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黑馬創業36招之孫陶然:文化治企,事半功倍

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0301/161591.shtml

黑馬創業36招之孫陶然:文化治企,事半功倍
孫陶然 孫陶然

黑馬創業36招之孫陶然:文化治企,事半功倍

管理三要素:搭班子、定戰略、帶隊伍。

i黑馬訊 2月28日消息,“黑馬創業36招”今日進行第二講,拉卡拉董事長孫陶然以拉卡拉企業文化為例,做了主題為“如何用文化管企業”的分享。

孫陶然說:

很多人說,企業文化是大公司的專利。其實,越是小公司,越需要有自己的文化。

如果事前先把目的問清楚,我們手頭至少有一半的事可以不做。

作為創業者,我們希望運氣好一點,三年五年就能取得成功。但其實絕大多數都需要十年以上的時間。

做出一個有人願意花錢買的產品,並且找到把它賣出去的方法,這是初創期企業的兩大任務。

戰略就是目的、方法、資源和激勵。

所有做的好的企業,企業文化都特別強,因為因為它是用文化帶隊伍,不是心血來潮的做事。

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以下為孫陶然分享精選,經i黑馬編輯:

今天,想跟大家分享的主題是“用文化管公司”。創始人是公司的締造者和管理者。怎麽管公司?我相信每個人都有各種各樣的招,但其實這里有很多共性。

我認為,創辦一個企業分為物理層面和精神層面。

物理層面大家都很熟悉,給公司起個名字,租一個辦公地點,招人,設定部門和職責。這是物理層面創辦一個企業。但任何一個企業,在精神層面也應予以創辦,創始人責無旁貸。

精神層面的創辦就是指要確定企業文化。如果你為企業確定了企業文化,那我認為這才算真正意義上的創辦好了一家企業。而且,未來在管理公司的過程中,最重要的也是要圍繞著文化來管理公司。

今天我以拉卡拉企業文化為例,跟大家分享怎麽用文化管理公司。

拉卡拉企業文化的五個板塊

板塊一:核心價值觀。

很多人認為,企業文化是大公司的專利,說我的企業還小,是不是就不要搞這些複雜的東西?其實,越是小的公司,越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心價值觀有五條:求實、進取、創新、協同、分享。每個企業都會選取一些詞來凝練它的價值觀,但最重要的是,如何把它貫徹到業務中去。

舉個極端例子,有些企業的價值觀就是不擇手段賺到錢;有些企業會把走正道作為核心價值觀,這兩種企業就會做出不一樣的事情來。

不是一路人,不進一家門。你要根據自己的核心價值觀去選人。慢慢,你的企業就會形成統一的風格。

板塊二:12條令。

拉卡拉提煉了12條紀律,要求所有員工必須遵守。例如,“三條總結”——任何一件事情,必須能提煉出三條總結,如果不能,就說明你沒有說清楚。我們怎麽管公司?講三條。我們怎麽開年會?講三條。我們怎麽組織這個課?講三條。

我們強調要回複確認指令,當你收到上級指令的時候,要第一時間告訴上級我收到了,如果你需要很長時間才能完成這個指令,那你需要告訴上級:自己大概需要幾天時間,以及怎麽完成。

這些事情看似很小,但是它確實是隊伍能形成良好的溝通習慣和戰鬥力的核心。我們列了12條,包括怎麽思考、怎麽行動、怎麽寫報告,把這些貼在墻上,實際工作中也這樣要求。

核心價值觀和12條令,是我們讓一個組織能夠形成基本的紀律和基本協同非常關鍵的地方。

板塊三:16字方法論。

先問目的、再做推演、親自打樣、及時複盤。這是我們思考問題和解決問題的方法。

做任何一件事情,你首先要問目的。例如,我們的同行已經開始做某一個產品了,我們現在也要去做這個產品。那好,這件事情的目的是什麽?這是第一步,先問目的。

如果我們把目的問清楚,手頭至少有一半的事是不用做的。你是因為這是最時髦的事才去做,還是競爭對手也在做這件事,自己才這樣做?把每件事情的目的問清楚。你會發現,有大量事情是你不該做的。

第二步,再做推演。一件事要做,我們需要制定一個詳細計劃,但不能馬上就實施,我們要做推演。推演是軍事上的一個術語,你看所有戰爭片,指揮官前面都有一個沙盤,在上面擺著兩軍的部署。指揮官會去模擬一下從哪邊進攻,如果敵人反擊又要怎麽應對。

在經營中我們也要求,在實施計劃之前,要先去推演和模擬這個計劃的執行。如果我們推演這個計劃是可行的,那就可以進入到第三個環節:親自打樣。

一個計劃在大規模正式實施之前,我們要求必須試點。而且在試點的時候,一把手要親自去做,並找到實施這個計劃的可行方法。

最後一步,及時複盤。我們要求及時通過複盤來總結經驗和教訓,以更好地去執行計劃。

這四步是我們要求所有幹部做事時候必須遵循的步驟。雖然看起來很簡單,但是這些方法論是讓80%的人在80%的情況下能夠達到80分的唯一指導,尤其是當公司體系大了之後,每個人會有不同的管理風格和做事方法。

板塊四:執行四步法。

我們幹部管人的方法,也只有四步:設目標、控進度、抓考評、理規範。

設定擡起腳就能夠著的目標。你既不能設那種彎腰從地上撿蘋果的目標,也不要設天上摘月亮的目標。比如我們下面的手環公司,他們在定2017年目標的時候,可能做到150萬臺,最後定的是200萬臺。這就是非常合理的目標。

如果目標遙不可及,會有兩種結果:1、動作完全變形,為了做到500萬臺可能需要鋪更大的攤子,或者要采取一系列為了那個目標的做法,但這個目標其實從本質上是做不到的,那麽變形的動作就都是錯的。2、經過大量努力之後,這個目標還是沒有達成,士氣就會垮掉。所以,目標一定要科學合理。

設目標之後就要控進度。我們講,要“管一層、看兩層”。管一層是說直接對你匯報的人。但是,你只盯著他還不能保證你的目標能實現,你還要看下面那一層員工。

我們內部有一個周報制度,要求每周一上午12點,必須提交你上周簡單的工作回顧和這周重要的工作設想,發給你的直接上級,抄送給你上級的上級。這就是我們為貫徹控進度做的。前提是在你看到下級的下級在做什麽的時候,基本上可以判斷,你的下級目標會怎麽樣。用“管一層、看兩層”這樣的方式來控進度,確保目標達成。

我們文化還講及時匯報,就是指在執行過程中發生重大情況,你要及時通報給上級。

第三,抓考評。到了期末的時候,一定要考評,定了目標不考評、不獎懲,比沒有目標還差。我們強調要一對一考評,提出的是什麽目標,現在做到了什麽程度,應該怎麽獎和罰。

最後一步,理規範。在做的過程中要不斷的整理規範和制度,任正非在華為也強調這點。當你把一類事情,能夠整理出規範時,交給任何一個人都可以做的很好。

企業的發展過程是不斷理規範的過程,但我們也要防止把規範越理越厚。我看到,很多企業的管理制度厚厚一落,讀都讀不下來,怎麽能貫徹下去呢?

規範一定要簡練。拋開具體的業務內容不談,拉卡拉可以把所有的規章制度全部丟掉,只要五個板塊的文化就行了。這是拉卡拉所有制度的最高凝練,其他制度都是在詮釋這五個文化的要求。

這些東西配套起來,核心就要一點:簡單。所以,我們既強調理規範,又強調把規範理簡單,只做必要的規範。因為當你只管必須管的事、只管少量事的時候,一定能把它管好。倒過來看,一個掌握了執行四步法的人,其實他已經基本學會怎麽管人了。

我們做公司最重要的是,要讓80%的人都能夠做到80分。所有公司不斷有新人加入,但新人和舊人之間,新業務和老業務之間,怎麽能夠步調一致,整體的水準怎麽達到優良,就靠宣貫你的文化。

板塊五:管理三要素。

這是柳傳誌總結到的——搭班子、定戰略、帶隊伍。

如何定戰略?

今天我們強調用文化管公司。作為一個企業的創始人,我們應該如何管一家公司?首先是定戰略,分兩類:初創公司的戰略和發展期公司的戰略。

什麽是戰略?書上有各種各樣的定義,對我們來講,就是目的、方法、資源和激勵。這是拉卡拉的戰略四步法。這四件事,其實就是戰略。首先,設定你的目標,找到實現這個目標的打法,然後配套到相應的資源,制定出相應的激勵辦法。

對於初創期公司來講,我認為核心戰略只有一個,就是找到一個突破口,然後集中力量把這個突破口撕開。這個突破口很可能是產品,做出一個有人願意買的產品,然後集中精力把這個產品賣出去,這是初創期公司的戰略。

而對於成熟期的公司,就要有非常清晰的中長期目標,有很多人把戰略目標當做戰略的全部,說我們企業的目標是十年增長十倍。這是一個戰略目標,這個目標要有相應配套的打法,怎樣分階段一步步實現這個目標?

我舉拉卡拉的例子,拉卡拉在最初建立的時候,我們就希望做成一個綜合性的金融服務集團,這是在十多年前我們就確定的一個目標。這個目標怎麽實現?從支付入手。

我們在做支付的時候,首先又從便民繳費入手。很多人問,你為什麽不做線上支付?因為線上支付當時有支付寶,支付寶背靠淘寶。如果你進入它的市場,幾乎沒有獲勝的機會。如果選擇一個沒有獲勝機會的戰場,那是一個錯誤的戰略。這也是我們從便民繳費切入市場的原因。

當把便民繳費做起來之後,我們又開始做收單,最終形成我們在支付市場中的地位。然後,我們又用兩年多時間把信用貸款做起來,進入信用貸款市場。同時,布局征信、理財產品及其它的牌照。

這是一套清晰的打法,有非常清晰的目標。如果沒有現實可實現的打法,那你的目標就只是空想。

初創企業容易犯兩個錯誤:把戰略想的過於長遠和複雜,事實上公司在起步期最主要的是活下去,活下去的核心是要有收入,有收入的核心是你要有好產品。很多公司創業兩三年之後,還沒有找到可以形成規模收入的產品,這非常可怕。無論你考慮的多麽長遠,無論你做了多少事情,如果你的公司沒有一個可以帶來收入的產品,你沒有辦法活下去。這是初創期最主要的一個戰略。

而當你渡過初創期之後,確實要考慮比較長遠的戰略,制定一個中長期的目標。

目標制定之後,最重要的是設計打法。創業黑馬公司是一個非常成功的戰略案例,為創業者服務這是比較長遠的目標,但是進入這個市場,先從媒體開始做起,然後做黑馬營和黑馬大賽,如果沒有這些合理的打法是不可能實現的。

當然,在你設定了這些打法之後,還要看你的資源配不配套。《亮劍》里,李雲龍攻打平安縣城時,下面的人問他,哪路是主攻?他說每一路都是主攻,因為他手里有上萬人馬。但如果只有一千人去攻打,就不能采用這種打法,可能采用偷襲的打法。不同的打法事實上要依托於不同的資源。

最後一個是激勵。你的戰略規劃,一定要有配套的激勵體系。現在新創的公司,大家對這方面已經很註意了,都知道怎麽去分股權和期權。

目標、打法、資源、激勵,要統籌系統地形成你的戰略。這是所有創始人最重要的一件事。如果你的戰略制定的好,可以事半功倍,企業可以發展的很順;如果你的戰略制定不好,可能付出了非常多的時間,最後也沒有辦法把企業發展起來。

我看到有創業者說,萬一失敗了就當做公益了,創業肯定不能按照這樣的思路去考慮。我們能不能把創業的想法實現,一套合理科學的戰略是非常重要的基礎。但是,我還想提醒諸位的是,如果你的公司處於起步期,千萬不要把事情做複雜了,最重要的是做出有人願意花錢來買的產品。如果沒有對的產品,你就不可能形成收入,沒有收入你的企業處於坐食山空狀態,永遠發展不起來。

定戰略是創始人責無旁貸的事,戰略怎麽產生?很多人說,要跟團隊商量、討論,我認為戰略是不可能靠討論產生的,戰略只有一把手能夠提出,它不是討論出來的,需要公司一把手系統思考,然後形成一套思路。

你可以把這個思路拋給你的班子成員來討論,但在你思路沒有形成的時候,你不可能靠大家的建議拼起一套戰略。這個戰略一定是你自己深深地琢磨透了,把方向定出來、把打法設計出來,然後你可以跟你的班子成員PK,讓大家來挑戰你。

如何帶隊伍?

對於一把手來講,核心是把戰略提出來,把事情想透。然後,還要搭班子、帶隊伍。靠一個人是管不好公司的。那什麽是班子?班子就是跟你一樣站在公司的最高處,能夠跟你討論全局問題的人,能夠跟你一起分擔治理公司的人。它跟團隊不是一個概念。團隊我們一般定義成,向你匯報的人。在團隊中再選出一部分,能夠和你一樣思考全局的人組成班子。這樣創始人就會輕松一些。

帶隊伍是指怎麽把整個公司訓練成一個朝氣蓬勃、非常團結、招之能來、來之能戰、戰之能勝的隊伍。我們看到所有做的非常好的企業,企業文化一定都特別強,因為它是用文化帶隊伍,不是心血來潮的做事。它有一套簡單鮮明、團隊成員完全認同的文化體系。

具體來說,隊伍怎麽帶呢?你要讓中層幹部會管人、會管事。

這五個板塊,我們都把它定義為企業文化。在經營過程中,我們嚴格按照這五條進行。任何一個員工,只要你加入公司,你必須認同我們的核心價值觀,必須遵守12條令。如果你要想成為管理者,那麽就必須掌握16字方法論和執行四步法。如果你要成為獨當一面、分管一個公司的領軍人物,那麽你還必須遵循管理三要素:搭班子、定戰略、帶隊伍。

雖然只是普通的五個板塊,但如果我們把它貫徹到經營和工作中,它的效果就會出奇的好。

企業發展的四階段

什麽是成功的企業?我認為有3條標準:

1、要做到細分領域的數一數二;

2、可持續成長,大起大落的企業,不能說是成功企業;

3、受人尊重。你的企業是不是被員工所尊重,是不是被社會所尊重。

作為創業者,我們希望自己運氣好一點,三五年就能取得成功。但對於絕大多數創業者來講,我認為,都需要十年以上的時間。在這個十年的過程中,企業發展可以分為四個階段。而這中間,企業文化一直貫穿其中。

階段一:初創期。初創期的企業要找方向。找方向是什麽?就是做出一個有人願意花錢買的產品,並且找到把它賣出去的方法。這是初創期企業的兩大任務,但這兩大任務中,你要學會省錢,要讓現有資金足夠支撐你把這兩件事做完。完成這兩件事,你基本上需要兩三年的時間。

階段二:成長期。當你做出來了產品,而且有人願意買的時候,你的企業就進入了第二個發展階段:如何將產品的市場占有率做到數一數二。那麽度過這個時期的標誌是什麽?形成規模的收入和利潤。比如,一年能形成幾千萬、上億的收入,能形成一千萬、兩千萬、三千萬的利潤。這個階段大概也需要三年。

階段三:發展期。當你把一個產品做成了銷量冠軍之後,企業要再持續發展,需要有第二個產品和第三個產品。這個階段大概也需要兩三年的時間。

階段四:生態系統階段。到這時候,你可能要沿著你的產業鏈上下遊來布局。

在整個過程中,每個階段大概都需要三年左右的時間,加起來十二年,所以每一個成功的企業都至少需要10年以上的時間。

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黑馬 創業 36 招之 之孫 陶然 文化 治企 事半 半功 功倍
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