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政府主导山东钢铁重组民企日照钢铁


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http://finance.sina.com.cn/roll/20081107/06185478713.shtml


胡润富豪榜新科“榜眼”杜双华去留彷徨

李攻

对胡润富豪榜新科“榜眼”日照钢铁控股集团有限公司(下称“日钢集团”)董事长杜双华来说,这可能是一个很难的选择,但也可能是必须的选择。

杜双华精心培育了5年多,并造就了他再次辉煌的日钢集团将走上“花轿”,“嫁”给今年3月成立的山东钢铁集团有限公司(下称“山钢集团”)。

签署重组意向书

据山东日照当地媒体昨日报道,前日,山钢集团与日钢集团在日照签署了重组意向书和尽职调查方案。

当地媒体的报道没有说明以何种方式进行重组,只是说,这次重组是“政府督导,企业主体,依法操作”。

昨日,山钢集团董事长邹仲琛在济南表示,目前双方还处在“相亲阶段”, 下一步还要评估考察,因此,实现真正的重组还需要时间。

此前,坊间传言,山钢集团将以200多亿元人民币出资并购日钢集团。对此,邹仲琛给予了否定。“‘相亲’的两个人刚认识,怎么会给她那么多钱呢?”

“我的钢铁”网负责山东莱钢集团和日钢集团研究的相关人士昨日则分析说,其个人认为,山钢集团重组日钢集团的方式,比较现实的是互相参股,互相倚重,强行收购的难度比较大。

昨日,《第一财经日报》分别联系了杜双华和日钢集团党委书记廖海亭,两人均拒绝对此事发表评论。

山钢志在必得

按照去年山东省政府下发的《关于进一步加快钢铁工业结构调整的意见》,建设日照大型钢铁基地,是山东钢铁工业区域布局调整的重点。  按照上述 “意见”,日照钢铁精品基地规划建设规模2000万吨,其中新建项目规模1500万吨,分两期建设:一期建设1000万吨,二期建设500万吨;保留日钢 集团500万吨钢生产能力,统一纳入日照钢铁精品基地规模。

上述“意见”称,山东现有的两个主要钢铁企业济钢和莱钢将严格控制现有厂区生产规模,同时,除将要设立的日照钢铁基地项目外,原则上不再布新点。这使得日照成为山东发展钢铁产业的最重要的基地。

而此前,杜双华的日钢集团已经发展壮大。2003年开始建设的日钢集团这家民营钢铁企业,到目前已经形成了1300万吨铁、1250万吨钢、1000万吨材的年产能。此前,山钢集团相关负责人多次表示,对日钢集团的重组势在必行。

事实上,山东省当地政府也在积极推动山钢集团对日钢集团的重组。山钢集团是山东省国资委下属企业。昨日,山东省国资委的相关人士对本报记者表示,山钢、日钢重组一事是由省政府主导推进的,在省长办公会上定的。

杜双华的“无奈”和机遇

杜双华对日钢集团被重组应该早有思想准备。但据本报记者掌握的材料,他应该更倾向于民营钢铁企业之间的重组。

在今年杜双华给全国工商联的汇报中,他这样表述:“‘有一定规模的民营钢铁企业是否可以组合’,我一直在思考。”

但现在山钢集团开始重组日钢集团,无论对杜双华本人还是日钢集团来说,都不失为一个机遇。

根据上述杜双华给全国工商联的汇报材料,在经过迅猛发展之后,日钢集团的继续壮大已经遭遇到山东对钢铁产业总体规划的制约。

2006年,日照钢铁在完成年产350万吨的建设目标后,开始进行装备大型化准备。“但是,这些规划需要占用日照钢铁精品基地预留规划用地,土地批不下来,我们只好在现有的老区这块‘三角地’上努力挖潜。”

同时,日钢集团的港口建设计划也因为山钢集团的规划而处在“等待状态”。此前,日照钢铁已经投资14.164亿美元,购买了3艘矿船,并在国内 大连、上海船厂,韩国东方船厂等购买了12艘矿船,“但港口建设因已列入山东大型钢铁基地建设的整体规划,目前处于停滞状态,一直没有实质性进展。”

在当前经济局势下,日钢集团也正在遭遇困难。山东省经贸委主任郭述禹在上月举行的山东省政府召开工业运行形势分析会上说,日钢集团8月份生铁、粗钢、钢材产量较上月分别减少41.7万吨、40.7万吨和40.35万吨。这几乎是日钢月产量遭遇“腰斩”。

不过,也有业内分析师认为,杜双华应该不会就这么把日钢集团“全部卖了”,毕竟企业已经这么大了,预计他会加入山东钢铁集团,占有一定股份。

记者从日钢集团内部获悉,目前重组的方案还没最终确定。

(本报记者陈姗姗对本文亦有贡献)
政府 主導 山東 鋼鐵 重組 民企 日照
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「萬得城」外資主導 「萬馬奔騰」進展緩慢 代工天王郭台銘中國通路夢折翼

2010-11-08 TWM




郭台銘與德國3C通路大王麥德龍集團合作的第一家店||「萬得城」(Media Markt),雖然即將於十一月中旬在上海開幕,但是現場卻不見郭台銘的人馬,雙方合作到底出了什麼問題?郭台銘的通路策略將有何改變?

撰文.楊方儒

正 當鴻海集團董事長郭台銘接受中國中央電視台專訪,大談他的財富感想及「萬馬奔騰」中國通路大夢時,上海淮海中路最熱鬧的商圈,有一家大型3C賣場正在忙碌 準備開幕。這家開幕時間一再延遲的店,就是郭台銘與德國3C通路大王麥德龍集團合作的第一家店||「萬得城」(Media Markt),雖然將於十一月中旬開幕,但是現場卻不見郭董的人馬,雙方合作到底出了什麼問題?郭董的通路策略將有何改變?

「二○一五年, 萬得城會在全中國開出一百家。」麥德龍集團執行長埃克哈德.柯德斯(Eckhard Cordes)在五月的訪中記者會上,信心滿滿地說。柯德斯在記者會上,仍然提及郭台銘這位「中國通」,將是萬得城倚重的好夥伴;但其實當時雙方已經貌合 神離。再美妙不過的異國婚姻,如今竟然同床異夢?

以不同市場策略規避競爭

一位鴻海高幹透露,雙方目前可以說是相敬如「冰」!由於鴻海僅持有萬得城二五%股權,已經無法涉入實際開店事宜,甚至是只剩下參與董事會、被告知進度的尷尬狀況。簡單地說,麥德龍對鴻海來說,已經只是一樁財務投資,很難與其他通路事業產生綜效。

除了麥德隆堅持按部就班,開店時間一再拖延外,麥德龍也計畫在一、二級城市開大型3C賣場,與鴻海集團旗下的賽博數碼出現直接競爭。麥德龍甚至要求鴻海簽下合約,處處限制賽博,不得與萬得城直接競爭,這一年來,雙方已種下心結。

依據郭台銘的規畫,與德國人合作的萬得城、賽博數碼專攻大型城市3C賣場、「萬馬奔騰」計畫由大陸員工回鄉到四、五級城市開小店、飛虎樂購則主打網路購物,形成鴻海這隻大老虎轉型通路的四隻翅膀,但如今其一未飛就已形同折翼,郭台銘將如何因應?

「這是否是一樁對的投資,時間會做出判斷。」鴻海發言體系回應指出,今後對萬得城仍會持續重視且不斷投入,目前與德方關係「令人愉快」!雙方各司其職,各項工作正按計畫如期進行。至於在萬得城與賽博重疊的部分,則細分出不同的市場需求,以決定不同的市場策略規避競爭。

「我 的夢想是,就算是住在山裡的人,也可以就近買到貨真價實的好東西。」郭台銘屢次在大陸內部員工大會上提及他的夢想。這些過去為他賣命的工人,如今將肩負鴻 海轉攻通路的重大使命,「萬馬奔騰」計畫將在五年內至少投資人民幣一百億元(約合新台幣四五六億元),在全中國開出一萬家「3C小賣店」!最重要的是,將 走進四、五線城市,甚至是極其偏僻的鄉村。

雖然與德國人合作不順利,但是郭台銘還有九十五萬名,來自中國五湖四海的工人可以打仗。依據郭台銘的策略,只要是任職滿五年,鴻海員工都可以申請加入萬馬奔騰計畫,有機會成為獨當一面的小老闆。特別是能夠返鄉開店,成了最受他們青睞的一點。

申 請核可後,經過一個月的訓練,以及之後的店面實習後,就可以領到人民幣三十六萬元(約合新台幣一六四萬元)的無息創業資金。其中十六萬元,作為店面的裝 修、產品行銷、系統架設費用,之後的二十萬元,則是營運周轉金。一般來說,「萬馬」小老闆們,個人需要另外再投入的金額,約在八萬元到十萬元之間。

人民幣三十六萬元至四十六萬元的金額、數百平米的店面、一個個鴻海的忠誠員工,這是郭台銘要奔向中國通路的萬匹野馬。

「Terry(郭台銘英文名)對員工承諾,第一階段的十六萬元是無償的。」負責通路的鴻海通路事業群董事長胡國輝,轉述郭台銘對員工的支持,也深知如果失敗的話,這十六萬元是收不回來的,尤其不需要任何擔保品,顯見郭台銘對員工的信任度很高,不怕他們會捲款逃走。

「萬馬奔騰」初期成效不彰但是這些「馬」奔馳的速度並不如想像中快,「萬馬奔騰」原訂在今年底前,要在全中國開出二百家門店,但截至十月底,卻只有三十九家開張,零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東,顯見郭台銘的遠大願景,還要再多等一會兒。

鴻海內部也傳出,目前在「萬馬奔騰」計畫下開出的門店,有的甚至一天只有人民幣幾百元的營業額,除了賣賣滑鼠,連一支手機、一台電腦都銷不出去,讓很多鴻海高幹都為胡國輝捏了一把冷汗。

畢 竟做通路與在工廠的生產線上工作有很大的不同,除了要直接面對消費者外,尤其這些「萬馬」店長,每天必須站在收銀台、產品陳列架前十幾個小時,還一直要講 話,清楚介紹不同種類科技產品的優劣點。他們還要了解現金流、財務報表、人際關係管理,這與他們過去坐在流水線上,一天重複舉起三千次手臂相比,雖然同樣 辛苦,但性質卻迥然不同。

胡國輝承認,五十位種子部隊中,約有三分之一的人選擇退訓。他們退出的原因,一是不適應,二是他們還沒有辦法找到好的地點開店。未來,郭台銘即使成功找到了一萬匹「小馬」,在五年內還得經歷各項嚴厲地考驗,這人民幣一百億元將是郭台銘重大的賭注之一。

除 了開店速度慢外,據了解,原本郭台銘轉攻通路的「萬馬奔騰」計畫與賽博數碼共用一個辦公室,但從九月起,「萬馬」已經搬出去了。賽博派駐在「萬馬」的五名 經理人,原本身兼兩職,但現在也已回歸賽博體系,不再兼任「萬馬」的工作。未來通路的整合,將是郭台銘最傷腦筋的問題。


萬得 得城 外資 主導 萬馬 奔騰 進展 緩慢 代工 天王 郭臺 臺銘 中國 通路 夢折 折翼
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鋼廠工人出身的中國金融大帝 劉明康 一手主導兩岸金融大戲


2011-5-2  TWM




4月25日,銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人手一握,兩岸的金融交流才算正式啟動。

劉明康是誰?他可是所有台灣銀行老闆魂牽夢縈的關鍵人物!

撰文‧江柏宣

儘管兩岸金融MOU已經簽了一年多,但直到四月二十五日下午兩點鐘,當對岸銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人,在鎂光燈閃爍下手一握,兩岸的金融交流才算正式啟動。而這位面孔似乎還有點陌生的劉明康,正是中國銀行業的凱撒大帝。

台灣人對劉明康或許還有點陌生,但對台灣金融業老闆而言,這個人恐怕是魂牽夢縈不敢忽視的關鍵人物。未來,金融業要赴對岸打拚,進退就在他的一念之間。

從鋼廠工人轉當銀行行員

劉明康是誰?一九八四年,才三十八歲的中國銀行行員劉明康,經過層層的考試、嚴格的篩選,從幾千位競爭者中被選拔派任到倫敦分行工作。

一九八四年是大陸金融體制發展的「銀行元年」,鄧小平批准將商業銀行的職能從中國人民銀行剝離,成立「四大國有銀行」,也就是今天大家熟悉的中國銀行、中 國農業銀行、中國建設銀行、中國工商銀行四大行,而中國人民銀行則成為專職的中央銀行,奠定了大陸金融體系現代化的第一塊基石。

劉明康出身江蘇省丹陽市,原本是軋鋼廠的工人,丹陽市在長江南方,距離省會南京市只有七十公里的路程。這個江南城市在歷史上處於江南方言與北方方言的交界 地,地理上水道分歧,丘陵阻隔,祖先來自各地的移民一直沒有整合,早年六十幾萬人口操持多種不同的方言,當地人笑稱是「四門十八腔」,東城的居民往往聽不 懂西城居民的方言,是個罕見的大雜燴城市。

在「四門十八腔」環境下成長的劉明康,改革開放那年三十三歲,從軋鋼廠工人轉業成了中國銀行行員。五年之後,憑藉優異的外語能力與銀行專業,晉身中國金融體系最早外放留洋的前鋒,參與中國銀行倫敦分行的組建。

在大雜燴城市長大的劉明康,從來不怕南腔北調,從江蘇到倫敦,後來到北京、福建、香港、紐約,二○○三年,劉明康坐上了中國第一任銀行業監理管理委員會(銀監會)的大位,成了監管全國銀行業的最高領導。

劉明康擔任銀監會主席至今八年的任期內,中國銀行業有如火箭升空般地向上發展,到今年三月底,全體銀行的資產總額上升到人民幣九十九兆八八七三億元;「九 九八八」是個吉利的數字,不只是突破人民幣一百兆元的必然,更是中國全體銀行體系「超英趕美」、邁向世界強國的超級武器。全球的媒體最近關注大陸是否能夠 自製航空母艦,其實,真正象徵國力的金融超級航空母艦,早已在劉明康手中打造完成。

在倫敦見證百年金融巨變

觀察劉明康的工作歷程,可以清楚看見,大陸的金融體系在過去三十幾年內,是如何以石破天驚的速度爆炸性發展,又怎樣在違規、貪腐中,掙扎尋求制度化的規範。

三十八歲的劉明康一到倫敦,就趕上了百年金融史上的巨變,當時的英國首相柴契爾夫人,為了挽救倫敦搖搖欲墜的國際金融中心地位,推動一系列的金融自由化政策。

這套被稱為「金融大爆炸」(Big Bang)的政策,讓證券商手續費自由化,英國絕大多數營運了百年的老牌證券公司在一夕之間崩解合併;倫敦證券交易所引進電子交易系統,同時,柴契爾政府也力抗來自工會與國會的強大阻力,強推公營事業民營化。

劉明康在倫敦三年,雖然只是一位初出茅廬的銀行主管,但在擔任貿易結算部副理與業務發展部經理期間,親眼目睹了英國百年金融勢力崩解、重塑的金融革命。劉 明康拚命交朋友,也完成倫敦城市大學金融碩士的學位,學習到國際銀行體系管理與運作的基礎,更從金融大爆炸中體驗出金融產業革新的氣魄與格局。

倫敦中國銀行的好差事眾人爭取,劉明康在三年的歷練之後回到中國,剛開始先回中國銀行南京分行從事信託業務,一年之後,調往當時中國對外開放的重要省分福 建省。劉明康以在倫敦歷練的涉外資歷,短短五年之內就從福州分行副行長、福建省分行副行長,升任福建省分行行長兼任黨組書記,成為福建金融的一把手,這一 年,劉明康未滿四十六歲。

在福建累積政治實力

劉明康在福建發展的那幾年,也積極累積他的政治實力,獲得現今的中共政協主席賈慶林的賞識,在一九九三年拔擢劉明康為福建省副省長,主管經濟、金融,以及基礎建設工作;隨後劉明康又兼任福建省政府祕書長,成了福建省政府的大總管。

劉明康所以從金融系統一下跳到政府,與當時國家力拚經濟發展的政策有直接的關聯,也是上任不久的國家總書記江澤民重要的政策之一。劉明康獲得賈慶林重用, 賈慶林則獲得江澤民的力挺,但是劉明康不只有政治的依託,與他同時從各省金融一把手轉任副省長的不只他一位,劉明康卻是升官最快、成就最高的的佼佼者。

但是,劉明康在福建省政府祕書長的位子只坐了半年,就被調進北京參與中國國家開發銀行的設立,他在國開行副行長職位上長達四年兩個月,後來升職中央銀行擔任副行長。

擔任國開行副行長期間,劉明康在九六年發行了第一筆日圓計價的武士債(Samurai Bond),他率領團隊在全球進行巡迴說明,成功在當年三月發行總金額高達三百億日圓的金融債券,成為國開行初期重要的資金來源,也再度展現了劉明康在國際金融市場的專業能力。

在打貪風暴中幫國企上市

從九八年出任中央銀行副行長,到○三年接掌銀監會主席期間,劉明康度過了驚心動魄的五年,更具體重造了今日中國大陸銀行體系的百年架構。

九九年,國務院所屬中國光大銀行董事長朱小華出事,被黨內查出不當收受賄賂,遭到撤職並且逮捕。朱小華被視為當時總理朱鎔基的愛將,遭到逮捕引起香港與北 京強烈的風暴,黨內肅殺氣氛濃烈,劉明康在九九年七月被緊急任命為光大集團董事長,接管這個龐大卻難以管束的金融集團。

劉明康沒有陷入派系利益糾葛的泥淖,他快速在光大銀行內部推動財務透明化與強化風險管理,引進國際金融機構的慣用制度。接任四個月後,光大就成功收購中國 最大的證券公司申銀萬國證券一八%的股權,第五個月設立光大永明保險公司。劉明康帶著北京的尚方寶劍,清理光大集團的不規範行為,還將光大打造成金融控股 集團。

穩定光大銀行之後,劉明康隨即在二○○○年出任中國銀行董事長,這次他的任務更為艱鉅,因為他的前輩,早他幾年在倫敦分行擔任交易員的王雪冰,以極為活躍的功績,歷任中國銀行紐約分行經理、中國銀行行長、董事長。

但是王雪冰活躍的個性卻也引來不少爭議,美國銀行管理局查到中國銀行紐約分行重大違規事項,差點引發撤銷執照的嚴重事件;而王雪冰在國內又被舉發收受廠商 名錶等行為,中國的事情可大可小,王雪冰被查到的收賄金額只有人民幣一百多萬元,卻讓他中箭落馬,一世英名以貪腐收場。

還有,劉明康在網路泡沫破滅之後接管中國銀行,雖然中國銀行沒有受到網災,但是經過幾十年的快速發展,放款品質之惡劣早已不是祕密,早在一九九九年,國際信用評等公司就曾經發表公開報告,認為大陸的銀行體系「已經技術性破產」,四大國有銀行積累的壞帳已經無法掩飾。

在高速發展下大降壞帳比率但是劉明康再度展現驚人的魄力,他一方面清理王雪冰遺留的問題,勤跑紐約與美國銀行管理局官員溝通,另一方面引進國際知名金融專 家組成諮詢委員會,運用這些西方熟知的英國、美國金融泰斗,為中國銀行改革獻策與背書。○一年五月,劉明康「按照國際慣例」,對外公布中國銀行的壞帳率高 達二八.七八%!

巨額的數字令人瞠目結舌,但是劉明康已經做好了後續的修補計畫,他協同四大國有銀行將巨額壞帳從銀行剝離,執行國際諮詢專家所建議的「好銀行、壞銀行」的 清理政策,並且由中央銀行動用外匯存底來補充資本額;接下來引進國際投資銀行來安排中國銀行股票上市,將那些原本可能是敵人的國際大鱷全部變成擁護者。

在○二年,全球股市跌至五年低點的不利環境下,中銀在香港完成了全球發行二十三億股、總金額將近二百億港幣的超大型上市集資。劉明康再度在金融弊案不斷的陰影下,以高超的國際金融布局,演出逆勢操作最終拉上漲停板的精采表演。

劉明康在○三年接掌銀監會主席,次年也曾經雷厲風行,一口氣查出累計高達人民幣五千八百億元的違規案件,一年之內迫使二四四位銀行高層下台,四千多人接受 處分。在他前後八年的任期內,大陸的銀行資產高速膨脹,存在大量違規放貸的可能,但是他肩負中國十三億人民存款安全的任務,以他無可挑戰的權威,仔細監督 著這輛高速運行的快車,在既定的軌道內安全運行。

在銀監會的監管下,大陸銀行業的不良貸款比率從○二年底的二三.六一%,下降到去年底的一.一五%,壞帳覆蓋率(銀行提存準備金對壞帳比率)從○二年底的六.七%,升高到去年底的二一八%,而中國上市的四大國有銀行,更躍居全世界總市值前十大的超級金融機構。

在兩岸糾葛中建立監理機制相對於複雜且處處蘊藏政治利益糾葛的大陸銀行監管工作,劉明康這次來台灣,鎖定在兩岸金融開放,扮演聖誕老公公的角色,相對上就 顯得討喜與輕鬆。他在四月二十三日抵台,創下大陸金融領導官員訪台最高層級的歷史紀錄,台灣從業者到媒體一片歡迎之聲,讓劉明康在兩岸交流的歷史任務上再 度立下汗馬功勞。

劉明康今年八月二十八日即將屆滿六十五歲,依照中共黨內的制度,可能在明年中共十八大換屆潮中功成身退。除了敏感的香港媒體捕風捉影之外,他最近將貼身愛 將、擔任銀監會辦公室主任與新聞發言人的廖岷,外放到上海銀監局擔任局長,並且進行一系列的高層主管人事調度,也透露一些訊息。

劉明康在中國銀行董事長任內曾經多次來台,之前在福建將近六年的工作期間,也認識了不少台灣的企業家朋友。期望他所建立的兩岸金融互動平台,不僅是讓利,更能為兩岸金融建立起可長可久、透明且制度化的機制,讓金融犯罪無所遁形。

劉明康

出生:1946年

現職:中國銀監會主席

經歷:中國銀行董事長、行長、黨委書記中國光大集團董事長、黨委書記

中國人民銀行副行長

學歷:英國倫敦城市大學名譽博士


鋼廠 工人 出身 中國 金融 大帝 劉明康 劉明 一手 主導 兩岸 大戲
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第一位主導新藥在美國上市的華人 浩鼎張念慈帶領台灣走出藥品專利荒漠

2011-7-11  TWM




在美國創業兩次都成功的張念慈,已累積許多生技公司的專業知識,如今他決定回台灣貢獻心力,並且想要打造台灣浩鼎成為下一個取得國際新藥的本土公司。

撰文‧林宏文

五月二十七日,由國人創立、在美國那斯達克掛牌的Optimer製藥公司,旗下已完成三期臨床的新型抗生素,正式通過美國食品暨藥物管理局(FDA)核准上市。成立十一年,已燒掉數億美元的Optimer,終於完成了一項不可能的任務。

相較於唐南珊創立的Tanox,雖然比Optimer更早取得新藥許可上市,但由於在臨床第三期已賣給美商基因技術(Genentech)公司,因此Optimer從頭做到尾的成就,更顯得珍貴,也可說是第一個由華人主導並取得新藥許可上市的成功案例。

此外,Optimer在二月間也宣布,此新型抗生素的歐洲市場已授權給跨國日商藥廠安斯泰來(Astellas),授權金達二.二四億美元(約六十四億元新台幣),也創下台灣人開發新藥最高授權紀錄。

艱 辛求存 多次簽訂城下之盟這家讓華人揚眉吐氣的公司,背後主導人物就是董事長張念慈,Optimer已是他創立的第三家公司。早年,張念慈先在美商默克等外商公司 工作後,一九九三年創立了第一家公司Cinogen,次年再創保健公司Pharmanex,四年後,以一.三五億美元被知名直銷商如新集團(Nu Skin)購併,他也進入如新擔任首席科學家。九八年,張念慈再與中研院院長翁啟惠、諾貝爾化學獎得主夏普利斯等國際生技頂尖人士,在美國成立了 Optimer,二○○二年,又回台投資成立台灣浩鼎生技。

談起Optimer創業過程,背後其實有很多辛酸,首先就是資金。由於新藥公司一直燒錢,Optimer成立至今年年虧損,公司從臨床一期、臨床二期,到公司上市掛牌,再做到臨床三期、申請新藥上市,每個階段都很燒錢,張念慈也多次回台灣籌資,相當辛苦。

○ 五年,Optimer第二期臨床已做完,結果相當不錯,但公司資金已用罄,張念慈忍痛把新藥的美國行銷權賣給美商Par公司,並且拿出一六%股權,換得 Par投資一二○○萬美元。沒想到,在○七年二月掛牌前三個月,Par因為財務出問題,張念慈只好拿出上市募集的五千多萬美元中的二千萬美元,再把Par 的行銷權買回來。

目前身兼Optimer國際醫療臨床實驗的負責人及台灣浩鼎執行長的許友恭說,在這個過程中,Optimer董事會當然有很多意見,也一度失去耐心,但張念慈總是把策略抓得很緊,一方面與董事會多次溝通,另一方面也在內部不斷省錢,想辦法熬過難關。

﹁他的抗壓性很高,永遠笑笑的,沒人知道,他為了公司發展,好幾次都是含淚簽下『城下之盟』。﹂目前擔任台灣浩鼎顧問的浩理生技顧問公司總經理李世仁說。

此 外,Optimer獨力完成在歐、美等國的三期臨床,範圍含括十餘個國家及二百多個醫療中心,這麼龐大複雜的工作,也是台灣生技公司很少有的經驗。負責這 項工程的許友恭說,這其間有很多挑戰,一方面要搞清楚各國法規,做好研究與臨床實驗中的銜接與整合,最關鍵也最困難的,就是要建立核心團隊並充分整合。

堅 持自有專利 咬牙撐過困境張念慈認為,從Optimer的新藥開發過程,讓他累積很多專業與細節,例如專利申請的時間點,很多學術界一有什麼發現,就立刻去申請專利, 但專利時效只有二十年,等到產品做完三期臨床,專利只剩下二、三年,價值已經很少。Optimer的抗生素新藥從○一年開始研發,○七年才申請專利,如今 取得FDA新藥核准,專利時效可以賣到二○二七年。

至於專利主張的範圍,張念慈花了五年與美國專利局的官員爭辯,也累積不少心得。﹁很多專 利看似相同,但其實有差異,因此申請時要據理力爭,提供的資料愈詳細愈好,把其他相似的專利都拿來比較,如此才能得到最好的結果。﹂此外,像新藥的市場潛 力有多大,請不同顧問公司來做市場評估,得到的結果會非常不同,有的公司為了省小錢,結果反而錯估了市場。﹁像Optimer請麥肯錫做的報告,雖然收費 是小顧問公司的近三十倍,但結果更詳盡,而且更具公信力,與大藥廠談判時,對方完全照單全收。﹂有了Optimer的成功經驗,張念慈也堅信,過去台灣生 技業一般都做到二期臨床就授權出去,但若遇到好的藥,台灣生技業應該要有堅持把三期臨床實驗做完的信念,這樣創造出來的價值才會高。

﹁主事 者要了解世界潮流,不要因為怕風險而早早授權出去,反而失去了極大化公司價值的機會。﹂由於Optimer的成功經驗,張念慈也主張,台灣應趕快完成一個 自行開發出來的新藥,才不會被韓國、新加坡等國家比下去,甚至現在都要面臨後進者大陸的追趕,同時,他也主張弟弟張念原的中裕也可以趕快進入第三期臨床實 驗。

如今,Optimer的成功已被證明,張念慈的下一個目標,就是把台灣浩鼎也打造成另一個Optimer,並希望創造另一項新紀錄,﹁ 讓台灣本土公司也能成功開發一個新藥,讓台灣擠入全世界擁有新藥的國家行列。﹂為了達成這項目標,原本由Optimer百分之百持有的台灣浩鼎,○九年進 行經營團隊擴充並獨立為台灣子公司,並且把Optimer的抗生素新藥台灣市場銷售權授權給台灣浩鼎。此外,也與中研院合作開發癌症新藥,其中包括已進入 二、三期臨床,由台大醫院黃俊升醫師擔任總計畫主持人的乳癌藥物。

許友恭說,這項乳癌藥物的臨床實驗,是首宗以台灣主導的跨國人體臨床實驗,在台、韓、港、星針對轉移性乳癌患者,收取約三五○名病患,耗資四億元、投入醫療相關人力更高達二百人。

許 友恭在一九七七年取得台大化學研究所碩士後,便赴美深造取得美國匹茲堡大學有機化學博士及麻省理工學院(MIT)進行博士後研究,學成後服務於 Abbott、Cubist及阿斯利康(AstraZeneca)等國際藥廠,其間主導多項研究計畫,包括神經科學、抗幽門桿菌新療法及抗感染產品,並有 十七件共同發明專利,發表近三十篇著作。

回饋台灣 受阻於官僚牛步許友恭最強的是擁有三十多年臨床實務經驗,除了成功主導了Optimer新型抗生素外,也曾主導多項二、三期臨床實驗,是華人在臨床實驗界 的翹楚。他認為,臨床要做成功,最重要是做到﹁吞、忍、讓﹂的原則,因為全世界的醫生都是很驕傲的,每個醫院都有既定的程序,每個國家也都有不同的法規, 因此,﹁要完成那麼多複雜的程序,只能凡事忍讓,真的受不了時,就要據理力爭,真的不行,也只能自己吞下去!﹂身為家中小孩老大的張念慈是台灣生技業重要 人物,而他的兩位弟弟也都是生技業名人。大弟張念中是美國生物統計公司高階主管,二弟張念原本來在美商Allergan藥廠擔任資深主管,如今則是中裕生 技的執行長。

中裕的前身是蔡英文主導的宇昌生技,取得愛滋病權威何大一的支持,與微軟創辦人比爾蓋茲基金會的補助,後來改名中裕,由潤泰集團總裁尹衍樑入股,中天董事長路孔明擔任董事長,並在○九年請來張念原擔任執行長。

中裕目前的愛滋病新藥已完成二期臨床,出來的數據非常好,可以說是目前全世界最好的愛滋病藥物。公司正考量是否直接進入三期,或是將該項技術授權給國際大藥廠取得授權金,目前都同時在評估與進行中。

一 家三傑都在國際生技業有傑出表現,讓大哥張念慈在台灣生技業分量不輕,不僅是尹衍樑最重要的策士,近來更頻頻回台到大學演講、與產官學界溝通,但台灣的官 僚牛步卻令他心灰意冷, ﹁台灣人才那麼好,為什麼到美國就做得出來,待在台灣就做不出來,實在不應該搞成這樣……﹂一向有話直說的張念慈,這回真的是急了。

張念慈

現職:美國Optimer公司董事長

台灣浩鼎生技董事長

經歷: Cinogen及Pharmanex創辦人

如新集團首席科學家

學歷:麻省理工博士後研究布蘭代斯(Brandeis)大學博士

輔仁大學化學系

台灣浩鼎

成立:2002年

資本額:10億元

經營團隊:董事長張念慈,執行長許友恭。另外三名董事包括許照惠博士、李世仁博士及潤泰集團投資管理副總陳志全股東結構:Optimer、匯弘投資及合一創投(潤泰集團、中天)、永豐創投(永豐金控)、富邦、玉山金控及全球策略創投

產品線:乳癌新藥


第一 一位 主導 新藥 美國 上市 華人 浩鼎 鼎張 張念 念慈 帶領 臺灣 走出 藥品 專利 荒漠
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資誠會計師事務所執行長 張明輝 不當「窮忙族」 用早起掙得工作主導權

2011-7-25  TWM




資誠聯合會計師事務所執行長張明輝,曾經因貪睡半小時而差點開車開到睡著,讓一天的工作從痛苦中開始。

三十五歲以後,他以「早起」取得工作主導權,不但自創表單管理工作行程,還把新聞分三種、會議分兩種,就是要讓自己不當愈忙愈亂、卻愈亂愈窮的「窮忙族」!

撰文‧林讓均

晚上八點,車子剛離開煩囂的台北市信義區,沿著快速道路緩緩駛入木柵,資誠聯合會計師事務所執行長張明輝,這才感受到夏夜裡的一絲涼爽!趁著到家前,他打起精神在腦內飛快轉過一輪今天發生的大小事情,同時整理出明天的待辦事項與工作順序。

下班,對別人來說是一天的結束,恨不得早早將腦袋關機。但五十二歲的張明輝每天下班時,必定在回家的路上花上半小時,不只為今日事做整理,還順便勾勒出隔天的工作概況,等於為即將發生的事情提前暖身。所以對他來說,下班,其實是一天的開始!

「資誠」名列國內四大會計師事務所之一,上班時間是比一般公司早的「上午八點半」,而全公司最早來的,往往是有早起習慣的所長薛明玲與執行長張明輝。例如張明輝就風雨無阻,每天都早半小時、八點就到公司。

有效率!

以表格分類待辦事項緩急

張明輝每天到公司的第一件事,就是先看國內兩份主要的財經報紙。「看報紙要有方法,我半小時就能看完報紙,而且做完分類!」張明輝說,報紙上的訊息分為三 個層次:第一種看過標題就好;第二種是需要讀完整篇報導,了解來龍去脈的;第三種則最重要,不只要讀完報導,還得請祕書剪報,分發給相關人員進行研究。例 如二○一三年就要正式上路、影響金融業界甚巨的IFRS(國際會計準則),就屬於第三種。

看完報紙,張明輝會將前一晚整理好的待辦事項,逐一填入自創的表單當中,並依照「緊急、不緊急」、「重要、不重要」的原則,來設定優先順序。

這些A4大小、記載得密密麻麻的工作表單,仔細一看會發現其實只簡單區分為三欄,分別是以英文填寫的「issues」(待辦事項)、「deadline」 (到期日)與「remarks」(備註意見)。「備註意見」這欄主要是標明負責人與事件進度,一旦處理完就整列畫掉。

「以表單來管理工作,是我從『法櫃奇兵』系列電影中學來的!」張明輝笑說,男主角印地安納.瓊斯的爸爸說他從來不用腦袋記東西,因為所有事情都鉅細靡遺記載在隨身冊子中。

自從三十多歲從電影中得到啟發以來,張明輝一直保有這個以自製表單來管理工作的習慣,近年還衍生為兩份工作表單,一份是張明輝的個人工作行程,另一份則交由祕書管理公司交辦事項。

雖然一天至少須開三個會、上班時間被會議瓜分,但講求效率如張明輝,連會議安排都藏有時間管理的邏輯。早上的時間通常保留給公司內部開工作會議,這時開的 會叫作「宣導型會議」,主要是會商一些已有具體執行方向的工作事項,這種會議往往是凝聚共識、不需要太多討論,所以可在一個小時內結束。

另一種會議,則是需要大量腦力激盪的「開放型會議」。張明輝說這種不超過六個人的會議,經常從天馬行空的討論開始,所以開會時間要夠長。他會把這種會議安排在工作告一段落的傍晚時間,或者乾脆選在氣氛輕鬆的周六上午。

有紀律!

開車險出車禍讓他決心早起除了以上述方法盡可能地管理上班時間,張明輝為了避免一天從忙亂開始,還寧願當起早鳥一族,早晨六點半以前一定起床。但他不是天生就起得早的人,也曾因貪睡而讓上班節奏大亂。

他是在三十五歲之後,才學會以「早起」來管理上班時間。當時他剛出掌中壢分所,但因住在台北,每天須駕車奔波於中壢與台北之間,加上那時只有中山高,堵車堵得嚴重,一趟車程往往要一個半至兩小時。

「剛開始我常常開車開到『天黑』,覺得怎麼愈開眼前愈黑,原來是太累了,差點開到睡著啦!」張明輝說當時八點半上班,想說七點從台北出發就可以,但因遇上 交通尖峰期,別說趕不及上班時間,還差點發生車禍。一陣子的疲於奔命之後,他發現癥結就在不夠早起,因此決定提早到六點起床、六點半出門,沒想到一切節奏 就順了起來。

「現代人經常忙而亂,也就愈忙愈窮!其實可以透過時間管理來讓自己從容一點!」張明輝說,他每天一起床就轉開收音機,一邊聽新聞,一邊盥洗、著裝,然後帶著狗在社區公園中跑一圈,還有時間吃完早餐才出門。

早起,對張明輝而言是管理工作時間的第一步,因為有效率,一天至少可以省下兩小時的工作時間,一個月下來就多掙得了四十小時。他說,要養成「早起」這個習慣不難,「紀律」二字而已。

張明輝

出生:1959年

現職:資誠聯合會計師事務所執行長經歷:全國會計師公會理事、中原大學會計系兼任講師學歷:美國德州大學奧斯汀分校會計碩士早鳥時間管理法 1.早半小時到公司。2.報紙新聞分三類閱讀。3.自創表單管理一天行程、會議分類。


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政府主导 还是市场主导

http://magazine.caixin.cn/2011-09-28/100310270_all.html

   不能把应对危机的政府主导的政策措施,用“模式”加以固定下来,否则,就会扭曲中国市场化改革的方向
财新《中国改革》 特约作者 高尚全

 

  很高兴参加纪念《关于建国以来党的若干历史问题的决议》发表30周年座谈会。我昨天下午看了一下小平同志关于起草《关于建国以来若干历史问题的 决议》的意见,共有九次讲话。这个《决议》是由邓小平、胡耀邦同志主持起草的,中央下了很大的决心,历时一年多,组织了四千人进行了认真地讨论,这是前所 未有的。小平同志第一强调实事求是,我们评价历史问题必须实事求是。第二强调从制度上找原因,我理解也包括体制上,所以我今天发言的题目是“政府主导还是 市场主导?”

  政府主导还是市场主导?这是能不能深化改革的关键,也是能不能坚持社会主义市场经济改革的方向的关键。

  今年7月,为研究图们江的开发开放,吉林省组织了一次赴朝考察,我在考察中发现朝鲜仍在坚持所谓的“社会主义”。迄今他们还不允许农民养牛,为 什么?因为牛作为生产资料,按照社会主义原则,生产资料必须坚持公有,所以只能集体养。我们上街吃饭,要跑很多路,才能找到一家国营饭馆。商店很少,只能 国有国营。这种体制怎么能促进社会生产力的发展,怎么能改变贫穷落后的面貌?可以说,政府主导配置资源的教训是非常深刻的。

市场化的改革方向是经过长期艰苦探索,实践证明是正确的

  关于计划与市场的争论长达一百年,长期以来,不少人认为计划是社会主义,市场是资本主义。所以,当时我们提出“计划经济为主,市场调节为辅”,这种提法,想说明,把计划经济作为社会经济制度,必须坚持“为主”,把市场作为调节手段,起辅助作用。

  1984年10月,《中共中央关于经济体制改革的决定》第一次提出“有计划的商品经济”,但有人仍强调有计划是重点。一直到邓小平同志“南方谈 话”,强调社会主义有市场,资本主义有计划,计划和市场都是手段和方法。根据小平讲话精神,党的十四大提出,我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经 济体制。党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》和党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经 济体制若干问题的决定》,都强调了发挥市场在配置资源中的基础性作用。

  30多年来,我国经济社会发展取得了举世瞩目的成就。这些变化,是改革开放带来的,是社会主义市场经济带来的,是市场在资源配置中发挥作用的结 果。正如胡锦涛同志在建党九十周年的讲话中所说:“党的十一届三中全会以来,我们总结我国社会主义建设经验,同时借鉴国际经验,以巨大的政治勇气、理论勇 气、实践勇气实行改革开放,经过艰辛探索,形成了党在社会主义初级阶段的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验,建立和完善社会主义市场经济体制,坚持 全方位对外开放,推动社会主义现代化建设取得举世瞩目的伟大成就。”

强调“中国模式”会影响改革的深化甚至使中国改革倒退

  为了应对国际金融危机,中国政府出台了扩大内需的十大措施,得到了国内外的好评,在全球率先使经济走出了困境,2009年实现了9.2%的经济增长速度。在这种背景下,引发了“中国模式”的争论。

  有人认为,应该充分肯定“中国模式”,用应对国际金融危机取得巨大成就来佐证“中国模式”的伟大,中国所以出现奇迹,就是因为形成了“中国模式”。所谓“中国模式”的主要特点是:一是政府主导,二是受控市场。

  我认为,所谓模式是定型的东西,如果把政府主导、受控市场作为“中国模式”,就会转移我国的改革方向,就会影响深化改革。2009年1月6日 《光明日报》报道了我的观点:“在国际金融危机中,各国政府纷纷出手对金融危机进行干预,这是现代市场经济国家应对严重经济衰退的通常做法,并非是对市场 经济体制的否定。”“我国仍处于传统计划经济体制向社会主义市场经济体制转型阶段,消除走向市场经济体制障碍仍需要我们付出极大的努力,不能由于紧急或危 机状态下必须采取一些特殊政策而否定市场经济体制改革的基本方向。”“政府的政策如何撬动市场力量应该成为考虑的重点,而短期不得不直接介入市场的行为应 避免过度,同时要考虑经济运行恢复常态时的‘淡出’安排。”温家宝总理对这些观点非常重视,于2009年1月9日做出了批示。

  所以,不能把应对危机的政府主导的政策措施,用“模式”加以固定下来,否则,社会就会扭曲我国市场化改革的方向。由此可见,政府政策的重点在于撬动市场,而不是代替市场。

正确理解宏观调控和政府的作用

  现在,一提宏观调控往往与政府的作用和政府主导联系起来,所以我们必须正确理解宏观调控和政府的作用。

  中共十四大提出,社会主义市场经济就是要使市场在社会主义国家下发挥基础作用。到了十四届三中全会,表述有所改动了,改成社会主义市场经济就是 要使市场在国家调控下发挥基础性作用。到了十六届三中全会,在起草《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题决定》时,我提出“要从源头上完善宏观 调控体系”的建议。

  我提出,原来的表述并不科学,因为:一是宏观调控是资源配置的前提条件,还是市场经济的重要内容?十四届三中全会提出的社会主义市场经济体制的 五大支柱之一,就是社会主义市场经济必须有健全的宏观调控体系。二是资源在市场配置的基础上发挥政府的作用,还是资源配置在政府的作用下发挥市场的作用? 三是资源配置的主体是政府还是市场?是政府主导型还是市场主导型的市场经济?四是宏观调控的含义是什么?主要是运用货币政策和财政政策调节经济的运行。五 是谁代表国家实施宏观调控?国务院当然是代表国家,但省市也说自己代表国家,所以各地都争要宏观调控权。

  起草小组经过认真讨论研究并经中央同意,不再提“使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用”,只强调“更大程度地发挥市场在资源配置中的 基础性作用”。这是十四届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题决定》的正确表达。应该说这个表述是科学的,与时俱进的。但在实 践中还是强调国家宏观调控下,过多地强调政府的作用。

  目前,各级政府和部门中过分强调自己的宏观调控职能,很大程度上是计划经济时期行政性控制的翻版。必须明确,政府宏观调控不是资源配置的前提,配置资源的主体是市场,而不是政府。

  我国的经济体制改革正进入向更加广阔的领域纵深发展的新阶段,经济、行政、科技、教育、文化、司法、社会乃至政治等诸多方面的改革交织在一起,性质之深刻、任务之艰巨,将大大超过以往任何时期。特别是要实现2020年的目标,任务更艰巨了。

  2020年的目标有两个:一是建立完善的社会主义市场经济体制,二是要建立惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。还有不到九年时间了,怎么实现这两个宏伟目标?我们必须有紧迫感,真正拿出更大的决心和勇气推进改革,同时要加强改革的顶层设计,不然有落空的危险! ■

  高尚全为中国经济体制改革研究会名誉会长


政府 主導 還是 市場
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跨國經營 該中央主導或走在地化?

2012-5-14 TCW



強龍難敵地頭蛇,一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲,也始終贏不過在地企業。

但,原生日本的樂天市場,○八年進軍第一個海外市場——台灣,去年就達到損益平衡,是僅次於PChome ,台灣第二大B2B(企業對企業)購物網站,但是四月二十七日,樂天宣布退出中國網購市場,結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。

一個日本的在地電子商務企業,如何在跨國市場裡,找出國際化策略?在國際化過程中,哪些決策該堅持中央原則?哪些又該順應本地化?或者該在何時選擇收手? 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。

台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):在網路購物產業中,在地企業享有優勢,對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome, 大陸則有淘寶,日本龍頭是樂天。

樂天決定進軍國際是在○八年,相對其他國際企業都晚了,又選擇台灣當成第一個海外試驗地,當時你們覺得機會在哪?

台灣樂天市場總經理江尻裕一(以下簡稱江尻):第一,台灣對日本品牌有很多的好感,接受日本服務,第二,台灣距離近,(市場)大小剛好,第三就是剛好找對 一個很好的夥伴,統一超商,它有物流,有一些商店像是無印良品、康是美等等。

各地消費習慣迥異,母國成功模式不一定適用!

我們比較有把握的是B 2 B 2 C(編按:企業對企業對消費者,樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店),這個商業模式看似很容易複製,實際上非常複雜,樂天的專業是它的管理模式,別人 絕對不能抄襲。

為什麼?以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome,它們主張是(網路)流量,開一個店,灌進流量,流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告,所以它強調的是流量。

(這造成)很多做電子商務的店家都誤解了,他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。

我們沒有流量,我們要提高的是成交量,我們的利益和店家綁在一起(編按:樂天針對店家營收抽成,所以店家營收越好,樂天獲利也越高)。

所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問,一個個輔導店家。

郭:你相信這個管理模式可以輸出,但是一進入市場,消費習慣跟做生意的方式,真的就如你預期嗎?一開始有發覺到困難吧!

江尻:第一個在地化的困難是商店的概念,(大家)就是要流量,改變這個想法很辛苦。再來,就是台灣網站介面,促銷活動都比日本更細緻、更複雜,網頁設計也 不一樣,日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式,這邊圖片要多。

郭:跨國公司在母國成功後,進入新市場時都認為原有成功模式適用全球,不願去改變,所以我們看到eBay在中國的失敗,起因於它的網頁介面都要全球化一 致,要求店家要用英文店名,所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎?樂天總部真的願意授權?

江尻:坦白說,一開始首頁設計也不能碰,都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好,為何要改,因為樂天在日本就是網購的代表,在日本是它教育消費者,這 是日本經驗。

我們跟在地(台灣)的員工討論,(剛開始,台灣樂天首頁)圖片很少,沒有吸引力。我們請求先改Banner(邊欄),從一個小小的Banner開始,然後 點擊就多了,成交率也多。

我們不斷的要試很多方法,做一個東西,不行,改。所以那個不是localize(在地化)或是怎麼樣,就是要好的東西就採用。

網路一直都改變,很多新的手法出來,天天做一樣的事情一定會死。

技術層次可以不同,但企業管理核心絕不能變!

郭:過了多久,你才讓總部授權?

江尻:五、六個月吧!五、六個月內要改什麼都要問,那現在任何事情都不用問,當然大的決策價格改變都要問,但一些design(設計)……,比較靠前線 (如行銷業務)部分的know-how(各國)要不一樣。但,五個成功原則(編按:樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則:時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!),那是(全球)通用的,沒有這個就做不了樂天。

郭:技術層次可(與總部)不一樣,但管理和企業核心不能變,你們可快速改變,測試市場,這跟電子商務產業特性有關,一改就可以知道有沒效果。這種做法,放 在其他產業比較難。

我另一個問題是,台灣目前PChome的店家較多,約七千、八千多家,你們約兩千多家,但在平台費用,採營收抽成,你們也比競爭對手高,為何不追隨在地廠 商的遊戲規則?

江尻:我們也不想讓店家覺得網購很簡單,要有決心才來。我們測試過,一個月免費(讓店家加入),結果是免費進來的人不做事,因沒風險嘛!反倒付一個月三 千、五千塊錢(的人),他很努力,因為他已投入成本了。

現在中國淘寶最困擾就是這個,它蓋一個shopping mall(網購商場)淘寶商城,低門檻,很多店進來後問題出現了,賣假貨、沒發貨……,它後來提高門檻,一年要人民幣五萬、六萬(笑),就篩選只有好的留 下來,它還是要保護自己的品質跟消費者。

郭:在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中,如果它都不承擔風險的話,關係是比較危險的;你今天整個定價機制就是基於服務。但,網路的消費者是多樣 的,不是所有店家都覺得這些服務有價值吧!

各地經驗要重新學,別輕易掉進遊戲規則陷阱!

江尻:電子商務一開始發展的典型就是賣標準品,像是電器或書。

但百貨類較沒有價格戰(樂天店家多為百貨類和食品類),它的好處是產品多樣、不易比價,當然同樣東西貴兩倍是不可能,一成可以接受,消費者愛比價的,就會 去比價格,那愛購物(就)留在我們這邊。

郭:服務對網路購物有沒有價值,跟商業模式有關,「B2B2C」,中間有B差別就很大,你賣的東西有差異化(例如像衣服或鞋子,很難比價),如何管中間的 B(店家)讓C(消費者)滿意,但要發展這模式有個條件,你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍,服務在那邊真的有價值 嗎?

江尻:我剛接(任)時覺得可試試看,但(中國)環境真的是亂七八糟,因人家(競爭對手)拚命花錢(做廣告),虧錢也沒關係,消費者就挑價格,根本留不住 (客人)。我要衝(低價、做廣告)、你也要衝……。我們大概做了半年就知道,不能賺錢。

郭:服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關,樂天在台灣有兩大優勢,但到中國卻沒有。

江尻:對,跟他們一起玩,死得很快喔。而且在那邊,服務要好,但要適當的好,太好,它也不要,因它也感覺不到這個好。

郭:很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板,想以台灣經驗複製到中國,就實務界來看,我不完全同意,其實很多東西還是要重新學,較適合的方式是,台灣市場 相對成熟,你先測試水溫,培養合適的幹部,然後再送到大陸,至少你總比去中國從零開始,培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。

【延伸閱讀】近2年大幅購併,進軍歐美——樂天國際化大事紀

西元年:2008事件:第一個海外分公司於台灣成立,日本樂天持股51%,統一超商持股49%〈合資期〉

西元年:2009事件:與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場

西元年:2010事件:● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元,買下加州購物網站buy.com,進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元,買下法國購物網站 PriceMinister,進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉

西元年:2011事件:● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com

西元年:2012事件:4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資,撤出中國市場

【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部,敢適度授權

台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題:一為人才培養,二為授權。

跨國經營之前,企業一開始可以用母國人才,但是之後一定得培養出當地幹部,台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹,忽略培養陸幹,當地人才是最了解當地市 場的喜好。

第二個遇到是授權的兩難,如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史,在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格,像是精品類產品,但是如果販賣的是服 務,總公司僅需要抓緊後端系統流程,以財務數字了解在地經營的好壞,至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇,eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程,低估在地化的重要性而挫敗。

口述:台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3%

在美國,2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%,中國僅3.3%,而台灣約3%,表示未來成長空間仍大。

【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80%

2009年,美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%,撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。

跨國 經營 中央 主導 或走 走在 在地 地化
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補償機制完善 保存都市歷史記憶 香港市建局主導都更 創造三贏

2012-7-9  TWM




香港啟動都市更新已長達十幾年,歷經許多抗爭、紛擾,相關措施法規也歷經數次修正,香港政府設立「市區重建局」主導都市更新,由政府擔負起「公共利益」的責任,創造都更戶、建商、政府三贏,作法值得台灣借鏡。

撰文‧燕珍宜

二○一○年初,九龍馬頭圍道一棟樓齡超過五十年的六層樓老屋,不幸發生崩塌慘劇,震驚全港。根據香港市區重建局統計,香港屋齡超過三十年的房子高達一.六萬棟;而屋齡超過五十年的房子,更超過四千多棟。

都市更新在香港,不單是建築老化問題,更是嚴重的社會問題。許多破落的大樓,住的多是一些外來移民與弱勢居民,居住品質惡劣,更容易衍生治安問題。

公營單位主導 「不以營利為目的」因此,香港啟動都市更新已長達十幾年,迄今共完成五十五個重建項目,共有近三萬四千戶,平均每年推動五個案子。其中歷經許多抗爭、紛擾,相關措施法規也數次修正,「香港經驗」的成功與失敗之處,值得我們借鏡參考,並引以為戒。

首先,為何台灣的都更案,建商與都更戶總是糾紛不斷,香港則無此問題,原因與誰來主導都更計畫有關。

台灣都市更新模式,由於政府害怕被扣上「與民爭利」的帽子,因此自動退位、將角色降到最低,由建商來發動都更,讓利益、立場對立的私部門(建商與住戶), 自行談判所謂的分配問題。這先天利益衝突的雙方,誰的餅畫大一點,另一方的餅就一定會縮小,導致利益分配的糾紛與衝突層出不窮,也引發各界批評,都更的龐 大利益由建商獨攬。

香港的都市更新是由政府出資,設立「市區重建局」(市建局)來主導。市建局成立於○一年,從規畫、收地、賠償、標售、業權,都是由市建局統整後,才公開招標由建商接手。

市建局的最高權力架構是董事會,董事會的成員有政府官員、 立法會議員、專家、學者與社會工作者等,他們的工作都與市區更新有關。市建局啟動的營運資本,來自政府注資的一百億港幣,以及豁免都市重建項目的地價。

由公營單位主導的都更計畫,與建商啟動的都更最大不同在於,「不以營利為目的」。市建局企業傳訊總監邱松鶴解釋:「市建局也會開展一些無利可圖,甚至虧損 的都更專案,這是我們與發展商(建商)最大的分別,這精神也比較符合都更的公共利益原則。」○八年市建局就曾因房價大跌而虧損四十五億港幣,後來則因為房 價回漲,○九年變成六十九億港幣盈餘,盈餘會投入在拆遷賠償以及新的都更項目中。在都更執行過程中,市建局會協助原住戶尋找新住處,至於釘子戶,因為市建 局有強制拆遷權力,因此釘子戶的問題並不嚴重。

補償機制透明化、制度化

由建商主導的都更案,一般不會賠償弱勢的承租戶,但是香港市建局則根據《業主與租客(綜合)條例》,補償額約是租戶三年半租金的總和,補償下限為七萬港幣。對於一些不希望拿錢的租戶,市建局會協助他們申請香港的公共房屋。

台大建築與城鄉研究所所長黃麗玲表示,台灣都市更新中,政府的角色非常弱,讓私部門去談分配問題,政府沒有承擔起審議、保障人民財產等責任。都市重建龐大的開發利益由建商獨享,是否嚴重違反都市更新政策開宗明義所標舉「公共利益」的大旗,值得檢討。

一九九○年代末期,市建局前身「土地發展公司」,即因被批評官商勾結,讓重建的大部分利益落入合作的地產商口袋,而不是給了社會或公營的土地發展公司,最 後,香港政府只好關閉土地發展公司。而今,即使已有由市建局主導,執行不以營利為目的的都更計畫,但若建商可以自行整合改建舊樓,符合雙方利益,並非一定 得由市建局主導,同樣可以進行。

香港另一成功之處是補償機制透明化、制度化。以下是台灣每戶都更戶都會遇到的棘手問題:「建商給的條件是三十五坪實坪加十三坪公設,現在住的坪數是三十三 坪,建商要我們家用一坪四十五萬元的價格買多出來的十五坪……,請問如此這般的條件合理嗎?」「建商給的條件合理嗎?」每戶都更戶都怕被建商占便宜,都想 成為最後一位簽同意書的人,都想談到最好的條件。台灣都更設計,每位都更戶得到的補償利益可能都不相同,似乎只要會吵會鬧就有糖吃,既不透明、又不符合公 平原則,這也是都更案爭端不斷、延宕落後的主因。

香港都更的補償機制是經由立法會(類似台灣的立法院)批准,有一套客觀標準,以達透明與制度化。此補償公式為以「同區七年樓」的單位價格乘以收購面積:是 指在重建區同一或近似的區域內,樓齡約七年樓房的單位平均價,按照此單位價,乘以收購樓房的面積,就可以得出補償金額。此為一樓以上住宅的方式,至於一樓 店面,則再加三五%的面積計算。

這個「同區七年樓」的單位價,不是由市建局估計的,而是以抽籤方式選出七位獨立估價師估價,最後把估值最高與最低的剔除,再把其餘五家估價師的估價除以五,得出平均數。這樣的補償設計,暫且不論都更戶是否覺得「足夠」,但是至少不會有同一樓房不同價格的情形出現。

邱松鶴補充表示,對於都更原住戶,原本,香港︽市區重建策略︾規定一律採取現金補償,但後因許多民眾反映希望能以樓換樓,因此,新法規也開放改建後,原住戶可以簽約當時新樓單位價回購。

積極保存歷史文化

站在香港島的灣仔區或荃灣新天地,放眼望去,一棟棟嶄新的商業大樓與豪宅取代市井小民舊式唐樓,擺滿國際精品的豪華商場取代了街道小商鋪。拆舊樓蓋豪宅,引來香港居民對都市更新最後都簡化成「一切都只為了錢」的批評聲浪。

二○○六年香港政府強硬拆除具歷史意義的天星碼頭與皇后碼頭,引發群眾聚集抗議,香港社會趨向保存具歷史特色建築。香港社會工作人員協會榮譽會長吳水麗表示,不論是政府或私人機構進行市區更新時,對樓房的修復工作及具有保存價值的建築物應給予充分保護。

市建局也從善如流,採納各界的建議,不但展開六十棟具有歷史價值戰前樓宇的保育工作,並透過協商收購與資助修復的方式,展開騎樓式建築保育計畫。其中,位 於灣仔的四棟騎樓式建築──和昌大押,即透過細緻的保育翻新工作,如今成為有特色的餐廳;而香港中環街市大樓,則規畫成為「城中綠洲」,並採納原住戶意 見,拒絕LV等國際精品進駐。

房地產開發豪宅化,往往就是驅逐當地小的商家,邱松鶴表示他們也注意到這個問題,已開始規畫小商鋪的安置計畫。

台北市長郝龍斌一一年二月參訪香港的都市更新時,即表示要評估成立台北市的都市更新公司。都市更新應是整體都市計畫中的一環,都市更新不能以私人利益為目的,而涉及公共利益的都市更新,政府更不應該缺席。

都市更新

台、港兩樣情

台灣

實施時間 1998年公布《都市更新條例》已拆遷數 122件,共15395戶

都更實施者 私人建商

土地所有權 私人

拆遷補償機制 談判制、金額不透明

釘子戶 不能強制徵收

香港

實施時間 1988(土地發展公司)已拆遷數 55個重建項目,共約3.4萬戶都更實施者 公營機構市建局

土地所有權 政府

拆遷補償機制 補償規定公開透明

釘子戶 強制收回

補償 機制 完善 保存 都市 歷史 記憶 香港市 香港 建局 主導 都更 創造 三贏
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資本主導股權連環局 雷士照明創始人三振出局

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201207/t20120719_330397.htm

  吳長江一手將自己創立的雷士帶入商業照明行業的領先行列,不過在與資本的三次交手中,吳長江從第一次的「輸了錢」,到最後的「輸了人」,演繹了一段企業創始人與資本合作方博弈模式的新版本。

    

  第一階段引入融資中介,吳長江付出的代價是半價出讓了30%股權,但解決了創業股東之間的糾 紛,保住了絕對控股股東的地位;第二階段的數次融資中,吳長江獲得了企業發展所需的寶貴資金,但失去了絕對控股權,並因一心發展壯大企業甘居二股東;第三 階段,他卻因資本方引入的產業合作夥伴,陷入又一場資本「局中局」,無奈從自己一手創辦的企業出局。

    

  吳長江的出局,也給創業者警醒:融資稀釋股份也許在所難免,但對董事會席位的控制絕不能掉以輕心。

  

  本刊研究員 蘇龍飛/文 智力支持: 新財富研究院

  

  雷士變局的真相至今依然眾說紛紜。

  

  2012年5月25日,雷士照明(02222.HK)發佈公告:吳長江「因個人原因」辭去公司董事長、執行董事、CEO及下屬所有企業的一切職務。此消息一出,投資者還未來得及作出反應,雷士照明股價已暴跌超過三成。

  

  接任董事長一職的閻焱,來自雷士第一大股東軟銀賽富基金;而出任CEO的張開鵬,則來自雷士第三大股東法國施耐德集團。

  

  這樣的人事「地震」,疑似兩大投資人股東聯合向創始人股東發難。

  

  雖然,相關當事方在第一時間均通過微博進行澄清,堅稱股東之間沒有任何矛盾分歧—閻焱表示:「按上市規則要求,董事會早就安排把董事長和CEO 職務分開,吳總本人非常支持」;吳長江也表示:「由於我近期身心疲憊,想休整一段時間,所以辭職,並不是外界猜疑的什麼對賭輸了出局,也與董事間股東間沒 有任何分歧矛盾」。

  

  但是,吳長江緊接著發佈的第二條微博稱:「等我調整一段時間以後,我依然會回來的,我為雷士傾注了畢生的心血,我不會也永遠不會放棄,請大家相信我。」這條只存在幾分鐘隨即被他刪除的微博,引發了外界無數猜想。

  

  除此之外,相關當事人再也沒有對吳長江的辭職做更多的解釋,令事件至今撲朔迷離。

  

  如果細究雷士各位股東的背景,事件背後的邏輯呼之慾出。軟銀賽富基金為國內知名風險投資商,而施耐德是跨國產業大鱷。當追求財務回報的風險投資者與尋求行業整合的產業投資者聯合控制了一家企業的董事會,並且創始人股東又蹊蹺地從企業董事會出局了,這意味著什麼呢?

  

  在這場資本「局中局」中,呈現出來的是創業者的無奈,以及與資本博弈時的稚嫩。曾經,吳長江借助資本的力量,完美地解決了創業股東之間的糾紛,而今,他幾乎栽在了資本的手上。這一切的源頭,要從吳長江第一次從企業出局說起。

  

  資本第一季:

  「輸了錢」,但贏得企業長期發展的動力

   股東糾紛引「股轉債」

  

  1998年底,吳長江出資45萬元,他的兩位同學杜剛與胡永宏各出資27.5萬元,以100萬元的註冊資本創立了雷士照明。從股權結構看,吳長 江為持股45%的單一大股東,而相對兩位同學的合計持股,他又是小股東。三位創始人合力將企業迅速做大,第一年銷售額即達3000萬元,此後每年以近乎 100%的速度增長。

  

  隨著企業的做大,這種「有控制權但又被制約」的股權結構,導致雷士內部的「事情正在起變化」。2002年,股東之間的心態開始悄然轉變,裂痕隨 即產生。由於吳長江是總經理,全面負責企業運營,外界提及雷士,言必及吳長江,這讓其他兩位股東心態失衡。分管銷售的胡永宏開始干涉企業經營,以股東身份 要求職業經理人向其匯報,並且單方面下達指示。這造成股東意見不一致時,下屬無所適從。

  

  隨著矛盾的惡化,公司的大小決策幾乎無法達成一致。胡與杜提出只要公司有收入就馬上分紅。其後,為了平衡內部關係,吳長江分別向胡、杜轉讓5.83%的股份,使得三人的持股形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡格局,工資、分紅也完全均等。

  

  然而,三位股東的關係卻並未因此而改善。2005年,矛盾全面爆發,兩位股東激烈反對吳長江的銷售渠道改革方案。

  

  時任摩根士丹利董事總經理的劉海峰曾和吳長江有過較深入的接觸,並有意投資,但在盡職調查時發現股東問題是潛在的「地雷」。雖然劉海峰最終未投資雷士照明,但給了吳長江一個忠告:要想獲得私募融資,就必須解決好股東糾紛問題。

  

  吳長江最終下決心徹底解決糾紛:「客觀講,雷士分家這個導火索是我點燃的。因為這個事情遲早要解決,早解決要比晚解決好。」

  

  為此,吳採取了「以退為進」的策略,吳長江自信離開了他,另外兩個股東是「玩不轉」這家企業的。他先向胡、杜兩位股東提出,以8000萬元出讓 全部股份,徹底離開企業。胡、杜欣然同意,隨即簽署協議。然而,吳長江離開不到一週,雷士照明全體經銷商集體「倒戈」,要求吳長江重掌企業。於是,其餘兩 股東被迫各拿走8000萬元,徹底離開企業。

  

  這一「賭局」吳長江最終贏了,且代價低於預期。不過,股東問題是妥善解決了,但是公司賬上並沒有足夠支付這一股權轉讓款的現金。最終達成的折中方案是,兩位股東先各拿5000萬元,剩餘款項半年內付清。

  

  千里求助「企業教父」

  

  在兌現了1億元的股東款之後,雷士照明幾乎變成「空殼」,接下來的資金問題才是吳長江真正的挑戰。據他自己說,從2005年底到2006年的下半年,他唯一做的事情就是「找錢」,其他的一概不管。

  

  他將那段時間形容成「度日如年」、「如坐針氈」,面對空空如也的公司賬戶心裡發虛,但在員工面前還不得不故作鎮定。

  

  2006年3月,吳長江找到柳傳志,希望這位「企業教父」級的人物能幫他渡過難關。柳傳志甚為欣賞這位後輩企業家的理念與魄力,打算通過旗下的 聯想投資(現為君聯資本)入股雷士,但是考慮到聯想投資的項目決策程序較長,遠水救不了近火,最終經柳傳志介紹,一位與聯想控股有合作的低調廣東女富豪葉 志如,通過其私人擁有的BVI(維京群島)離岸公司「正日」,借了200萬美元給雷士,借款期限為半年。「我很感謝柳傳志。」吳長江曾公開表示。

  

  與此同時,吳長江也在等待聯想投資的投資決策。

  

  融資中介「趁人之危」

  

  除了向柳傳志求救,吳長江還幾乎嘗試了所有可能的找錢辦法。也正是在那段時間裡,一位叫毛區健麗的資本達人出現了,她是亞盛投資的總裁,專門從 事融資顧問服務。據吳長江介紹,毛區健麗自2005年底就開始與他接觸,瞭解雷士股東糾紛的整個背景,也知道公司極度缺錢的狀況。

  

  此時,毛區健麗攬起了協助吳長江融資的活,帶著自己的團隊為雷士照明提供全方位的金融服務,包括幫助吳長江在境外設立離岸公司、搭建離岸股權架 構、引進資本方、設計融資交易結構等,被外界戲稱為雷士照明的「金融保姆」。而且,為了顯示誠意,毛區健麗先期向雷士提供了2000萬元的借款。

  

  毛區健麗對雷士照明融資的細節總是三緘其口,僅表示「只是傳遞信息」。而其實,她和吳長江之間至少經歷了一段時間的心理戰。在毛區健麗知悉吳長江去見過柳傳志之後,她向吳長江承諾3個月內讓風投的投資到賬。

  

  接下來數個月時間內,毛區健麗找到了三個願意出資的投資人:「湧金系」掌門人魏東的妻子陳金霞、優勢資本總裁吳克忠、個人投資者姜麗萍,他們三 人合計出資400萬美元(分別為180萬美元、120萬美元、100萬美元)。毛區健麗向出資人承諾,這400萬美元投資可獲得雷士10%股份,但資金必 須先以她的名義投入雷士,之後再將雷士的股份轉給這三人。

  

  在3個月之後的2006年6月27日,毛區健麗的如意盤算浮出水面。搶在聯想做出投資意向之前,她以從吳克忠等人處募集的400萬美元,自有資金494萬美元,再加上應收取的融資顧問費折算成100萬美元,合計994萬美元入股雷士,佔比30%(圖1)。

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  這筆投資對應雷士的市盈率估值只有4.7倍(依據雷士2005年淨利潤700萬美元推算),遠低於通常企業首輪融資8-10倍市盈率的平均估值 水平。毛區健麗的精明之處還在於,通過將陳金霞等3位投資者應獲股份的左右倒手,她更將自己的投資市盈率降至4.2倍,如果刨掉100萬美元顧問費,其現 金投資的市盈率僅為3.5倍。而陳金霞3人實際是以5.7倍市盈率入股雷士的。

  

  為什麼吳長江會接受「地板價」似的估值?其實,雙方有個心理博弈的過程,吳長江當時遲遲未能等到聯想是否投資的確切信息,而企業面臨資金鏈斷裂的風險,這讓毛區健麗在入股談判中佔盡優勢,也難免給人以「趁人之危」的嫌疑。

  

  吳長江後來表示:「我當時不懂這些,急著要錢。他們是專門運作融資的,說三個月投資就可到賬,而聯想有一個程序,相對慢了一點點,結果我當時就相信了。」

  

  入股交易達成後的第二天,2006年6月28日,毛區健麗隨即把雷士10%的股份轉手兌現給了陳金霞等三人。

  

  吳長江首次與資本達人的博弈,看似「輸了錢」,但從根本上解決了創業股東的糾紛,保住了絕對控股股東的地位,並奠定企業持續穩定發展的基礎。從這一意義上說,吳長江借助資本之手邁過了第一道檻。

  

  資本第二季:

  失去控制權,退居二股東

  賽富、高盛登場

  

  毛區健麗雖然趁機「吃」了一把吳長江,但她並沒有「得了好處甩腿就走」,而是繼續協助吳長江進行更大規模的融資,以彌補雷士依然很大的資金缺口。

  

  一個多月之後的2006年8月,在毛區健麗的牽線搭橋下,軟銀賽富正式決定投資雷士。8月14日,軟銀賽富投入的2200萬美元到賬,佔雷士股權比例35.71%。

  

  據此可推算,軟銀賽富投資的市盈率估值約為8.8倍。這個價格是毛區健麗入股估價的近2倍。同時,葉志如的200萬美元借款,也在到期前進行了 「債轉股」。葉志如對雷士的200萬美元債權,轉變成3.21%股份。葉志如的債轉股市盈率,與軟銀賽富入股的市盈率大體相當,約為8.9倍(圖2)。

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  無論是較毛區健麗先注入的葉志如的200萬美元資金,還是較毛區健麗後注入的軟銀賽富的2200萬美元資金,入股市盈率皆高於毛區健麗的入股市盈率,由此一來更加凸顯出毛區健麗投資雷士「買到了地板價」。

  

  隨著三筆資金的先後進入,雷士總共募得資金折合人民幣約2.6億元,除去支付股東杜剛、胡永宏的1.6億元,還有餘款補充運營資金。然而,對吳長江來說,這次融資後其持股比例降至41.7%,重新陷入「有控制權但又被制約」的局面,並為其最後出局埋下了第一個隱患。

  

  兩年之後的2008年8月,雷士照明為了增強其製造節能燈的能力,以現金+股票的方式收購了世通投資有限公司(其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯專事節能燈燈管及相關產品的製造),其中現金部分需支付4900餘萬美元。

  

  當時雷士賬上現金及存款僅有3000萬美元,不足以支付收購款。為了完成此次收購,雷士照明再次尋求私募融資。在該輪融資中,高盛與軟銀賽富聯合向雷士照明投入4656萬美元,其中高盛出資3656萬美元、軟銀賽富出資1000萬美元。

  

  然而,因此次融資稀釋了所持股權,吳長江失去了第一大股東地位,持股34.4%;而賽富兩次投資後的持股比例達到36.05%,成為第一大股東;高盛以11.02%的持股比例成為第三大股東(圖3)。

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  以現金+換股方式完成對世通的收購後,吳長江的持股比例進一步被稀釋至29.33%,依然低於軟銀賽富30.73%的持股比例。此股權架構一直保持到雷士照明IPO之時,並為四年之後吳長江進入另一個股權「局中局」埋下了伏筆(圖4)。

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  投資人借IPO賺「缽滿盆溢」

  

  2010年5月20日,雷士照明登陸香港聯交所,發行6.94億股新股(佔發行後總股本的23.85%),發行價2.1港元/股,募資14.57億港元。

  

  按照IPO價格計算,雷士照明的投資人獲得了可觀的投資回報。以高盛及軟銀賽富為例,高盛以3656萬美元的投資,最終獲得了2.08億股股 票,持股成本1.37港元/股,相較於2.1港元的IPO價格,投資回報為1.53倍;而更早更低價入股的賽富基金收益則更加可觀,其以3200萬美元的 投資額,最終獲得了6.81億股股份,持股成本僅為0.366港元/股,按IPO價格的投資回報為5.73倍(表1)。

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  在這場資本盛宴中,斬獲最多的並非軟銀賽富,而是當年把賽富引進雷士的毛區健麗。

  

  毛區健麗雖然曾是雷士的融資顧問,也入股了雷士,但是她總是刻意將自己隱藏起來。在雷士的招股說明書中,找不到作為股東之一的毛區健麗的名字, 而是由一個名為「鄧惠芳」的女性出面替她持股。媒體一問及雷士私募融資交易的細節,她要麼語焉不詳、要麼一語帶過,似乎刻意隱瞞什麼。

  

  那麼,毛區健麗在雷士一役中究竟「斬獲」了多少呢?

  

  毛區健麗實際出資494萬美元獲得雷士照明20%股權(20萬股,IPO時分拆為2億股)。其後數年裡,她向其他一些機構投資者及個人投資者分 批出售了部分雷士股票。在雷士上市之前,毛區健麗共計套現四次,合計套現近1200萬美元。雷士上市以後,毛區健麗所持的剩餘股份(超過1.38億股)在 股價4港元左右陸續套現大約8000萬美元(圖5)。綜合計算,其投資回報率超過20倍,遠高於軟銀賽富的5.73倍回報。

  

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  毛區健麗作為財務顧問,在雷士2006年的融資過程中,無疑表現出了高超的財技:一方面設法阻止吳長江獲得聯想的投資,另一方面又趁著吳長江 「火燒眉毛」,有計謀性地讓吳接受其底價入股;入股過程中又將「顧問費」折算進去,可謂無本生意;之後再將手頭股票「轉賣套現、收回本錢」,雷士上市之後 手頭剩餘的股票,便是巨額的「純利潤」,儼然是不動聲色的「資本獵手」。

  

  對於毛區健麗某種程度的算計,頭一回讓吳長江領教了資本方的手段,但是他似乎並未吸取教訓,乃至於他幾年後陷入另一個「資本局」時,仍然渾然不知。

  

  資本第三季:投資人聯手,創始人被迫出局

  

  金融、產業資本聯袂布「局中局」

  

  2011年7月21日,雷士引進法國施耐德電氣作為策略性股東,由軟銀賽富、高盛聯合吳長江等六大股東,以4.42港元/股(較當日收盤價溢價 11.9%)的價格,共向施耐德轉讓2.88億股股票。施耐德耗資12.75億港元,佔股9.22%,成為雷士照明第三大股東(表2)。

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  與此同時,施耐德與雷士照明簽訂了為期十年的「銷售網絡戰略合作協議」,據此施耐德的電氣產品可以通過雷士照明旗下的3000家門店渠道進行銷售。

  

  在吳長江的設想中,與施耐德達成戰略合作關係,非常有利於原本就是靠商業照明起家的雷士在大型商業照明工程領域的項目推進。因為,施耐德作為電 氣領域的全球500強企業,其樓宇以及住宅電力解決方案是五大核心業務之一,施耐德每接一個電氣工程項目,雷士照明就可以配套上相應的照明解決方案,協同 效應非常明顯。而施耐德最為中意的是雷士3000家銷售門店,因為其在中國並未自建零售渠道,雷士照明現成的渠道正好可以「為我所用」。

  

  施耐德得以入股雷士照明,背後推手是身為雷士第一大股東的軟銀賽富合夥人閻焱。站在投資人的角度,引進施耐德似乎擁有非常正當的理由,介紹各種資源給企業並且實現資源整合,原本就是VC/PE投資人給企業提供的增值服務之一。

  

  可誰也沒有意識到,這種看似光鮮的「美滿姻緣」,對於吳長江而言卻可能是一個資本「局中局」。

  

  當財務投資人股東引薦大鱷型的產業投資人進入企業時,其中暗含的含義已經相當清晰了。以黑石、凱雷、KKR等為代表的PE機構,專門獵食性地入 股一些價值被低估或者暫時陷入困境的企業,經過一番整合之後再將企業打包或者分拆出售給產業大鱷,而PE投資人則借此一進一出獲得超額暴利。華爾街著名的 紀實商戰圖書《門口的野蠻人》,已經將此種情形描述得精彩紛呈。

  

  從雷士照明的股權結構看,創始人吳長江早已失去第一大股東地位,而軟銀賽富在雷士上市前就已成為相對控股的第一大股東。而吳長江並未意識到自己所處局勢的危險性。

  

  一年多以前,吳長江接受媒體採訪時曾說過一段話:「很多人都這樣問我:你的股權稀釋了,你怎麼控制這個公司?他們擔心公司會失控,我說我從來不 擔心這一點。因為投資機構投資雷士是希望在雷士身上賺錢,希望雷士給它們帶來更大的回報。我是一個做事的人,包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我, 對我評價很高,他們很難找到我這樣一個有這麼好的心態、這麼盡心盡職、這麼不辭辛苦做事的人。他們非常認同我,非要我來做雷士不可。」

  

  吳長江非但不擔心自己的控制權旁落,反而在上市以後還大幅減持,直到轉讓部分股權給施耐德之後,吳長江(包括其個人及通過全資公司NVC合計)的持股比例下降到了17.15%的最低點。而賽富則還擁有18.48%的持股比例。

  

  反觀軟銀賽富及高盛兩位投資人,直到施耐德入股前,均未出讓任何一股雷士照明的股票。這背後有兩點令人難以理解的地方:

  

  其一,按照香港聯交所上市規則,VC/PE投資人在企業上市後6個月即可自由套現。而雷士照明上市滿6個月後(2010年11月20日)股價一 直在4港元/股以上的高位徘徊(此價位持續盤橫超過半年時間),較2.1港元/股的IPO價格翻了一倍,如果此時套現退出,軟銀賽富可獲得超過10倍的回 報。面對如此誘人的回報誘惑,為什麼軟銀賽富與高盛硬是一股都不賣呢?

  

  其二,軟銀賽富進入雷士照明的時間是2006年,截至2011年已超過5年,按照一般VC基金6-10年的存續期規則,到期就必須將基金清盤結 算並將收益分配給出資人。因而,軟銀賽富對於套現應該有一定的急迫性,而且在二級市場大規模套現本身就不是短時能完成,為什麼軟銀賽富與高盛就是如此淡 定,一股都不賣呢?

  

  合理推測,不排除軟銀賽富、高盛與施耐德早已達成某種「默契」,並不擔心無人接盤。

  

  這不,2011年7月,施耐德以溢價11.9%的4.42港元/股高價受讓2.88億股股權(佔比9.22%)。遺憾的是,當施耐德入股雷士照明時,吳長江非但沒有應有的警惕,竟然還跟隨出讓了3.09%的股權,可謂引狼入室而渾然不知。

  

  果不其然,2012年5月25日,吳長江毫無徵兆地「因個人原因」而辭去了雷士照明一切職務。據雷士內部人士透露,接任董事長的閻焱和接任CEO的張開鵬,是南京航空航天大學的校友。

  

  吳長江亡羊補牢但「無濟於事」

  

  如今的吳長江不得不吞下因失去控制權而出局的苦果。

  

  事實上,吳長江在施耐德入股不久後就已經意識到他對企業控制權的岌岌可危。2011年9月,施耐德中國區總裁朱海提名其下屬李新宇出任雷士照明 副總裁,分管商業照明工程及項目審批,這是公司的核心業務部門之一。吳長江終於開始意識到,施耐德的最終目的不僅僅是「投資」而已。

  

  於是,吳長江開始在二級市場持續增持股份,以圖重新奪回控股權。根據香港交易所披露的信息,吳長江通過兩種槓桿的方式,用少量的資金增持雷士照明股票。

  

  第一種:吳長江與匯豐銀行於2011年8月31日簽訂一份「看漲股權衍生品交易合約」。這是一份類似「對賭」的合約:吳長江未來6-12個月最 多可購買5000萬股股票,行使價格為3.7港元/股,如果未來股價高於3.7港元/股(合約簽訂時的股價為3.52港元/股),則差價部分由匯豐支付; 如果未來股價低於3.7港元/股,吳長江也必須按3.7港元/股購買,差價由匯豐獲得(當然吳屆時可以放棄行權)。吳長江為簽訂此合約向匯豐支付了 3000餘萬港元。

  

  吳長江認為自己企業股價被低估,因而認定未來股價會高於3.7港元/股,進而可以從匯豐銀行贏得價差收益。此外,這種看漲股票衍生品協議還有一 個客觀效果,就是對賭的5000萬股股票「標的」,可暫時計入認購方賬戶,這就讓吳長江還未行權購買,賬戶裡就能暫時增加5000萬股股票。也就是說,吳 長江先花3000餘萬港元就能預先獲得5000萬股股票,按當時市值計算,槓桿係數達到5倍。

  

  第二種:通過展(即向券商貸款買股票)的方式直接在二級市場買入股票。按照香港股市展的通常模式,一般只需交30%的保證金即可進行股票買賣操 作,剩餘70%的資金由券商墊付。比如,價格為10港元的股票,只需按3港元單價交納保證金,槓桿倍數超過3倍。如果股價下跌超過30%(即繳納的保證金 完全虧掉),則券商會將客戶展賬戶中持有的股票強行斬倉,以收回貸款。通過展的模式,吳長江自2011年9月起累計增持了近5000萬股雷士照明股票。

  

  之所以採取槓桿化增持,吳長江曾解釋:「我很想趁低增持,但增持要花很多錢,如果增持5000 萬股,當時就要花近2億元。」通過這種槓桿式增持,到2012年5月15日,吳長江的持股比例超過19%,高於軟銀賽富的18.48%,重新奪回第一大股東位置。

  

  但這種增持無濟於事,他依然是弱勢的第一大股東。這從董事會結構上反映得非常清晰:僅有吳長江、穆宇(雷士照明副總裁)兩位代表創業股東,軟銀 賽富的閻焱、林和平在董事會也佔據兩席,高盛的許明茵佔據一席,施耐德的朱海佔據一席。軟銀賽富、高盛、施耐德可視作一致行動人,創業者與投資人在董事會 的力量對比是2:4,這意味著企業的控制權落在了投資人手上。

  

  於是,創始人吳長江的最終出局也就沒什麼意外了。更為關鍵的是,吳長江空出來的CEO職位,目前由張開鵬頂替。施耐德進一步控制雷士照明的企圖日益明顯。

  

  隨著吳長江「辭職」公告的發布,雷士的股價當日暴跌30%,最低下探至1.46港元/股,全天成交量高達總股份數的15%。由於股價暴跌導致吳 長江繳納給券商的展保證金虧損殆盡,情急之下券商將吳長江展賬戶持有的4826萬股股票,分別以1.707港元/股及1.789港元/股的價格強行斬倉, 該天吳長江被強制拋出的股票佔了全天成交量的近20%。

  

  剛剛啟幕的「暗戰」

  

  事發之後,吳長江基本拒絕媒體採訪,本刊獲悉,不甘心出局的吳長江正在謀兵佈陣中。……

  

  吳長江還能第二次「回馬槍」麼?這似乎是一個非常有懸念的問題。

  

  以資本遊戲規則的邏輯,吳長江有沒有可能是主動辭去一切職務,進而再次上演一出「以退為進」、「欲擒故縱」的大戲?

  

  前文提及,吳長江一直在二級市場做持續的增持,但如果不進行巨量的增持乃至達到絕對控股地位,有限的增持無法扭轉大局。但如果大規模增持,一旦 觸及30%的持股比例,則會觸發全面要約收購(意味著吳長江必須具備足夠的資金實力將100%的股權買下來)。如果不借助新的投資方,這對吳長江來說仍是 不可能完成的任務。

  

  那麼吳長江在二級市場持續增持的目的究竟是什麼呢?一種可能的解釋便是,借助一定量的增持,重新獲得第一大股東的地位(只要高於軟銀賽富的18.48%即可),並以第一大股東的身份改組董事會,增加自己的利益代言人進入董事會,進而改變自己在董事會的弱勢格局。

  

  在當時雙方處於「暗戰」的情景下,吳長江欲強化控制權的行為,當然會引起施耐德及資本方的警覺,於是意圖搶先通過董事會程序罷免吳長江。顯然,面對董事會的罷免,吳長江的對抗沒有作用。也許吳長江乾脆以退為進,順勢辭去職務。

  

  吳長江離開後,施耐德正在試圖填補吳所留下的權力真空。

  

  2012年6月1日,雷士照明在廣東省惠州召開高管會議,董事長閻焱缺席,但是施耐德中國區總裁朱海及張開鵬則雙雙出席並主持會議。看上去,雷士照明已經盡在施耐德的掌控中了。

  

  據說當天會議中還宣佈了一項人事任命,由施耐德亞太區燈控事業部總監李瑞,接替雷士照明副總裁楊文彪(此人一直是吳長江的核心助手之一),出任戰略業務系統、海外銷售系統首席運營官。

  

  緊隨其後,雷士照明又召集部分雷士經銷商開會,施耐德的朱海、張開鵬又是雙雙出席,以求安撫經銷商實現平穩過度。

  

  儘管如此,吳長江手頭也有多張牌可以打:

  

  首先,在雷士照明股價暴跌之後,無論施耐德還是軟銀賽富,都陷入被動局面。軟銀賽富手中還持有大量的雷士股票,其市值直接市值縮水,其後續再想 賣給施耐德,即使溢價也不可能太高了,而施耐德肯定想低價收了賽富等投資人的股權,但價格太低軟銀賽富及高盛也不一定願意出手。只要軟銀賽富與施耐德之間 的股權交易陷入僵局,就可延緩施耐德進一步控制雷士照明的時間。

  

  其次,股價大幅下降,吳長江恰好可以更低的成本在二級市場增持股票,重新奪回大股東地位,然後再尋找機會改組董事會。此前吳長江以4.42港元 /股的價格轉讓了9600餘萬股股票給施耐德,套現4.27億港元,而今股價僅在1.5港元的位置,這筆資金可以增持2.51億股,如果以展的方式增持, 則可以增持更多。其實,辭職之後的吳長江依然在增持雷士照明,6月11日至18日,吳長江分6次合計增持了1767.5萬股股票。

  

  其三,雖然當前吳長江從董事會出局了,但其利益代言人穆宇依然在董事會,吳長江仍可對企業發揮影響。而且,吳長江作為企業的靈魂人物,其原班高管包括員工,都是心向吳長江的。

  

  其四,渠道經銷商與吳長江之間長時間建立起來的信任關係,並非他人可輕易取代。且當年吳長江分家之時,正是依靠經銷商的鼎立支持,吳長江才殺了 個「回馬槍」重掌企業。而且雷士旗下的3000家連鎖銷售終端,與雷士上市公司並沒有股權關係,僅是銷售代理關係。吳長江出局以後,渠道商完全可以不聽命 於上市公司,施耐德並沒有足夠的把握控制好這個銷售渠道。

  

  最後,吳長江無緣故出局,引來的必定是媒體的聲援,特別是施耐德作為跨國企業以「入侵者」的姿態出現。在輿論的壓力之下,資本方或許要做出不同程度的妥協。

  

  蹊蹺的是,6月14日,某媒體發佈了一則僅有數百字的簡短消息,稱吳長江及其夫人因捲入重慶某案而被帶走調查,並且隱隱暗示,吳長江辭職是因為涉案被調查。吳長江即時發佈微博否認自己被調查,隨後又有消息聲稱此微博並非由他本人發佈,而是由他代為發佈。

  

  事件至此更加陷入烏龍局面,究竟是某些人有意放出輿論煙霧彈,意圖把吳長江出局的原因,向重慶某案件方向引導呢,還是吳長江涉案真有其事?至今為止,並無進一步消息,但可以確認的是,吳長江並未被帶走調查,而是身處香港。

  

  誰也無法預測結局會如何,但可以肯定的是,一場更大的「暗戰」剛剛啟幕。無論結局如何,這盤棋局的博弈都充滿了想像空間。

  

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  風險資本的「紅與黑」

  

  誰也不曾想到,吳長江會如此毫無徵兆地從自己一手創辦的企業出局。曾經,他借助資本的力量,完美地解決了創業股東之間的糾紛,而今,他卻幾乎栽在了資本的手上。

  

  回顧吳長江這一路來跟資本打交道的歷程,在這場資本「局中局」中,我們看到的是創業者的無奈,以及與資本博弈的稚嫩。

  

  如果說當年雷士三創業股東迫不得已的分家,導致風險資本低價介入是無可避免的話,後續的事件發展,則令豪放而缺乏心計的吳長江一再陷入被動局 面。最早向吳長江提供融資的毛區健麗,運用精準的心理戰術,以超低估值獲得大比例股權,第一次就稀釋了吳長江高達30%的股權;後續待軟銀賽富及高盛的大 額資金陸續進來以後,吳長江的股權再次遭致巨幅稀釋,第一大股東的地位蕩然無存;在自己已經不再擁有企業絕對控制權時,對於軟銀賽富引薦的產業大鱷背後的 企圖,吳長江仍然沒有產生適當的戒備。

  

  對資本毫無防範的心理,終於令吳長江付出慘重代價。當然,我們無法去指責或者評判風險資本的某些行為道德與否,畢竟,資本的信仰是「逐利」。資本通過驅逐創始人—控制企業—轉賣企業,並借此獲得更高的回報,只要這一切程序合法,便是天經地義。

  

  就吳長江本人而言,教訓卻是刻骨銘心的。相較於吳長江應對資本的稚嫩,百度的李彥宏則要老練許多。李彥宏曾說過一句名言:「不要輕易將主動權交 給投資人,在創業的過程中沒有人會樂善好施。」李彥宏在百度創業過程中,同樣因為多輪融資而導致自己股權在IPO之時僅持股20%,但其持有的1股股票所 包含的投票權是10票,而其他股東僅是1股1票。李彥宏通過這樣的投票權設計牢牢控制著企業。

  

  吳長江本可以按百度的模式設計,以強化自己的控制權,但由於雷士照明選擇是香港上市,香港交易所不允許「同股不同權」存在,因而在關鍵時刻,吳長江無法保全自己對企業的控制。

  

  於創業者而言,融資稀釋股份也許在所難免,但對董事會席位的控制絕不能掉以輕心,這是落實控制權的關鍵中的關鍵。否則,一旦資本掌控董事會,創始人則變成了任人擺佈的工具。君不見土豆網因被資本控制而被賣了,創始人王微也面臨黯然離開的結局。


資本 主導 股權 連環 雷士 照明 創始人 創始 三振 出局
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「生態系」盟主 強勢主導或共治分利好?

2012-8-27  TCW




商業生態體系(business ecosystem,以下簡稱生態系),是一九九○年初期提出的概念,強調企業之間彼此透過合作、共同演化(co-evolution)過程,產生有價值 的終端產品或服務,是一種「打群架」的概念;現在又因為數位科技匯流,以及商業環境複雜度提高,以生態系為主體的競爭趨勢越趨明顯。

如,蘋果(Apple)與其線上市集中逾五十萬個應用軟體的廠商,就是一個陣營。蘋果的成功,讓台灣企業更看到生態系的殺傷力。

然而,生態系,也正演化出南轅北轍的模式。如英特爾(Intel)與微軟(Microsoft)及成千上萬軟硬體廠商形成的Wintel生態系,和以安謀 (ARM)為中心的應用晶片開發社群;前者,強勢主宰產品規格,後者,只負責建立產品架構,收取授權費,把產品創意主導權留給合作夥伴。

一個獨裁主導,一個共治分利;前者,生態系盟主握有資源和技術,清楚掌控終端市場需求,缺點卻是,缺少差異化;後者,盟主本身沒有資源,只提供技術,且得讓利給夥伴,並要仰賴眾多夥伴才能分散研發風險,但卻能讓創新像種子一樣,遍地發芽。

現在,全球逾九成的手機和平板電腦都得用安謀架構的晶片,安謀不僅近五年營收成長逾五成,更將直接威脅英特爾。安謀營運長巴德(Graham Budd)與台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁對談兩種生態體系的優缺點與未來勝負,精彩內容摘要如下。

台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁(以下簡稱李):技術多元化的今天,建構並運用產業生態系力量將是趨勢,因為在各自專精的前提下,可以槓桿運用不同 公司的技術與資源優勢。但生態系類型卻有不同,過去看到有中心廠商主導、甚至主宰整個生態系的發展與競爭力,如英特爾。安謀發展生態系的觀念有何不同?

建生態系,不必當強勢領導經營社群,夥伴逾九百五十個

安謀營運長巴德(以下簡稱巴):我們是滋養和協助的角色。不強迫或限制生態系,因為這麼做的話,會讓創意窒息,安謀模式很棒的地方是,透過處理器的授權, 新創公司不須為既有的IP(智慧財產權)付出一大筆錢才能進入市場。創造和維護像這樣的處理器架構,需要上億美元,新的公司將很難有機會。

李:你們之所以選擇不一樣的策略,與公司成立時的資源限制有關。但你們不做終端產品,如何才能成功發展生態系?有何關鍵因素?

巴:我們的經營模式建立在由超過九百五十個夥伴形成的社群。透過鼓勵生態系創新,我們也鼓勵市場更多元。很多公司都有他們自己專攻的領域,他們可以自由創 新、區隔市場。你把過去十年行動電話市場的發展和PC市場的發展拿來比較,你會發現,很有趣,(安謀專攻的)行動電話市場都有很大的改變,但PC市場 卻……。

李:都一樣。

巴:對。因為我們的生態系不需要有一個標準的核心。

李:創新的自由固然很好,但,另一方面,你們也不容易強制你們夥伴合作的方向。你們如何讓安謀的平台可以成為產業的標準規格(de facto standard)?

賺權利金,不限一種「寬度」成本分攤,減低新品上市風險

巴:當我們二十年前成立時,願景就是要成為數位世界的標準架構。當時公司資金很少,我們利用生態系的模式,也就是我們授權技術給半導體公司,半導體公司付 我們授權費,同時他們每賣出一個晶片,也會付小額的權利金。與其他公司結成夥伴,他們幫忙我們分攤(研發)成本,也讓運用安謀處理器架構的新產品上市風險 降低。這個模式最棒的就是,為了源源不絕的權利金,我們和半導體公司共同被驅動著,要讓商品上市又快又成功。

李:你怎麼看兩方未來的技術競爭?

巴:我們的模式讓產業能有很多元的選擇。英特爾沒有的,就是這種「寬度」,像在處理器,我們有不同的架構。讓夥伴可以創造多元產品。

李:但生態系完整建立前,任一個客戶對你們會有很大影響,因為你們對終端產品的影響力沒有英特爾大。剛成立的時候,你沒有這麼多夥伴可以分散風險,怎麼管理風險?

巴:安謀成立第一天時就針對很多市場需求來分散風險,我們授權這項處理器的技術給很多公司,現有超過二百七十個公司。同時,我們持續進入不同新市場,五年前都是微處理器,近來是雲端伺服器,永遠在看新機會,讓IP應用多元化。

李:你如何看未來產業不同生態系模式的發展?

巴:我覺得這兩者是會共存。但我相信以IP為主的生態系模式,還是會在未來科技產業扮演關鍵的角色。

客戶分級,不怕選錯了搭檔傾聽需求,技術永遠領先五年

李:每個生態系都有優缺點,你如何確保這樣的合作關係長久?因為只做產品的公司可以把技術包在產品裡,較容易保護其IP,而你們只授權技術不做產品,如何確保技術不會外溢?

巴:最重要的是,我們要有很複雜(不易模仿)的技術,隨時有很強的產品規畫。只要我們能持續做到這樣,合作夥伴沒有必要自行研發。我們會發展出未來五年需要的技術。

李:但很關鍵的挑戰是,如果你選錯夥伴,如果你的夥伴不成功,你將沒法攤銷合作過程中投入的成本,你能否分享一下如何選擇好的合作夥伴?

巴:新產品開發階段初期,我們會廣泛從市場蒐集資訊,也會找一小群被稱為「領先夥伴」,這也是和生態系合作很重要的方式,讓我們更聚焦(在未來的技術)。 基本上,所有客戶都是使用我們的標準IP,差別只在於,你在研發的什麼階段開始使用它,而領先夥伴會在一開始就接觸到。

李:你讓你的領先夥伴有先行者優勢,當兩家競爭廠商都想成為你的領先夥伴,你如何處理他們的需求?

巴:大部分有興趣成為領先夥伴且我們可支援的,(每個領域)只有三到四家。當然有些公司的確投資在我們身上比別人多,這自然影響我們和這些公司合作、支援的程度。

李:要協調這麼多生態系裡重要的夥伴是很有挑戰性的工作,你如何確保你的技術符合每個的需要?

巴:這和維繫「關係」有關。安謀很小,只有兩千位員工左右,要對上九百五十位夥伴。這些夥伴公司,從高階主管到研發人員,我們都要有效聽取他們的計畫和未來想看到的技術,再把這些放進我們的產品裡。傾聽,而非獨裁。我們了解後,用彈性來回應。

李:你怎麼能正確掌握客戶賣出去的產品數量,從而收取適量的權利金?

巴:我們也會看晶圓廠出貨,但主要還是看外部會計師財報審核。

李:另一方面,你們授權金或權利金制度也很有彈性,像新創的小IC設計公司永久授權金低,但權利金就高,而大IC設計公司有成本規模,可攤提高權利金,除了確保每個公司都有公平競爭機會,你也是用這模式來降低風險?

巴:對,因十個客戶不會都成功,可能只有兩個成功,六個還不錯。而我們也需要分攤研發費用。但有趣的是,我們只收幾分錢的權利金,客戶有很大空間創造附加價值,也有更大毛利空間。

李:另外一個問題是,你們要如何抓到終端市場各種需求?因為應用很廣;和英特爾不同,它是主導技術發展,也直接創造終端產品需求?

巴:透過傾聽,我們和市場不同區塊溝通,了解市場發生什麼,把訊息帶回產品部門。但也必須小心不要創造太多產品,因授權是要大家都能用我們授權的技術,產品太多,授權模式就不會成功。我們必須在兩者間取得平衡。

李:Cool,很有趣的模式。

【延伸閱讀】分散式創新,附加價值更高

做為移動載具中央處理器的先進技術提供者,安謀不提供標準的關鍵零組件,而是採取智財授權與協作開發收取權利金的模式,驅動中下游合作廠商的創新應用能量。這種以無形資產為獲利基礎的商業模式,具有低資產投資風險、以及與客戶分享市場成果的好處。

要能夠驅動此種生態系,不僅需要兼容標準的技術核心與創新的彈性需求,更需要動態平衡與合作夥伴間的策略利益。不同於過去PC的生態系,由中心廠商集中投資並控制標準架構的發展方向,安謀的生態概念傾向於分散式創新、共創價值與分利。

台灣廠商過去習慣於在標準化關鍵零組件的架構下,進行快速終端產品的應用創新,但附加價值相對有限。與安謀這種智財授權模式合作,廠商有機會因差異化創新 獲得較高的價值,但台廠還需要有較高的內在創新能量與差異的合作思維才行。口述:台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁

【延伸閱讀】安謀產業生態系合作夥伴超過950家統計至2012年,安謀生態系合作廠商逾950家,從做汽車儀表板、電子恐龍到智慧型手機等都是夥伴。

生態 盟主 強勢 主導 或共 共治 治分 利好
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入主台揚 郭董為何不搶主導權?

2012-12-01  TCW



九月二十一日,才自日本堺工廠記者會缺席、神隱三個多星期的鴻海集團總裁郭台銘,意外現身土城總部,無視於外界對「鴻夏戀」結局的殷殷期盼,郭台銘宣布的,是另一宗親事。

這一次,由建漢出資十六億元、鴻海兩億元,共同參與九月底台揚科技的私募案,合計取得台揚三三%股權,並成為最大法人股東。這不僅讓成立二十九年的台揚,成為鴻海集團最新的成員,更令外界驚訝的是,這一回,郭台銘竟然不要主導權。

鴻海入股夏普案至今還沒談成,就是卡在郭台銘雖然預計持股比率不到一○%,卻要求參與夏普營運與改造計畫,夏普經營團隊卻只想要鴻海的錢、不要被干預;但 這回入股老牌微波通訊公司台揚,持股比率超過三成,郭台銘卻公開喊話:「整個入股談判,我只參與了五分鐘」、「能少管就少管」,更強調台揚的營運團隊不會 換人。

是什麼,讓一向強勢的郭台銘改變作風?答案,或許是十三年來,鴻海集團的網通布局成績單。

鴻海靠連接器這個小電子零組件起家,一九九九年營收只有去年的一‧七%時,隔年郭台銘就大手筆宣布將投資三十億美元,投入當時最夯的光通訊「鳳凰計畫」;只可惜不多時就被網路泡沫波及,光通訊產業一走就是十年的大空頭,鳳凰計畫投入十億美元後,最後鎩羽而歸。

國?痋A用慣用邏輯管理》不符高度客製化產業特性

二○○三年,鴻海放棄從頭修練內功,改以購併縮短學習曲線,以新台幣三百六十七億元購併當紅炸子雞——國?痋A跨入筆電周邊的網通領域。然而,當年的國?皏D力部隊隨著時間過去,也逐漸鳥獸散。

因為被併入鴻海內部,當年購併國?眭漁蠕q難以被分割計算,但網通與鴻海專注的電子製造服務(EMS)天差地別的產業特性,卻逐漸顯現。

「網通因為各國政府開放的通訊頻段不同,因此產品必須是少量多樣,用餐廳來比喻的話,網通業就是高度客製化的精緻小菜,可以抱著食譜到客戶家裡去辦桌。」 一位網通大廠高層表示,但是「鴻海是追求經濟規模的大廚房、大餐廳,客戶得自備食譜」,因此用鴻海慣用的邏輯來管理網通公司,就會驅逐那些需要高度客製化 的客戶。

建漢,以鴻海發展為主》難像中磊、正文放手一搏

二○○五年底鴻海再度出招,選在建漢爆發營運危機的股價最低點入股時,這回鴻海學乖了,不讓建漢成為消滅公司,而是繼續維持獨立運作的企業體。然而,二 ○○六年起建漢董事長由鴻海網通主管出任,身為鴻海集團的一員,處處要以集團發展策略為上,難以如同業中磊、正文等放手一搏。

這幾年正文與中磊等業者,抓住iPhone、íPad帶起的電信產業革命,也就是家用網通設備採購主導者,從一般消費者轉變為運營商,正文去年營收年增率三成、達二百八十億元,中磊今年前八月營收年增率約五九%,超過五季都連創新高紀錄。

今年建漢卻因為沿海工資高漲,將總計兩千人的生產基地,從上海與廣東龍華,搬遷到內陸的四川重慶,導致前八月營收,較去年出現三四%的衰退率。建漢發言人 郭文玲表示,遷廠將在九月底完成,與台揚結盟的效益,明年起將會顯現。而鴻海入股建漢後,除了賺到股價上的帳面投資收益,營運並未有明顯的突破。

台揚,放下身段少管》渴望搶得規格轉換商機

十餘年來,鴻海在網通業投資超過六百八十億元,至今卻沒有令人津津樂道的亮眼成績單,讓郭台銘在這次的台揚入股案中,決定放下身段,「能少管就少管」,一切交給集團副總裁呂芳銘,以及自動請纓出任建漢董事長的李廣益。

台揚是台灣最老牌的微波通訊公司,但在網通產品高度IC化之後,台揚奉行的傳統微波電路模式,讓它只能強攻基地台設備的商機,偏偏台灣欠缺基地台產業鏈, 台揚只能往國際市場發展,並在兩年前接連購併TelASIC及RadioComp兩家公司,積極往下一代無線通訊規格4G LTE轉型。

台揚自二○○九年虧損至今,今年估計仍將因為提列購併相關費用而呈現虧損,不過LTE目前營收貢獻度已有兩成至三成,台揚也因為有了LTE技術布局,成了鴻海有興趣的標的物。

研調機構GSA研究顯示,今年三月底,全球已經有一千七百萬的LTE用戶,光是小型基地台設備的商機,未來四年就超過了六千億元;包括了蘋果九月十二日剛 發表的iPhone5,三星、宏達電等業者,都推出支援LTE的智慧型手機,而且賣得嚇嚇叫,LTE成為3G之後的主流已確立。

以投資時機來看,這一次鴻海集團入股台揚,不僅選在台揚長線股價低點,也選在LTE商機起飛的前夕。

過去台揚擁有獨到的通訊技術,但經營成績總是雷聲大、雨點小,這一次,鴻海能否突破建漢模式,同時賺到資本利得與規格轉換的大商機,就看鴻海能否擺脫「大廚房」煮不了「精緻小菜」的宿命。

【延伸閱讀】鴻海進軍4G,重振網通布局——歷年網通投資案

時間:2000/6投資對象:投資鳳凰計畫,跨足光通訊交易金額:預計要投資922億元,實際投入307億元目前效益:僅回收約1億5,400萬元後,計畫中止

時間:2003/11投資對象:合併國?砦q子交易金額:367億元目前效益:跨足網通領域,欲增強經濟規模效益,但成效有限

時間:2005/11投資對象:入股建漢科技交易金額:以每股11.55元取得11.46%股權,投資約3億5,700萬元目前效益:連年營收並未突破入股前的高點,今年上半年EPS僅0.11元

時間:2012/9投資對象:入股台揚科技交易金額:以18億元參與私募案,取得33%股權成為最大股東目前效益:布局4G LTE網通設備領域資料來源:公開資訊觀測站

入主 臺揚 郭董 為何 不搶 主導權 主導
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政府港鐵主導一手樓市(2012/10/25) 林本利

2012-10-25  NM




過去幾年私樓落成量大減,加上息率偏低,令樓價大幅颷升。即使政府主動拍賣土地,相信未來幾年,私樓供應量仍難以滿足需求。

理 論上,政府是最大土地供應者,有能力操控土地供應去影響樓價。但事實上,土地拍賣和招標,只佔住宅土地供應的一小部分;其餘大部分的土地供應,來自地產商 修改地契、舊區重建,以及港鐵車站上蓋的發展項目。其中以港鐵所佔的土地供應比重最大,估計達到四成之多,兼且位處優質地段。

2006年4月,政府宣布兩鐵合併,合併方案包括港鐵向九鐵支付49億元,換取六個由九鐵持有和兩個由政府持有的物業發展權。另外,港鐵取代九鐵作為政府的代理人,負責發展西鐵沿線物業用地,並可收取相當於利潤的10%或者總銷售收入的0.75%作為代理費用。

未 合併前的地鐵公司,受惠於九七回歸前地產市道暢旺,可以從物業發展中取得巨大利潤,去補貼鐵路網絡的擴展。九七回歸後地產市道持續低迷多年,樓價大挫,這 個以地產發展補貼鐵路發展的模式,其持續性開始出現問題。港鐵於是要求政府直接注資,更透過吞併九鐵,攫取大量土地的發展權和代理權,成為一手物業市場的 支配者。

港鐵若擁有土地的發展權,要先向政府商討和繳付地價,才可以與地產商合作將土地發展成商用和住宅物業。政府計算地 價時,會參考同區樓宇的售價。由於地價未有反映樓盤處於鐵路上蓋的優勢,故此港鐵支付的地價往往低於市價,變相以公帑補貼港鐵牟利。倘若政府收回港鐵的物 業發展權,將鐵路上蓋的土地公開拍賣,會令新樓供應較為穩定,亦可避免港鐵從中取利。港鐵在合併時取得的八塊土地,其中四塊已發展成住宅物業和出售。這四 個位於沙田地段的樓盤,包括沙田御龍山、烏溪沙銀湖‧天峰、車公廟溱岸8號和大圍名城,每呎地價由999元至3,753元。若考慮到發水至少兩三成,每呎 地價實際介乎800元至3,000元左右。政府以筍價批地給港鐵建樓,但港鐵及其合作發展商售樓時卻收足市價,開售價往往逼近一萬元一呎,兼且有大量單位 出售給內地富豪,任由單位長期空置,浪費社會寶貴資源。

港鐵以高價出售手上單位,政府於是調高補地價金額,結果導致多次因 發展商出價過低而流標,待政府調低地價後港鐵才再招標。自從2006年4月政府宣布兩鐵合併後,便先後有四個大型物業發展項目出現流標,當中包括荃灣西站 (七區)、南昌站、荃灣西站(五區)和大圍站,涉及住宅單位超過一萬個,嚴重影響未來的房屋供應。港鐵為了爭取更多物業發展利潤,除了要求合作發展商提高 分紅比率外,還出資發展物業,增加公司的負債和經營風險。港鐵決定是否接納發展商的標書,以及出售物業時,主要考慮公司的商業利益和公司高層的花紅,沒有 責任去穩定樓宇供應和價格。由此可見,政府透過控制西鐵車站上蓋的發展,與港鐵在一手樓市場佔有主導地位,有能力操控供應和價格。政府和港鐵這種特殊關 係,直接間接製造樓市泡沫,惹來民怨。

林本利曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingword.edu.hk)作者網誌 - lampunlee.blogspot.com

政府 港鐵 主導 一手 樓市 2012 10 25 本利
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開發新產品該聽從市場或由創意主導?

2013-01-14  TCW  
 

 

電影是讓人又愛又恨的文創產品,猜對觀眾口味,回收率可超過十倍,若沒猜中,血本無歸所在多有。

二○○八年,《海角七號》以新台幣五千萬元的製作成本,大賣五億三千萬元後,啟動國片復興熱潮,二○一一年台灣自製電影票房達新台幣十五億元,創下新高。而中國每年成長兩成的電影票房,將取代日本成為第二大電影市場,華語市場的餅變大,台灣製片公司紛紛瞄準中國市場。

然而尋找創新題材,到底要以市場定位優先,或由創作者本身的發想主導?前者以經驗法則提高賣座機會,但可能無法滿足導演的創作欲,後者則希望以導演的魅力吸引觀眾進場,不過創新走過頭,可能背離觀眾,哪種途徑成功率大?

不僅電影產業如此,做創新產品的企業都將面臨此難題。

電影製片人身負控制預算之責,協助導演實現創作夢想,在市場與創意間拉鋸。威像電影總監製葉如芬,是台灣電影先驅製片人之一,被稱為台灣電影「製片一姊」,一九九五年投入電影圈,早期跟著蔡明亮拍藝術電影、參與吳宇森的兩岸合拍片《赤壁》,二○一二年監製《女朋友‧男朋友》入圍二○一二年金馬獎七項大獎,贏得「觀眾票選最佳影片」。

本期我們邀請了台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興與葉如芬對談,如何在創意與市場間摸索出一條路。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):過去我們比較常認為名導拍出名片,很少討論製片人的角色,電影產業裡,製片人與導演各自的角色?

經營創意,得有人喊反對有市場才做,沒過安全線絕不拍

威像電影總監製葉如芬(以下簡稱葉):電影工作裡,導演是展現創意,他要會說故事,協調編劇、美術跟造型、服裝、錄音。身為製片人或是監製,我是幫他找到適合他的團隊,控制預算。如果導演是廚師,他在炒菜,那我(指製片人)是買菜,把材料買齊給導演。

我也會去找題材,然後觀察新導演,了解哪個導演適合怎樣的題材。有時候,我會找新導演,周圍幫他安排資深和專業攝影或服裝,如果完全只靠導演,他可能找他同學或熟悉的人,本來一百分的電影就變成五十分。

我們自己開製片公司,是站在經營者的角度,而導演,永遠是創意無限伸展,製片人是把他拉回來畫一個圈,告訴他不要跑出來,因為你一跑出來我這邊就會失衡,失衡就經營不下去。

黃:如果以科技業比擬,製片人像是台積電,而導演就是晶片設計公司,導演很多想法,交給製片人幫忙執行。不過,文創產業和科技也不同,你不能太靠近市場,要有點創意,但是也不能離市場太遠,你怎麼拿捏創意與市場這個平衡?

葉:我當然希望賺錢,希望觀眾喜歡看我的電影,但我還是希望做電影創作。這跟我的經歷有關,早期,我幾乎每一部電影都參加過影展,現在反而會有點改變,希望我做的電影,台灣觀眾都能欣賞。

我看劇本,第一次是欣賞,第二次我就要解析它能不能被拍。它不能,這個案子就放在底下了(指擱置)。

我評估完後,會再給我的發行公司看,看這個案子他願不願意做發行、上戲院後怎麼做宣傳行銷、得花多少錢?開拍前這些都要確定,確定有市場、可以被拍,我才會開始執行。

有一點類似好萊塢會有條「green line(綠線)」,沒有到這條(安全)線,我是不會拍,一拍資金就會啟動,開始花錢,電影是個很花錢的行業,成本越來越高,過去做的電影預算(新台幣)一千二百萬元以下,現在兩千萬、三千萬到五千萬元的製作都已經很平常。

我也會對劇本提出修改意見,有時導演會抗拒,所以(光劇本)來來回回也要商量一年。

黃:如果你認為可拍,但是發行公司告訴你沒市場,你拍或不拍?管控預算,得設定停損點

現實的創意,是在限制裡找自由

葉:我會去問別家(發行公司),當兩家的聲音是一樣的時候,我會停一下,想一下我到底值不值得去做這部電影?目的是什麼?

製片人有時情感會大於理智,例如導演超支,會覺得「好吧,我幫你好了,」(超支)一千萬、兩千萬元都認了,到最後不賣,才開始反省。

就像我看過某些電影製片人一直和那個導演說,這樣拍下去一定超支,又收不回錢,但導演不願意聽。製片人又認為,這是導演第一部電影,一定要讓他好好發揮,結果就是承擔失敗;但是現在幾年過去了,這個導演拍不了第二部電影,很多導演一部就掛了(意指後續無作品)。我覺得這樣子很可惜,有些導演是有才華,製片人得幫他踩煞車。

黃:導演通常很有創作欲,所以我們看很多大導演的預算會越加越高,《賽德克‧巴萊》就是這樣,如果你與導演有衝突,理性而言你應該控制預算,但是感性而言,你也想幫導演完成他的創作,這時該怎麼辦?

葉:我們還是會有一個停損點,不然我公司沒辦法經營,可是在某種層面,我會多幫導演一點,設計好一個預算控制點,如果超過,就跟他談判,看導演費是不是少拿?

如同侯孝賢導演所說,要在限制裡找到自由,其實本來就是這樣,在限制裡你做不到好電影,那是你能力有問題,而不是電影有問題。

黃:你剛剛提到「電影共通性」,我想挑戰一件事,你拍《女朋友‧男朋友》,內容涉及台灣的學運等時代背景,賣給年輕一代,或者賣到大陸去就有共通性的問題,拍片前你有考量市場問題嗎?

葉:是(指會有共通性問題),因為這是導演要講的東西,這是他的優點,也是缺點,他太著墨這個,我跟他討論過,但決定支持他。

我們算過,有同志,有學運,同志片過去經驗一定是新台幣一、兩千萬元票房,再加上學運這幫人,(接下來)我們的工作,就是要吸引年輕人來看這部電影,比如說加點愛情片段,那我要去思考,這是給二十歲的(觀眾)看,還是給三十、四十歲。

做為製片人,有個好處,我一年可做好幾部電影,當導演,一年只能做一部電影,所以我站在市場的角度,用經營和管理的角度看比較遠。我常跟導演說,我畫一個圓圈,你在裡面好好創作,這圓圈就是資金的概念。

這部片(《女朋友‧男朋友》)我是用(新台幣)三千八百多萬元拍的,最後票房五千四百萬元。

黃:五千四百萬,是當初預測的嗎?

定義成功,得做到產業化商品不賣錢,再有創新也活不了

葉:是啊,當初預計(票房)會破五千萬,電影也得考慮上映時間,我們是從二○一二年八月三日上映《女朋友‧男朋友》到十月,然後就停了。為什麼?因為考試,還有金馬獎,金馬獎期間千萬不要上片,之後是賀歲檔,這時電影的質量和故事要豐富到讓觀眾願意走到戲院,而且內容千萬不能太悲慘,一定要活潑、勵志、好玩、好笑,甚至低俗、低腦都可以,因這時看電影就是要全家和樂,不需要有意義。有意義的電影,從四、五月才開始上片,到時台北電影節開跑,想要意義的人,會出來看有意義的電影。

最近我們要開拍新片,內容講辦桌,(片名)初步定名為《總鋪師》,預計是二○一三年暑假大片,就得倒過來推算,先把暑假檔期敲住,然後回頭算出製作、宣傳時間。

黃:電影工作者,帶有某種程度的理想性,希望可做出有創意的產品,你又是拍很多影展電影出身,你怎麼定義成功的電影,市場賣座或者得獎?

葉:在台灣做電影,如果要我定位何謂成功,就是想做出十幾年後還能令人難以忘懷的電影。老師講得對,我覺得製片人很容易精神分裂,內心深處其實是矛盾綜合體,一會是藝術家,一會是理想家,一會又是生意人。

電影產業要產業化,得做商業電影賺錢,讓這些藝術電影資源容易展現。如果商業電影沒辦法發展成產業,藝術電影也活不了,變成雙輸。

製片人其實有賭徒的性格,在賭這件事會成功,有時候要假裝沒有意識到市場,但是太開創也不行,我又拉回來(靠近市場)一點。我們努力靠著這個方式,一點點靠近(成功)。

【延伸閱讀】台灣名師觀點先找對定位,才能槓桿出最大效果

電影產業裡製作人考量市場與預算,如同企業內的行政總監,而導演則如創意總監,保持創新不斷,葉如芬的想法是用市場養創意,先做出可以回本賣座的電影,然後回頭滋養自己想做的創作題材,並且找出適合台灣電影環境發展的產品。

綜觀台灣成功的創意企業,如法藍瓷、霹靂布袋戲等,在思考作品時一定會先考量市場,然後逐步養出創意。

當然要這樣做,首先必須清楚知道每個創意產品的目的。例如葉如芬,她會清楚知道,要拍的片子是為了票房、拿獎或者培養新導演。依此畫定一個圈子,在圈圈內,導演可以發揮無限創意。

再者,我也建議,做創意產品時必須從競爭環境中,先了解自己的優勢,找到產品定位,才能槓桿出最大效果。以電影為例,香港擅長拍警匪片,中國擅長拍大場面、大製作,台灣長於製作小品故事;否則容易嘗到以自己之短,迎戰他人之長的苦果。

開發 新產品 新產 聽從 市場 或由 創意 主導
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小人退散 拿回快樂人生主導權

2013-07-29  TCW
 
 

 

許多人把抱怨當成一種習慣,一種生活方式。他們以為只要持續抱怨,問題自然會迎刃而解。這類人終日咳聲嘆氣,但他們卻不知道,這樣的談話內容只會使他們更加受困於過往和困境之中。喜歡怨天尤人者,常有恐懼、不安、焦慮、苦惱和痛苦等感受,因此成了「毒型人物」,不僅影響自己,也殃及周遭眾人。

毒型人物一:愛抱怨?別逼自己當個怨言蒐藏家

全美最傑出的醫生唐.葛柏說過:「情緒的經歷,終將變成生理上的感受。」統計顯示,美國每年消耗掉十億顆鎮靜劑、五十億顆巴比妥、三十億顆安非他命,及十六億噸阿斯匹靈。

「敵意」這種情緒源於敵對關係及情緒不佳,常以「壞脾氣」、「沒耐心」和「愛抱怨」等方式表現出來。百分之二十的人擁有的敵意已達危及生活品質的等級。每十個人中就有兩個人心懷禁錮的怨怒,受此影響,他們死於心臟疾病的機率,比其他人高出七倍。

一個人可能擺脫怨言並與自己和諧共處嗎?當然可能。若能實踐以下原則,指日可待:

一、「除非是當面跟我說的事情,否則我都不會放在心上」:若有人說:「有人跟我說,你曾說過另外那個人是這樣說你的……」別掉入陷阱了!凡事面對面回應,不然你很容易就會捲入搬弄是非者的無聊遊戲。

二、「專注於重要的事情」:別把力氣浪費在無關緊要的瑣事。美國布道家莫道克曾說:「不懂得尊重你的時間的人,大概也不會尊重你的人生。」

三、 「對自己只說正確的話」:語言有其力量。你的言論昭告了你前進的方向。

智者這麼說:.抱怨是崩壞的語言。(長老教會法蘭克.克蘭恩).悲觀者怨聲載道,樂觀者期待改變;腳踏實地者調整風帆。(英國神學家暨數學家威廉.喬治.華德)

毒型人物二:很自責?取悅自己,才是人生要務

愧疚感是人類最負面的情緒之一。心理學家認為愧疚感來自:「我的作為和我應有的作為之間存在的差異,或是我真正想做的不同於我應該做的。」

人感到愧疚時,會出現什麼情況?他會覺得自己慘遭剝奪,有可能會說出以下的句子:.我沒有自己的時間。.我喜歡自己正在做的事情,但這根本就不值得。.我不可能達成這目標,我的家人都無法完成這個夢想。

執迷於愧疚感只會為你的身心帶來痛苦,你成了毒害自己的人。現在你該學會擺脫所有纏著你不放的虛假束縛,做你自己就好。充滿自信的過日子能讓你自我省視和自我修正:

「如果你犯了錯,那就道歉」:懂得認錯是很了不起的行為,這意味著我們能夠承認自己的過錯,改變態度,讓你自己更加心平氣和。

「你值得擁有幸福」:讓自己享受你擁有的一切,因為你值得享有生命中所有美好事物。

「不要試圖去改變任何人」:讓他人改變的最好方法,就是不要試圖去改變他。

每當你有所抉擇時,先問自己,這決定能否讓你變得更好。每當你為夢想擬定計畫、為目標全力以赴時,你將認識自己具備的本質、價值和自制力;接著你真正的自我會漸漸浮現,並且開始懂得認同自己。生活、擁有和享樂是人人皆有的權利,並非特權,此乃天經地義。

智者這麼說:.人類是重度痴呆的受害者,始終以此為苦,總希望不再受此磨難。於是,生命就這樣浪費了,絲毫未能享受已經到手的成果。(達文西).愧疚不存在情感中,卻是悔恨的一部分。(聖伯爾納鐸)

不再受制於人不表示我們必須遺世獨立,從此和所有人斷絕聯絡,而是好好選擇我們來往的對象。為了避免自尋煩惱,你應該學會思考。

避免自尋煩惱學會思考,掌握人生主導權

唯一能限制你達成目標的人,只有你自己。任何人都無法質疑或批判你的能力和本事。當一個人擁有自己人生的主導權時,才能確認自己的錯誤和成功,因此,他也有能力駁斥並質疑長期以來限制他、陷他於麻木和挫敗的各種冷言冷語。

老虎伍茲成為高爾夫球界首位黑人冠軍選手前,常接收到以下兩種訊息:人們告訴他:「黑人選手不可能成為這項運動的冠軍。」但他父親卻告訴他:「你就是冠軍!」可想而知,伍茲聽進了哪一種說法。

當你花在聆聽他人或雜音的時間越少,你能累積的成果就越多。而當你越常傾聽自己內心的聲音,便越能夠靜心觀察內心,確實關注你的心聲,通常,那就是你即將收穫的豐富成就。(本文摘自第一章、第十三章)

小人 退散 拿回 快樂 人生 主導權 主導
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【方舟評論】讓消費者來主導乳業的優勝劣汰

http://www.infzm.com/content/94665

奶粉也搞國家金牌戰略和舉國體制?太不可思議了吧?日前,一則傳言滿天飛,稱為了促進奶企兼併,經工信部欽點,伊利與蒙牛等5家企業入圍「奶粉國家隊」,它們將以自己的高端奶粉品牌,與洋奶粉抗衡。這不,工信部消費品司副巡視員高伏出來闢謠了,稱:「這是錯誤的報導,沒有奶粉國家隊的概念,誰應該進國家隊?誰又不應該進國家隊?」

不過,高伏也承認,近期確實將有一些高端奶粉品牌被扶持與推介,但決定哪些品牌入選的,「是乳製品工業協會,而不是政府部門。市場行為的事,政府部門是不能來做的」。

這才對嘛,「新兩個凡是」不能光說不練。乳業應有共識:不能再搞產業政策,扶持和補貼不可能培育出偉大企業,光伏產業之破滅殷鑑不遠;但政府也要有所為,應致力於為優勝劣汰拆除障礙,讓市場機制起作用。好的遊戲規則能「激勵相容」:令奶企自利的行為,一致收斂到「讓消費者買到放心及優質乳品」目標上去。

乳製品工業協會根據章程,經由正當程序,出面扶持「高端奶粉品牌」當然可以,但前提是它真正回歸為行業協會,即同一行業的一些企業基於自由自願的自組織,而不是「二政府」,不擁有任何及於全行業的強制性權力,政府授的權也不行。在這樣的意義上,乳製品工業協會的扶持與推介才稱得上「市場行為」。

如何實現這種回歸?2013年3月,國務院規定行業協會商會可在民政部門直接登記,毋需業務主管部門審批;並且要「逐步推進行業協會商會與行政機關脫鉤,引入競爭機制,探索一業多會,以改變行業協會商會行政化傾向,增強其自主性和活力」。

這一點在廣州已實現。乳業完全可以搞多幾個行業協會。要點在於國有、民營與外資的奶企可以自行設立或加入任何一個行業協會,讓多個行業協會競爭與優勝劣汰,勝出者方能成為奶企的服務者,而不是權力的代理人與奶企的二主子。

這樣方能為適應市場需求、可行的乳品標準出現鋪平道路。就乳品而言,國家出台過高的強制性標準對質量安全可能適得其反。反正大家都達不了標,搞定權力、獲得路條的尋租性努力必然會壓倒做好產品、取悅客戶的生產性努力。

合適的路徑應該是,國家搞一條安全乳品的及格線,這是高壓線,誰碰誰死。多個乳品行業協會有多套及於會員企業的更高標準;龍頭奶企也有因地制宜自用的更高標準。這兩類標準均是推薦性的,市場競爭的結果是會讓少數幾種乃至一種成為主流標準。市場最終會出現一個在質量與價格上連續的乳品序列,質量最低的乳品符合國家標準,讓人放心;優質乳品適用更高的行業或企業標準,不止讓人放心。

一言以蔽之,奶企也好,乳品行業協會也好,乳品行業標準與企業標準也好,都應在自由競爭與優勝劣汰的遊戲規則平台上玩。政府的職責是讓這樣的遊戲規則上線。

為了讓消費者吃到放心及優質乳品,為了讓奶企兼併與做大服從市場優勝劣汰的指揮棒,最重要的還是做實消費者權利至上的遊戲規則。2013年9月6日至10月5日期間,《消費者權益保護法修正案(草案)》二次審議稿公開徵求意見。這是該法1993年實施以來的首次修改,意義重大。消費者可以去「中國人大網」在線表達自己的訴求。

應該說,最新的修正案亮點頗多,規定了除少數特殊商品外,消費者在「冷靜期」有「後悔權」,可無理由退貨;懲罰性賠償制度升級,從退一賠一變為退一賠三;廠家摻雜、摻假,以假充真,以次充好,以不合格商品冒充合格商品,虛假宣傳等行為,除依法律規定予以處罰外,「由有關部門記入信用檔案,向社會公佈」;還規定了廠家缺陷商品召回、耐用品瑕疵舉證責任倒置及廣告經營者發佈者對虛假食品藥品廣告的連帶責任等制度。

不過,是否可將懲罰性賠償定得再高些,退一賠十甚至上不封頂又如何?退一賠一制度催生了王海等少數職業打假者,但遠遠不夠。讓假貨賠償足夠高,激勵更多的業餘及職業打假者進入,把千千萬萬消費者維權的力量釋放出來,形成一個打假市場,何愁假冒偽劣橫行於市?讓打假有利可圖的市場監督制度比任何社會監督都更有效。

過去,正因賠償太低、舉證與訴訟成本太高,乳品這種單品至多幾百元的易耗消費品缺乏專業打假的介入,市場監督與早期預警力量太小。問題越捂越大,三聚氰胺事件是一次總爆發,令內地乳業幾乎遭受滅頂之災。消費者維權、專業打假與市場監督絕不是麻煩製造者,而是市場清道伕,是促進優勝劣汰的市場機制。

內地奶企要高端大氣上檔次,不可能建立在欺凌消費者基礎上,只能尊重消費者權利,以競爭來贏取消費者,權力無法代庖。

方舟 評論 消費者 消費 主導 乳業 優勝 劣汰
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女王主導下的歐盟

http://wallstreetcn.com/node/61259

默克爾在德國國內大選獲得大勝以後,很可能會把自己的影響力進一步向歐盟層面擴張,一改過去保守的作風。

歐盟有27個成員國,而德國佔歐盟人口的1/6,佔歐盟經濟產出的1/5,德國在歐盟事務上的話語權似乎是理所當然的。路透寫道:

...柏林的新自信受助於德國與其盟國間經濟差距拉大,然而,這也在激起一些(邊緣國家的)抱怨——雖然仍沒有跡象顯示這是會削弱默克爾對歐盟控制的嚴重挑戰。

象Herbert Reul這樣的德國人認為(在歐洲議會領導默克爾所在基民盟的人),這種影響力是歷史自然而然的發展,在希特勒以後,德國長期把自己的財富服務於法國主導的歐盟,希望換取政治上的重生。

「我們已經完成(重生)了。」Reul這樣形容德國在歐盟的保守日子——在(前任德國總理)科爾的長期領導下經歷了90年代歐元的建立和吸收了東德變成更大的德國。

Reul補充補充道:「一個國家不是一個國家,永遠比盟國的權威低一點..是非常謹慎的。承擔責任意味著你不應該只是坐在一邊和道歉——這是不夠的。」

承擔責任已經意味著,最明顯的事情莫過於,在歐盟擔任最有權力的職位。...

...

前歐洲議會議長Hans-Gert Poettering:「德國在處理與歐盟關係上表現得越來越正常了。」...

Poettering表示:「這不意味著我們歷史上世界大戰的一幕已經過去。但歷史不應該限制我們行動的自由。

...

一位德國外交部發言人表示:「進一步增加德國在歐洲機構中的任職人數對(我們)政府來說非常重要。目標是,德國作為歐盟最大的成員國,在歐盟機構的所有層面上有合適的代表性。」

德國人口占歐盟5.07億總人口的16%,但據柏林計算,歐盟的高級公務員只有10%是德國人,而歐盟外交政策主管職位也只有約10%是德國人。但這還不是問題的全部,因為歐盟中的小國一般都會在歐盟中有不成比例的高代表性。關鍵可能是,強國夢寐以求的具有很高影響力的職位中,德國的地位明顯在上升。

路透看到的歐盟內部報告顯示,機構中高級職位(部門主管或以上)中已經有45位德國人,多於法國,也遠多於意大利和英國,這些國家都不足30位。

德國一直關注歐盟中在經濟事務、反壟斷執法和其它監管部門有最大話語權的職位。貿易也是重要的。歐盟駐中國大使Markus Ederer就是德國人。

政府規劃者,利用他們最閃亮的才華謀劃歐盟事務進程的人,也一直選擇「親德」的非德國人——比如說支持在曾經在德國大學學習的候選人。

又比如說,荷蘭被認為與德國的經濟利益是一致的。荷蘭財長Jeroen Dijsselbloem就接任了歐元集團主席,為歐洲央行管理下的單一貨幣設定政策。

過去很大程度上把歐盟看成自己事業的法國官員表示,在冷戰以後把歐盟的部分投票權和職務交給德國貧窮的東部鄰國,已經把平衡向德國傾斜了,因為在很多歐盟政策討價還價的時候,經濟成功是德國成為比法國更有吸引力的盟友。

今年發生的兩件事件,已經證明了德國在歐盟層面上的影響力。

第一,在歐盟爭論收緊汽車尾氣排放標準的計劃時,柏林成功推遲了該計劃的實施,這符合德國高檔企業行業的利益。

第二,今年歐盟與中國在太陽能面板上出現了貿易爭端,在李克強總理飛往德國警告爆發貿易戰會傷害德國的汽車產業後,默克爾向公眾承諾會盡力阻止爆發貿易戰。有報導稱默克爾馬上打電話給歐盟主席巴羅佐,不久以後歐盟就取消了對中國太陽能面板徵收懲罰性關稅的計劃。

然而,德國在歐盟影響力的上升已經引起了一些不滿,甚至影響歐盟的發展:

一位高級法國官員在私人對話中表示:「德國人的看法是,如果每個人都是德國人,向德國人一樣行動,那麼一切都會變得更好。」

一些人表示這可能帶來反效果,製造政治助力,可能會在歐盟決策中產生僵局。這可能會影響歐盟的有效運作,現在歐盟已經面對英國公投是否退出歐盟的威脅。

而且德國還可能影響歐盟在世界事務上的影響力:

...柏林關注其出口導向型經濟正在影響歐盟增加世界影響力的野心。

資深政治家Daniel Cohn-Bendit表示:「德國的態度是,他們不想被世界打擾。國家的經濟利益是他們的思想侷限。德國希望有經濟的主導力,但在外交事務上卻像盧森堡。

女王 主導 下的 歐盟
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當經濟研究被富人主導的時候

http://wallstreetcn.com/node/66816

近年來,富人在不惜血本的資助經濟的研究似乎成為了一種時尚。例如,Bill Janeway和喬治索羅斯分別捐給一家名叫「經濟新思想(INET)」的機構2500萬美元和5000萬美元,這使得INET無比興奮,他們聲稱還要再募集7500萬美元。

自以為特立獨行的Bill Janeway和喬治索實際上只不過是步Pete Peterson的後塵,他曾捐給彼得G.皮特森基金會10億美元,並聲稱大部分的資金將被用於經濟和財政問題的研究。時至今日,Glenn Hutchins宣稱他將斥資1000萬美元在布魯金斯研究所創立名為Hutchins財政與貨幣政策研究中心。據華爾街日報的報導, 作為布魯金斯研究所的副主席的Glenn Hutchins 還肩負著為智囊團募集6000萬美元的責任,這筆錢將付給幾乎所有傑出的經濟評論家(華爾街日報的專欄作家David Wessel已經決定離職去領導Hutchins研究中心)。

這些來自富人的巨額資金將會對經濟政策決策圈帶來實質性的影響,Wessel在華爾街日報的時候曾說過「除了美聯儲資助的平台之外,幾乎沒有其他的地方去討論貨幣政策」。而現在,他則希望Hutchins研究中心能夠填補這個空白。這對Glenn Hutchins來說將是莫大的鼓舞,他一直想在所有的研究和實踐貨幣政策的機構裡留下自己的印跡,現在他已經是紐約的聯儲的董事會成員了。

這樣一來,那些研究貨幣政策的人(學者、技術官僚和銀行官員)得到的資助慢慢的不再是來自於國家和學術機構,而是來自於非常富有的一小撮富人,而這些富人又靠著金融市場來發財。區別這些人是民主黨還是自由黨是沒有意義的,因為他們對於經濟問題達成了所謂的「富人共識」:增稅是不好的,削減幫助窮人的項目是可以接受的;正如Glenn Hutchins自己所言,這個國家最大的問題是政治無能和隨之而來的政府債務問題。

人們為了自己的私利花費金錢並不是什麼新聞,而富人更是對自己的正確認識這個世界並作出理智的行為的能力有一種超乎尋常的自信;少數的富人對公眾生活有與他們的數量不成比例的巨大影響力,這也不是新聞,不同的金主對於經濟的期望也是不同的。INET是一個典型的非主流機構,它並沒有特別的立場,特別是在面對爭論的時候更是如此,它與索羅斯一樣對經濟有一種與生俱來的好奇心,這使得他能夠不用刻意的模仿就能與索羅斯氣味相投;但我還是堅信,INET對索羅斯來說不僅是宣傳自己思想的戰車,更是一種思想的來源。彼得G.皮特森基金會則恰恰相反,Pete Peterson清楚的知道自己在想什麼,並且他不遺餘力利用彼得G.皮特森基金會去鼓吹他的思想;而Glenn Hutchins則介於兩者之間。

不管怎麼說,Hutchins研究中心的建立是一件喜事,對財政政策與貨幣政策的關係的研究還遠遠不夠,而它們之間的關係又是理解全球經濟運行的核心。如果Hutchins研究中心能夠在這些方面做出自己個貢獻,則是一件皆大歡喜的事。(一些學術機構也在做相關的研究,但他們的進展太緩慢且不是以政策研究為核心)

總而言之,這仍然是一小撮金融玩家將對中央銀行家與決策者的影響渠道結構化的一次成功的運作,Glenn Hutchins之所以選擇布魯金斯研究所作為自己的小弟,是因為布魯金斯研究所對政府的強大影響力。尋租注定是一場零和遊戲,而遊戲的結果是金融部門拿的多了,留給其他人的就少了。想起金融行業在2000年以來的所作所為,Felix Salmon 不相信他們能做什麼好事。

經濟 研究 富人 主導 時候
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84027

空運正主導全球貿易

http://wallstreetcn.com/node/69330

時間就是金錢:還用說嗎?但是確切的說,值多少錢?

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如果你想弄清楚如何在全球以最佳方式運送你的貨物,上面那個問題肯定是你要問的。商業活動中,人們逐漸傾向選擇航空運送方式。雖然空運的成本是海運的6.5倍,但以價值來算,三分之一的美國進口貨物是以空運形式入境的,並且比重還在增加。根據經濟學家David Hummels的分析,在1965年到2004年間,全球空運的增長速度比海運快了2.6倍。

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你可能知道作為全球運輸業的發展加速器的集裝箱是怎麼改變了世界。但是近來的趨勢凸顯出時間是更重要的因素。第一是因為每一美元所運輸的貨物中,較輕的貨物所佔比例更高了。第二是製造業遵循及時原則。零件必須在需要時通過國際供應鏈送達客戶。如果這些零件送達晚了,設備會被閒置,生產會停止。這就是為什麼41%的零件是空運送達的原因。

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另一個原因是為了響應客戶的需求。不管是對於新的蘋果產品的首日發售,還是像Zara這樣的捕捉潮流變化的時尚公司來說,速度都是關鍵。在假期,玩具製造商對速度也有要求,他們會守著看哪一件產品成為暢銷貨,然後增加暢銷貨的供應。食品和鮮花會因延遲而腐壞。

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由於減少了運輸時間,空運成本雖貴,卻貴得其所。在高收入國家,進口貨物從入關,出港口,到消費者手裡平均也要5.5天。在東亞,約要8.7天。撒哈拉以南的非洲需要28.5天。

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這些延遲的時間的成本是多少?要視貨品而定了。Hummels 和他的同事用計算關稅的方式計算了延遲的成本。他們依據稅款,貨物的運輸工具以及它們高昂的存儲費用等來計算延遲成本。最高的成本來自延遲造成的花費。每延遲一天的花費相當於另加了2.2%的關稅,而大宗商品如煤炭和肥料往往會被延遲很久。

空運不僅費用高昂,而且它的碳排放量也更高。如果政府要對碳排放徵稅,空運價格會更高。商人們已經在尋找更好的方式去削減貿易中時間造成的成本,這項成本平均來說已經高出了實際關稅。

這是人們對本月達成的峇里島協定樂觀的原因。在這次的世貿會議上,對於關稅沒有多少倡議運動。這個世貿十八年來首個全體成員參與的協定針對的就是時間延遲這個更大的問題。該協定沒有繁文縟節,簡化了海關程序,激勵國家投資港口。

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如果峇里島協定奏效,時間的縮短會減緩空運業的膨脹。但是鑑於準時對於製造商和客戶的首要意義,空運仍然有可能繼續增加。

空運 主導 全球 貿易
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=85799

2014 的預言:小白將主導融資?

http://www.yicai.com/news/2014/01/3307820.html
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013年的最後一天,和幾個朋友吃飯,不為別的,為送行。又一位朋友決定移民美國,談了談他的離開有三個原因:一是上海的空氣;二是子女的教育;三是心中的那個茫然和壓力。

臨走時,他問了我句:「你對中國經濟的未來怎麼看?」

2013年的最後一個飯局,幾乎是冰火兩重天。朋友們分成兩撥,一撥是傳統行業,一撥是新興行業;一方是茫然,一方卻是奮進。

我是樂觀派,我相信2014,仍將會是創業最好的時代。

不是因為別的,恰恰是因為我們心中的那份危機感和焦慮感,以及身邊眾多決定投身創業的朋友。我相信,未來會記住這批1314投身創業的人們,猶如當年的92派。

如果說,92派的成功,很大程度是因為虛榮和對金錢和成功的渴望,而如今1314們更多是因為心中的危機和焦慮。

在互聯網、移動互聯網時代,原有的世界已經被摧毀了,你只能選擇自我革命或被革命,顛覆或被顛覆?

互聯網、移動互聯網已經或正在改變了很多傳統行業,如零售、通訊乃至金融,那麼未來創業者的投融資活動有沒可能發生改變。

過去,股權投資是個專業的活,光如何估值,就得讓人去讀過MBA。而在移動互聯時代,判斷一家公司的優劣將變得更容易,投資將變得更輕鬆。

投資大師彼得·林奇的選股之道是「邊逛街邊股」,理由就是如果你喜歡一家上市公司的商店,可能你也會喜歡上這家公司的股票。

在移動互聯時代,信息更對稱、更公開、更公平,我們可以吃著火鍋涮著羊肉,就可以把資金投了。我們可以更輕易地通過消費者體驗,即便你是小白,也具備盡職調查(DD)的能力,甚至小白用戶非但不會成為劣勢,還會成為投資的優勢。因為只有小白用戶都喜歡的產品,才具備更大的市場 。

舉例來說,一家餐館正在尋求募資,你可以首先搜索消費者評價,例如大眾點評上這家餐館評分是四星半,你再去餐館試吃下,發現生意很好,滿座且還有人在排隊,而在吃的過程中,你覺得口味不錯且服務周到,那你或會覺得,這家店很值得投資。

再舉例,或你發現,一家APP正在融資。或你本身就是他的用戶,且體驗非常不錯,自然你會對他印象深刻。而若感覺陌生,你只需上應用商店下載,體驗後,相信您會對APP的商業價值有著自己的判斷。

在移動互聯時代,每個人都能圍繞日常生活挑出好的投資標的。在社交媒體時代,未來創業公司最好的融資對象是有號召力的粉絲,而未必是機構。甚至粉絲願意給出更高的估值。

最近就有這麼個例子,在浙江聯眾鄉村旅遊發展股份有限公司掛牌前最後一次融資中,恰是通過眾籌來解決的,眾籌的對象恰恰是聯眾旅業的忠實粉絲們。掛牌後,粉絲們的投資增值了40%,達到了雙贏。在掛牌過程中,股權眾籌網站給了聯眾的眾籌融資眾給到相當多的指導和幫助。

聯眾旅業的掛牌,恰表明股權眾籌模式的可行性,表明投資可以變得變輕,在融資中眼球變得更為重要,明星CEO、明星創業項目將層出不窮,未來融資可以靠粉絲發起,粉絲也可以獲得企業發展的紅利。

當然,股權眾籌網站要想得到發展,還需要解決很多難題。首先需要解決的是,信息不對稱和信任。

在傳統眼光中,天使投資的別稱叫「3F」,即Family、Friends、Fools(家人、好友、傻瓜),意思就是,要支持創業,得靠一群家人、好友和傻瓜!

從3F可以看出,創業投資的難度如此之難,很大原因在於信任。只有家人、好友和傻瓜,才會信任創業者。

股權眾籌網站成立的目的,就是讓風險投資向更多人開放,把投資創業企業的資金、知識門檻,甚至風險度大幅降低,讓普通投資者也能分享到創業公司的成長。

投資將變輕,變得更容易,融資過程將變得視頻化、網絡化、社交化,無論是創業企業還是投資機構,未來都將靠粉絲存活。

未來創業企業的投融資過程,可以通過創業大賽、傳統雜誌、科技博客,甚至是創業電視真人秀來達成,創業企業達成融資的過程也會變得更快更簡易。

這恰恰就是:人人可以當天使。


2013年的最後一天,和幾個朋友吃飯,不為別的,為送行。又一位朋友決定移民美國,談了談他的離開有三個原因:一是上海的空氣;二是子女的教育;三是心中的那個茫然和壓力。

臨走時,他問了我句:「你對中國經濟的未來怎麼看?」

2013年的最後一個飯局,幾乎是冰火兩重天。朋友們分成兩撥,一撥是傳統行業,一撥是新興行業;一方是茫然,一方卻是奮進。

我是樂觀派,我相信2014,仍將會是創業最好的時代。

不是因為別的,恰恰是因為我們心中的那份危機感和焦慮感,以及身邊眾多決定投身創業的朋友。我相信,未來會記住這批1314投身創業的人們,猶如當年的92派。

如果說,92派的成功,很大程度是因為虛榮和對金錢和成功的渴望,而如今1314們更多是因為心中的危機和焦慮。

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在移動互聯時代,信息更對稱、更公開、更公平,我們可以吃著火鍋涮著羊肉,就可以把資金投了。我們可以更輕易地通過消費者體驗,即便你是小白,也具備盡職調查(DD)的能力,甚至小白用戶非但不會成為劣勢,還會成為投資的優勢。因為只有小白用戶都喜歡的產品,才具備更大的市場 。

舉例來說,一家餐館正在尋求募資,你可以首先搜索消費者評價,例如大眾點評上這家餐館評分是四星半,你再去餐館試吃下,發現生意很好,滿座且還有人在排隊,而在吃的過程中,你覺得口味不錯且服務周到,那你或會覺得,這家店很值得投資。

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聯眾旅業的掛牌,恰表明股權眾籌模式的可行性,表明投資可以變得變輕,在融資中眼球變得更為重要,明星CEO、明星創業項目將層出不窮,未來融資可以靠粉絲發起,粉絲也可以獲得企業發展的紅利。

當然,股權眾籌網站要想得到發展,還需要解決很多難題。首先需要解決的是,信息不對稱和信任。

在傳統眼光中,天使投資的別稱叫「3F」,即Family、Friends、Fools(家人、好友、傻瓜),意思就是,要支持創業,得靠一群家人、好友和傻瓜!

從3F可以看出,創業投資的難度如此之難,很大原因在於信任。只有家人、好友和傻瓜,才會信任創業者。

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投資將變輕,變得更容易,融資過程將變得視頻化、網絡化、社交化,無論是創業企業還是投資機構,未來都將靠粉絲存活。

未來創業企業的投融資過程,可以通過創業大賽、傳統雜誌、科技博客,甚至是創業電視真人秀來達成,創業企業達成融資的過程也會變得更快更簡易。

這恰恰就是:人人可以當天使。

2014 預言 小白 主導 融資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=87296

融資租賃資金來源:資產證券化難挑大梁,傳統渠道仍占主導地位

來源: http://wallstreetcn.com/node/73740

近日,上市公司渤海租賃公告稱,收到證監會出具的《證券公司設立專項資產管理計劃審批——天津地鐵一號線融資租賃租金收益權》的行政許可申請受理通知書,意味著業內第五單融資租賃資產證券化項目有望落地。 2013年末,國務院總理李克強日前到天津考察,第一站就來到位於天津濱海新區的工銀金融租賃有限公司。他表示,“金融租賃是一塊新高地,國家要培育這個行業發展起來。”國務院副總理汪洋也在商務部報送的融資租賃發展情況報告上批示,融資租賃業“大有可為”,要求商務部會同有關部門抓好各項工作。 資產證券化難成融資渠道主流 短短幾年時間,我國融資租賃業資產規模已超過2萬億,成為僅次於美國的全球第二大融資租賃市場。然而,資金及資本嚴重不足一直是制約融資租賃業發展的主要問題之一。 資產證券化一度被業界高度寄望——可解融資租賃業“資金饑渴癥”,也事實地成為2013年金融業最時髦的詞兒之一,但融資租賃資產證券化成功的案例屈指可數,未來也恐難成為主流。而信托計劃、保理融資、租賃合同轉讓、私募資產證券化等模式已經事實上被普遍采用,它們在操作便利性、收益率浮動空間以及資產處置等方面都有更多的選擇空間。 此前,證監會兩度開閘券商資產證券化業務中,共有遠東租賃、華融租賃、廣匯租賃三家融資租賃公司作為發起人成立了四單資產證券化產品。租賃資產成為券商資產證券化項目的基礎資產來源之一。 但是,融資租賃資產證券化成功的案例屈指可數。業內人士認為,未來也恐難成為主流。 收益率是制約租賃公司融資渠道多元化的主要原因 2013年底,銀監會發布新修訂的《金融租賃公司管理辦法(征求意見稿)》,金融租賃資產證券化被首次提及。並且針對外界對金融租賃資產證券化進展緩慢的質疑,銀監會相關負責人表示,只要市場能夠認可,政策方面不會存在限制。 然而,融資租賃資產證券化難成大氣候的主要原因,也是市場認可度。 某融資租賃資產證券化產品管理人相關負責人總結這一業務目前面臨的幾大問題的首要即收益率問題。 據記者了解,上述幾單融資租賃資產證券化產品的收益率在5.5%-7.0%之間,不論從融資成本,還是從投資者角度,這一收益率都有些尷尬。其次是資產出表問題。因為融資租賃公司有經營杠桿倍數的限制,如果資產證券化能夠實現資產出表,融資租賃公司業務規模就可以做大很多。 但是,上述幾單中除遠東一期實現資產出表外,其他幾單都未出表。事實上,融資租賃公司也並不願意出表,原因在於,融資租賃一般都是非標準的金融資產,如果公司把好的資產拿出來做資產證券化,會影響公司的整體融資能力,而如果公司把不好的資產拿出來資產證券化,又意味著道德風險。 四種傳統融資渠道將繼續發揮作用 除金融租賃公司還可以進行同業拆借外,一般的內外資融資租賃公司的資金來源主要依賴銀行貸款。具體來講,包括信托計劃、保理融資、租賃合同轉讓(應收賬款轉讓)和租賃資產私募證券化等幾大模式,已經成為融資租賃業內更為常用的資產融資途徑。這些途徑程序更為簡便、收益率浮動空間大且能靈活實現資產“出表”。 首先是兩種業內已經比較常用的模式,信托計劃和保理融資。 1月16日,某信托公司在北京舉行了與融資租賃公司合作的研討會。據該信托公司人士介紹,目前他們將信托公司與融資租賃公司的“自主合作”模式分為三大模式:融資租賃集合信托模式;租賃資產收益權受讓集合信托模式和租賃資產證券化模式。 雖然第三種合作模式至今尚未落地,但項下兩種細分模式卻是業內躍躍欲試的。首先是信貸資產證券化模式,即租賃公司將資產真實出售給SPV(信托公司),信托公司以租賃資產為支持,在銀行間市場發行資產支持證券。這一模式適合金融租賃公司,能否成行還要看央行和銀監會的態度。 其次是信托型ABN(資產支持票據),即在銀行間債券市場發行由信托公司擔當SPV的ABN,在交易商協會註冊。業內自2012年起便開始信托型ABN的準備工作,但因各種原因至今遲遲未能落地。 回到已經落地的兩種所謂“自主合作”模式——融資租賃集合信托模式和租賃資產收益權受讓集合信托模式。 前者實質是貸款信托,後者則是財產權信托。值得註意的是,信托公司在合作過程中越來越占據主導地位,直接參與到融資租賃的過程中去。一種是信托公司購買設備轉租給租賃公司最終轉租承租人,另一種是信托公司直接作為出租人,融資租賃公司只是作為投資顧問參與。 以上說的是自主合作模式,而更多的情況是單一信托計劃只是通道,對接銀行理財資金或自營資金,實質則是銀行表外貸款。以對接銀行理財資金的為例,這類單一信托資金成本在7%左右,稍高於貸款利率。 而融資租賃公司常用的另一種融資途徑——保理融資,多數操作更有此嫌疑。 一位內資融資公司業務部門負責人坦言,該公司40%的資金通過銀行保理,成本是貸款利率加千分之幾的保理費。 除了變相貸款功能,更有甚者,在華北融資租賃市場,有一家專門靠銀行保理“發家”的融資租賃公司的故事在業內廣為流傳。該企業項目源、資金源幾乎均來自銀行,融資租賃公司只作為通道將貸款項目包裝成租賃項目,因此,其與銀行之間的保理業務也均為無追索權保理。 所謂無追索權保理,按照定義即為保理商憑債權轉讓向供應商融通資金後,即放棄對供應商追索的權利,保理商獨自承擔買方拒絕付款或無力付款的風險。有追索權保理即無論應收賬款因何種原因不能收回,保理商都有權向供應商索回已付融資款項並拒付尚未收回的差額款項。 在銀行提供給融資租賃公司的保理服務中,多為有追索權保理,銀行不承擔承租人不付款的風險。而如上述融資租賃公司實際只是銀行放貸的“殼”,也就不難理解銀行願意不要追索權了。 根據保理業務的初衷,除了融資功能外,保理商真正的作用是應收賬款催收、管理及壞賬擔保等綜合性金融服務。如今這些職能遠遠沒有發揮出來。 第三種模式——部分融資租賃公司還在操作的資產融資模式是應收賬款(租賃合同)轉讓,即把要收的“租子”轉給下家,同時轉讓的還有租賃資產。 除私下交易外,一些地方金融交易所也提供這類服務。其中,交易所主要提供項目掛牌、撮合交易、變更資產登記等服務。前不久,中國人民銀行征信中心牽頭組織建設的中征應收賬款融資服務平臺,也將提供相似服務,其主要客戶也包含融資租賃公司。 一位參與過此類操作模式的消息人士透露,有的融資租賃公司盈利模式正是不斷地轉讓應收賬款和租賃合同,只賺取中間的利差。因為轉讓後,租賃資產出表,風險出表,就不會受到經營桿杠的限制,不會不斷增加註冊資本金。不能不說這是融資租賃公司一種可行的生存模式,但合規性受到質疑。  
融資 租賃 資金 來源 資產 證券化 證券 難挑 大梁 傳統 渠道 仍占 主導 地位
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89977

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