ZKIZ Archives


富爸爸篇 友達富爸爸加持 卻不想只靠富爸爸隆達靠「一條龍」攻入LED業


2010-05-17  今周刊





若說有一樣產品,能夠在今年讓科技大廠搶著布局,那就是LED電視。

為了能夠分食到LED電視汰換潮的大餅,友達、新奇美無不積極布局旗下LED廠,隆達甚至更以創新的「一條龍」生產模式,要讓業界為之一亮。

撰文‧賴筱凡

下著一場雷陣雨的下午,在台北凱基證券大樓的會議廳裡面,湧入了滿滿外資分析師與本土法人,個個盯著公司簡報,忙著敲打手上的計算機,急欲知道友達旗下最 完整LED(發光二極體)產線的隆達,在登上興櫃的首次法說,能帶來哪些好消息?

一條龍策略 上下游通包就連平常負責看面板、記憶體產業的摩根士丹利證券分析師王安亞,都特地到場聽簡報,為的就是了解友達在LED布局的進度。堪稱今年最具成長爆發 性之一的電子新品——LED背光液晶電視,誰能在LED賽場搶下最多門票,就是今年面板產業的最大贏家。

就在兩年前的春天,友達決定要切入LED產業,身為友達第一個使用LED的部門負責人,當時擔任中小尺寸面板的隆達總經理蘇峰正,成為友達高層諮詢的第一 人,「HB(友達副董陳炫彬的英文名)來找我,說給我一周的時間考慮。」蘇峰正回憶起,兩年前第一次被徵詢的時候,一周時間還沒到,在一趟飛日本的出差 中,畫了這個投身LED的轉折點。

身為友達的中生代,對於高層指派的任務,就是使命必達。蘇峰正做的第一件事,就是把各家LED廠的財報拿出來看,先檢視成績單。「那時我問BJ(晶電董事 長李秉傑的英文名),做磊晶生意,投一塊錢進去能做多少營業額?答案只有五毛。」李秉傑的答案,讓長期身處面板產業的蘇峰正相當震驚,「面板投資一塊錢至 少也能做到一塊錢的生意,LED晶粒卻只有五毛,下游封裝好一點,還有一塊多。」LED產業上瘦、下肥的藍圖,在蘇峰正腦中卻遲遲沒能有個標準答案,倘若 他依循現有的LED廠經營模式,即使能縮短學習曲線,卻無法做出隆達的獨特價值,「人家億光、光寶是十幾、二十年的公司,既然友達要投入LED,就要做到 比現有廠商來得好。」就是這樣的信念,讓蘇峰正決定創新。他表示,若只投入LED封裝,沒切入上游磊晶,使得關鍵零組件落在別人手上,難免不踏實;若能同 時兼有上、下游供應鏈,不但能突破LED上游只能做五毛生意的僵局,又能兼具封裝廠鞏固料源的優勢。於是,一條龍的概念就這樣應運而生。

然而,打造上游磊晶產線並不容易,不僅要有人才,還要有MOCVD(有機金屬化學氣相磊晶)機台;封裝產線則比較容易,有友達這個出海口支撐,加上友達早 年入股投資的LED封裝廠凱鼎。

隆達、凱鼎合併,正是友達的LED一條龍策略的展現,成功替隆達砌下進軍LED市場的第一塊磚,讓隆達成立不到兩年,第一季營收就達十三億元,幾乎達到億 光的三分之一。

不能只做富爸爸的生意

確立一條龍營運模式後,蘇峰正說,「我只想三件事。」第一,友達要LED,所以隆達LED要做到一定能供貨;第二,長遠考量,成立隆達不能只吃三、五年的 液晶電視背光汰換潮,所以隆達不能只做友達的生意;第三,如何對得起股東。

達到第一項不難,擁有友達龐大的出海口,隆達很快就能有營收。可是要做到第二、三項卻不容易。「我的LED不能只出給友達,成立一家公司若只能賺三、五 年,那五年後要怎麼辦?」客戶群必須分散,這是蘇峰正銘記在心的理念;同樣身為友達集團旗下的瑞鼎,因營收九成以上集中於友達,讓瑞鼎縱使有高獲利加持, 上市進度仍因此延誤。

所以,隆達對外採購LED晶粒,也自己做LED晶粒、對外賣晶粒。

對此,很多人感到相當疑惑,LED電視大爆發時代,下游封裝廠搶晶粒都來不及了,怎麼可能還賣出?答案很簡單:「你的東西不對外賣,怎麼知道你的競爭力在 哪裡?」東西好壞要市場來評價,也因此蘇峰正要求以較高檔的磊晶顆粒外賣。

正所謂「嫌貨才是買貨人」,蘇峰正相當明白這個道理,隆達要有自己供給晶粒給後段封裝的能力,但若把所有產出的晶粒都自用,那前段磊晶會越來越沒有競爭 力,因為做得再爛,都是自家用。這是蘇峰正要求對外銷售晶粒的唯一考量——給內部壓力,就算產出的晶粒再少,也要有部分比重的晶粒賣給其他封裝廠。

甚至連替其他晶粒廠代工,蘇峰正也有他獨特的堅持。「我們不能只有一個客戶。」蘇峰正透露,國內面板廠幾乎都是隆達的客戶,甚至連奇美電都是。這就是蘇峰 正要的,他要讓隆達的營收來源更多元,避免重蹈瑞鼎覆轍。

營運模式受法人極力推崇

「如果我們只會一樣功夫,別人很快就學起來了,一旦產業起伏大,馬上就被淘汰了。」蘇峰正說,以後在LED產業,小廠將會越來越辛苦,只要再三年的時間, 大廠與小廠的差距就會被拉開。

今年,隆達一登上興櫃市場,就高度受到市場矚目。「它的營運模式很有競爭力,而且LED電視是滲透率大於獲利成長性的產品,這讓隆達更受到市場關注。」聽 完隆達法說後,一位法人這麼說。隨著隆達磊晶產線的加入,勢必讓隆達今年的營收更有看頭。

蘇峰正

現職:隆達總經理

學歷:美國紐約大學石溪分校材料工程博士經歷:友達電視顯示器事業群總經理

隆達成功三關鍵

1.同時擁有完整上、下游

供應鏈

2.背光、照明都布局

3.富爸爸友達加持

新奇美整合供應鏈

啟耀光電C咖變A咖

曾經在2009年,稅後淨損高達4.86億元,每股稅後虧損高達3.39元的啟耀光電,終因鴻海集團旗下的群創,與奇美電合併,啟動新奇美集團供應鏈的整 合而得到救贖!

原本從事液晶顯示器背光零組件冷陰極管(CCFL)製造的啟耀,接手同集團奇力光電的LED部分封裝產線之後,業績三級跳;今年第一季,營收達7.3億 元,年增率達120%。法人估計,啟耀今年營收將大幅成長160%,挑戰50億元關卡,EPS則上看2元。

新奇美成軍之後,隨即啟動了供應鏈整合大計。在LED部分,奇力光電將扮演集團內LED晶粒主要供應者;至於LED封裝,則由啟耀與先進電,躍居集團內兩 大供應商,這使得啟耀從原來的C咖變A咖。

此外,啟耀光電董事長丁景隆,同時也擔任奇力光電總經理的雙重身分,更讓啟耀躋身新奇美LED布局核心,添加想像空間。

目前新奇美在LED的背光模組上,每個月的採購量超過10億元,由於新奇美的LED面板出貨量,仍在快速增加中,因此對啟耀與先進電這兩家廠商的下單量, 還會持續擴增。

有趣的是,在面板產業,友達是專業的面板供應商,群創則採取面板與電視、監視器組裝的一條龍模式;但如今兩大集團切入LED產業之後,友達的隆達反而採取 一條龍的方式,但奇力光電與啟耀則是分開經營的兩家公司。

這其中,最主要的原因是新奇美才剛合併,進一步的整合還需要一段時間。

除了LED封裝業務外,丁景隆也為啟耀找到一條更長遠的發展道路—─LED照明。儘管LED照明目前只占啟耀營收的5%,但丁景隆認為,傳統照明市場將因 LED出現而重新洗牌;啟耀已具備LED燈泡與CCFL燈管的設計與量產能力,未來將在新照明革命的浪潮下,取得一席之地。

(謝富旭、林宏文)



爸爸 達富 加持 不想 只靠 靠富 隆達 一條 條龍 攻入
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15673

“规模控”私募为何不想长大

http://www.yicai.com/news/2010/09/403681.html

不想长大”的不只是青春组合S.H.E,在私募行业规模火速扩张的当前,面对“规模”与“业绩”之间的博弈,部分私募也逐渐萌生了“不想长大”的想法。

具有3年私募基金投资经验的广州投资者杜女士在7月底赎回了上海的某只私募基金,同时拒绝了该私募提出的零申购转换旗下另外一只基金的建议,转而买 入深圳一家私募公司的基金。在签约时,她对私募投顾直言:“选择你们的原因就是因为产品少、规模小,年内你们要是扩张超过3只,我就赎回。”

杜女士对私募投资的总结比较经典:“业绩一好就追加,规模一大业绩就差,这已经成了私募的规律了。”

朝阳永续数据显示,截至8月底,今年以来收益排名前十的阳光私募中,除了明达资产和从容投资外,绝大部分上榜基金几乎都是新近崛起的中小盘私募基金。

好买基金研究中心也做过一个统计,将私募公司分为大型和中小型两类,结果发现,中小型公司的产品业绩表现虽然比较分散,但1年业绩回报最高的区间内,中小型公司的数量明显要比大型公司更多。

然而,作为资产管理公司,面对“规模”的诱惑,这些私募缘何“不想长大”?

谨慎听话型:我不后悔那些错过的扩张机会

低调、内敛、沉默。这是几乎所有人对瑞天价值成长投资总监李鹏的评价。

身处敢为天下先的广东,作为广州唯一的3家阳光私募基金之一(另两家新价值和长金早已声名显赫),瑞天价值成长却长期坚守着自己的一亩三分地低调地过活,不可思议的是,它的业绩还相当不错。

朝阳永续的数据显示,近一年来阳光私募基金的排行中,瑞天价值成长以25.96%的成绩位列第九,截至8月30日的最新数据显示,这只成立于2008年7月的基金净值为1.596,今年以来的收益为16.85%,排名第七。

第一财经日报《财商》记者在广州见到了李鹏。如果不是鬓角若隐若现的白发,这位面目清爽的私募经理更像是邻家“听话”的大哥哥,事实上在私募生涯中,李鹏也的确是一个“听话”的基金经理。

“去年叫停阳光私募账户后不久,曾经多次有人联系发新品,我们都拒绝了。在没看清楚政策导向的情况下,不敢做第一个吃螃蟹的人。”李鹏平静地说,“不过并不后悔,扩张是需要多方因素配合的。”

李鹏解释了瑞天价值成长没有进行扩张的另外一个原因是,公司还处在树品牌的阶段,业绩是首要任务。“专注于投研建设,市场开拓就无力去兼顾。我们追求的是得到业内专业机构的认同。”

从去年开始阳光私募依然在扩容的道路上疾驰。国泰君安的统计数据显示,2010年上半年,共有213只证券投资类信托产品成立,相比2009年下半年增长27%。7月,再度有30只证券投资类信托产品成立。

其他私募的规模扩张,让李鹏也感受到了压力。成立两年,瑞天价值成长的规模仅1亿元左右,“因为规模小,很多好股票抓住了却无法守住,要想配置就需 要调仓一些股票,换来换去反而对净值不利。” 曾在广州证券担任投资管理总部经理,金鹰基金任职基金经理、投资副总监的李鹏信奉“价值+成长”的投资策略。

国信证券的统计显示,瑞天价值成长在近一年来的最大回撤率(最大下跌幅度)为3.85%,仅次于以稳健著称的星石1期(回撤率1.16%),而收益率却挤入前十。

“扩大规模的时机现在成熟了,率性而为地投资,率性而为地扩大。”李鹏说这话的时候,还是一脸的平静,没有豪言壮语,也看不出踌躇满志。

規模 私募 為何 不想 長大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17784

不想無謂犧牲 就多反思失敗吧!

http://www.eeo.com.cn/2011/0831/210125.shtml

在中國有75%的人有創業的意願,但是在中國自主創業的存活率只有3%~4%,而大學生創業群體中這個比例更低,只有1%。

青澤/文 記得大學時候,曾加入過一個叫「創業人」的社團。所謂「創業」其實是部長帶著我們到處找兼職,貼海報、發傳單、賣電話卡,把自己都懷疑它價值的小商品賣給同學,甚至給一些所謂教育培訓機構代賣資格證。

在歪打誤撞的各種嘗試之後,社團的隊員越來越少。再後來,大家畢業了,這個叫「創業人」的社團也隨之宣告解散。聚集了學長學姐 們7年夢想的社團消失得平淡無奇,毫無光彩。缺乏引導的嘗試只能蝸行摸索,沒有反思的失敗不過是無謂犧牲,創業需要激情,但創業需要的不僅僅是激情。

不教爾虞我詐,沒有自我催眠,亦不普及經濟學原理,更不布道成功學,《創業:我們的故事》在各種名目張膽的暢銷書裡難能可貴地回歸了樸素務實的風格。簡言之,這是一本為中國年輕人而集結的創業科教圖書。

馬云、柳傳志、陳年、吳曉波、王振耀等少數派的成功案例或許讓人遙不可及,但如果以師徒相稱,並面授經驗呢?

人們總是對成功者的傳奇津津樂道,但如果還原那些成功者早期的奮鬥歷程,無不面對坎坷曲折的創業真面目唏噓。

哈佛商學院曾經給創業下過一個定義,所謂的創業精神就是通過創新來創造價值,創造機會,創造資源的一種精神。解答「我能不能創 業」的問題需要問自己:我是不是擁有突破傳統的思維?是不是有洞察力?怕不怕吃苦?能否與人溝通合作?是否有一顆勇敢擔當的心……回答過這些問題,你或許 離「准創業者」更近了一步。

畢竟前路坎坷。2009年,美國摩力特諮詢公司在全球20多個國家和地區做了一個調查,他們發現在中國有75%的人有創業的意願,但是在中國自主創業的存活率只有3%~4%,而大學生創業群體中這個比例更低,只有1%。

資金從哪兒來?多數人是從家人、朋友、親戚那兒湊來的,每個人情況不同,家庭條件好的,萬一失敗還可以再來一次;反之,則身家 賠上。除了家裡人幫忙外,在中國還有幾種渠道:一是銀行貸款,但如果沒有擔保能力的話,貸款將很難拿到。二是帶有公益性的支持年輕人創業的基金,像 YBC(中國青年創業國際計劃)。

但,「拿到資金並不一定意味著成功,他們缺乏的同樣還有商業經驗。」聯想集團董事局主席柳傳志說。作為一個創業者,迅速學會的不僅僅是怎麼打開市場,還有學會制定戰略。就是得學會想著打、瞄著打,而不是蒙著打。

團隊的戰鬥力直接決定了戰略執行力的強度。一個企業怎樣才能擁有一個好團隊呢?柳傳志認為3件事很關鍵:第一就是讓大家熱愛公 司,願意好好工作;第二就是讓你的兵會打仗,包括單兵作戰和集體作戰;第三就是怎麼能夠讓你的戰士高效作戰,這就是制定什麼樣的制度用什麼樣的組織架構。

冥想是瑜伽裡的一門課程,也是創業者自醒的方法。創業之於你,意味著什麼?陳年或許是最有發言權的人之一,凡客誠品3年時間從一天賣十幾件襯衫,到3年後做到每天賣10萬件的衣服給用戶,是互聯網時尚品牌的奇蹟。他信奉「用戶至上」法則。

每個人都有巨大的潛在能量,只是很容易被習慣所掩蓋,被時間所迷離,被惰性所消磨。而選擇創業就是選擇用自己的激情點燃夢想,用自己的雙手創造財富,用自己的智慧實現價值。年輕的激情需要釋放,這與科學試驗無關,而與一種叫夢想的東西有關。

不想 無謂 犧牲 就多 反思 失敗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27442

他們不想只當 品種優秀的羊


2012-7-9  TCW




二十年後某天醒來,你或許會納悶:你怎麼變成現在這個樣子?

許多學生在畢業前的自我探索中說,他們感受到同伴的壓力,需要為創造性的生活或思想生活辯護。好像自己走火入魔了似的:拋棄確定無疑的東西,是瘋了;想像你有權嘗試,是瘋了。

美國最聰明的年輕人,竟認為聽從自己的好奇心行動是自我放任,這是美國社會思想、道德和精神貧困的症狀。

那其實是另外一種創新。不走現成的路,而是創造一條屬於自己的路。

它意味著不隨波逐流,不僅僅接受別人給你的生活、別人給你的選擇。而是弄清楚自己到底想要什麼,不是父母、學校、或社會想要什麼。

要抗拒那些誘惑,來自社會中最好的獎勵、懦弱價值觀的誘惑:舒服、方便、安全、可預測性……。最重要的是,抗拒失敗的恐懼。

是的,你可能犯錯,但它們是你的錯誤,不是別人的。

你將從錯誤中倖存下來,將會因為這些錯誤對自己有更好的認識。你將因此成為更完整和更強大的人。

這是一場引發美國學術界激辯的演講摘錄。二○一○年五月,美國史丹佛大學邀請耶魯大學教授、同時也是《國家》(The Nation)、《新共和》(The New Republic)專欄作家德雷西維茲(William Deresiewicz),對新生發表演講,講題是「不要在平庸的路上追求卓越」。

這場演講引發學術界正反辯論。去年四月,史丹佛進一步舉辦對談,主題更尖銳:「史丹佛學生只是一群品種優秀的羊嗎?」

不想只當跟著牧羊人的羊,台灣菁英也對「現成的路」提出反思。

「至少是整個台大管院都在發生的事,」台灣大學財務金融學系教授陳明賢觀察,過去財金系學生選擇好公司、安全的路,幾乎百分之百直接進金融圈,現在會問,「這難道是我自己要做的事嗎?」

筆者訪查綠藤生機創辦人鄭涵睿的台大財金系同學,這群二○○三年畢業的年輕人,三成已離開金融業,朝編劇、教育、藝術表演、農業發展。「他們(原本)的工 作薪水都很好、都很累,但如果都要累成那樣,還不如挑喜歡的事、接觸喜歡的人,」陳明賢解釋。抗壓不是問題,而是這家公司值不值得付出。

來自香港大學法律系,放棄月薪新台幣五十萬元,來台擔任以立國際服務執行董事周曦翎,也是一例。

走進位在捷運古亭站附近的老公寓,七人團隊圍著客廳的大桌子,會議室成堆文宣、捐助物資,以立是一家社會企業,將台灣人力、物資引進開發中國家,長期在緬甸、柬埔寨、越南進行社會工作。

她拒絕月薪五十萬因為要在被虛榮淹沒前,找回自我!

兩年前的周曦翎,是在香港國際貿易中心三十九樓工作的法律顧問。

當時,她在美國總統歐巴馬(Barack Obama)出身的美商法律事務所Sidley Austin LLP工作,「那時候我覺得我好像在世界的中心……,虛榮的最高點!」那是香港承接最多公開發行案的法律事務所,而香港正是全球公開發行案最多的城市之 一。但被公司送去美國受訓的她,選擇了離開。

那是一趟飛往美國的班機,兩個美國同事一路抱怨帶錯了信用卡,不能升等頭等艙,「世界上難道沒有更重要的事嗎?」她不解。回到香港,同事為了誰能拿到海景辦公室競爭,到各地出差,都要最好待遇、高級轎車接送。

某日,周曦翎的秘書說,「這次出差預算不夠,只能坐經濟艙。」

「那,我不要去了!」她順口回答。

不敢相信自己直覺說出的答案,她嚇壞了。開始審視自己,三餐都在辦公桌解決,休假也在處理文件,「這是一條沒有盡頭的路,我老闆在週末也是帶女兒來加班。」

用盡八年氣力拚來的位置,下場卻是離自己越來越遠。「你花那麼多精力去換取的人生是什麼樣子?」她心裡有了答案。

此時,公司卻給了她加入美國團隊的機會,月薪五十萬元起跳。「我如果拿了那個錢,我還會走嗎?」在自我和高薪之間,這一次,她選了前者。

他丟開鴻海工程師光環因為賣命做的產品,看不見自己!

場景回到台灣,吸納大多菁英的電子業。

鴻海前設計團隊成員的陸佑境,以及台積電前研發人員顏志坤,二十六歲年薪就百萬起跳,雖在指標企業擔任研發,但台灣廠商的代工體質,卻讓他們綁手綁腳。

「一天可做五件事搞成五天做一件事,而且做出來的,還不符合我自己的標準……,」顏志坤說。

陸佑境感覺更加強烈,被富士康派去參與蘋果iPhone 4S設計的他,看到蘋果的員工雖然每天工作超過十小時,「但他們覺得自己在開創未來,是自己的事,那種價值遠大過薪水。」

在富士康,日子卻像當兵,「我知道什麼時候退伍,但不知道明天要幹嘛。」每個人等著完成主管的目標、接收指令,「我就像行屍走肉一樣,看不到自己的價值。」

去年十月,iPhone 4S發表那天,陸佑境在蘋果的美國加州總部,看著自己參與設計的產品吸引全球目光,「iPhone的產品經理還跟我年紀一樣!」他思考,為什麼要將自己埋在生產鏈之後,為其他人獲利作嫁?

陸佑境和顏志坤決定離開,成立自有品牌「理想家」(Ideaplus),不到半年就擁有音場專利,設計出不用插電就能有音響效果的iPhone放置座,得到經濟部金點設計獎。隨著第一批貨售出,點子成金,「我終於感覺自己的價值!」陸佑境笑了。

他們離開大企業高位因為雙手做的事,要有社會意義!

離開第一的理由,除了從「自我」出發,最驚人的,還包括「利他」。

以立國際服務成立以來,有華碩產品經理、瑞銀環球資產管理(UBS)分析師、台積電等上班族加入服務的行列,「有個台積電的工程師就這樣辭掉工作,要來當我們的領隊,」以立創辦人陳聖凱表示。

透過小小的動作,不論是種菜、翻土、蓋房,都對當地有了正面意義,「就算很小,但他們都知道自己在幹什麼,自己為何而來,」陳聖凱說。

「其實,這樣的風氣今年特別明顯,已經到臨界點了,」四年前設立台大創意創業學程,現在是國家實驗研究院院長陳良基說,當菁英對於傳統第一名感到不滿,「就應該去創造一些過去不存在的事情,才有創新。」

並且,這不只是個人,更是攸關企業、甚至國家競爭力的事。

陳良基認為,整個國家都應該鼓勵年輕人去試,「不只是因為他們承擔風險的能力最大,也是因為,這直接影響到台灣的競爭力。」

他以美國為例,「有六○%的工作機會是新創事業創造出來的。」而且,這些小型的新公司跑得快,比大企業容易創新,「它會刺激大公司繼續向前,或者直接就購併了。」韓國三星(Samsung),就是如此保持各領域的競爭力。

走不同的路,必定辛苦,但不必然孤獨;當狀元們開始冒險,人們給予多少支持,也決定了這社會還有多少的路可以走。

 
他們 不想 只當 品種 優秀 的羊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35004

不想接聽的電話

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2187
    手機調成振動了。有幾個未接來電。其中一個是鄺小潔。我看了下,決定等幾分鐘再回過去。我有點怕接她電話。不知怎麼搞的。


  她說話不容含糊,說一不二。充滿了指令性。比如約個吃飯,都是你今天幾點有空,我在你們附近,一起在×××吃飯吧,誰誰誰也來。你要忙到幾點?那我們晚點開始。我待會還要找你商量點事。好了,你趕緊忙吧。一會兒見。


  就像是在接一個語音電話。稍微不按提示音進行操作,它就讓你返回上一層菜單。你沒有餘地,最好服從。面對她,我覺得自己有時就像蹲在地上。可是,憑什麼啊。


  她只不過是我一個熟人的同學。吃過的飯,不會超過五次,還是年代久遠的事。當時我剛來北京,話沒現在1/3多。


  她則完全是另一種類型,人生早期關鍵詞是某個省的理科狀元。然後一路都很高調,躊躇滿志,慣於在席間展示各種規劃。我記得她還問過我的規劃,我說不知道。


  於是她鼓勵了我,讓我大膽一點,再自信一點。我嘿嘿了一下,想像著如果她再拍著我的肩說這番話,一定更像一個江湖老大。


  總之她是相信自己,相信奮鬥,相信付出就有回報類型的姑娘。也是這個保八社會裡最急缺的人才。


  但是最近幾年,她的奮鬥稍微走了點彎路。儘管目前看起來,她還是很有潛力走向成功,但這所耗費的時間顯然有點超出她的預期。我感覺她在加速。


  聰明人反正學什麼都快,包括交際。我覺得她一定是有信念的。她每天在微博上和各界名流以及不那麼有名的名流互動。說著特別激情和狗血的言論,還有各種鼓舞團隊的話。偶爾有相識的熟人過來八卦,她現在說話好奇怪啊。奇什麼怪啊,人家不過是為結果服務,誰讓你當真。


  話說回來,我們的聯繫一直很少。沒有特殊情況她也不會找我。想了想,我給她回了電話,她說沒啥事,請我看場話劇,特別值得一看,「一般我給出去的票都是比較差的媒體席,給你留的可是好位子。如果這個戲再返場,我還會自掏腰包買票送給你們看……」


  總是這樣。總是要讓你明確地知道她的付出。


  上次也是如此。那一天,我的朋友需要找人拍片,上雜誌作代表,我覺得她符合人物條件,就問她意見。她在電話裡說,我其實是完全不想上雜誌的,我今天之所以答應,完全是因為你。


  嚴格來說,這在交際語言中其實都屬陳詞濫調。要讓自己變得更具social魅力,其實應該再講究點,再細分一下市場。針對我這樣的人群,最好別使用同一套說辭。當然,也有可能,她習慣了這樣,另外也真心覺得沒啥轉換的必要。你還真以為你是who啊?


不想 接聽 電話
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37407

白天上班、晚上上課 不想被淘汰科技人要能軟硬兼備

2012-10-15  TWM




當科技廠紛紛跨界伸展觸角,生產電腦起家的華碩做手機,做手機起家的宏達電跨足平板電腦;科技圈裡也有一群人跨出自己熟悉的領域,將軟硬體完美結合,在上萬種App中脫穎而出。

撰文‧翁書婷

「我很失望,台灣根本沒有我要的軟硬體整合人才。」去年五月,前宏碁執行長、現任聯想歐非中東地區總裁的蘭奇(Gianfranco Lanci),在請辭之際,對台灣科技業拋下了這句重話。事隔一年,Google台灣董事總經理簡立峰,在某個論壇裡也毫不客氣地說,「台灣的PC產業不 是被手機打敗,而是被自己打敗;台灣要打破軟體歸軟體、硬體歸硬體的模式。」發揮創意整合軟硬體 賺進可觀利潤蘭奇與簡立峰的話雖然說得難聽,但卻都在講同一件事||台灣科技業缺乏軟硬體兼備的人才。一位電機系畢業,在緯創電腦任職,有五年經驗的硬體 工程師阿奇就說,「公司在軟硬體整合方面採用團隊合作,但硬體工程師常常不大懂軟體工程師在說什麼,若有人兩個都懂,那就會變成很好的Link(指溝通橋 樑)。」但當追問他,那為什麼自己不會想要成為這樣的通才?阿奇想了想然後搖搖頭說,「軟體的學習門檻也不低,真的要很厲害,得花個三、四年以上的時間, 現在工作就已經被綁得死死的,怎麼可能有時間去學!」阿奇的說法點出科技業缺乏軟硬體整合人才的原因,軟體與硬體工程師在公司任務劃分得很清楚之外,軟體 與硬體門檻都很高,兩者要專精兼顧太難,在工時長、工作壓力又很大的狀況下,先顧好一邊就好。

不過,現在有一群人想的與阿奇不太一樣!這群人與阿奇相同,都是電機電子或機械科系畢業,過去也都是從事與電腦電子硬體相關的工作,但是他們都大膽跨出自 己熟悉的硬體領域,在假日或下班後,前往資策會、巨匠電腦、台大資工等專業課程教室裡,摸著電腦鍵盤、眼神專注,仔細聆聽老師講著 Android(Google的行動裝置作業系統)、iOS(Apple的行動裝置作業系統)以及C/C++、JAVA(基礎程式語言)等電腦程式怎麼 寫。

這群人不像阿奇把軟硬體整合想得那麼艱難複雜,他們修習軟體課程時間不是很長,通常才幾個月到半年,與資訊工程系本科畢業生比較之下,也許並不專精與熟 練,但他們卻看到平板電腦、智慧型手機背後帶來的龐大軟體應用商機。App(應用程式)成為他們「軟硬整合」最佳切入口。

更重要的,在學寫App之前,他們早想好自己要寫出什麼樣的程式,要怎麼賣錢。因此,當寫App的同業都大嘆,寫App競爭越來越激烈,民眾都愛免費 App,寫App很難賺錢的同時,這些人卻靠結合硬體設備或技術的App,一個月就賺進百萬元營收。本來從事硬體設備買賣,後來切入手機應用軟體,今年三 十六歲的黃高新就是最好的寫照。

黃高新熟練地拿起iPhone,打開自己設計的i-car App,手指頭在手機上面輕輕地滑動,就可讓停放在遠處的汽車車門自動上鎖解鎖、遙控防盜設備、發動引擎並打開冷氣,「若車子停在停車場,卻忘記停放的位 置,也可遙控喇叭發出聲響找到車子;就算你人在美國也一樣可以遙控、監控台灣的車子。」笑起來還有幾分靦腆的黃高新,高興地介紹這項他辛苦研發的產品, 「這樣一個App一組可以賣三十美元。」這是一般○.九九美元App三十倍強。且「還沒有上架,就已經有美國汽車配件廠TESOR,跑來台灣找我談合 作。」此外,黃高新也順利申請到中國、日本專利,光是今年上半年,就有六百萬新台幣的營收。

黃高新走上軟硬體整合之路,其實來自於一場生意的大挫敗。他在明新科技大學電機系畢業後,做起電器自動化控制生意,向美國公司訂購已經寫好軟體程式的手持 裝置,然後自己研發接收這套程式的硬體設備,最後將整組設備賣給汽車旅館、汽車改裝廠,讓使用者可以自動遙控窗簾、燈光、空調等系統。

同時滿足消費者與廠商需求 訂單接不完「這樣一台東西就要十萬元,當智慧型手機、平板大量賣,一台只要一萬元左右,根本沒有人要買我們的產品。」加上黃高新又太大膽,投資了很多硬體 設備,結果賠了一屁股,負債達一五○○萬元,逼得他開始思考如何轉型。「那時悶在家裡一年,吃不下也睡不著,本來是當老闆,從雲端掉下來的日子很不好 受。」黃高新回憶。

一心想東山再起的黃高新,冷靜分析後發現,就是因為太著重於硬體設備,疏忽了軟體的競爭力,於是他大轉型,心想著要設計一個可以在遠端控制汽車空調、門 鎖、引擎等的手機應用程式。沒有軟體背景的他,跑去巨匠電腦上課,而剩下的時間就躲在家裡研究怎麼把手機軟體與車子硬體配備連結在一起,「我砸下一百萬 元,自己研發車用主機電路與硬體,軟體的部分除了補習班外,也上國外網站找資料看別人怎麼做,每天只睡兩個小時,長達半年時間都在研發。」皇天不負苦心 人,最後他終於將產品開發出來。

台大農業機械所畢業的李明達,則是另一個成功整合軟硬體的案例。

三十五歲的李明達與多數人一樣,只是一個普通的上班族,在一家數位機上盒品牌廠上班,工作內容就是設計數位機上盒的硬體設備,薪水穩定,一年破百萬元不是 問題。但在iPhone風行以後,李明達卻注意到App的風潮,於是辭去了外商硬體工程師的職位,學起iOS與Android的程式設計。

後來李明達所設計的App「移動書房」(數位內容閱讀軟體,此一軟體主要應用於閱讀電子書),在比賽中得了大獎;自此,各種手機應用程式的訂單如雪片般飛 來,一年來已經累積近兩百萬元的營業額,他分析「移動書房」得獎的原因說到,「因為我懂得軟硬體整合的加密技術,客戶不會擔心書籍的智慧財產權被拷貝,這 是純資工背景的人比不上我的。」而未來,李明達還打算結合自己的農機硬體專業,為種植文山包種茶的老家,研發溫室自動控制的行動軟體。

校園吹起實務風 師生一起換腦袋除了這些上班族外,在台大校園裡,也吹起軟硬混血風潮。一個秋日午後,踏進台大資工所的行動裝置與人機介面實驗室,三十幾位學生手拿貼滿電 路板或感應器的蘋果iPhone,正七嘴八舌地討論研發成果。這群學生有一半是電機跨資工的軟硬混血學生。「這個比例是三年前的十五倍,」打造這個實驗室 的資工系教授陳彥仰說,他是全台灣第一個開設手機應用軟體程式課程的老師。他帶著學生打造台灣第一個醫療用行動軟體「DR.Pad」,不但成功拿下國際知 名投資風向雜誌︽紅鯡魚︾「亞洲創新百強」獎項,也讓台北榮總的內科醫師讚不絕口。

陳彥仰帶學生走出實驗室走入人群。新生訓練課程,他就要學生到捷運站,請學生認真用眼、耳、口、鼻、觸覺等五官仔細觀察買票民眾的一舉一動,然後提出需要改善的地方,最後寫成一個手機程式。

這樣的安排是他的精心設計,「台灣長期為國外大廠ODM(委託設計與製造)、OEM(委託製造),以前學生只知道就是要把東西做得重量越輕、體積越薄、速 度越快,不問為什麼,就是一古腦兒去做。」但數位匯流、軟硬整合的趨勢下,這樣的思惟卻全部都要倒過來。學生需要觀察最流行的是什麼?必須知道產品是設計 給誰用的?想解決生活上什麼樣的問題?

市調機構顧能(Gartner)統計,民眾下載的手機應用程式中,有九成以上的應用程式都是免費,因此,許多程式設計業者苦不堪言,大喊賺不到錢。而且軟 體很容易被盜版,要維護智慧財產權很不容易,但軟硬體整合式的App讓人願意掏出錢來,毛利又比較高。當這些科技大老大喊軟硬體整合的同時,這群人早已準 備好要成為未來需求的最佳人才。

熱門程式設計課程何處學?

機構 資策會 台大資工 巨 匠課程名稱 1. C/C++、Java基礎程式設計2. iOS╱Android程式開發 1. C/C++、Java基礎程式設計2. Android程式開發 1. C/C++、Java基礎程式設計2. iOS╱Android 程式開發3. Windows Phone應用程式開發時數 15小時短期課程至600小時完整課程皆有 每門課皆30小時 C/C++為12~15小時,Android為48~108小時、Apple iOS為60~90小時、Win Phone90小時收費 約8000元至12萬元(課程種類繁多依課程難易度與時數不同有所調整) 每門課皆5000元 基礎如C/C++:約7500元,專業應用程式開發約為4萬元至6萬元

 
白天 上班 晚上 上課 不想 淘汰 科技 人要 要能 軟硬 兼備
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38882

外灘畫報:馬云不想成為「馬云」

http://news.imeigu.com/a/1360040465415.html

史蒂夫·喬布斯去世之後,《華爾街日報》不能免俗,發表過一篇誰會成為下一個喬布斯的文章。文中提到的人包括美國的馬克·扎克伯格與傑夫·貝佐斯、日本的孫正義和中國大陸的互聯網企業家馬云。當時與今日,喬布斯都已成為公認的傳奇。因此,無論是誰能被媒體稱為下一個史蒂夫·喬布斯,理所當然都應被視為莫大的讚譽。這篇文章自然讓不少人心裡有些酸溜溜的,稱馬云就是會搞媒體關係。就像他當年登上《福布斯》雜誌的封面一樣。

但是馬云本人卻在不止一個場合表達過,自己不要成為史蒂夫·喬布斯。我記得的就包括,一次在淘寶商城(如今的天貓)修改規則引發「十月圍城」的國內媒體溝通會上;另一次在中國企業傢俱樂部的內部活動上。他說喬布斯是個非常孤獨,沒有什麼朋友的人。他不要成為喬布斯這樣的人,他想花更多的時間和家人、朋友在一起。

如果不瞭解馬云講這話的背景,單憑我不要做史蒂夫·喬布斯這樣的人一句話,就足以認定此人在借喬布斯炒作:你以為你是誰啊,還不想成為喬布斯?但如果考慮到2011年馬云所經受的「七傷拳」,以及他發佈會前在手心畫「忍」字的行為,就可以想到馬云的話其實是發自肺腑。蔡元培在1919年5月9日突然辭去北大校長時,留下的辭職信上寫道:「我倦矣!殺君馬者道旁兒。」馬云想必有同樣的心情。看客的讚揚聲或者辱罵聲,都是能累死騎士和騎士胯下駿馬的。

史蒂夫·喬布斯宣佈辭去蘋果公司CEO時,按照他去世的時間推測,當時喬布斯已然病入膏肓。而馬云宣佈辭去阿里巴巴集團CEO時,無病無災,正值當打之年想想看,柳傳志是40歲開始創業的,宗慶後是42歲才開始創業。馬云辭任CEO之年,也不過49歲。更何況,最近還有儲時健的勵志故事。「煙王」在保外就醫之後,74歲開始種橙子,84歲開始有收穫,被贈與橙王雅號。因此,對馬云更高的要求是,你應當挺住,一直堅持你所講的那些東西,堅持到有一天所有人都意識到你是在說真的,而不僅僅是說說而已。但是,這真的還挺難。說說自然容易,真擱自個兒身上,誰也受不了。用馬云的話說,你讓素不相識的人給你設個靈堂試試看,讓那些人攻擊你最親近的家人同事試試看。

名滿天下,謗亦隨之。這句話放在今日的馬云身上最為貼切。在阿里巴巴發佈馬云辭任CEO的公開信之後,微博馬上就被有關馬云的信息刷屏。各種各樣的解釋,各種各樣的推論,其中很多的確讓人啼笑皆非,只能感慨,互聯網這個行業終歸是互聯網分析師的。而行業中人,哪怕是已經位高權重,也只能落得個動輒得咎的輿論處境。當然,這是言論民主化早期發生混亂的必然現象。

2012年的10月上旬,我有幸在杭州同馬云聊了一個下午。我後來將談話的一部分發表在了《時尚先生Esquire》上。因為我當時已經在這本雜誌做主編。後來在網絡上看到一些分析馬云的文章,的確有從這篇談話中引用馬云的言辭,並且推測發表的時機背後是否有玄機。這篇文章在網絡上大規模傳播已經是在2013年的1月初。之所以推遲到1月發表,是因為聊天時,馬云表示說,自己在2012年沒有接受過國內媒體的訪問,希望我最好不要破掉這個紀錄。我為了表示尊重,所以推遲。至於他和周星馳的對話、年度經濟人物上和王健林的打賭、接受中央電視台《對話》的訪問以及突然又宣佈辭職,同時發生在這一時間段,我只能說,這真的很偶然。至少我瞭解到的信息,和周星馳對話是為了配合華誼兄弟參與的周星馳新片《西遊降魔篇》的宣傳;年度經濟人物和王健林打賭,也是早先在中國企業傢俱樂部內部活動上兩人討論的延續。

有人問我跟馬云有多熟?我的回答是我很尊敬他和他做的事情。阿里巴巴是真正對中國產生改變的公司。要說熟,一個記者能跟一個採訪對象有多熟?我跟誰誰誰很熟這種話,由一個記者講出來,基本上,你懂的他自己說,我們彼此相互尊重相互信任。這些話是為我貼金。如果他真視我為可以交談的人,我很榮幸。我自己覺得,可能是他知道我不會抱有敵視心態,是真的想瞭解他在想什麼,也沒有持錘者心態有句話說,手裡拿著錘子的人,看什麼都像釘子,都想上去敲打幾下。所以後來看,很多人認為他在訪問中講得比較坦誠。一開始他也說了:因為我們是這樣的關係,所以有什麼問題你就儘管問,有些話我現在不能告訴你,是因為涉及到第三方,現在告訴你會給其他人帶來傷害,以後可以慢慢告訴你。

我第一次跟馬云交談是2008年,在上海四季酒店的大堂,約了跟他一起喝茶。當時也是約了很長時間。我進去的時候隨身帶著一個筆記本,當時阿里巴巴的副總裁王帥(後來是集團CMO)跟我說:「你還是把這個收起來吧,馬總看到會不高興,講好了不是採訪。」因為2007年阿里巴巴B2B業務在香港上市之後,馬云和阿里巴巴對外宣稱是不接受採訪的。事實上很長一段時間內,他也確實沒接受過正兒八經的採訪。我當時的老闆、《經濟觀察報》的總編輯劉堅說:「我跟馬云開玩笑說,我們看看能不能破一下這個紀錄。」

後來有一次特別打動我的是在2011年冬天,中國企業傢俱樂部組織了一群企業家訪問美國。整個行程快要結束時,楊致遠在斯坦福大學校立美術館裡請大家吃飯。因為他是斯坦福大學一個很重要的捐贈人,所以可以做到這點。美術館關上門,一群中國人在裡面吃東西,還自帶了茅台酒。楊致遠開玩笑說,大家喝多了桌子椅子可以隨便砸,最好別動牆上的畫,雖然不是賠不起,但真還挺貴的。中途馬云也來了,他當時常住美國。

那次飯局上,新浪的CEO曹國偉上台講話時說,他那天下午剛剛見過有互聯網女皇之稱的瑪麗·米克爾。瑪麗·米克爾對他說,人們都知道楊致遠創辦了一家偉大的互聯網公司雅虎,卻往往忽視了他還促成了對另一家偉大的互聯網公司阿里巴巴的投資。輪到北極光的合夥人鄧鋒講話,他在台上說:「以前我們都特別驕傲地跟人講,雅虎投資阿里巴巴,是在我們做的活動上促成的。後來發生了支付寶的事情,我們就不知道這個事該講不該講了。」這話在我聽來,還是有些尷尬。接著馬云就上場發表了一個非常打動人的演講。我描述過很多次,他在其中提到中國自古商人不能善終,提到2011年的七傷拳。聽者無不傷感。

2011年馬云開了三次新聞發佈會,我參加過支付寶股權轉移風波後的那次。發佈會後,我跟著《中國企業家》的李岷、王長勝一起採訪馬云。他們後來做了一個封面。我感覺當時馬云的情緒的確不是太好,因此講話也比較無顧忌,活靈活現。後來他自己也說,是有波動。讓我印象最深的是他談到孫正義時說:孫正義這小子,你要想從他手裡拿一點股份回來,比從雌老虎嘴裡拔牙還要困難。

馬云這個人一貫很會講話,經常妙語連篇。《華爾街日報》說他雄辯無敵。比如在2011年淘寶商城修改規則引發風波之後的發布會上,他說:「有人說我們調高商城收費是為了拿這個錢去買下雅虎,還計算出一個數字,說是可以借此收到40億人民幣,但你們知道雅虎值多少錢麼?現在是市值兩百億美元!我靠收這點錢,什麼時候才能買下雅虎?」如果能放開來談,他的語言一貫是這個風格。這也是構成他個人魅力的一個很重要元素。阿里巴巴開發布會之前,基本不會告訴記者馬云是否會參加。從我個人來講,如果知道馬云會參加發佈會並且講話回答問題,我一定會去杭州聽一下。

我對馬云的評價很高。但是我認為自己從沒有以媒體的口吻來談論我對馬云的看法,每次我都會說,我認為怎樣怎樣,都是以我個人的名義。我一直有一個觀點是,過去幾十年,中國進步最快的其實是在商業領域。舉一個例子,有一次我跟老上司劉堅一起去南京見蘇寧的董事長張近東,張近東回憶說,他第一次和劉堅見面,是蘇寧想要在北京開店。

一晃這麼幾年過去,蘇寧已經是中國最大的民營企業之一了,而《經濟觀察報》的增長速度又有多快?

另一件讓我個人受刺激比較深的是支付寶股權轉移事件。這件事當時在全球範圍內的商業新聞中也算一樁大事。因為其中涉及的三家公司雅虎、軟銀和阿里巴巴都很受人關注。但是中國的商業記者卻是沒有能力去操作這樣的題目的。裡面涉及到了跨國資源的整合和跨國採訪的問題。中國的媒體基本沒有能力完成這樣的操作。也就是說,阿里巴巴早就跑到了前面。我們是沒有能力來報導這家公司的一些事情的。

中國現在已經是全球GDP第二的經濟超級大國。但試問一句,這個國家超過13億的人口中,各個領域中有多少人是可以站在全球舞台上和同領域裡的頂尖人物交流過招,並且被承認的?標準不同,每個人心裡會有不同的答案。但可以肯定的是,人數一定極少,而馬云一定在其中。

回到文章開頭。馬云說他不想成為喬布斯。我不知道如果設身處地去想,會有多少人想要成為「馬云」。我不想。從一些言論來看,馬云也不想。他接受《中國企業家》採訪時說,「馬云」只是一件袈裟,披上它就變成了「馬云」。「馬云」是一個符號,一個有人愛也有人恨而且恨之入骨的人。做這樣一個人心理承受能力要很好。我希望的是,馬云不要被「馬云」綁架了,那樣會累死自己。

我覺得馬云已經意識到了這一點,所以上一次他會跟我講那些率性的話。至於辭去CEO之職,只是方式我有些吃驚,要留下幾個月時間的懸念來確定繼任者,太不走尋常路。其他的我沒什麼好說的。我想他也講得很明白了。要說繼任者,阿里巴巴總裁辦公會的成員,都已經被互聯網分析師們排列組合過一遍了,也沒什麼好猜的。

外灘 畫報 馬雲 不想 成為
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43955

保險業務員不想賣你的 退休好保單

2013-03-04  TWM
 
 

 

台灣人的平均壽命年年增加,但政府掛保證的退休年金卻向下打折。

能讓你活到老、領到老的年金保險,在台灣銷售了十七年,投保率卻少的可憐!

不僅業務員不愛賣,連消費者都搞不清楚是什麼,然而,它卻是你退休規畫中最重要的一環。

現在開始,你必須搞懂年金險!

製作人.楊紹華 撰文‧許樶文 研究員.蔡曜蓮這是一位退休私校老師的告白:﹁在退休前,我是個月入十萬元以上的私校老師,原本以為,退休後雖然談不上富裕,至少能有個愜意的晚年;但在六十五歲、即將退休的前幾個月,我仔細檢視財務狀況,這才忽然發現,我對退休生活的想像恐怕太過樂觀。

我沒有年金可領,退休金約有四七○萬元,加上我的存款,才一千萬元左右,這樣夠嗎?我單身、膝下沒有兒女,也沒有房子,家族的長輩們都很長壽,個個都活到超過九十歲才離開……,是的,我想我的身體裡有﹃長壽基因﹄。

一千萬元乍聽起來並不算少,但對於無妻、無子、沒房、沒收入的我來說,只要想到未來超過二十五年的唯一依靠,就只有這一千萬元,還是不由自主地緊張起來。

每晚躺在床上,我總是滿腦子計算著,扣掉房租、日常生活必須開銷等費用之後,自己每個月究竟能花多少錢?但是,怎麼算也不能安心入睡。﹃如果像家裡的長輩一樣活到九十幾歲,甚至活得更久,我現在還能多花什麼錢?﹄想到這裡,所有的問題就像是打了死結,算不下去……。第一次,我意識到什麼叫作﹃長壽風險﹄。

﹃如果活太久﹄我竟然開始害怕這件事;﹃長壽﹄,竟然會讓我睡不著覺……。﹂這位退休老師回憶起那段為了「長壽」而苦惱的日子,不只夜夜難眠,為了找到解決方法,他還跑遍書店尋找解答。「但是,我卻失望地發現,書店裡有很多書是教三十歲、四十歲的人如何準備退休金,卻沒一本書教我們這些超過六十歲、面臨退休迫切問題的人,現在應該怎麼辦。」現在,退休老師終於可以睡得著覺了。「後來聽到一種叫作﹃即期年金﹄的玩意兒,乍聽之下覺得有點無聊,但仔細一想,至少,它讓我不再害怕長壽。」他把四七○萬元退休金一筆躉繳︵繳清︶投保即期年金險,每年可領超過二十五萬元。

「算一算,其實沒有多領很多錢,但不管我活到幾歲,只要還活著,每年就能確保有二十五萬元的基本生活費可用,所以不再擔心『活太久』的問題。心情安定了,也能重新想像自己退休生活的種種可能。」這位退休老師六十七歲了,目前已經領過兩次「二十五萬元」,他對自己目前的退休生活尚稱滿意,但多少也有一些小小遺憾:「在此之前,我根本沒聽過年金險這種保險,業務員告訴我,如果早幾年投保,現在的生活可以更加寬裕一些。」這位退休老師的說法,點出了一個台灣保險市場令人驚訝的怪象:在這個全世界高齡化危機最急迫的社會,已經發展了十五年的年金險商品,投保率竟然低得可憐。

賣不動?

在台已發展十五年 但投保率仍低根據數據顯示,二○一一年年金險在台灣的投保率僅有四.二五%,也就是說,一百位台灣人中,只有四.二五人購買年金險,且還不一定會進入年金給付期,有可能在到期前就解約領回本金。

「我們已經很努力在推動了!」金管會保險局局長曾玉瓊認真地說,看到少子化及人口老化的趨勢,金管會從○六年就開始針對年金險積極做宣導,「宣導活動已經數不清辦了多少場,就是希望能讓民眾多認識年金險。」曾玉瓊解釋,為了提高民眾購買年金險的意願,金管會也參考國外作法,計畫提供稅負上的優惠。金管會在一二年十月底提出年金險及長看險能比照保險免稅額度,各給予兩萬四千元的免稅優惠,而目前的進度如何?「因為會影響到國家整體稅收,還在與財政部積極溝通中。」金管會的擔心不是沒有道理,除了高齡化與少子化問題之外,再加上最近台灣的勞保及勞退制度正面臨大刀闊斧地改革,更讓退休規畫的議題延燒。

雖然目前仍未決定以哪個方案進行改革,但若以一月底行政院推出勞保年金改革方案中的甲案為例,所有選擇月領的勞工,若總領取金額已超過一次領取的給付,未來每月領取的金額將會下降一成以上。

也就是說,未來新的制度實施,如果原本一個月固定領兩萬元的勞保給付,在領超過一次金的金額後,每個月只能領一萬八千元,缺口兩千元必須自己找財源來遞補。

「保險公司推出的年金險,會是你養老退休最重要的一塊拼圖,但可惜大家對於保險觀念的錯誤,極少人在退休財務規畫中配置到年金險。」金管會副主委、政大風險管理與保險系特聘教授王儷玲語重心長地說。

從保險發展中心的數據可以解釋年金險在台灣的窘境。一九九七年,台灣保險市場上出現第一張年金險,但這張保單推出沒多久,卻因為銷售不如預期而下架;而年金險在台灣發展了十五年,投保率也是所有險種中最低的。

關鍵一

國人愛用還本型壽險取代年金險為何年金險在台灣都賣不動?多位壽險專家均表示,主要有三大關鍵因素,使得年金險在台灣成了一個沒人要理的孤兒險種。

宏觀財務顧問公司顧問李鳳蘭提到,第一大關鍵因素,就是大家都喜歡用還本型壽險去取代年金險。

李鳳蘭說,台灣人大多認為,保險買了沒用到,錢就該領回來,喜歡買一些能將自己所繳保費領回的儲蓄險;而保險公司也因應市場需求,設計具有還本、保障功能的壽險,強調繳費期滿後能年年領回至身故或一一○歲,甚至有些在第二年就開始還本金。

壽險業務員在第一線銷售時,話術上就把它當成年金險來賣,「但事實上,這是錯誤的觀念,壽險的本質是保障死亡,但年金險是用來保障生存、抗長壽,目的本來就不同,更不能混為一談。」李鳳蘭強調。

而用年金險或還本型壽險去規畫退休有什麼差別?根據試算,付出的成本上差了一倍之多。

舉例來說,如果一位四十五歲的男性,計畫在六十歲退休時,手上的保單開始進入年金給付期,希望退休後每個月能領到兩萬元,那麼,買一張分年繳費的「還本型終身壽險」,十五年累積總繳保費要八四七萬元;但「利變型年金險」︵依市場利率決定保單累積金額,到約定年齡才進入年金給付︶總繳保費,卻只要四百萬元左右,兩者的保費相差一倍之多。

而多出來的這四百萬元保費,如果能做更妥善的理財規畫,相信絕對能為退休老年生活創造更大效益。「可以作為購屋基金,或者用這筆資金去配置更完整的重大疾病與醫療相關保險,都比去買儲蓄險更有助於退休生活。」

關鍵二

佣金低 導致業務員不愛推除了台灣人喜歡買能領回本金的保險,壽險公司針對業務員銷售年金險的佣金,也是促使年金險在台灣無法推展開來的第二大關鍵因素。

「你可以去問,哪個壽險業務員喜歡拿年金險,去當他幫客戶規畫退休理財的主力商品?」一位不能具名的壽險業務員說。

「年金險是所有險種中佣金最低的,幾乎不到一%,如果我賣一百萬元,還拿不到一萬元的佣金,而這麼大的金額,一個月我能賣幾張?我怎麼養家活口?」「但還本型終身壽險就不一樣了,十年期的能抽一成佣金以上,二十年期的能抽二○%以上,隔年續約繳保費還有部分佣金能領,賣一張一百萬元的終身壽險,至少會有十萬元以上收入。換成是你,你會賣哪一種?」「也不能說業務員為了佣金現實,不顧客戶需求,因為年金險真的不好賣,客戶接受度很低,他們沒辦法忍受要等很久才能開始領錢。雖然說活越久、領越多,但你這樣告訴客戶,他們就會反問你,誰會知道自己能活多久?」讓年金險在台灣成為敬陪末座商品的第三大關鍵因素,就是台灣人錯誤的退休理財觀念。

「只要退休後有固定的現金入帳就好。」這是所有人對退休的心願,而坊間有許多工具都能做到「固定收益」的效果,例如買房子收租,或是投資債券、債券型基金、高配股配息股票等,都屬於創造固定現金流的投資管道。

「但這些都不該成為年金險的替代品!」王儷玲強調。她指出,年金險是一種抗長壽的風險,與單純﹁投資﹂不同,保險與投資之間的最大差別,在於投資必須承擔波動風險,股票或債券型基金的配息狀況可能每年不同。另外,雖然房子能收租,但也必須先累積一大筆資金,且一旦碰上出租空窗期,收入不就少一大塊?

關鍵三

資產配置未納入年金險概念「至於年金險,是確保你一定能拿到合約中所提供的給付金額。」簡而言之,年金險可以提供你一個退休後真正穩定的現金流,「不是要把所有的資金都投入單一投資標的作為退休理財規畫,而是應該做好資產配置的概念,一定要將年金險納入自己的退休資產配置中。」王儷玲強調。

如何配置?首先,必須從了解商品開始著手。目前市面上的年金險大致分為三種,包含即期年金、利率變動型年金及變額年金等,其中接受度最好的就是利率變動型年金,專在銀行通路端銷售。

其實,這三大類年金險各自有適合的族群,只要買對,都能為晚年退休生活增加一層不小的保障。

「我非常鼓勵屆齡退休的族群能去買即期年金險,尤其是私校老師。」實踐大學風險管理與保險系教授杜繩武表示。

所謂的即期年金險,指的是保費要一筆繳清,隔年就能每年領回約定的金額。杜繩武提到,退休後要活得更有尊嚴、舒適,幾乎每個月必須要有四至五萬元的收入,勞保、勞退相加頂多兩萬元,還剩下三萬元的缺口該如何補?對一些已經來不及做退休規畫的人來說,即期年金險就是最好的選擇。

至於銀行端熱銷的利率變動型年金,則適合四十五歲左右的中壯年族群購買,因為這些族群距離他們退休的年齡還有十至十五年,在繳費期滿後,剛好能進入年金給付期。

今年五十七歲、月薪七萬元,在出版社擔任編輯工作的陳大全(化名),四十五歲時和在金融界服務的太太一起購買了兩張利變型年金,每人每年要繳十七萬元的保費,終於在兩年前繳完,六十歲就能開始進入年金給付期,每人每年領十二萬元,平均每個月能領一萬元。

怎配置?

屆齡退休族群 應買即期年金險「每年我要繳費都覺得很掙扎,畢竟一口氣要付出十七萬元,年終獎金幾乎都貢獻給保單了,但只要想到退休後,我可以不再為錢煩惱,再怎麼痛苦都要繳。」陳大全認真地說。

陳大全表示,從四十五歲他就開始規畫自己的退休生活,希望每月能有五萬元左右收入。他的規畫是勞保、勞退約一萬多元、名下另一戶房收租約兩萬元,總共占收入的六成,剩下的四成就靠儲蓄和年金險補足。

「如果依照台灣人愛把繳出去的保費拿回來的規則,仔細算算,只要我活超過七十四歲,我就能拿回所有的保費,而且活越久、領越多,何樂而不為呢?」陳大全笑著說。

年金險的第三種保單類型則是變額年金,屬於投資型保單的一種。所謂的變額,就是指保險額度會隨著投資績效而改變,「這張保單最適合四十五歲以下族群,靠時間複利累積自己的退休金。」李鳳蘭強調。

變額年金和一般投資型保單最大的不同,就是沒有壽險的保障,繳交的保費扣除附加費用後,全數拿去投資,市面上附加費用率每家壽險公司都不同,一般來說約在三%至五%之間最公道。

年金險因為到退休才開始給付,可以用長期投資來累積自己的退休金,變額年金具有彈性繳費的功能,就算沒有在固定的時間繳保費,保單也不會失效。而一般人最常問:這和買基金自己投資有什麼不同?

王儷玲解釋,一般人在銀行買基金做退休投資,通常會偏向短期投資,也很容易就想贖回;但透過年金險保單投資,因為會以退休給付金額為規畫,較能真正做到長期投資,達到強迫儲蓄的效果。王儷玲也強調,年輕族群如果不是短期內要用錢,最適合每個月撥部分資金定期定額買基金,或透過變額年金保單進行退休儲蓄,用長時間來規畫自己的退休生活。

「每個人都該要有退休金準備,不管你幾歲!年金險更是不可缺少的重要拼圖之一。」財團法人文向教育基金會董事長林文英語重心長地說。老年化社會是台灣不得不面臨的危機,在平均壽命越活越長、社會照顧卻越來越少的情況下,善加利用年金險及早補足自己退休理財的配置,才是能有安穩晚年的關鍵。

你該投 保年金險的3大理由

1低利率成常態

從2008年金融海嘯後,全球進入低利率、高通膨時代,退休後不再能靠定存利息過生活。若要有安穩、尊嚴的退休晚年,必須更積極尋找能打敗通膨、定存的商品。

2政府靠不住、所得替代率降低一成以上若按現行年金改革中的甲案方案計算,依不同的工作年資(26年與35年)計算,勞保加勞退的所得替代率將降低12.1%至16.3%,自己該多準備一些退休養老金!

3人會越活越久,退休後還有22年要吃自己老本根據行政院統計,國人平均餘命79.15歲,但平均退休年齡卻是56.6歲,也就是說,退休後還有22年得吃自己的老本。

從退休基金協會義工到金管會副主委王儷玲:要讓年金保險普及化「美國的年金保險市場相當成熟,每年總保費有六成以上都是年金險,但台灣人卻偏愛用還本、儲蓄型壽險來取代年金,這在退休規畫上是無法轉嫁長壽風險。」甫接任金管會副主委,同時也是政大風險管理與保險系特聘教授王儷玲,直接點出台灣人對退休規畫不足的問題。

一直是國內年金改革制度幕後重要推手的王儷玲,在年金保險推廣上付出許多心力。從美拿到學位歸國後,即投身中華民國退休基金協會擔任義工,奉獻超過十年以上時間,現在進入金管會擔任副主委,更將年金險列為推廣重點工作之一。

「人口老化加上少子化的雙重效應,台灣是世界上人口老化速度最快的國家之一,但大家對年金險的認識卻少得可憐。」王儷玲強調,如果每個人的退休計畫中都能有「年金保險」作為一個基本的配置,對漸漸步入老年化的台灣社會,絕對是一個正面力量。

拿壽險取代年金險,無形中拉高退休成本!

在台灣,錯誤的觀念導致年金險支出偏少美國年金險發展成熟,有投保壽險的人多半都有年金險想從60歲退休後每月領2萬元,拿終身壽險作年金規畫,成本高一倍!

利變年金險VS.還本型終身壽險VS.變額年金險成本差異比較

商品 年繳

(萬元) 總繳保費

(萬元) 60歲進入年金給付

利變年金

(領到身故或110歲) 19 380 超過20年就能領回本金

(80歲)

變額年金

(繳費20年,保證50年期) 23 458 平均每年投報率5%計算,帳戶價值為769萬

還本型終身壽險

(繳費20年,領到110歲) 51 1024 1075萬元附註:1.上述比較表以一位40歲的男性作為試算案例。2.變額年金為投資型保單的一種,沒有壽險死亡保障。

三大族群選擇年金險各有不同——市面上三種主要年金險比較險種 商品介紹 建議適用族群即期年金一次繳付一大筆金額,隔年度開始進入年金給付,可選擇月領、季領、半年領或年領四種。 60歲以上,即將面臨退休的族群利率變動型年金依據市場利率而調整保單宣告利率,用來累積保單價值準備金。市場利率往上揚時,保單價值準備金累積速度會比較快,利率降低時,累積速度變慢,但不論市場利率高低,皆不影響繳交保費。 45歲以上,計畫60-65歲退休的族群變額年金投資型保單的一種,但沒有壽險保障,純粹靠投資績效來累積自己的年金。一般市場上收取附加費用率為3%至5%。 45歲以下,計畫60-65歲退休的族群

保險 業務員 業務 不想 賣你 你的 退休 保單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53517

不想創業失敗?那就千萬別做這16件事情!

http://www.iheima.com/archives/42744.html

編譯:Jensen

要如何避免犯了走向失敗的錯誤呢?Mashable 作者Lauren Drell 蒐集了來自於創業公司創始人、 CEO 和投資者的意見,整理出了16 點新興新創公司最容易犯的錯誤。創業者們要時時檢視自己是否犯了這些錯誤,從前人的錯誤中學習,就是避免失敗的關鍵。一起來看看這16 項要點:

1. 別把事情搞得太複雜

開發產品就是像是在打包行李一樣,把你覺得需要的都放進皮箱裡,然後把再其中的一半拿走。

— Jonathan Wegener,Timehop​​ 和ExitStrategy創始人

2. 等到天荒地老才決定要發佈產品

別小看「最小化可用性設計(Minimum Viable Design)」的重要性。產品的初步面貌可能會有點醜醜的,但那沒關係,只要讓產品能夠盡快地進入市場,才能瞭解客戶對你產品的看法。

但也不要急著推出產品,而忽略了要達到讓產品看起來還不錯的基本門檻。我第一間公司開發的產品,在當時獲得使用者的喜歡,但因為設計和視覺表現太差了,使用者們都不願意將我們的產品分享出去。當我們發佈The Muse 的時候,經過之前的教訓,這次有25% 的使用者,通過過社交媒體分享The Muse 給他們的朋友。

— Kathryn Minshew, The Muse創始人兼CEO

3. 不願意招聘人才

有些新創公司會認為請一個有會計、金融或其他專業的人材是件花錢的事,但請不要害怕在公司早期時投入行政資源的投資。

如果沒有人來處理這些事情,那就會是「你」來處理,最終你都把時間花費在不是公司發展最重要的事務上。

— Matt Salzberg,Blue Apron 創始人兼CEO

4. 死腦筋,不靈活

很多創業公司都在早期就設定了一個明確的最終目標和如何達成的步驟,這不是不好,但這不是創業公司早期該做的事;反而應該是保持開放的心態,靈活的隨機應變。

— Jeff Jackel,BuzzMob CEO

5. 產品概念是個秘密

有許多新創團隊都將他們的產品概念保護的死死的,都認為這個想法只有自己有,是個寶藏,如果被別人知道,就會被搶走。

其實第一,你的想法一定有人想過了。第二,有個想法不表示能夠成為產品,把它變成產品,去執行才是真正的開始。最後,你會非常需要那些有經驗的人的幫助和指導,所以請開心地將你的想法分享出去吧!

— Jeff Jackel,BuzzMob CEO

6. 不夠專注

我想許多的新創團隊都很難達到專注這一個要求,因為在同時間有太多事情在進行了,你們有數不完的決策要決定,還得要保持快速的發展。

要從第一天開始就專注於你的產品、目標客戶和策略是非常難的;但你必須要學著去適應,並記得你的初衷。

— Alexa von Tobel,LearnVest 創始人兼CEO

7. 以為產品能輕易地被發現、分享

很多的創辦人都覺得只要我開發了一個產品,使用者自己就會靠過來用了。但我要和你說,如果你不去營銷產品,使用者是不會來的。

要讓服務、產品能夠像病毒傳播般散佈出去,從早期的產品設計就得開始著手計劃了;花點時間好好思考為什麼人們會想瞭解和分享你的產品,然後照著那樣去做。

— Jeremy Fisher,Days and Wander CEO

8. 過份把注意力放在找資金上

很多年輕的創業家都把找到資金作為是否成功的標準,這不是件好事;應該專注在建立一個可行性高,有發展性和獲利能力的企業才對。

— Brian Garrett,StyleSaint 及Venture Capitalist 聯合創始人

9. 接洽投資者的方式錯誤

創業公司普遍會犯的錯誤就是無策略地追著VC 跑,這絕對不是個好方法!

你應該透過那些已經獲得投資的創辦人們,去認識投資人;而不是不斷地寄Email 或是LinkedIn VC。那些受投資的新創公司的認同和推薦,對投資者具有重要的參考價值。

— Sam Teller Launchpad LA 總經理

10. 過度完美主義

許多新創公司的創始人都力求每個決策必須完美,但這會讓公司前進的步伐變得緩慢。

我和我的共同創始人也犯過這個錯誤,有時候只需要打個電話,下決定,然後讓事情快點有新的進展。

— Matt Salzberg,Blue Apron 創始人兼CEO

11. 被其他人的意見、回應搞得無法專注

將會有一大群人不斷地和你分享他們對你公司、產品的看法,接著你會很想快點就那些回饋來調整公司或產品。

但請記住,那些回應、意見都是根據那些人的知識和經驗,而你的工作是要接收這些訊息,再加入你自己的看法,才能做為調整公司的建議。

— Allison Beal,StyleSaint 聯合創始人兼CEO

12. 找到錯的聯合創始人

在早期,你很能找到對的聯合創始人、投資者和工作同仁;理想的合作夥伴是能夠和你互補或是擁有你沒有的專業,但最重要的應該是你們是否能夠分享一致的價值觀。像是願意共同承擔多少的風險、能夠同意對方的道德判斷嗎?

— Kathryn Minshew,The Muse 創始人兼CEO

13. 想討每個人的歡心

我早期犯過最大的錯誤,就是想要把每一個非用戶都變成我們的死忠粉絲,試圖說服每一個不認同我們Greatist 的人。但我很快就學到了,去尋找那些已經肯定你產品的投資人,並思考怎麼讓他們變成我們最大的擁護者,才是有意義的。

— Derek Flanzraich,Greatist 創始人兼CEO

14. 不聽使用者的聲音

新創公司在早期都會很沉溺於他們的產品想法,難去接受市場的反面聲音。如果你的產品無法得到市場的接受,你將無法真正擁有一間公司,或是擁有一間讓你無時無刻都處於掙扎狀態的公司。

— Nicole Glaros,Techstars 總經理

15. 草率做決定

在你還沒面試完應徵同一職位的十個人前,不要決定你要錄取誰;保持客觀,不要沉溺於某事。

在你決定把有潛力成為聯合創始人的人帶進團隊前,一直要好好地瞭解他。我看過太多因為和聯合創始人有問題而搞得公司分崩離析的例子了。

— Jay Levy,Zelkova Ventures 和Uproot Wines 聯合創始人

16. 不維護關係

要時時地和那些能夠給你指導或是對公司發展有益的人士保持互動關係,把你的行事曆設定好,並執行它;不管是短至每週或是長到每季都安排固定的會面。

每次當你出現想要取消這些會面的念頭時,請想想取消的結果就是寄出一封在信首寫下「自從上次和你見面,已經過了一段很長的時間……」這種讓你頭痛不己的Email,還有之後重新建立關係的過程吧!

— Ally Downey,WeeSpring 聯合創始人

 

不想 創業 失敗 那就 就千 千萬 萬別 別做 做這 16 事情
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59036

公司做大了不想上市?來看看成功私營公司的六大特點!

http://www.iheima.com/archives/44706.html

眼下,私有公司再度吃香。沒有發表季度財報的壓力,沒有股價漲跌的困擾,沒有你要向誰匯報關於企業的哪些情況的焦慮。咳,除了企業主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現在可能希望Facebook仍然是一傢俬有公司。

私營公司的增長情況也更好一些。福布斯基於2011年數據編制的2012年美國最大非上市公司排行榜顯示,私營公司營收增長了12%,相當於標普500指數成分股公司的兩倍。最近的數據來自畢馬威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)開展的一項新調查,該調查發現,58%的私營公司未來一年的營收可增長6%或更多。接受調查的473名高管中有10%表示他們相信他們的銷售額將增長20%以上。而標普500指數成分股公司的利潤則預計持平或略有增長。

福布斯也是一傢俬有公司,業績表現優於大多數上市同行,雖然他們在談到實現營收目標時仍然不事聲張以免招來壞運氣。福布斯自從1917年創立以來,一直追蹤非上市公司的動態。關心私營公司的健康狀況,因為這麼做理所應當,也因為多多少少他們需要如此——私營公司在美國全部公司中佔99%的比例。

是什麼使私營公司的表現如此出色?在我和同事路易莎·克羅爾(Luisa Kroll)及凱利·多蘭(Kerry Dolan)進行的一項非學術性分析中,我們找出了最大的私營公司以及一些規模較小但非常成功的私營公司的六大特點。我希望你們能在自己的公司中運用其中一項或多項經驗,不論你的公司是何規模。

他們均有強烈的使命感

偉大的公司知道它們要做什麼,它們的信念是什麼。一項又一項研究表明,當僱主能夠滿足處於馬斯洛需求金字塔上半部分的個人需求時,員工會更開心、工作效率會更高,甚至可以接受較低的工資。關注使命還能幫助建立更為持久的客戶關係——尤其在公司得不到上市公司常能獲得的媒體報導和關注的時候。

藝術和手工藝品零售商好必來(Hobby Lobby)在我們2012年的美國最大非上市公司排行榜上排名第147位,其董事長是億萬富豪大衛·格林(David Green)。這位牧師的兒子不得不重讀了7年級,從未上過大學,在店裡做過小工。他最終創立了一家售賣藝術和手工藝品(比如相框)的商店,並將其發展成為龐大的零售連鎖企業兼傳教組織,這家企業開展了全球最大規模的教會糕餅義賣活動。好必來是耶穌基督的企業戰士。它將一半的稅前利潤投入到一系列福音事工中。商店在週日歇業,放棄創收的機會以便讓員工有時間做禮拜。公司員工中還有四名教士。你個人可能會反對將基督教的宗教使命當作公司使命,但格林的虔誠對好必來的成功大有助益,為公司賦予了鮮明的特性並保持了客戶及員工的忠誠度。很少有公司和首席執行官會在現實中將宗教與工作結合在一起,但那些有此意願的人是不可能帶領一家上市公司這麼做的。與格林同屬一個陣營的還有福來雞(Chick-fil-A)創始人特魯特•凱西(Truett Cathy)和Forever 21的兩位掌門人張東文(Do Won Chang)張金淑(Jin Sook)夫婦。這兩位「重生的基督徒」在辦公室中放著《聖經》,並在每個購物袋的底部都印上John 3:16(約翰福音第3章第16節——譯註)。

世界上存在各種不同的信仰。對於總部位於加州文圖拉、價值6億美元的服飾品牌Patagonia而言,其使命就是環保,從1970年代初起,公司就一直致力於環境保護。創始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)製出了首批可重複使用的岩釘(登山者使用的鐵釘),其對岩石造成的傷害比永久岩釘要小。但隨著時間流逝,岩釘會破壞岩體,因此他們退出了登山設備製造業務。Patagonia 使用高品質、環保、可回收的織物,身體力行地在業務中貫徹環保理念。自1990年代中期以來,他們就在使用有機材料。公司將10%的利潤投入到環保活動中,現在是全球最大的互益性企業(B-Corps)之一,擁有這一稱號的企業承諾會在其做出的所有業務決策中留心環保和社區的需要。

使命驅策還適用於企業戰略。芬蘭移動遊戲公司Supercell打破了遊戲開發中的大部分慣例,這使其營收迅速飆升至超過8億美元。以下一段話來自卡斯頓·施特勞斯(Karsten Strauss)最近對該公司所做的介紹:

「大多數遊戲工作室都有一位獨裁的監製,其對設計師和程序員的工作進行核准。Supercell的開發人員五或七人一組,每個小組都有自主權,可以提出自己的遊戲創意。他們把創意交給首席執行官埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)審查(他不記得自己曾經否決過某項提議),然後開發成遊戲。如果團隊喜歡這款遊戲,其餘員工就會開始試玩。如果大家都喜歡,這款遊戲就會被放到加拿大的iTunes應用商店中接受測試。如果在那裡大受歡迎,遊戲就會被視為可在全球發佈。迄今,這種分階段的方式共斃掉了四款遊戲,他們會為每個夭折的項目進行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗乾杯。「我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身,而是從失敗中學到的經驗和教訓。」潘納寧說(他說過他想作世界上最沒有權威的首席執行官)。

他們確保員工幸福快樂

SAS Institute的首席執行官及聯合創始人吉姆·古德納特(Jim Goodnight)曾說:「如果你將員工當作能為公司做出重要貢獻的人加以對待,他們就會為公司做出重要貢獻。」SAS,這家位於北卡羅來納州三角研究園(Research Triangle)的分析軟件巨頭於2012年第37次打破其年收入紀錄(上升4.2%)。原因?古德納特及SAS聯合創始人約翰·薩爾(John Sall)很早之前就想到了。他們關心員工,但並不是以授予期權的方式。他們多年前就完全拋棄了上市的計劃,對一家與IBM和甲骨文競爭的科技公司而言,這很不尋常。相反,他們慷慨給予員工優厚的福利待遇:公司設有醫療中心,這裡有精神科醫師、營養師和理療師;幼兒園和托兒所(日托);陪產假、夏令營、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、乾洗店、游泳池。它提供教授檯球、高爾夫、極限飛盤、網球和躲避球的課程。這些項目帶來的額外成本由招聘流程節省下來的資金補償:SAS的員工流動率在行業中處於最低水平,只有3.3%,而行業的正常水平是22%。最優秀的私有(和上市)公司沒有人員流失的難題。

位於美國南部的超市連鎖企業大眾超級市場公司(Publix)是美國第7大私有公司,它的興旺發展在很大程度上要歸因於公司將157,500名員工轉為企業的所有人。大眾超級市場公司是美國最大的員工所有公司,共有101,000位股東。讓員工成為利益相關者激勵著他們始終提供最優秀的客戶體驗。這反過來幫助這家連鎖企業實現了比美國任何上市超市都要高的利潤率。

一些員工擔心會在家族經營的企業中遇到晉陞機會有限的問題。企業所有人必須煞費苦心地向員工保證他們仍然擁有遠大未來,並想出睿智的辦法給予他們所期待的升職通道和職責。M&M和士力架(Snickers)的生產商瑪氏公司(Mars, Inc.)把不同部門間員工的調動視作頭等大事。因此你可能開始從事的是Uncle Ben's的質量控制工作,但之後在彩虹糖(Skittles)進行市場營銷,然後來到偉嘉貓糧(Whiskas)集團。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人(火星人的音譯,與瑪氏公司英文名稱諧音——譯註),他們還能享受到指導人計劃帶來的益處,由老一輩員工向年輕員工提供指導和建議,反方向的授業也在進行:年長的員工會找年輕員工擔任他們的社交媒體指導人。

Steelcase首席執行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就擔任這家辦公家具製造商的首席執行官(其於1998年上市),最近他告訴我,這家公司的三個創始家族始終平待對待員工,從來不把家族放在第一位。他們創造的這種平等主義文化至今仍然留存,確保了家族之外的人士不會感到自己機會有限。

他們迅速反應並做出調整

最大的私營公司中,很多都歷史悠久:排名前220位的公司中有42家是一個多世紀前創立的。但傳統並不意味著陳舊。賀曼公司(Hallmark)創建於一個多世紀前,始終處於行業發展的前沿。1932年,它與迪士尼簽署了一份許可協議,兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990年代早期開始推出一個西班牙語賀卡系列,早於西班牙語推廣活動真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領域進軍,很早就通過電子賀卡擁抱互聯網時代的到來,並推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。

蓋蒂圖片社(Getty Images)是全球最大的藝術和全景圖片庫授權機構,它再找不出比動盪的2008年中期更困難的私有化時期了。「很快我們就很清楚地知道我們的預測根本沒辦法實現。」首席執行官喬納森·克萊恩(Jonathan Klein)告訴我。「我們迅速行動,調整了我們的成本,對員工進行投入,並以最低價格收購了當時我們的第二大競爭對手。」這些措施都是一傢俬有公司才有可能完成的,私有公司沒有發佈季報、提供盈利預測、應對起起伏伏的股價和外部壓力這些問題。

他們著眼於長期發展

私營可給予公司投資高風險、高回報項目的自由,這些項目可能要很多年後才能收回成本。廚衛產品製造商科勒(Kohler)進入中國的時間比其競爭對手早很多年,它獨立完成了這一過程,並未借助能快速見效的合資企業形式。

印象筆記(Evernote)首席執行官兼聯合創始人菲爾·利賓(Phil Libin)很愛說:「我們是家百年公司。」印象筆記銷售在線筆記軟件和知識管理工具,它向用戶承諾,他們的筆記可以永久訪問。這就要求改變硅谷初創公司通常的運作原則。利賓籌集了2.51億美元的風險資本,這是令人震驚的一大筆錢,遠遠超出了它眼下的需求。這有兩個原因。一個是給人一種能保留100年的感覺,但主要原因是清走有可能會要求進行IPO的早期投資者。「我希望讓退出機制和IPO脫鉤。」利賓說。在畢馬威和福布斯研究最近對私營公司領導開展的調查中,私有化的首要原因是「讓主要投資者滿意」。如果這是你認為的最佳的IPO理由,則這說明你想的完全不對。

從長期發展上來說,沒有哪家公司的表現比農業綜合企業嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美國最大的私營公司,營收與福特汽車相同(1,340億美元),在66個國家開展運營。在2011年發表於福布斯雜誌上的一篇精彩文章中,嘉吉副董事長保羅·康威(Paul Conway)對該公司的理念進行了很好的總結:

「至於我們的企業戰略如何運作,」康威說,「我們不會說:『我們認為世界會變成這樣,讓我們針對這樣的世界定義我們的戰略吧。』我們會說:『我們不知道世界會變成什麼樣。我們需要幾乎不用管世界會變成什麼樣而能成功的一個或一組戰略。』」

美國內戰結束後,嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾從事糧食交易,之後進入鐵路和駁船運輸、海運、保險和幾乎所有大宗商品的交易領域。它運作著自己的對沖基金、銷售由植物製成的油品和潤滑油,並推出了不含卡路里的甜味劑Truvia,現在該產品是美國銷量第二大的食糖替代品。《財富》上的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時間在越南發展可可豆業務的精彩故事。在美國前總統克林頓於1995年與河內實現貿易正常化時,這個國家的可可豆產量為零。但嘉吉義無反顧地進入這一空白地帶,它深知自己不能冒險繼續依賴戰火頻燃的科特迪瓦,將其作為自己主要的可可豆產地。

今天,嘉吉是越南最大的家畜飼料生產商,在該國轉向自由市場經濟的改革過程中是一個強有力的推動者。2004年,它與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營合作關係,開始出口可可豆。首次收穫之前的兩年,在市場上有任何可可豆可供購買之前,嘉吉就在通往鄉村地區的主要公路上開設了兩個可可豆收購站,向種植者推介從更為傳統的作物,例如咖啡、黑胡椒和腰果轉向可可豆的理念。它為農戶發送國際市場每日可可豆報價以及嘉吉本地收購價,並讓種植者在收穫後作物發酵和乾燥時能夠鎖定其價格。嘉吉還建起了一個包括100多個示範農場的網絡。2011年2月,該公司接收了首批越南產可可豆,越南農民生產的可可豆超過2,500公噸,其中70%將供應給嘉吉。

他們制訂了家族計劃

美國最大的非上市公司中,近半數由創始人或其親屬所有。最好的私營公司已經學會了如何處理家族內部的紛爭。總部位於明尼阿波利斯郊外的卡爾森酒店集團(Carlson Cos.)的瑪麗蓮·卡爾森·尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)執掌其家族企業長達10年,其中包括1,000家酒店(麗笙酒店,Radisson)和900家星期五餐廳(TGI Fridays)。雖然在她職業生涯早期,她爸爸認為她跟她四個孩子相處的時間太少而開掉了她,她依然堅持出任公司的掌門人。她的兒子柯特因未能擔任首席執行官而將她和公司告上法庭。

知名的領帶和學院風服裝製造商Vineyard Vines由謝普·默裡和伊恩·默裡(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有,他們最近告訴我們,有一段日子裡他倆甚至不跟對方說話,儘管他們共用一間辦公室,公司的首席執行官是他們的大學老友,有時不得不從中扮演調解人的角色。設立家族委員會或其他互相認可的監督機構將有助於保障公司的長遠發展。在某些情況下,這意味著花錢將親戚請出局。嘉吉創始人的一名後代幾十年前就這樣做了,他給了72位想要現金的親戚一筆錢,請他們離開了公司,並將他們持有的股份分給了員工。現在只有6名家族成員持有較高比例的股份。

芝加哥普里茨克(Pritzker,這家公司素以其判斷力和低調作風而自豪)家族的情況是,太多的權力集中於家族內部太少的幾個人手裡,引發相互之間的不信任和醜陋的奪產訴訟戰。管理這家企業的幾位年輕一輩億萬富豪家族成員被告上法庭,原因是他們以折扣價交易其所持有的股份。原告稱,被告「並不認為自己的工作是妥善管理其他人的資金。他們的自我權利意識要比他們的受託責任感更為強烈。」

他們並不是孤島

私營並不意味著單打獨鬥。最好的私營公司招募真正的外部人士加入其團隊,並對他們委以高管的重任。他們聘用外部諮詢公司和顧問。他們在本地和全球社會中積極發揮作用,在扶輪社(Rotary Club)和達沃斯論壇上均有他們的身影。不要誤以為私營公司就不會積極參與社會活動。私營公司也會開展慈善活動和志願者計劃。智能手機保護殼製造商OtterBox的創始人告訴我們:「[聘用外部顧問]可讓我們專注於公司的其他方面,這些方面非常重要,比如公司文化,但股東們不會將之與公司利潤立刻掛鉤。OtterBox的公司文化對我們交付出色產品和頂尖服務的能力至關重要。我們通過鼓勵志願者活動、分享利潤和提供世界一流設施來強化公司文化。」

公司 做大 大了 不想 上市 來看 成功 私營 六大 特點
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=63854

沒有人不想打持久戰——五個美國「30後」巨富的婚姻 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5246

/東方愚   For 週末畫報

 

5

富豪出生最近一任妻子過往歷次婚姻時長
(從第一次起)
默多克1931年鄧文迪(第三任)11年、32年、14年
巴菲特1930年門克斯(第二任)52年(包括分居27年)
索羅斯1930年多美子(第三任)23年、22年
麥道夫1938年露絲(第一任)還沒離(結婚已54年)
傑克·韋爾奇1935年蘇姬(第三任)28年、14年

 

沒有哪對夫妻分手,能像默多克和鄧文迪一樣,惹得全球如此關注。這也難怪,巨富+老夫少妻+中國元素,僅此幾點,即可通吃財經界和娛樂界。有人推測倆人分手的真實原因:鄧氏正式反戈,還是老默在幫她爭權益?各種言論皆莫衷一是。有人則是以先知先覺的姿態放起馬後砲:當初就知道他們長久不了!

不管事件背後有著怎樣的利益棋局,我們仍有必要重新回到「根目錄」——婚姻本身,來做一個簡單的探討。

當初老默為什麼會和鄧文迪結婚?這聽起來是個老掉牙的話題,一曰年輕姑娘人人愛,二曰鄧小姐「上位術」非凡。顯然,前者是結果導向,後者也還是方法論。核心答案之一應當是,默多克和鄧文迪在一起的時候,感受到了幸福——當年鄧陪著他在上海的巷子裡吃小籠包的時候,花十塊錢人民幣理髮的時候,他興奮地打越洋電話給朋友和新聞集團的高管,甚至恨不得告訴全世界自己是最幸福的男人。

沒有人不希望自己有一個正能量的「後院」。英國一位名為理查?萊亞德的經濟學家寫過一本書——《不幸福的經濟學》,他說,有七大因素在交叉揉合地影響著人們的幸福感:家庭關係、財務狀況、工作、社區和朋友、健康、個人自由,以及個人價值觀。

你看,家庭關係是排在第一位的。我曾研究和採訪近百對中國富豪夫妻,得出幾乎一樣的結論,說白了就是一句中國俗語:「家和萬事興」;於是在《荷爾蒙經濟學》書封上寫道:管理你的婚姻,比管理一家企業更需要智慧。

如果不能改善婚姻關係,與其保持名存實亡的婚姻狀況,不如勇敢向前邁出一步來得痛快。但這個時候東西文化的差異就出來了。

中國人——尤其是名人——很難做到這一點,總覺得這是「家醜」,而家醜不可外揚,要保持公眾眼中那個「正面」形象,哪怕夫妻早已冷戰多年或各有歸宿;美國人崇尚自由,在這個問題上其實大都坦誠。默多克,以及我們熟悉的其它幾位商界名流:「首富先生」巴菲特、「金融巨鱷」索羅斯、「世界第一CEO」韋爾奇在對待離婚時的心態皆如是。

默多克的每次剛離婚就又結婚了,「這真讓人受不了」,許多人這樣說——他和第一任子帕特於1967年離婚,同年就迎娶了第二任妻子、《每日鏡報》記者安娜;1999年,和安娜離婚半個多月後,他即正式將鄧文迪抱回了家。這或許是老默的「小辮子」,但其實可以換個角度看問題:他與每任妻子之間的婚姻時長,都保持了兩位數,分別是11年、32年、14年。

索羅斯迄今也是三次婚姻。最近一次是2012年8月,82歲高齡的他與女友波頓明子訂婚,正式結婚應當是2013年夏天。相比默多克和鄧文迪的「老夫少妻」,老索可是比明子大四十多歲。他和前兩任妻子的婚姻保質期分別是23年和22年。第一任妻子安娜莉和第二任妻子蘇姍(比索羅斯小25歲)的「交接班」,也發生在同一年(1983年)。

韋爾奇同樣有過三次婚姻。最近一次則是2004年與《哈佛商業評論》前主編蘇姬結合(和安娜和採訪對象默多克結合情形類似)。他和前兩任妻子在一起的時長分別是28年和14年。

美國有位社會調查研究專家和家叫托馬斯·J·斯坦利,他從1973年開始致力於美國富人生態的研究,他在寫《百萬富翁的智慧》一書時,對美國1300多位百萬富翁進行調研,得出了兩個重要結論。一是美國富豪的五大成功秘訣:良好的信用、自我約束力、善於交際、勤勉、有賢內助的支持。二是婚姻和事業是正相關,「80%的事業成功和永續的人一生沒有離婚,那些離婚後開創個人事業的人,第二次婚姻也會維持在十年到二十年以上。」

將斯坦利的第一個調研結論,與萊亞德的觀點結合起來看非常有意思。要成為富豪,「有一位賢內助支持」排在第五位,但是如果家庭不和睦,幸福指數的下降是最快的;而面對第二個結論,「80%」這一數據首先提醒我們,那些被炒上傳媒頭條的富豪們的離婚案,畢竟是少數中的少數,而「第二次婚姻時長至少十年到二十年以上」的結論,則更是發人深省:這其實是在祛除我們大腦裡「來得快,去得也快」之偏見。默多克、索羅斯和韋爾奇也是非常好的佐證案例,儘管他們不在調研樣本之內。

和上述三位不同,巴菲特只進過兩次洞房。第二次是2006年的時候,76歲的他與60歲的門克斯結婚。門克斯是30年前巴菲特去過的一間酒吧的服務生。他們的婚姻也非常簡單,巴菲特當場表示:這是門克斯人生中唯一一次婚姻,也是自己最後一次婚姻。他和第一任妻子蘇姍於1952年就結婚了,那個時候巴菲特才22歲。他們在一起生活了25年,之後分居,婚姻名存實亡,直到27年後蘇姍去世。也就是說,他們並沒有離婚。

巴菲特授權傳記《滾雪球》作者艾麗斯·施羅德來華時,我問她,巴菲特一生最遺憾的事情是什麼?我問的時候心裡已經有答案,「他和蘇姍間的婚姻」,她果然這樣說道。其實她在書是描述的細節就是答案:蘇姍覺得巴菲特太於過專注投資活動而疏離了家人,於是提出分居並搬到舊金山,並委託好友門克斯代為照顧他。幾年後蘇姍向他透露搬到舊金山是因為有一位男人可以給她幸福感。

另一位同樣出生於1930年代的美國巨富的婚姻更是可圈可點。他是麥道夫。沒錯,就是那個導演世界最大的「龐氏騙局」(600億美元)而被判150年徒刑的傢伙。他確實是個超級大騙子,但另一方面卻是個好丈夫。老麥在2008年底東窗事發時,和他結婚49年、曾幫其做過會計的的妻子露絲大吃一驚,壓根不知道丈夫操縱了那麼大一個局。在老麥入獄後,她不離不棄,每週探望,給他鼓氣,自己卻陷入自責,覺得之前不能為丈夫分擔太多才有今日大罪大孽。

麥道夫是猶太人。猶太人非常注重家庭和婚姻關係,青少年時期就受到這方面的教導。有兩句猶太諺語這樣說道:「夫妻倘若彼此真心相愛,睡在劍幅般的窄床上也能成眠。」「離婚當然被看成是私事,但其目的是為了利用一切可能的力量來保證婚姻的完整。」「壞蛋」老麥的婚姻被美國許多夫妻豔羨,雖然他們從不說出口。

普通人之於婚姻,沒有人不想打持久戰。創業者更希望有一位賢內助。成名後再結婚,雖然婚姻變得複雜,持久的難度也在加大,但是他們對於幸福感的追求,是一個亙古不變的命題,儘管這幸福感有長有短、有高有低。人們對成功人士婚姻事件的娛樂化,說到底只是一種情緒宣洩,而且多數時候與婚姻本身無關。

有人 不想 持久戰 持久 五個 美國 30 巨富 婚姻 東方
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=67714

【獨家】龐升東首談2345:不想在巨頭間站隊!

http://www.iheima.com/archives/49334.html

8月10日浙富股份(002266.SZ)宣佈擬以7.6億元收購網址導航公司2345 38%的股份後,2345董事長龐升東接受了i黑馬的獨家採訪。

自2010年51.com隨SNS沒落而沒落後,龐重回CEO一職,開始將一個社交公司轉型成頁游開發、運營企業。當前公司同時開發著3、4款頁游。根據i黑馬的瞭解,2012年,51.com的營收為2億元左右,至少保持微利。認為龐升東的此次套現的目的是向51.com輸血的說法,很難得到證明。

龐升東並未回應此次2345套現後的資金去向等問題。自李興平的hao123、蔡文勝的265在多年前引發關注後,網址導航長期被認為是即將沒落的行業。龐則認為即便是業內人士,也低估了網址導航的戰略和市場價值。對於2345做出的未來三年內經審計的累計利潤總額「若低於 3.5 億元,2345公司將以現金方式進行補償」的承諾,龐稱自己很有信心。

i黑馬:360、百度、浙富股份,這三個買家之間,你的挑選原則是什麼?

龐升東:主要原則是保持獨立性,希望既有利於2345的品牌宣傳,又不影響企業運營和未來的獨立發展。另外,互聯網是一個江湖,我在行業的時間很長了,很多人都認識,我們不希望站隊,我們希望和各大巨頭都保持良好的互惠合作,這也是為什麼這次浙富股份成為我們投資者的一個原因。

i黑馬:你什麼時候開始有出售2345大股東身份的考量?為什麼是那個時間點?

龐升東:這次是引入戰略投資者,並非完全的出售公司,新投資者浙富股份佔38%的股份,我們管理團隊還是控股股東。引入戰略投資者的目的只有一個,就是有助於2345的長遠發展。現在我和浙富股份是並列第一大股東,我對2345的未來發展一直非常有信心。一直以來,我們和潛在的戰略投資對象都在接觸,這個時點是天時地利人和的選擇。

i黑馬:為何一門看上去像是昨日黃花的生意的估值這麼高?是因為360搜索的崛起導致百度抬價?

龐升東:網址導航這門生意,在我們2005年大舉進入的時候,行業人士的評價就是昨日黃花。在360起來之前,幾乎沒有人看好網址導航。其實,網址導航到現在還不是昨日黃花,即使在2013年的上半年,網址導航的用戶滲透率都還在提高,再加上,隨著電子商務和網絡遊戲的進一步發展,單個用戶的價值在不斷提升。外界包括行業人士對網址導航這門生意還有2345一直都缺乏瞭解,網址導航作為國內互聯網的第一上網入口,其實具有非常高的戰略價值和商業價值。

i黑馬:2345過去這幾年的生意波動不小。沒有強勢入口,受到衝擊後,似乎又挺住了,原因是什麼?

龐升東:運氣不錯,同時我們有一個好的團隊。「專注、堅持,做到極致」就是最大的原因。這幾年確實經受了來自各個方面的巨大考驗,但對團隊是磨練。這個團隊更堅強了。

i黑馬:有媒體說2345的興起源自winxp上海政府採購版的推廣?搜狐iT說是靠電腦維修員的線下推廣和蘿蔔家園、百度關鍵字,屬實嗎?又有一說是,2345曾是51.com的子公司,其後才獨立出去,是這樣嗎?

龐升東:互聯網行業作為新興行業,經歷了一個從不規範到規範的過程。2345也是在這個環境中逐步成長、成熟和規範起來的。2345和51是我本人分別投資的2家公司,從創業之日起就是獨立的,之間沒有從屬關係。

i黑馬:你的幾段經歷中,好像沒有機會大把時間投入到2345中。2345能做到目前的行業位置,主要是韓總投入精力最多嗎?聽說你和韓總是同學?

龐升東:2345創業團隊分工很明確,我主要負責宏觀戰略規劃,包括韓總在內的其他團隊成員負責具體的企業運營。我和韓總不是同學,他畢業復旦大學,我畢業於寧波大學,雖然我們不是同學,但我們之間的信任和默契,不是同學勝似同學。

i黑馬:2013 年、2014 年、2015 年實現淨利潤分別不低於 8000 萬元、1.2 億元、1.5 億元。沒有瀏覽器、輸入法等強勢入口的2345,如何實現這一目標?還是依靠「根據用戶訪問所在地智能導航,並支持用戶定製導航網站中的網址」?

龐升東:2345是一家運營八年的網站,具有先發優勢,並且已經形成了以2345網址導航、2345瀏覽器為核心產品,以2345好壓、多特軟件站、2345看圖王為戰略產品的較為完整的產品線,而且我們在移動產品上也有了縝密的佈局。以截止至7月底的運營數據看,我們對實現這個利潤目標很有信心。

獨家 龐升 東首 2345 不想 巨頭 站隊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74499

誰不想做實事? 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/09/blog-post_27.html
寫專欄既日子裡面,收過許多讀者來信,都有類似以下既內容:

「我唔明,我只係想簡單做好件事,點解會有咁多人響度搞事阻住晒?」

「政治」無處不在,辦公室裡面,特別多。

初出社會既年輕人,大部份都唔習慣有太多心計,太多計算的。佢地好多時都會以為,只要認認真真做好份工,前途就會一片光明。回想初出道既自己,何嘗唔係咁諗?

年輕人後來響工作上,遇上一件又一件既麻煩事。佢心諗:「專心啲,做實事吧。好好地解決面前既問題,認真地處理好件事吧。」有問題,認真解決;看似理所當然。但唔知點解,年輕人發現,響自己嘗試解決問題既過程當中,總係枝節橫生,又有不同既人百般阻撓。年輕人開始懷疑,到底係咪有人唔想你成功解決問題?

年輕人唔明白,佢只係想真心做實事,點解結果會變成咁?本來對工作充滿熱誠既年輕人,感到非常沮喪,亦對佢就職既機構徹底失望。佢認為佢既經歷,大概係一次遇人不淑既個別事件,於是年輕人決定轉工,期望佢下一個服務既機構,情況唔會好似現在般惡劣。

年輕人能力優秀,好快就搵到新既工作。剛上班既時候,年輕人既新上司同佢講:「後生仔,我係個做實事既人,唔鍾意搞啲無謂既小動作,更唔鍾意同事搞辦公室政治。你俾心機吧,只要認認真真做實事,你響呢道自然前途無限。」

年輕人聽完之後,心裡面既鬥志又再一次被燃點起來。佢心諗,自己終於搵到一個可以發揮既環境,可以專心做實事了。上司既一番話,讓年輕人對未來產生無限憧憬。

新上班既蜜月期好快就過去。年輕人再次響工作上遇上困難。一如過往,年輕人捲起衫袖,打算務實認真地處理眼前問題。殊不知,同樣既困局再次出現。解決問題既過程中,總係有同事百般阻撓,責任誰屬永遠推來推去。還不止,那個講明要做實事既上司,還將犯錯既責任強加在年輕人身上。年輕人本來只想為公司解決問題,轉眼間變成要為自己的飯碗,作出自衛。處理事情的重心,由「解決問題」,變成「追究責任」。

年輕人終於明白,從前自己是多麼天真。做實事?咪講笑了。

這些故事,對你來說是否熟口熟面?

讀者朋友跟我講故事,問我為甚麼呢個商業社會係咁既樣子。佢只係個想「做好份工」既人,點解咁卑微既要求,都冇辦法得到實現。

我既答案,都係果句:商業社會裡面,辦公室政治,無處不在。你想搵一個地方,冇呢啲politics既element,可以讓你呢個「只想做實事」既人去發揮,其實係天方夜譚。你當然可以繼續追逐你心目中既空中樓閣,但你要有不斷失望既準備。

與其感懷身世,倒不如思考一下,響有政治元素影響既工作環境底下,如何可以生存,甚至穩步前行。環境永遠唔會遷就你,只有你去適應佢。

還有一個小忠告:唔好再將「我只想做實事」掛響口邊,更加唔好讓呢個美好既想法,不問情由地植入自己既意識之中。就算你係真心想做實事,都唔好太著跡地表現出來。有心人睇中你「只想做實事」既心態之後,往往可以響你身上,搵到唔少著數,卑鄙既甚至可以玩到你一棟都冇。商業社會,緊記好好保護自己。
不想 實事 人在 中環
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75881

清空瑞房(00272),不想做她的小股東 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101ssbf.html

配股集資前跑了部分,配股後再跑了部分,今天把剩下的全部賣完。總之,不想做她的小股東。反正我也沒虧,只是嚴重跑輸同期買進的內房股。賣出部分再加倉買進富力(02777),剩下做現金。

 

市場偏不看好富力大筆資金進軍馬來西亞。東南亞和歐美國家都基本去過,個人覺得馬來西亞是最適合中國人度假(是度假,跟旅遊有點區別)的地方,環境保護得很好,風景也不錯。華人多,飲食很接近廣東。資源豐富,馬幣可是資源性貨幣。東南亞那麼多國家,去的最多的就是馬來西亞,東馬,西馬基本走遍,很是喜歡。政局政策穩定的話,理想的第二國度---可惜這國家不歡迎移民。第二家園計劃其實挺好的。富力的負債率還是太高了,市場不給於高估值。她跟瑞房簡直是內房股的難兄難弟,更樂於偏向做她的小股東。

 

今年由於繼續押注磚頭,成績肯定不好看了。我猜對了磚頭繼續升,實體磚頭的確繼續飆升,但資本市場卻安靜得一潭死水,看看我的深控和路勁就知道了,很無奈。反而投機股還不錯,之前說從心理層面清空了現代美容,但在她公佈年報後又以0.57買回來,而且買的比之前倉位更多(在雪球做了記錄,沒在博客,那是忙著玩樂,無心戀戰股票),連同已收取的股息,輕鬆跑贏我的投資組合全部個股---買的低,的確是王道。她業績飄忽應該和之前的核數師有關係,現在已經換了畢馬威。畢竟是投機股,不多,對整個投資組合變動不大。

 

如果磚頭股這個月依舊沒有起色,今年的成績有點失望,失意。

今年日子過得太逍遙了,結婚,蜜月,多次長途自駕旅遊,吃喝玩樂不亦樂乎~~看開點吧,我的價值觀無所事事好吃懶做並不是壞事。

清空 瑞房 00272 不想 做她 她的 的小 股東 BILL
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84040

填補「不想跟團」縫隙 受歡迎度媲美Club Med

2013-12-02  TCW
 
 

 

如果說,Terra Motors是威脅傳統企業的新創公司,那麼,另一領域的新創公司Trippiece,則是靠填補市場縫隙而成功。

這家公司創辦人石田言行,是靠「玩」,在日本找出創業機會。大學時欽佩窮人銀行家尤努斯,想去孟加拉當義工,於是,他在推特上po出行程,沒想到,網友紛紛留言想一起去,居然真的揪了十八人成行。他意外發現,這趟義工之旅,有價值觀和喜好相同朋友陪伴,不僅不辛苦,還很好玩。回國後,他決定創辦Trippiece。

他的營運模式是,讓會員上網提案旅遊行程,想參加者自己討論出發日期、行程和預算,只要揪到十五人以上,Trippiece就代為跟旅行社談價格成團,居中收約一成費用。

傳統旅行社設定套裝行程,消費者既無法更動,也沒法挑選同伴,只能按表操課,相較之下,Trippiece讓社群由下往上,自己訂出行程,拿回旅遊主導權。

該公司董事兼股東小泉文明說,旅遊,不是只有到達目的地而已,最有樂趣的是自己決定跟誰去玩、怎麼玩。

現在,他們最受歡迎的行程,是到標高四千公尺的南美洲玻利維亞烏尤尼鹽湖之旅,這行程原本日本沒有旅行社提供,但因點擊想參加人數已經達三百多人,於是,行程即將成真,最快十二月成行。

幫網友實現自助行,創客製化新市場

Trippiece成功之處,在於吸引對旅行社無聊行程感到厭煩的消費者,他們填補了大企業沒注意到的縫隙需求,目標是,五年內讓世界上有一千萬人使用其服務。

目前,他們有七萬名會員,在一億三千萬人口的日本雖不算多,但是回客率已達四成,與地中海會旅行社(Club Med)一樣高。

可樂旅遊協理馬規倫認為,大型旅行社以規模經濟能複製為原則,挑選大多數人想去的行程,目的是快速吸引旅客,以壓低航空公司和旅館價格,賺取交易價差。

Trippiece則讓社群自己討論行程、機場、住宿,Trippiece再出面跟旅行社交涉,例如提議到紐約跨年旅遊社群,討論出十二種想在紐約做的事:到慾望城市場景拍照、租豪華巴士開party,或到聖派翠克教堂聽聖樂,網友投票決定。換言之,每個旅遊都是獨一無二的客製化行程,相對之下,以量化思考的大旅行社,不可能設計出這種商品;此外,如果要跨入這個領域,花的人力多、時間長,卻不一定賺更多錢。

因此,巨人寧願跟它握手,在日本旅遊市場有八成市占率的大企業JBC和H.I.S.,就爭相與之合作。日本每年有二十八兆日圓(約合新台幣八兆元)的旅遊市場,小泉文明說:「我們只要吃下一%的旅遊市場就很飽了。」

新創公司對大企業是威脅?還是機會?小泉文明點出另一條巨人應摸索的道路:「我們跟大企業的關係不是競爭,而是聯盟,他們應該思考怎麼利用我們。」

今年世界銀行統計全球最容易創業國家排名中,日本在一百八十五個經濟體中排一百一十四位,名列創業環境的後段班。但Terra Motors、Trippiece告訴我們,只要能架接市場需求縫隙,即便創業環境再惡劣,人少、錢少,依舊可以實現創業夢想。

【延伸閱讀】Trippiece成立:2011年員工數:7人主要服務:旅遊揪團平台,代客向旅行社談價、下訂成績單:獲得Skype背後創投注資200萬美元革了誰的命:挑戰市占率8成日本旅行社龍頭JBC和H.I.S.

 
填補 不想 跟團 縫隙 歡迎 媲美 Club Med
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84187

手滑敗物前 不能不想的四件事

2014-02-07  TCW
 
 

 

都是人生第一次領全薪的我們,決定一起合作,了解一般成年人的消費行為。最重要的是,我們想知道:錢有沒有辦法花得更不一樣,但花得更快樂?

合作計畫底定,我們開始把錢分送給陌生人,但是他們不能想怎麼花就怎麼花,而是由我們決定花錢的方式。初步的研究發現就頗有看頭:改變花錢方式,確實會影響日常的快樂程度。即使是五美元的小錢,也有這種力量。

一、錢少不是大問題花得好,百元就能擁抱快樂

最新研究出人意料的顯示,更有錢與更快樂常常不能畫上等號。

根據全美抽樣調查結果,大家都認為,年薪從二萬五千美元跳到五萬五千美元,生活幸福感會加倍,也就是說,金錢加倍,快樂加倍。但根據資料顯示,跟年薪二萬五千美元的人相比,年薪五萬五千美元的人,幸福感只多了九%。走到世界各地,人們在日常生活中的歡笑與喜樂,個人所得的影響力小得驚人。

雖然金錢能夠買到各式各樣的美好事物,小至美食,大至治安良好的住宅地段。但取得財富必須付出代價,甚至光是想像中的財富就能讓我們違背快樂應有的舉止。

掏五美元買東西通常不是問題,但是下一次,先停下來問問自己:我是在花錢買快樂嗎?花這筆錢可以帶給我最大的快樂感嗎?

二、讓享受像吃巧克力偶一為之,滿足感更能持續

現代人大多很幸運,不管在超市、加油站、電影院,到處都買得到巧克力。但是巧克力唾手可得,反而會減損巧克力的美味。有項研究請學生在某天下午到心理學實驗室做一件很簡單的事:吃一塊巧克力,隔週再回來吃第二塊。整體而言,學生雖然吃的是同一種巧克力,但他們覺得第二次的不如第一次的好吃。

人的體驗就是如此無奈:越多接觸某事物,它的影響力通常會隨之減弱。感覺鈍化不全然是壞事。習以為常也有好處,例如習慣寒冬或是難聞的氣味。有個星期五傍晚,鄧恩養的威爾斯柯基犬被臭鼬噴得滿身臭味。她一時衝動,一把將臭氣沖天的狗抱在懷裡,自己也沾惹一身腥。鄧恩花了幾個小時用番茄幫自己和狗泡澡,還用了其他家務妙方除臭,臭味總算消失了。她出發參加朋友的派對。鄧恩抵達後沒多久,女主人神情緊張的嗅了嗅,驚呼一聲:「有臭鼬!」鄧恩自以為已經奏效的除臭妙方,原來並不管用。臭味聞久了後,鄧恩已經慢慢習慣,也就不那麼嗆鼻。對負面事物習慣成自然,相信是許多人的共同經歷,我們常常沒想到,對正面經驗也會變得習以為常。不管是買巧克力還是買高檔車,習慣成自然的現象就好比路障,會阻礙我們延續快樂的感覺。

車子跟房子一樣,是大多數人這輩子金額最高的消費。要花大錢買BMW嗎?還是省錢買福特雅士(Escort)?或者中價位的本田雅哥(Accord)才是明智的選擇?芝加哥大學的研究人員請學生預測自己駕駛前述各車款的快樂感受。結果當然是BMW拔得頭籌。但如果真的開車上路呢?開名車會比較快樂嗎?為了找出真相,研究人員又訪問一群車主,請他們回想上次開車時的快樂程度。這些車的價格差異頗大,最低約四百美元(莫非是東歐國民車Yugo?),最高到四萬美元,但研究發現,車主開車時的快樂程度與開哪種車完全無關。

研究人員又請另一群車主列出車子的品牌、型號、年份,然後回想開車時通常有何感受。循此思考駕駛體驗時,名車車主的享受程度較高。也就是說,車價與感受程度之間在此突然出現相關。為什麼會這樣?

被問到對某事物的整體感覺時,大家往往會給一個概化的答案。他們不會一一回想過去五十次開BMW的感受,然後計算平均值,反而較像是這樣分析:「我有一輛午夜藍Z4跑車,三百匹馬力,搭載硬頂敞篷。我當然喜歡開啊,這是哪門子問題。」不可否認,這些酷得不得了的特色可能會大幅提升試駕時的享受,這就是為什麼買車時,聰明的銷售人員會把我們的注意力導向車子的功能配備。新奇是吸睛的焦點,抓住我們的心思,刺激我們的情緒。但一旦習以為常,哪怕是午夜藍Z4跑車這種稀世珍品,吸睛度也會漸漸衰退。深冬時,開車去購物的路上,我們心裡想的恐怕是:「開快車道,卻被龜速老爺車擋在前頭,路況不好,又不方便超車;希望到店裡還買得到熱騰騰的烤雞。」幾乎什麼念頭都可能出現,就是不會想到現在開哪一款車。氣溫零度以下,硬頂敞篷哪裡還會重要。因此,開名車通常不會比開國民車快樂。

除非,我們把開車變成難得的享受。芝加哥大學的研究人員在最後一項調查中,請車主回想上次純粹為好玩而開車的感受。結果發現,開名車的人較享受。但這種情況非常少見,所以,開BMW的快樂不會比開福特高,除非你在偶然間把注意力轉到車子本身,例如被研究人員問到這個問題,或在蜿蜒山路享受專注駕車的樂趣。

三、忘了吧!名牌迷思車再高檔,開心只有一下子

大多數人都知道,買車過了二十四個月,愛車的心情絕對比不上第一天把車開回家的時候,放屁笑話聽到第二十四則,絕對不比第一則好笑。耶魯大學的研究人員請受訪者預測他們在使用各類產品時,享受程度會隨著時間如何變化。大多數人都預期享受程度會下滑,大至電漿電視、小至萬花筒,各種產品都是同樣結果。問題是,一拿到閃亮的新玩具,大家很容易就忘了這個道理。另一項研究中,耶魯大學的研究人員發給學生一個萬花筒,請其中一半預測一星期後玩萬花筒還有多少樂趣,另一半則預測隔天的樂趣程度。兩組學生都預估快樂不會稍減,雖然在前一項研究裡,大多數人都認為,玩萬花筒的樂趣會隨著時間拉長而下降越多。換句話說,雖然我們都知道時間會沖淡樂趣,但新玩具當前,我們還是會把這個道理拋在腦後。等到研究人員提醒大家時間因素,受訪者才會想到,樂趣感就像浪潮般,來得快去得也快。如果沒人提醒,大家都認為樂趣感是不會變動的汪洋大海。因此,產品的新鮮感往往不如預期持久。前述研究的報告顯示,學生把萬花筒帶回家玩之後,一週後的樂趣感遠低於一天後。

四、改變像跑馬拉松想要贏,少不了學習與苦練

樂趣感會降低是因為人不是溫度計。把溫度計放進溫水,水銀會逐漸上升,精準反映水溫。「不管溫度計剛才放在哪裡,烤箱也好,冰水裡也罷,也不管放幾小時、幾天還是幾年,溫度計都會忠實呈現溫度。」研究人員夏恩.弗瑞迪克(Shane Frederick)與喬治.羅文斯頓(George Loewenstein)解釋說:「水銀對先前的狀態沒有記憶,人類以及其他生物卻不一樣。」同樣一盆溫水,如果是在寒冬早晨剛從戶外走進屋內,把手放進水裡可能會覺得很燙,但如果是悶熱的夏天,可能會覺得涼爽。此外,手放在溫水裡久一點,起初的感覺很快就會鈍化。

人類情感的運作道理也大同小異,因此我們對改變十分敏銳。如果能了解溫度計跟「快樂度計」(cheerometer)的根本差異,就能打造具體的花錢策略,打擊感覺疲乏。

當然,改變花錢方式絕對不是活得更快樂的唯一途徑。但我們可以看出,錢花得對,更容易買得到快樂,因為同樣是花錢,某些東西的快樂性價比更高。話雖如此,日常生活應該處處追求快樂嗎?追逐快樂不是徒勞無功、痴人說夢嗎?正如《洋蔥報》一則諷刺頭條指出:「成年人真以為能找到快樂。」根據有些研究指出,刻意追逐快樂可能會造成反效果。研究人員請受測者聽一段悅耳、但並非天籟級的音樂,要求他們盡可能讓自己感覺愉悅,結果發現這些人的快樂程度比不上沒有被如此要求的人。曾經陷入沮喪的人都知道,想辦法要自己快樂很難。對一個人說「開心點就好了」,就好像在說「跑贏一場馬拉松就好了」。理論上可行,但實際上需要很多幫助和練習。(本文摘自第二、第五章)

手滑 滑敗 敗物 物前 不能 不想 的四 四件 件事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90554

黃章內部講話:我在魅族在,魅族不在我也不想在了

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0209/58459.html

以下為部分演講語錄:

公司就像人一樣,像自然外界一樣有生命,有開始也有結束,有起就有落,關鍵在有生之年,最大發展,去創造共贏,創造價值。

雖然我什麼都不缺,但是,為了身邊的人,包括阿姨,為了全體魅族人,全體員工,公司的發展,社會的共鳴,我必須站出來,因為我覺得自己可以做得更好,為什麼不?

為什麼外面的世界那麼精彩,我卻融不進去,是因為我之前一直不是那麼理解這個社會,不是那麼認同這個社會。但是今天我覺得,作為社會的一員,我有責任多多少少去改變這一切,營造更大的共贏,所以我決定重新站出來。很多人都說四十歲是人生的第二春,我想也是。

從今年開始,我將非常有信心地帶領大家帶領公司創造更加飛躍發展的一個時代,我們會適當的融資,主要的目的是為了推行員工股票期權制,其次是讓市場部有更多的資源可以加大市場推廣的力度,還有就是引進更多更多的人才。

今天我站在此說這麼多,只是為了想要帶領大家創造更大的共贏,哪怕是競爭,也是建立在共贏上競爭,這樣對社會才能產生長遠的價值。小聰明只是一時的,只有大智慧才能創造更長遠的價值。

我在魅族在,魅族不在我也不想在了。你們都離開了,我一個人能做什麼。

一個好的領導人不是說要超高的能力,而是必須有一個真誠的開放的心扉,讓每個員工願意坦誠地一起努力一起付出。

美國才是全世界科技產業的制高點,作為一個科技企業,我們遲早必須得在美國設立研發中心,才能站在世界科技的前沿。

以下是黃章對員工問題的答覆(部分)

問:魅族的產品會一直堅持簡潔風格嗎?

答:我們不會為了堅持而堅持,為了改變而改變,錯與對,大家可以盡情地爭吵,只要有一顆真誠的心,共贏的心,有一說一。我很在乎人才,很在乎感情,但在關鍵時候,堅持自己正確的理念,時間與市場會證明我的堅持是正確的。

問:員工期權計劃的股票是否要大家自己去買?

答:不需要花錢買。

問:想把魅族打造成怎樣的品牌?

答:市場推廣不再是叫賣式、僅僅在媒體上大肆覆蓋正面廣告還是不夠。一個公司應該是自己有好的產品,結合產品來推廣品牌理念,這種推廣本質上是一種社交,是你的實際產品及價值觀與社會大眾的共鳴。

我們要用這種全新的理念,更好的產品重新開始,讓公司與社會都擁有美好的發展,一天比一天更好。

問:為什麼現在才開始考慮引入資本,是不是有點晚?

答:我原本熱愛產品更願意享受單調的生活,但這樣也忽略了公司運營的具體情況和員工的感受,堅持夢想卻沒能包容員工以及骨幹的更多追求,真誠待人卻沒能營造好的氛圍讓員工開心工作。現在痛定思痛決心重整旗鼓以更好的氛圍帶領公司更好發展。

當初我確實不太看得懂資本運作,利潤分享只停留在勤勞致富的思路,在智能手機競爭激烈的今天,繼續依靠有限的利潤來獎勵分配,對於企業和員工都是輸家。

我現在大徹大悟,為時不晚,過去的事情已無悔無恨。對公司運營發展以及資本運作的理念已經徹底清晰,智能手機作為大家看好的移動互聯網終端,魅族有很好的產品理念,引入有資金實力及市場運營的投資者,推行員工股份期權制以及加快公司上市計劃,這樣將極大地釋放魅族的潛力。

這次融資將會開啟員工股票期權制,吸引更多人才、更多投入、更快發展、更大分享創造更大共贏之門,企業、員工以及投資人都將全方位多贏。

如果我們早引入資本運作,今天收購 moto 的就是我們而不是聯想,也更容易實現我的夢想,同時讓所有員工得到更多!

問:此次重回公司是否已經準備好真正成為一個公眾人物,包括與用戶見面,接受外界媒體的釆訪等?

答:這些對我而言都是小事情,今天在公司內部與全體同事當面溝通就是一個開始,我相信熟能生巧,以後這些都會應付得來。

問:如何評價微軟 Windows Phone 操作系統,未來是否可能做 Windows Phone?

答:我們無論是做 Windows 系統或是 Android 系統,其實最後都是在做魅族的 Flyme 系統,將來如果有實力,我們為什麼不能收購或者自己做一個系統,另外,我也很煩 Android 現在亂糟糟的生態。

問:魅族最核心的競爭力是什麼?哪些是不會改變的?

答:魅族最大的競爭力是「魅力」,這種「魅力」其實就是他人對你現有實力以及未來潛力的認可。Google、Amazon、騰訊為什麼市值那麼高,股價還一直在漲,就是因為大家都認可它,看好它。

魅族沒有什麼不可以改變的,只要改變之後能讓我們變得更有「魅力」。我從來不為了堅持而堅持,不為了改變而改變。只要有一天我認為它是正確的,我必須改變。

問:你覺得魅族最需要改變的是什麼地方?

答:我認為科技型企業最高的競爭是理念的競爭。我不認為 Microsoft 的技術比 Apple 差,但 Microsoft 的敗,是理念的落敗,是策略的落敗,而不是人才的落敗。

魅族需要的改變,在具體上就是要加強產品開發的力度,讓產品更強悍豐富;加大市場推廣力度;引進牛人,一起操盤。

黃章 內部 講話 我在 在魅 魅族 族在 不在 我也 不想 在了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90840

政策把脈》「如果有機會 誰不想回台灣?」卡住台商回鄉的四大路障現形

2014-05-26  TWM
 
 

 

越南動亂之後,許多台商喊出想回家、卻回不了家的心聲。是什麼因素讓他們回不了家?

政府宣稱推動台商回流,但僅創造三萬個就業機會,與兩年前的預期有落差。

企業主與學者不約而同指出,台商鮭魚返鄉有四個重大路障待解決。

撰文‧何欣潔、林麗娟

「我只能待在胡志明市,不敢走,卻也不知道明天會發生什麼事。其實大家心裡都很害怕,若有機會,誰不想回台灣?但台灣經濟動能這麼差,回去了,我又能做什麼?」越南衝突將近一週,台商孔祥平在越洋電話中的聲音,驚惶、恐懼中難掩疲憊。

障礙一:地主不願出租 寧可養地、炒地皮事實上,早在越南衝突發生前三個月,孔祥平參與的「越南平陽省台商FB俱樂部」上,就出現一篇〈台商台幹要回家!〉的文章,呼籲政府引領台商回流,引發眾人共鳴,「能待在自己的土地上,當然最幸福!」數月後動亂爆發,台商想回家的心願,比任何時候都強烈。

二○一二年,國發會(經建會改制)提出願景,宣稱要透過六大推動策略,吸引台商回台,預計在兩年內增加投資兩千億元,並替本國勞工增加八萬個就業機會。

但是,兩年過去,根據經濟部工業局提供的資料,截至一四年第一季為止,台商回台投資家數四十三家,投資金額一九八二億元,投資金額數字雖差強人意、勉強達標,卻僅僅製造了三萬個就業機會,不到原本政策宣稱的四成。優秀的台商台幹,仍然只能流落他鄉。

遠離台灣的親人,在外國土地上披荊斬棘,面對全然陌生的語言、文化與政治情勢,若不幸遇上動亂事件,數十年心血轉瞬化為烏有。

越南台商彼此打氣加油,苦笑說自己是四處飄零、有土有水就能存活的「蕃薯命」,讓人聞之鼻酸。想回家的台商,為什麼回不了家?政府推動的台商返台投資方案,究竟能不能幫助台商回家?

「我們當然也很想加碼在台灣投資建廠,不想離鄉背井奔波,但是合理價格的土地取得不易,希望政府幫我們解決取地的問題。」被點名認為最有競爭力返台投資的大立光創辦人林耀英,談起近年來試圖回台的波折,無奈地呼籲政府,應該要多幫幫忙。大立光原本要在台中精密園區建廠,卻因為環評兩度未過,目前仍在另行找地。

事實上,大立光遭遇的狀況並非特例,而是返鄉台商面臨的共同困境。早在今年四月初,立法院經濟委員會就質疑,經濟部公佈全台五十四處工業區土地租售使用情形,約有三百六十四公頃土地處於閒置狀態。政府無法有效遏止工業區土地炒作,以致土地擁有者坐等漲價,是阻礙台商回台投資的元兇。

中華經濟研究院經濟展望中心主任劉孟俊分析,許多地主寧可養地、炒地皮,也不願意將土地租給回流台商設廠,或者是開出高額租金,導致業者利潤全都「卡死在地租上」,沒有餘裕進行產業轉型或調高工資。久而久之,年輕勞工也會覺得前途無望、對資方產生敵意與相對剝奪感,成為惡性循環。

「政府拿出魄力,立即開徵荒地稅,給養地地主必須盡快脫手的壓力,讓真正有產業需求的廠商進駐,才是解決之道。」劉孟俊語重心長地說。

障礙二:台灣工資節節高漲鮭魚返鄉之路,道路阻礙且漫長,除了土地難以取得,節節高漲的台灣工資,也橫越在廠商的回家之路上。廣隆光電董事長李耀銘、建大工業董事長楊銀明,都不約而同地表示,中國的工資太高,是他們轉往東南亞投資的主因,要回到工資更高的台灣設廠,可能性就更低。

「台商早年到中國投資,現在轉到越南投資,主要還是看上便宜的工資。」長期居中協調在越台商投資問題的立委蔡錦隆分析,在前總統李登輝時期,正由共產轉往民主制度、又享有歐美關稅優惠的越南,就是台商往東南亞投資的首選。到目前為止,越南的工資仍是中國的一半,對精打細算的台資企業而言,依然有著莫大的吸引力。

然而,逐低成本而居的台商,必須付出許多代價。五月十六日早上七點,在台中清泉崗機場,一批批越南台商逃難般地飛奔回台。鋒明興業董事長蔡文瑞卻提著行李,往人群的反方向走,搭上前往胡志明市的班機。他說,自己何嘗不想待在台灣,不必直奔亂邦?

「能回台灣經營,應該是大部分台商的願望。」越南動亂之後,蔡錦隆坦言,的確聽到一些台商想轉回本國經營的風聲,但並非所有廠商都有辦法回到台灣生存,「如果是像技術傲視全球、很有競爭力的大立光,我想,整條生產線撤回台灣應該也沒有問題,但若是付不起高工資的企業,大概就很難回台。但更矛盾的是,台灣國內氣氛是認為勞工工資只有二十二K太低,雙方的期待落差太大。」蔡錦隆認為,這個問題從根本上無解。

哪裡有便宜的勞工、土地,工廠就往哪裡移動,一向是「製造業鐵律」,乍看之下,台灣也難以擺脫這樣的無解宿命。但所謂的鐵律,是否真的牢不可破?劉孟俊指出,勞工要求高工資,未必不利於製造業發展,「高薪的美國與韓國,製造業優勢目前排名高居全球第二、第三,可見事在人為,低薪策略不是唯一選項。」美國總統歐巴馬上任後,推動的一連串「美國再工業化政策」,就成功打破迷思,成功重整美國經濟。

障礙三:缺乏產業升級整體戰略劉孟俊分析,美國成功的關鍵,是由一連串縝密的產業政策所組成。「我們就以汽車業來看,美國的汽車業回流政策,絕非讓汽車業重回底特律、五大湖等舊工業區,而是到中南部美墨邊境,當中蘊含製造業重新佈局、政策回應產業板塊位移的思惟,而不只是吸引商人回流而已。」劉孟俊坦言,台灣只把眼光放在鮭魚返鄉,而非打造整體的新產業戰略,成果當然不如美國。

檢視美國「再工業化」系列政策,由二○○九年十二月公佈《重振美國製造業政策架構》拉開序幕,一○年的《美國競爭力再授權法案》緊追在後,接著才是《美國製造業促進法案》正式登場,其他配套的相關法案和計畫更涵蓋了「吸引製造業回流」、「提振出口競爭力」、「發展新興產業」、「強化小企業實力」、「吸引外資投資」與「發展先進製造技術」等多項策略,不但讓美商回家,也確保美國在先進製程中繼續握有主導地位,為美國再造全新工業形態。

反觀台灣,根據國發會一二年提出的《加強推動台商回台投資方案》,政府讓台商回流的具體策略,分別是協助解決人力問題、土地資訊取得、設備進口、輔導服務、加速ECFA︵兩岸經濟協議︶協商,以及提供專案貸款等六大項,「和美國比起來,實在有點遜!」劉孟俊說。

再進一步檢視,四十三家台商回台投資案件中,「高附加價值產品及關鍵零組件相關產業」有二十家,佔總體比率四成六,遠高於「自有品牌國際行銷」或「台資跨國公司在台設立研發中心或營運總部」的企業,與美國的縝密佈局相比,仍然偏向吸引代工廠商回台,產業升級策略幾乎付之闕如。桃園縣產業總工會研究員盧其宏就批評,若沒有產業轉型政策,只顧邀請台商回家,「回來的恐怕也不是鮭魚,只是低利潤、低工資、剝削勞工的鱷魚!」障礙四:區域整合、關稅問題無解除了高工資、土地難取得、經濟缺乏動能,台商選擇在海外打拚,還有一個重要的因素:就是關稅。

在越南暴動中損失上千萬元的悅新製衣董事長張良彬,就因為台灣差人一等的關稅,無法回台。「台灣成衣進口韓國就要一七%的稅,沒有越南的免稅,叫我們怎麼活?」他說。

面對複雜的關稅、區域經貿整合問題,長期在中經院進行研究的劉孟俊,對政府即將登場的「自由經濟示範區」抱持著高度期待。

劉孟俊認為,自經區內零關稅、鬆綁財稅制度的框架,將可成功吸引部分廠商回流,「甚至讓香港的物流業者來投資,我覺得都有可能。」劉孟俊認為,自經區對台灣是一個調整體質的機會,若能成功,有助於台灣在兩岸經貿分工中站穩腳步,「但若維持現狀、不思改變,台商當然不會回家!」鮭魚返鄉方案就業率不如預期,越南爭議又讓台商興起「回不了家」的感嘆,寧可承受打砸搶燒的風險,也不敢回台創業。政府會拿出什麼解方?工業局副局長連錦漳回應,「台灣的政策思惟和美國想法相仿,都有思考到補強產業鏈、吸引高端人才回流、製造就業機會等種種問題,政府已經做了整體考量。」總體而言,經濟部認為台灣方案成效,與美國落差不算太大。

針對台商回流方案,受惠的就業人口不如預期,經濟部表示,目前公佈的數據指的是促成「三萬人直接就業」,兩年前公佈的數字,則是預期促成「八萬人直接、間接獲得就業機會」,沒有成效不彰的問題。連錦漳透露,越南事件爆發後已接獲指示,將研擬延長台商回台投資方案的執行期限。

「美國、韓國的經驗都顯示,高工資的先進國要讓製造業回流,不是不可能,是事在人為。今日台商落入回不了家的困境,政府責無旁貸!」長期研究美國的成功經驗,眼看其他國家成功邁向產業轉型,加入新一輪區域經濟競賽,台灣的廠商卻還在中國、東南亞「逐低薪而居」,劉孟俊有感而發,期待政府拿出歐巴馬同等的遠見與魄力,讓台灣終結迷惘、台商停止流浪。

政府怎麼做?

—— 台美製造業回流政策比較政策層面 美國政策 台灣政策吸引製造業回流 《美國製造業促進法案》 《加強推動台商回

台投資方案》

提振出口競爭力 《出口倍增計畫》、《金鑰匙計畫》 簽訂ECFA,但成果待商榷。

發展新興產業 《美國復甦與再投資法案》、《先進製造合作夥伴計畫》 無強化小企業實力 《美國復甦與再投資法案》、《問題資產救助計畫》 國發基金雖有專案貸款,並無針對中小企業。

吸引外資投資 中央地方政府聯手推動《選擇美國》計畫 無,僅由各地方政府自行招商。

發展先進製造技術 《先進製造合作夥伴計畫》、《全國製造創新網路》 無協助解決勞動力問題 擴大勞工培訓計畫 提高外勞核配比率、強化職業訓練。

資料來源:中經院、經濟部

整理:何欣潔

企業怎麼看?——台商難返鄉因素在外投資台商 為何無法返鄉?

台灣最大專業瓶蓋飲料生產廠宏全集團總裁曹世忠 台灣內銷市場已飽和

台灣第二大輪胎廠

建大工業董事長楊銀明 土地取得不易、環保成本太高全球最大的手機鏡頭製造商大立光創辦人林耀英、董事長林恩舟、總經理林恩平 土地價格過高、易受環評卡關台灣車載影音導航系統龍頭怡利電董事長陳錫蒼 台灣土地太貴

全球第七大電容器廠商

立隆電子 土地取得不易

國內唯一上市鉛酸蓄電池廠廣隆光電董事長李耀銘 越南工資便宜、台灣關稅太高

整理:林麗娟

政策 把脈 如果 機會 不想 回臺 臺灣 卡住 臺商 回鄉 四大 路障 現形
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101633

八個菜鳥首度參賽 拚到全球最難競賽亞軍 不想輸韓國!台灣囝仔變頂尖駭客

2014-08-25  TWM  
 

 

年初才成立的小小駭客社團,今年一再上演大驚奇,首度出擊被視為全球駭客競賽最高殿堂的DEFCON CTF,就拿下亞軍,不僅讓全世界看見台灣的資安能量,更燃起台灣資安界的星星之火,這趟驚奇之旅看來還不到謝幕的時候。

撰文‧何佩珊

今年八月,八位平均年紀只有二十二歲的台灣囝仔,在美國拉斯維加斯共同演出了一場精采的「駭客任務」。由國內知名資安社群CHROOT、台大和交大兩所學校成員組成的HITCON戰隊,在全球最受矚目、等級最高的DEFCON CTF資安競賽中,打敗十八支競爭對手,跌破眾人眼鏡拿下亞軍。

為何跌破眾人眼鏡?因為相較於其他進入決賽的十九隊,台灣代表隊簡直可用「名不見經傳」形容。

眾家對手中,率領美國PPP隊的是天才駭客Geohot,這傢伙在十七歲就破解了iPhone的封閉系統,二十二歲因破解PS3遊戲機而被索尼告上法院;此外,波蘭隊是當今全球CTF駭客比賽的積分冠軍;韓國擺明有國家力量扶持,共有五隊參加決賽;中國藍蓮花隊去年拿下第十一名,被陸媒形容為「中國尖端黑客力量」。

見韓國培訓 激發組隊熱血至於台灣,不但是首次進入決賽,甚至在今年五月中的預賽裡,HITCON只能以吊車尾之姿勉強擠進決賽圈。而這趟屬於台灣人的驚奇之旅,要從擔任HITCON領隊的李倫銓說起。

看外表,三十八歲的李倫銓就是一個標準上班族。交大資工所畢業、台大電機工程博士候選人,目前在企業負責資安工作。問他為什麼願意無償為資安社群付出這麼多,他自嘲,「就神經病啊。」但其實這種「研究到底,永不放棄」的態度,就是他們追求的駭客精神與價值。因此過去十年來,他與一群志同道合的朋友共同組織CHROOT資安社群,並連年舉辦「台灣駭客年會」;今年初開始,他又多了台大駭客攻防社指導老師的新身分。

這次比賽,據說中國代表隊的唯一使命是「打敗台灣」,至於李倫銓,目標倒不是打敗中國,之所以起心動念組隊參賽,「主要是被韓國激的。」原來,常走訪各國、參加各大資安研討會的李倫銓,對於韓國近年來對資安的重視程度相當吃驚,「政府帶頭扶持下,韓國出現很多資安社群、比賽,還有BOB(Best of Best)計畫,挑出精英中的精英,由最頂尖的駭客專門訓練。」看著鄰國資安實力越來越強,李倫銓也興起培育新血的想法,特別是去年起看到年輕選手的優異表現,更激勵他積極組隊,要帶這群台灣好手打遍各大賽事。

不過,這不是件容易的任務,「這個領域太精了,很少人接觸,更沒什麼人在教,是金字塔頂端的頂端。」李倫銓苦笑;而投入國內資安社群多年的資安公司DEVCORE創辦人翁浩正也指出組隊的困難:「這不只是要犧牲個人時間,更是對毅力的一大考驗。」憑熱忱解題 擠進二十強找人,是李倫銓遇到的第一個問題。他嘗試在台大社團裡發掘潛力新秀,然而當時社團大概僅十位社員,且專長多半不在資安,「但能不能成為高手,除了功力,最重要是熱忱。」這次在DEFCON CTF決賽擔任隊長,剛從台科大資工系畢業的蔡政達也說,「有人覺得駭客很酷,問我怎麼入門,這時我會丟幾個題目給他,幾個星期之後,就能『測』出他只是想耍酷,還是真的有興趣。」就這樣,HITCON戰隊慢慢成形,加上CHROOT和交大資工的支援,他們開始參加國內外大小競賽,並在五月初的百度盃,以新手之姿擊敗四六八支隊伍奪下冠軍,總積分甚至比排名第二到七名的加總都高。

緊接著五月十九日,HITCON又傳捷報,在DEFCON CTF的預賽中擠進第十二名,這預賽十二強、加上八支「種子隊」,就是DEFCON CTF決賽中的二十支出賽隊伍。換言之,HITCON不僅驚險取得決賽門票,也正式被列入「全球二十大頂尖駭客團隊」之列。論及這場戰役的「逆轉勝」,李倫銓至今仍有不可置信的感覺。

「我們在最後一個小時,排名還只在二十名左右……」李倫銓印象很深刻,「當時是凌晨,包括我自己在內的幾個老人覺得沒機會了,只是口頭上還是對年輕人說別放棄!」沒想到,奇蹟在最後一小時發生了,這群熱忱十足的小夥子,卯足全力解出一道四分題,讓團隊的總成績和名次隨之暴衝。

「一開始組隊時,我只希望三年後能打進DEFCON CTF決賽,壓根兒沒想到今年就能提前達陣。」李倫銓說。不過,新的問題又來了,錢!他概算,八名隊員加上後勤人力,飛往美國拉斯維加斯七天,至少需要籌到一二○萬元,對這群學生而言,不是一筆小數目。

「還好,趨勢科技二話不說就吃下全額補助。」李倫銓說,「其實在我們還是nobody的時候,趨勢科技已經贊助過我們前往中國參加百度盃的費用。」若沒有趨勢科技,HITCON的神奇之旅可能會提早畫下休止符。

終於,HITCON踏上傳說中的DEFCON CTF決賽會場,與世界各國頂尖駭客高手正面交鋒。走進現場,每支隊伍都會拿到一台伺服器,伺服器內有多個服務在運行,例如某個網路遊戲,你必須確保伺服器運作正常,更重要的是,不能讓裡面的檔案被偷走。如果只是服務當機,最多是把失分平分給其他隊伍,但若是檔案被偷,攻擊方得十九分的同時,自己也被扣十九分,「可以說是血淋淋的零和遊戲。」所以在出發前李倫銓對大家唯一的要求就是「不要被剃光頭!」擬定戰略 墊底翻身往上衝然而比賽剛開始二十分鐘,HITCON的士氣就大受打擊,明明未被攻擊,卻不斷「送分」給其他隊伍。原來是設計用來防衛的小工具出問題,意外被判定為服務當機,花了四回合,共二十分鐘才解除狀況,「所以比賽才開始,我們就墊底了!」不過他們沒有讓這樣的窘境維持太久,發揮團隊默契加上分工策略,表現漸漸回穩,「多數時間,你只會看到這八個大男孩專心地盯著電腦螢幕,有人嘴上咬著麵包,卻忘了嚼,二十多分鐘還沒吞下一口。」終於,第一天比賽快結束時,HITCON找到絕佳進攻機會。「對手的攻擊意外讓我們分析出網路遊戲的漏洞,但前提是要先在遊戲中賺取夠高的金錢。」所以成功攻擊機率相當低,「我們推算只有五%」,但若配合事先擬好的後門戰術,只要成功一次,就能不斷得分,因此他們還是決定大膽嘗試。

首先,在啟發遊戲漏洞部分,交給兩位程式功力一流的隊員Shik和Peter,接下來搭配蔡政達的後門戰術偷取檔案,「後門戰術的好處是,一旦成功入侵對方服務,即使漏洞被修補,每一回合都還是能偷到檔案。」就這樣,來自台灣的HITCON忽然從魯蛇(loser)變英雄,分數不斷飆高。

第一天賽事結束時,計分板上顯示HITCON暫居第五,「我們已經很開心了!」李倫銓說,沒想到隔天主辦單位更正積分,竟然躍升為第二名,「所有人都傻眼了。」到第三天,主辦單位安排四強坐在賽場中心,「我們對面就是天才駭客Geohot。」更刺激的是,這時不再公開即時比分,「我們只知道一直被打,覺得大勢已去。」所以當主辦單位宣布HITCON拿下第二名的那刻,「我的手真的在發抖。」回憶當時,蔡政達仍掩不住興奮情緒。

對於這樣的成績,從百度盃開始注意到HITCON、並為他們拍紀錄片的導演黃建亮評論:「可以說是初生之犢不畏虎吧。」不過,李倫銓的評語卻嚴肅了起來,「選手的專注與實力值得肯定,但這不代表台灣資安比別人強。」他說。

就他看來,這次韓國隊一次有五支隊伍晉級決賽,才是真正可敬的實力。「這代表韓國有很好的環境可以養活這些人。」反觀台灣,「我們沒有藍海來留住人才。」他感嘆:「我們要做的事還有很多!」不過HITCON一夕成名,著實為台灣資安社群帶來不小的助力,八月十六日由台灣駭客年會舉辦的資安競賽,吸引全球逾千支隊伍參賽,也包括了這回在DEFCON CTF決賽中讓台灣雖敗猶榮的Geohot。有趣的是,不同於DEFCON CTF只有榮耀、沒有獎金,這次李倫銓特別設計了二十二K(二萬二千元)的冠軍獎金,暗喻台灣看待資安人才的價值。

DEFCON CTF資安競賽DEFCON CTF是全球駭客界等級最高、歷史最悠久的CTF(Capture the Flag,搶旗比賽)公開賽,今年已經是第22屆。

預賽採取的是比較常見的線上解題賽制,在48小時內,每解出一道資安問題就可以取得積分,積分最高的前12名可以進入決賽。另外,決賽還會有8支種子隊,分別是前一年的DEFCON CTF冠軍及全球7大CTF競賽冠軍。

而決賽採取的是「網路攻防戰(Attack & Defence)」每支隊伍都要保護自己的伺服器不被入侵,同時進攻別人的伺服器奪旗。

八個 菜鳥 首度 參賽 拚到 全球 最難 競賽 亞軍 不想 韓國 臺灣 灣囝 囝仔 仔變 頂尖 駭客
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109825

湘鄂情變身:不想玩大數據的廚子都不是冒險家

http://newshtml.iheima.com/2014/0822/145077.html

湘鄂情董事長孟凱的面前齊刷刷擺著四部手機。

「昨天約了一個事,因為部長不在,要推遲到週末,到時候約好時間我告訴你。」

「我懷疑這孫子是不是昨天出門就出事了,事情能辦,你跟他說。」

微信、短信、電話,坐在我們面前的孟凱在不同手機的不同應用之間頻繁切換,以至於已經很難有整塊時間與他流暢交談。

過去一年,孟凱異常忙碌。緊張的氣氛,至今仍在湘鄂情瀰漫。作為曾經的「民營餐飲第一股」,湘鄂情宣佈將徹底剝離餐飲業務,轉型為大數據與互聯網企業,而過於劇烈的轉型引發了餐飲、互聯網與資本市場的廣泛質疑。

許多人譏笑湘鄂情和孟凱:廚子不研究菜譜,整上大數據了。外界的確很難想像,一個做餐飲的企業,一年之內從餐飲跳到環保、影視又到大數據,這顯得多麼不靠譜。尤其是,孟凱還下令合資公司深圳愛貓收割了快播的部分員工,快播的情況,你懂的。

「如果湘鄂情不是上市公司,直接就倒閉了。」接受本刊獨家專訪時,孟凱感嘆高端餐飲所面臨的環境變化,已經讓他無路可走,「什麼叫置之死地而後生,打工的心態絕對不會做這種轉型。」

2013年,湘鄂情在餐飲業務上巨虧5.64億元。今年以來,湘鄂情連續關店、變賣資產維持業績,同時急切尋找能夠承載起未來、贏得資本市場信心的主營業務。孟凱先是在大眾餐飲、環保和影視行業加大投資,交了不少學費後,終於找到了「最後一根稻草」——大數據。

4月,在一位多年朋友牽線下,他與中國科學院計算所的負責人坐到了一起,迅速達成了一系列合作。為了減少轉型阻力,孟凱將湘鄂情董事會「清洗」一遍,所有與傳統餐飲業務有關的董事集體出局。

儘管充滿荒誕與離奇,湘鄂情的轉型大劇卻在真實、頑強地上演。宣佈與安徽廣電信息網絡股份有限公司達成價值達15億-25億元的合作後,湘鄂情原本跌跌不休的股價,甚至出現連續漲停行情,不得不因股價異動而停牌。

孟凱向本刊記者表示,湘鄂情(即將改名中科云網)擁有中科院的技術背景和上層資源,將是網絡安全與廣電互聯網化的「國家隊」。總之,這是一筆「穩賺不賠的買賣」。

即便如此,他得到的仍然是劈頭蓋臉的「批判」,很少人能夠認同和確定他會在這樣一個截然不同的領域有所作為。

孟凱膽大,狂傲,說話中氣十足。大數據、互聯網化、網絡安全等概念在他口中如桃源仙境,但一說到盈利模式、分成、財務狀況等,他又以上市公司公告為準等理由拒絕回答。

這種矛盾狀態反映出一個創始人在企業遭遇巨大危機時的掙扎、迷茫、騰挪與決心。孟凱的處境與選擇並非經營不善,而是整個高端餐飲行業面臨的共同困境,俏江南危機重重,全聚德、小南國、淨雅也都面臨著轉型的痛苦。孟凱只是其中轉型最激烈、最決絕的那一個。

湘鄂情能不能渡過目前的難關?定向增發成功後,它會在廣電大數據的道路上狂奔,還是半途而廢?沒有人能夠給出確切答案。《中國企業家》記者通過對孟凱以及湘鄂情高管、離職員工、合作對象、競爭對手乃至廣電專家的深入採訪,嘗試勾勒出這位掌舵者的心路歷程、轉型思維和可能結局。

轉型遇險

僅僅兩年前,孟凱還是一個對餐飲業充滿野心的企業家。當時,湘鄂情營收達到12億元,全部來自湘鄂情門店,「我們給自己3年時間,產值必須達到100億元。」孟凱在一次發佈會上信誓旦旦地說。

結果3年後,孟凱親自將湘鄂情餐飲業務剝離出上市公司。

這的確是無奈之舉。中央「八項規定」猶如一場颶風,衝擊著整個高端餐飲業,中國烹飪協會發佈的2013年度中國餐飲市場分析報告顯示,2013年全國高端餐飲嚴重受挫,限額以上餐飲企業收入近年來首次負增長。主打公務消費的湘鄂情受挫最為嚴重,近一半門店關停。

市場規模的急劇萎縮,讓湘鄂情開一家賠一家,「要是一直虧損下去,兩年就會被ST,而一旦被ST,就會爆發債務危機,就是死路一條。」孟凱正遭遇到人生中最大的坎兒。

最初的轉型自然是沿著產業鏈延伸。早在2012年他就已經覺察到風向變化,著手佈局大眾餐飲,收購上海齊鼎餐飲90%股權和龍德華等餐飲企業發展快餐和團餐業務,但收效甚微。

孟凱發現,這個行業利潤率太低,根本托不住巨虧,作為上市公司,湘鄂情還需多繳25%的所得稅和5.6%的綜合營業稅,與其它低端餐飲企業競爭並不佔優勢,在本行業轉型基本上不可能。

2013年7月,孟凱將目光投向環保。他主要通過朋友推薦,找到業內懂行的老闆,再帶團隊親自過去拜訪交流,尋找項目。隨後,湘鄂情宣佈擬以2億元收購江蘇中昱環保51%股權,但第一個項目出師不利。今年5月11日,湘鄂情宣佈因財務核算和資質等問題,終止收購中昱環保。

其實,最初就有媒體質疑這項交易,因為中昱環保並不從事具體經營活動,在宜興當地無實體廠房,並且2009年至2011年的營收均為零。但這並沒有阻止湘鄂情改變做法。

不過,隨後收購的合肥天焱等環保公司則成為湘鄂情今年一季度扭虧的主力。湘鄂情財報顯示,今年一季度公司實現淨利潤3604.19萬元,合肥天焱貢獻了4015萬元淨利潤。

繼環保之後,湘鄂情開始涉足影視。今年3月,它與北京中視影視公司和笛女影視公司簽署收購協議,這兩家企業的老闆都是與孟凱相熟的朋友。無論環保還是影視,湘鄂情都採取對賭的形式。這是他苦於缺乏資金的辦法。

但收購兩家影視公司並未帶來想像中的增長,孟凱有些憤憤不平:「收購以後,市場不給面子,(股票)還不漲價,為什麼別人收購都漲,我這裡不漲。」「一劇二星」政策的出台,讓他預感到整個產業利潤率肯定在下滑。

他又開始琢磨新方向,通過研究樂視,他發現網絡電視越來越值錢,搜狐花幾十億元買片子來播放,他預測互聯網電視一定會超過傳統傳播渠道。4月份,馬云60億入股華數的消息讓孟凱為之一振,「馬云想幹什麼?」不久,市場上就傳來湘鄂情要做互聯網、大數據的消息。

面對本刊記者,孟凱極力否認湘鄂情進行過多次轉型。「環保和影視項目始終都是團隊在負責,我沒介入。我沒有看重環保,收購環保是為了救急,公司也因此扭虧為盈,影視是預收購。」孟凱說,湘鄂情只有一次轉型,就是轉型大數據,中間的行動連探索都談不上,只是為了避免公司退市而做的收購。

增發之困

採訪過程中,本刊記者發現,湘鄂情極其重視股價波動,尤其是5月份以來湘鄂情徹底向大數據轉型的時刻。

這在很大程度上源於5月11日湘鄂情推出的定向增發方案。湘鄂情要轉型,但最缺乏的卻是資金,沒有資金什麼都做不了。

湘鄂情2014年一季報顯示,公司預計負債共計3.53億元,而季末賬上貨幣資金僅有9288.56萬元。融資成為孟凱轉型之路上要跨越的第一個鴻溝。

5月11日,湘鄂情公告,公司擬以6.00元/股的價格向包括董事長孟凱在內的9名特定對象發行不超過6億股股票,募集資金總額不超過36億元。其中,2億元用於償還銀行貸款,4.8億元備付公司債券回售,29.2億元用於補充流動資金。

不過,市場對此質疑重重,二級市場股價隨即下跌至6元以下,「我們的東西還不完全清晰,而市場又認為我們不務正業。我們增發價格6塊錢,股價跌到5.57,市場認為你增發不成,所以我們緊急停牌。那是我最艱難的一個月。」孟凱說,那一個月他幾乎每天晚上都會失眠,開始掉頭髮,結果頭頂上有了一塊斑禿。

由於市場投反對票而導致定向增發流產,孟凱不是第一次遇到。2012年,為籌集資金,湘鄂情就通過了向北京金盤龍文化發展中心定向發行6000萬股股票、籌集4.5億元的方案,後來正是由於湘鄂情的股價遠低於增發價格,金盤龍不再看好公司未來發展前景而流產。

在定向增發36億元的關鍵時刻,股價波動像針一樣刺痛著孟凱的心。這次增發除孟凱出資9.6億元外,公司副董事長孟勇出資3億元認購5000萬股,泰達宏利基金、新疆盛達國興、北京中金君合創業投資中心、北京中金通合創業投資中心、北京富德昊邦投資中心均出資3.6億元認購6000萬股;上海波巴國際貿易出資3億元認購5000萬股;個人投資者魏耀輝出資2.4億元認購4000萬股。

根據其它媒體調查,參與增發的幾家PE十分蹊蹺,均是在短時間內成立的。但不論形式如何,背後操控者是誰,都必須向募資者承諾收益。股價低於增發價,可能再次讓湘鄂情的定增計劃流產。

「如果市場認了,說我做對了,那未來我的股票升值了,我又可以去融資,融資之後我又可以接著買,用資本槓桿去做。對於資金,我沒有說我賬上趴著9.6億,比如現金一部分,銀行配一部分。但是未來得市場認可,股價要上漲。股價跌了誰買?」孟凱說。

從一定意義上說,孟凱與中科院的合作、與安徽廣電信息網絡股份有限公司和山東廣電新媒體有限公司合作已取得初步成功。自從7月底湘鄂情公佈了與安徽廣電在家庭智能有線電視云終端方面高達15億-25億元的合作後,其股價連番上漲後已超過9元。相比6元的定向增發價,已為募集資金者提供了空間。

目前,尚不知湘鄂情復牌後股價會如何變化,但橫亙在定向增發麵前的最大障礙已經消除。

湘鄂情副總裁兼董事會秘書李漪告訴本刊記者,湘鄂情定向增發36億仍然在推進中,由於涉及手續比較多,目前尚未上報到證監會。她承認,之前股價與增發價格倒掛的確發行有問題,一般來講投行遇到這種情況只能推遲,以等待更好的時機。

現在來看,從準備手續,等待時機,上報證監會並通過審核,到最後定向增發成功,湘鄂情要順利拿到36億元的真金白銀,還有一段路需要走。

「朋友」助力

草根出身的孟凱,具有很強的政治意識。國家大政方針是他選擇產業的主要考量標準,而尋找項目的方式則通過朋友圈。孟凱不無驕傲地告訴本刊,湘鄂情的資源就在於人脈。這種思維貫穿在湘鄂情整個轉型過程中,比如進軍影視就源於此領域朋友多,而確定大數據為主業,更多是源於廣電領域人脈資源強。與權貴捆綁,無論是干餐飲,還是玩大數據,孟凱的風格一脈相承。

不少接近孟凱的人對他的印象都是:生性豪爽,交友能力很強。一個廣為流傳的段子是,有段時間孟凱每天上午十點多起床後,就輾轉到各個包間敬酒,喝酒大方,請客也大方,交了不少朋友。他也頗為重視朋友,會幫不少朋友擺平事情。

孟凱說,這些是「客戶朋友」,不是經常交往。但他得意地告訴記者,有了這麼多年客戶朋友的積累,準備轉型的他便廣發英雄帖:「哥們有什麼好項目推薦給我們?你想做什麼嗎?」很容易會有資源對接。

湘鄂情向大數據轉型同樣沒有擺脫人脈。鮮為人知的是,湘鄂情達成與中科院以及山東、安徽兩家廣電公司合作,中間都有一位神秘商人推動。

據本刊多方瞭解獲知,這位神秘商人是上海瀛聯體感智能科技有限公司一位負責人,他是多年前孟凱在餐桌上認識的朋友。上海瀛聯和中科院計算所之前有合作關係,就是通過他的牽線搭橋,促成了湘鄂情和中科院的合作。

5月4日,湘鄂情與中科院計算所成立網絡新媒體及大數據聯合實驗室,20天後,湘鄂情又與上海瀛聯成立了上海愛貓新媒體數據科技公司,而6月11日湘鄂情與山東廣電新媒體有限公司合作,也是因為上海瀛聯與山東廣電的合作關係。

據孟凱介紹,安徽廣電希望對有線網絡進行雙向改造,起初投入30個億,現在需要再投20億。上級領導的意見要求他們找合作方,就這樣找到了湘鄂情。孟凱回來研究,發現這個市場很有前景。

孟凱告訴《中國企業家》,湘鄂情的轉型故事主要靠這位朋友的支持。本刊採訪孟凱時,這位神秘商人曾短暫出現,他一身休閒白衣,個子瘦高,儒雅中透著精明,話不多但很有力,「送孟總八個字:沒事折騰,有事折騰。」他笑著說。我們再三約訪他,都被他婉拒了。

有這位神秘人士牽線,湘鄂情與中科院計算所從接觸到合作談成,僅花了兩週時間。中科院負責技術研發,湘鄂情提供資金支持和市場應用。孟凱說,湘鄂情未來3年將投入該實驗室不低於1億元資金。

7月29日,湘鄂情還宣佈向中科院計算所旗下的中科天璣科技有限公司增資5000萬元,佔目標公司45%股權,但讓外界質疑的是湘鄂情增資擴股的前提是資產評估機構「對天璣科技全部股權價值的估值不低於人民幣6000萬元」,而中科天璣去年底淨資產僅504萬元。

為配合公司轉型,湘鄂情董事會進行了大換血,除了孟凱,那些與餐飲相關的董事都被清理出去,有些高管已離開公司。隨之而來的是一些偏技術性的董事。不過幾個月光景,手起刀落,又一江湖。孟凱的強勢果斷可見一斑,他並不諱言自己在一些事情上獨斷專行。

今年5月辭去湘鄂情副總裁的曹鐵軍,現在負責湘鄂情北京區域餐飲業務,他拒絕了本刊約訪:「我沒有什麼想法,我能有什麼想法?我只是個執行層,只負責執行就行了。」

至於轉型中的阻力和反對聲音,孟凱不願多談,在記者再三追問下,他這樣說:「他們離開湘鄂情都能找到工作,沒有工資低的……」言下之意是,在湘鄂情的工作經歷本身就是財富。

中投顧問諮詢顧問崔瑜對湘鄂情與中科院的合作表示擔憂:「雖然湘鄂情『大手筆』出資,但是面臨著專利、人力資源等無形資產還未及時產生控制力,且缺乏運營經驗的挑戰。」

香頌資本執行董事沈萌坦言並不看好上述合作。他認為,湘鄂情雖然善於運作市場,但一幫技術人才和一幫對技術完全不懂的人在一起,中間缺乏一個空白地帶——既懂技術又懂市場的高端人才,而這部分人短期內很難找到。孟凱作為企業領導人,在這方面背景完全缺乏的情況下,其實是存在一定風險的。

尤其是,他覺得湘鄂情在這麼短期之內,跨了這麼多行業,其實並沒有對任何一個行業放更多耐心,「一個可能是他的性格是這樣,比較急;另外一個可能也是財務壓力比較大,因為一年虧了5個多億,如果今年再虧的話可能就ST,這兩方面的因素,導致他不願意給轉型的項目太多耐心。」沈萌說。

借云之名

在孟凱挽救湘鄂情的一攬子計劃中,與中科院的合作無疑是重中之重,這也是外界質疑最多的地方。

中科院計算所副所長隋雪青在一次媒體溝通會上說,中科院計算所掌握了很多核心技術,比如龍芯和中科藍鯨做的海量存儲,但通過下屬企業把技術變成產品週期很長,中科院將通過為湘鄂情提供大數據支撐,試圖把海量數據產品化。

湘鄂情邁出的第一步是幫廣電系統佔領互聯網,這些強勢部門選擇牽手湘鄂情,顯然是看重它身後的中科院。現在孟凱經常輾轉各地跑市場,有時坐一大早的高鐵,談完一個城市趕到第二個城市,晚上再坐最晚一班高鐵回來。採訪次日,他便趕去江蘇網絡電視台。

但湘鄂情一位高管向本刊記者爆料說,這些都不是湘鄂情與中科院最主要的合作內容,網絡安全領域才是一個巨大的市場。安全層面的活兒只能交由「國家隊」干,對技術應用方湘鄂情來說,這才是前景廣闊的生意。「現在國家已經提出銀行的安全漏洞問題,服務器都是老外的,安全漏洞誰來填?網信辦已經內部發文必須要換服務器,換服務器你需要保密技術,這就需要保密、破密方面的專家」。

「中科院鄭建華院士和銀行U盾發明人王將軍都是這方面專家。你想想兩個頂級專家在湘鄂情,竟然沒有人明白公司要幹什麼。」這位高管說,湘鄂情注資中科天璣之後,這些院士、專家都會到公司來,未來湘鄂情對網絡安全服務很有信心,所以那些基金研究員才瘋狂買入——「他們終於發現,國家隊進來了,這有點像借殼湘鄂情。」

按照這位湘鄂情高管的說法,叫國家隊潛伏到湘鄂情來了,要干的事情就是互聯網安全和大數據採集及運用,這兩塊業務不得了,機房建立了,數據中心建立了,保密相關應用還得湘鄂情做,而且還得維護。

這位湘鄂情高管的說法未免有些誇張,很多細節亦無法證實。但有中科院背書和支撐,的確為湘鄂情轉型帶來了幫助,「安徽廣電(網絡股份有限公司)其實在這個業務之中真正看中的是中科院、大數據,很多人現在真正買進(股票)都是為這個買的。」孟凱說。即便是與上海瀛聯合作,如果沒有中科院介入,上海瀛聯的品牌和技術也很難讓湘鄂情有能力獲得大規模訂單。

在中科院的羽翼之下,孟凱似乎有了十足的安全感。

大數據、云搜索、底層技術……孟凱很容易把人講得云裡霧裡,最終投資者對湘鄂情轉型後到底要做什麼還是不完全清楚。

「什麼大數據、云那都是扯,不是說概念扯,而是說他們只停留在概念層面而已。」一位廣電領域專家告訴《中國企業家》,說白了湘鄂情就是要協助建設一個開放的有線網絡。

如果不考慮大數據的問題,湘鄂情的方向其實很簡單,就是對有線電視網絡進行改造,免費向廣電用戶贈送新型機頂盒。根據用戶數的多少,以及用戶繳費情況,與廣電公司進行一定比例的分成。

在孟凱看來,湘鄂情和省網談合作,是以基於廣電網絡被互聯網追打、踩死,開機率降低的背景。他不無憧憬地表示,湘鄂情用互聯網技術把廣電網變成廣電互聯網,這對廣電保護住自己這張網具有革命性的作用,「這是徹底的在技術上給了廣電一個核武器。」

事實果真如此嗎?

盒子未來

天下沒有人願意做賠本的買賣,無論看上去湘鄂情轉型大數據有多麼不靠譜,完全否定逆境中的企業家這種突破的勇氣與決心也太武斷。實際上,在封閉和割據的中國有線電視網絡,資金、技術與人脈結合,誰說一定會折戟沉沙?

7月29日,湘鄂情宣佈承接安徽廣電500萬用戶,準備推出500萬個機頂盒作為家庭智能有線電視云終端,並實現數字電視機頂盒、無線路由器等多重功能。孟凱聲稱,他們是在幫廣電系統進行互聯網化改革。

談及與廣電系統的合作,孟凱在接受媒體採訪時說,廣電系統已經被互聯網打壓得很厲害了,他們是在替廣電出一口氣,相當於替廣電當先鋒。

「他們這次合作主要是基於有線電視終端,對於廣電而言,有人願意出資解決盒子、平台甚至內容的投入,當然歡迎。但從有線網絡如何發展的角度,最重要的其實不是終端的問題,而是到底有沒有商業模式。」華數傳媒一位人士告訴本刊,從湘鄂情公告內容來看,增值服務裡面提到的互聯網流量分發、廣告模式以及電商,並沒有太創新的東西,可能要等產品出來才看得更清楚。

他個人認為,這個領域的進入門檻實際是非常高的,沒有對這個行業有特別深的理解,很難一下子成功。

當然凡事不是絕對的,最終結果取決於湘鄂情與安徽廣電到底綁定程度如何,雙方磨合效果如何。「簡單研發一個終端並不難,但商業模式、後續持續的服務能力和產品運營能力才是合作能否成功的關鍵。」上述華數傳媒人士說。

流媒體網CEO張彥翔分析,從廣電的角度,它要再繼續往前走。其實面臨一個終端巨大成本的支出,終端這一塊技術門檻並不是特別高,最大的問題是資金,湘鄂情可憑藉其資金投入彌補廣電本身的資金缺口。

另一方面,廣電市場其實存在巨大的用戶存量,終端規模對於湘鄂情來說可以在較短的時間內實現所謂的轉型,畢竟500萬戶是一個不小的數字,而整個安徽電視用戶達幾千萬,這可以讓雙方形成一種合作基礎。

雖然僅僅是合作的開始,但憑著中科院的技術、廣電系統的資源,孟凱野心很大。他放言:「我們有創新的技術,創新的思維,打造的是目前沒有人競爭的市場」,「到時候,小米、華數這些盒子加上它們的路由器,都沒法和我們比。」除了北上廣深之外,很多正在進行雙向網改造的省份湘鄂情都準備進入。

中國互動媒體產業聯盟數字文化產業工作組組長包冉接受本刊採訪時直言,並不看好湘鄂情做電視盒子。在他看來,有線電視行業不像影視,影視見效快,只要你拍出一部神劇,拍出幾個現象級的電影,這個事就成了,但有線行業是需要熬的,「你得熬時間呀,熬建設呀。由於檔期比較長,行業現金流不好,怎麼弄這個事啊?」

湘鄂情從大數據角度切入廣電改革,其中的風險確不容忽視,「關鍵是回款週期太長。硬件賬期一般需要5年,服務運營賬期不會少於3年。」包冉說,之前想幫助廣電總局進行互聯網改造的公司很多,但做成的不多。

湘鄂情作為一家急於轉型改善業績的上市公司,選擇的方向卻是需要熬時間、改革緩慢的廣電行業。做過收銀,收過影視,賭過環保的孟凱,這一次能跑贏時間這個最大的對手嗎?

採訪結束前,孟凱告訴我們,自己已經習慣了被質疑,「任何一個企業成功之前一定會被質疑,不被質疑的企業往往不成功。雷軍當年做軟件現在改做硬件了,李嘉誠曾經是賣塑料花的,馬云當年是做黃頁的,最後也改行了。改行對一個企業來講並不是很難的事情,我有這個信心。」採訪中,他不止一次引用這段充滿勵志味的排比句。

「別人越質疑,我心情越好,像打了激素一樣,你說我傻逼,其實不知道我多牛逼。」孟凱說。

「你這種心態怎麼形成的?」我問。

「賣菜的人心態很好。賣菜永遠是和氣生財,顧客砸板凳我們陪笑臉,所以我們沒脾氣,永遠笑嘻嘻,我們長期受氣習慣了。要不然我怎麼賣成中國餐飲業老大了呢?湘鄂情企訓就是『都是我的錯』。」孟凱挺著凸起的小肚子,邊踱步邊背起企訓……

他說因為自己心態好,一年來體重增長了20斤。但他的一位下屬則悄悄說,孟總體重增加,是因為太累,沒時間鍛鍊。

湘鄂 情變 不想 大數 據的 廚子 不是 冒險家 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110339

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019