心,如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的,流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑,吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來,他們的回歸就是在告訴其他員工:別走了,別的公司一點都不好!不過,公司不是菜園子,說進就進說出就出。出走一次,公司熱情擁抱你回歸;出走兩次,對不起另謀高就吧。

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