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44位下台CEO 給台灣的一堂課

2014-02-17  TCW
 
 

 

對於CEO們來說,去年並不好過。在標準普爾五百大企業中,二○一三年下台的執行長人數超過四十四位,較前年增加一九%以上。

統計前三季CEO下台理由,雖然有五六%企業表示係按接班計畫更換執行長,但其中不乏龍頭企業亟思轉型而陣前換將者,包含微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)、美國第一大書店邦諾(Barnes & Noble)、沃爾瑪(Wal-Mart)等。而新接任的執行長中,有八二%來自內升,僅有一八%係從外部空降。

幾乎所有的產業正進行典範轉移,此時應該選任什麼樣的執行長:懂企業文化的內升者或者大破大立的空降者?有衝勁的年輕者或者經驗豐富的年長者? 找內行還是外行?

該內升還是空降?有制度,才有內部人才可選

從這四十四家更換執行長的企業經驗,給予面臨轉型的台灣企業哪些寶貴經驗?我們邀請台灣大學副校長湯明哲、台大商研所副教授黃崇興,以及台大國際企業學系教授李吉仁,進行三人對談。以下是對談摘要:

《商業週刊》問(以下簡稱問):根據SpencerStuart顧問公司調查,從二○○七年至二○一三年,每年更換執行長的五百大企業中,約有一八%到二七%選擇空降,多數還是內升。我們看到英特爾、微軟選擇內升,而黑莓機選擇空降,到底轉型期的企業找CEO是內升好?還是空降好?

台大國際企業學系教授李吉仁(以下簡稱李): 國外的大企業多數採用內升,是因為他們有經理人培養制度,外頭的人永遠是一個備案,一定是公司要轉型,裡頭的人幹不了活了,才會找外頭。

《基業長青》早就告訴我們,高瞻遠矚的企業不同於其他企業的特色之一,在於其執行長皆為內升,而非外來的。

十年前,我們力薦台灣企業要培養接班人,至今台灣企業做得不多,關鍵是老闆(創業者)都還在。在台灣百大集團當中,有六三%創辦團隊還在,這六三%佔據百大集團八○%的營收!

老闆不是被制度培養出來的,所以他自然不覺得要建立制度去培養,老闆還在的時候,除非老闆自己要幹這件事,不然沒人敢提這件事。

台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):台灣反應都比較spontaneous(反應式)??,在要交棒的時候才趕快去抓幾個,內部不行就去找外面的,撿現成的,最近宏?眯M中華電信(的新任執行長)正好撿到台積電(的高階主管,編按:指陳俊聖、蔡力行)。

問:多數的企業都是選擇內升,好處是瞭解企業文化,但是缺點是可能無法大破大立,這是轉型企業最需要的,怎麼讓內升的CEO真的會大破大立,而不是打安全牌?

李:很多企業會遇到的難題,老闆在的時候,冒險的決定老闆扛,但老闆不在時,每個專業經理人做探索的時候會算計清楚,沒有算清楚不敢做,因此都不敢冒險。

施振榮(宏?硈郈鴗H,去年十一月回任董事長)再次回到宏?眱幓N說,他回到公司後發現,公司的創業精神消退非常快,因此他最大的挑戰是讓「創業」和「專業」,在同一家公司雙容,這很難。

問:「創業」和「專業」,這兩種特質某種程度是互斥的,創業要敢大破大立,但是專業經理人多是穩紮穩打,這是CEO兩難吧!西方的企業怎麼做?

湯:西方企業早就worry(擔心)這件事情,專業經理人化後,怎麼把創業精神放進去,就是要制度用stock option(股票選擇權),而且董事會會盯著你,評估你是為了自己風險在打算,還是為了公司風險打算。例如,德州儀器(TI)的原則是如果經理人為了自己的風險來打算,I'm sorry,你永遠升不上去。

但台灣董事會沒這個功能,都是CEO去指定CEO,如果專業經理人不去做,董事會也沒辦法,因為董事會本來就是不懂事的一批人在一起,也沒什麼概念。

李:要我來看,就是我們過去的績效管理太過於結果和控制導向,發展導向的績效管理內涵太少了。特別是科技業,都面臨要重新開創事業的局面,現在轉型真的需要創業型CEO。

王品的做法不錯,他把公司前兩百三十位績優店長,每個月薪水拿一塊錢出來,公司拿十塊錢,共十一塊去買股票,買了之後五年你才能領回,某種程度像是做stock option一樣,但是一比十,就很高的incentive(激勵)。這有幾個好處就是,第一,讓經理人持份增加,第二他相當於Buyback(股票回購)一樣,把他利益與公司的成長性綁在一起。

我覺得現在台灣需要的是興業經理人(entrepreneurial managers),不僅要能辨識價值創造的機會,更要有意願去進行新機會的探索,有能力去實踐(編按:興業型經理人語出自六○年代經濟學者潘若絲Edith Penrose,她指出企業成長的速度隨著興業型經理人的數量遞增)。

沒有這些創業精神是很危險的,就跟Sony、Panasonic一樣,搞不好我們會成為下一個日本。

問:轉型期的企業,應該選擇有衝勁的年輕者,或者經驗豐富的年長者?選年輕還是年長?

45到55歲,是接班黃金時期

湯:國外的制度是董事會在人才三十五歲時,就觀察是否適合擔任CEO,再花十年功夫去培養他,在Motorola當執行長要三三三(在三個不同國家、三個不同功能職位、三個不同事業部)資歷才有diversity(多樣性),經歷三三三後,這人才也大約四十五歲,不算太老。

這個制度在台灣是沒有被建立的,這讓台灣的CEO偏老,轉型的企業其實找年輕點好,比較有衝勁。

李:西方企業的經驗是,如果真的要有大商業模式改變,一任CEO任期起碼給他十年的時間才看得出來(績效),理論上,四十五歲到五十五歲是最黃金的上任時間。

所以,GE(奇異)威爾許是四十六歲上台,這次微軟執行長也是四十七歲上任。如果你五十五歲再給他(當CEO),這是他開始衰老的時候(編按:過去兩年,標準普爾五百大更換CEO的企業,近一半接任年齡介於四十歲到五十五歲之間)。

台大商學研究所副教授黃崇興(以下簡稱黃):台灣企業的第一代現在都六十五歲左右,再二十年,都是等八十歲非得交班了,他下一棒也是六十幾歲。好了,台灣以後變成CEO長壽之鄉,全世界最長壽的CEO都在這裡!

我們董事會結構也一直沒有規範好,美國企業二十年換一個CEO,有的都交班到十二棒了,十二G(generation),台灣企業至今六十年應該有了,事實上交班都是一代半,一.五G,我看能否交到二 G 都有問題!

找內行還是外行?做雞蛋管飛彈,台灣行不通

問:在葛斯納(Louis V. Gerstner)成功救活IBM後,「外行領導內行」型的CEO似乎也成為董事會的選項,外傳微軟董事會決定人選之前也想找福特執行長,哪一種適合台灣企業?

李:外行領導內行的國外案子不少,除了IBM外,福特在二○○六年找上波音的CEO,菲奧莉納擔任HP董事長之前是在AT&T。國外認為,general management(經營管理)技巧相通,你管雞蛋、管飛彈的邏輯是一樣的,但是我覺得在台灣行不通。

原因是,我們CEO人才市場其實不那麼有效率,多數的高階管理者都是關在家裡,獵人頭業者對於他們的profile(經歷)、聲譽不太清楚,再加上大家其實不認為做餅乾的人,真的可以管電腦,這是我們的盲點。

湯:當總經理的本領大概就是四個字,「識人識事」,第一個你要會看人,第二個會看事,這兩個看對了,大概才能當CEO,台灣問題就是識人不明,但是識人這個教不來。

問:我們不乏傑出的第一代領導,他們能夠做出很開創的事,為什麼到了現在,卻沒有傑出的轉型領導者?

李:轉型就是要change(改變),得自我否定,大部分人不會。你通常什麼時候會自我否定?已經非常desperate(絕望)的時候。現在我們企業口袋還有錢,雖然都知道(要轉型和創新),但是都在等待別人給他一個workable的model(可行方案)。

現在大家都在集體等待,可是,有沒有想過,事實上誰會來救你呢?

問:要培養創業型的領導者,其實也考驗第一代領導者是否能夠忍受CEO去冒險這件事,你覺得台灣的領導者有這樣的認知?

李:大部分公司不是這樣的思維,因為現在business都還穩穩,第一桶賺到了,口袋還有錢,我們處在一個資源優渥、但是創新不足的環境。

【延伸閱讀】

書名:管理相對論:48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書出版社:商業週刊編撰:湯明哲、李吉仁、黃崇興出版日期:2014/2/13

44 位下 下臺 CEO 給臺 臺灣 灣的 一堂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91284

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