12-Oct-2011 財務自由三步曲 小豬投資理財筆記
http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/12-oct-2011.html
很多人都希望財務自由，但又很多人都好像不得其法，磋跎歲月很多年之後又一事無成。今天又簡單地說說財務自由三步曲：
- 儲錢
- 儲經驗
- 儲資產
記住這三步是有先後次序的，儲不了錢的人基本上都走不了第二第三步，而沒有經驗的人儲資產又會處處碰釘。
儲錢其實是一件非常非常簡單的事情，但無奈一些人連這基本概念都沒有，很喜歡餐搵餐食餐餐清，更甚的會借錢消費欠下一身咭數，這些人都是財務自由無望，退 休等社會救濟的一群。最有效的儲錢方法當然是開源節流，如何開源，如何節流，自己想方法吧。
有了資金，當然就要學習如何去運用，這就是儲經驗了。牛頓說，因為他站在巨人的肩膀上，所以他看得更遠，而這名巨人就是前人的經驗智慧。不知道大家喜不喜 歡看書，但成功的人絕對是喜歡看書的一群。有些人連一本書都不肯買來看便進行投資橫沖直撞，焦頭爛額是遲早的事。書中自有黃金屋，又是大家去想想吧。
有了一定的投資經驗智慧，最終一步就是以最有效的方法去買入最大量的資產。什麼是最有效的方法呢？很簡單一個例子，恆指萬2點買入資產非常有效，恆指3萬 點買入資產非常無效。
我說的其實很概念性，當中細節可能幾本書都說不完，但活到老學到老，大家保持學習，保持進步，起步得愈早，愈快達到目標，Stay Hungry吧。
聽Max Levchin教你三步拿下市場
http://www.yicai.com/news/2012/09/2050795.htmlMax Levchin 23歲時共同創建了PayPal，現在他已經成為一個天使投資人，給一些年輕
創業者（他自己其實也大不了多少吧…）傳授經驗。我最近在一個討論會上聽他講了一個「三步拿下市場」的理論，是通過當年他們在PayPal的經歷總結出來的，感覺非常有啟發，在此和大家分享。
第一步，尋找正確的市場
金發姑娘(goldilocks)的童話裡說，她走進一個小屋，看到了三張床，第一張太小，第二張太大，只有第三張比較合適。市場也是一樣的。對於
創業公司來說，市場有一個最佳的大小。市場太小就代表著沒有顧客，這是一個問題。Max舉例說，PayPal的第一個點子是通過PDA掌上電腦傳送錢。好
處在於確實沒有別人在做著一件事情，但壞處就是人們確實也沒有這個需求，因為用PDA的人本身就沒有多少。（然後他又自嘲說，此想法被某雜誌評為1999
年的「十大最差創業點子」之一，所以確實說明了一些問題……）
而市場不能太大，這是非常明顯的。太大而不具體的市場擁有幾乎飽和的競爭，創業公司在這裡很難找到屬於自己的空間。在面對這個問題時，創業者一定要
對自己誠實，不要掩耳盜鈴。比如說，你在中關村開了一家阿爾及利亞餐廳。你可以告訴自己說，我非常獨特，因為中關村沒有別的阿爾及利亞餐廳，所以我是壟
斷。但這其實是自欺欺人。試問：中關村有哪些顧客是只吃阿爾及利亞食品的？答案是：這樣的顧客很有可能不存在。所以你的市場沒有你想的那麼小，你還要和所
有其他的餐廳競爭。
第二步，謀求區域壟斷
假如在你所選擇的市場區域中沒有擴張的方法，那顯然你還沒有找到正確的市場。一個可以擴張的計劃是非常重要的。一個很經典的例子就是亞歷山大·貝爾
的電話公司。貝爾發明了電話，並且還隨之發明了一個新的市場。一開始這個市場是非常小的，只有那麼幾個人知道且在用它 –
所以貝爾很容易就在這樣一個小的、早期的市場裡成為一個壟斷玩家。之後他們就開始了擴張，而且同時市場也在可持續的發展。在這種情況下，別人再想打入這個
市場就真的非常難了。
第三步：如何從小的、具體的市場延伸到未來的遠大願景？
一個公司最好的情況就是在做好手頭具體的事情的同時，他能夠針對未來給出一個很宏觀，但又有說服力的描述。每個公司的情況都會不一樣，但是基本模式
都是一樣的：從一個小的目標市場開始，專注的做一件事情，成為這個小的市場裡的全世界第一，然後在擴張的同時快速的拿下與此相鄰的市場，同時拓寬自己的眼
界，再去佔領更多的區域。只要你能夠建立這種慣性，你的公司身上的諸多因素就會一塊兒起作用：比如說技術、規模優勢、品牌等等。這些東西加在一起會讓別人
非常難去追趕你。這個配方基本上可以概括很多成功的公司。
最後，擁有一個發展性的眼光，經常思考未來是非常重要的 –
很多時候，預見到你公司的未來可能需要和預見全世界的未來一樣的洞察力。所以說，不要指望你的計劃都會實現，但這並不意味著你不應該去想這個問題。Max
的建議是：創業者一定要讓自己的眼光起碼比當下要遠一些。你對未來的思考越透徹，就越有可能打造出一家在長遠的角度上有價值的公司。
投資創業關鍵三步：池塘、模式及核心競爭力
http://www.yicai.com/news/2012/12/2310618.html
中
南昌銀行：城商行「涅槃 三步曲」
http://www.infzm.com/content/30814作為地方融資的重要支持者，城市商業銀行及其前身城市信用社們既對地方建設作出過難以忽視的貢獻，也因此而墜入不良資產的重重黑洞。
在監管層的鐵律要求，以及新一輪經濟建設高潮帶來的融資需求下，地方政府開始拯救城商行。但是拯救能否成功，依然要等待市場考驗。
剝離不良資產、增資擴股、謀求上市，成為不少城市商業銀行的鳳凰涅槃「三步曲」。
南昌銀行，則是這一三步曲的最新演出者。
土地難換不良資產
「是現在花小錢買藥，還是將來花大錢買棺材？」這個反問，出現在2003年前後一份「要不要救南昌銀行」的調研報告中。
江西南昌銀行成立於1997年12月，脫胎於當地40家城市信用社。直到2000年初，全行仍背負著28.9億不良資產，不良率高達58.65％。
「當時城信社留下來的是一個千瘡百孔的爛攤子。」現任南昌銀行董事長徐榮生向南方週末記者介紹，彼時，銀行軟硬件素質都非常低：整個銀行加起來都沒有幾台電腦，2300多員工中大學生不超過10人。而且上千樁官司纏身，是全國掛了號的高風險金融機構。
被人民銀行列為「有嚴重支付風險」的城商行被重點監管時，南昌銀行每天都向人民銀行南昌中心支行借錢度日，甚至不得不動用法定存款準備金來維持生計——熟悉銀行業的人都知道，法定存款準備金相當於「棺材本」。
雖然通過清收近10億的不良資產等，南昌銀行逐漸擺脫支付困難的窘境，並在2002年首度實現盈利，但沉重的歷史包袱依然壓得它喘不過氣來：當時銀監會已放出風聲，如果資本充足率不能達到8％，就將面臨退市危機。這意味著南昌銀行必須再處理掉1.5億的不良資產，否則就面臨退市，而一旦退市，處理成本將高達上百億。
關鍵時刻，南昌市政府出手，專門成立了南昌洪銀資產管理公司（簡稱「洪銀公司」）來承接和處理南昌銀行的不良資產，規定公司存續期限是8年。
儘管洪銀公司在2004年底才對外宣佈掛牌成立，但早在2003年就已經開始處理南昌銀行的不良資產。事實上，除了洪銀的董事長是由市政府派來的之外，洪銀公司與南昌銀行福山支行是「兩塊牌子，一套人馬」，而早在2000年底，原為一級支行的福山支行就已被改建為專業清貸支行，專門處置不良資產。
洪銀公司處理不良資產的秘密，是當地一塊500畝的地塊。
通過這些土地，南昌銀行的部分不良資產被「消化」了，具體做法如下：
首先，洪銀公司與南昌銀行簽訂協議，前者從南昌銀行獲得一筆貸款；接著，當政府拍賣位於當地金牛經濟開發區的500畝土地時，洪銀公司就拿著那筆貸款將土地買下來；然後，南昌銀行以1.5億元的不良資產與洪銀公司交換那塊500畝土地；最後，剩下的事情就是洪銀公司逐步償還南昌銀行的貸款本息。
「洪銀公司相當於一個平台，可以實現南昌銀行的不良資產與其他資產的置換。」當地金融業人士如此評價。
可以比較的是，不少城商行都曾在地方政府力推下，利用企業或實物資產置換方式處理不良資產，比如杭州市政府曾以賬面價值約18億元的杭州市排水總公司優質資產置換杭州商業銀行不良資產。分析人士說，「與南昌市用土地換不良資產的做法所不同，用產權明晰的實物資產來置換，程序上會順利很多。」
不過，所有這些做法都有一個繞不開的政策限制，就是現行商業銀行法不允許銀行投資經營實業。但相當多城商行的資產置換都得到了中國銀監會的特批，南昌銀行也同樣如此。
在第一次置換500畝土地後，南昌市政府如法照辦，總共以4000畝土地資產作價20.84億元等額置換該行剩下的所有歷史不良資產。
但實際上，這種「土地換不良資產」的做法只成功操作了最初那500畝土地，其餘的3500畝至今都沒有操作。主要的原因包括：由於需要經過土地招拍掛和轉讓等程序，土地流轉中產生的各種稅費導致資產損耗；市政府每年的用地指標和計劃未必與銀行不良資產處置同步；土地使用權的過戶遇到障礙；國家對土地管理政策收緊，如此寬闊的連片土地報批成功幾無可能。
據悉，餘下的3500畝連片土地屬於未來成立的南昌鐵路西客站一帶區域，儘管具有較大升值潛力，但很明顯申報困難。
港龍三步棋 炒熱高雄「冷宮航線」
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三個數字，先讓你看看兩岸直航有多熱：第一，去年全台兩岸航班搭乘人數近九百萬人，相當過去台灣人經香港到中國的三倍；第二，最新兩岸航班數增加到每週六百一十六班，四年來多了近三．六倍；第三，兩岸航班平均貢獻台灣三大航空公司逾三成獲利。 這些數字似乎說明兩岸直航後，沒人要飛到香港轉機，而台灣經香港到中國這一條全球最賺錢的黃金航線時代終結，香港要被打入冷宮了。 事實卻是，港龍現在每天從高雄飛往香港最多七班、每月來回三百六十二班，創南台灣市場所有航空公司單一航點航班數之最，還以最新平均七一．六％的載客率，稱霸高雄市場，成了南台灣航空業一方之霸，航班數比直航前多了近三成。 「當然都是想，開通後沒人到香港了……，」港龍航空行政總裁楊偉添在香港港龍大廈總部接受本刊專訪時不諱言，從一九九○年代開始，每一年都在關注兩岸三通議題，高層無不憂心香港原本的轉運角色被邊緣化，但「世界就是這樣子的，不怕沒有希望，往前走就會柳暗花明又一村。」 打入冷宮、不利的競爭環境，港龍卻沒有放棄南台灣的航線，靠三步棋經營策略，逆轉劣勢。 第一步，用密集班次補市場缺口，搶進兩岸直航沒飽和甚至做不到的生意。原來，兩岸直航每週雖有六百一十六班，但除以三十多個航點，等於是上海、北京的黃金航線外，其他航點現有班次遠遠不足。換言之，有些直航是想搭搭不到，有些是去了卻一時回不來，方便性嚴重不足。 密集班次補市場缺口》一天三十航班，隨時可搭 「很多人常低估班次的重要性，」港龍航空台灣暨韓國區總經理羅穎怡解釋，外界每次想到往返兩岸，直覺都是直航最快，卻因為班次少，容易錯過；反觀港龍和母公司國泰的航班加總，台灣北中南到香港，光是一天就有近三十班，隨時都有班機可以搭，因此她認為對港龍來說，兩岸直航利空已出盡。 讓轉機比直航快》整合銜接，中轉時間減半 反之，台灣最熱門的上海、北京航線卻因為流量等限制，想加班次也加不了。所以第二步就是，讓從香港轉機比兩岸直航快，尤其是高雄地區航點有限，還是要到桃園轉機，缺口與縫隙是港龍的機會。 竟然做到比高雄搭高鐵到桃園轉機快。港龍的盤算是當班次頻繁、接駁能力提高時，旅客就有機會更快到目的地。楊偉添透露，過去，港龍接國泰在香港中轉要兩小時，整合後，現在花不到一小時，有助再強化航班密度。以香港為基地的港龍，正利用到中國各航點的密集班次，飛出競爭力。 一個小時，往北上的高鐵才剛剛過了台中，同樣的時間，旅客卻已從香港搭上轉往中國或世界各地的班機了。目前，港龍有一半班次經香港飛中國，加上母公司國泰，一天有十七航班到上海、十航班到杭州、九航班到北京……，比台灣三大航空公司加起來還多。 中鋼旗下的鋼友旅行社總經理張至勇觀察，高雄出發的兩岸航線僅七個航點，是桃園的六分之一，港龍雖然沒有直航班機，但比到桃園轉機省時間、彈性大，又比直航便宜。高雄等地的南部旅客選擇港龍的機會變多了。 發揮香港樞紐角色》借力國泰，兼打長程航線 第三步，重新定義市場，把餅做大，不把自己定位在兩岸三地，港龍不只做香港和兩岸點對點生意，還放眼全球網絡，把旅客從香港中轉到全世界。 簡單的說就是富爸爸策略，母公司國泰航空在香港樞紐的國際航網優勢，比台灣航空公司還強，特別是歐洲航線，華航與長榮航都遠遠不及，例如，光倫敦一天就飛了五班，有的商務客甚至能做到當天往返，飛往歐洲的班次非常密集。 「國泰加港龍香港網絡的優勢，不是同業隨便一、兩天就可以build up（建立）的，」羅穎怡說，國泰香港飛國際長程航點今年新推出的特選經濟艙，因為接近商務艙的規格但性價比划算，成了不少南台灣的「田僑仔」與企業主的最愛。 「就像手機，連結網路非常重要，國泰和港龍是長短互補，」楊偉添透露，從港龍角度來看，單趟點對點間是不是黃金航線並不重要，重點在從出發點到目的地的集團整體收益，他說，哪怕港龍從中國航點接香港的短程航線虧錢，但最終接到紐約等長程航點的航線賺錢，就算完成樞紐角色，帶來雙贏。 所以會出現，明明經過香港是搭了兩趟飛機，怎麼比從台灣出發，只搭一趟飛機直航的票價還要便宜。再搭配累積里程獎勵，綁住飛行常客，用幾乎是破壞市場行情的方式，祭出從台中、高雄往返香港可得三倍里數優惠。「一個集團嘛，反正是左口袋放到右口袋，我們犧牲一點，換來集團更大利益。」楊偉添說。 當然，港龍能夠在高雄坐大，是因過去四年來台籍航空公司光是增開兩岸航線就忙不過來，才會忽略角落裡的競爭者。 不過，港龍能在利空之中，相準了兩岸航班狹縫，重新定義自己服務高雄與南部地區的民眾，把一條打入冷宮的航線重新經營出新特色，正好給了台灣要發展轉運樞紐的目標帶來反思，現在台灣是航線與航點拚命開，但多不是好，反而漏洞百出，應該要學怎麼經營出轉運樞紐的價值與特色。 |
盛大文學今天的三步好棋：重啟IPO、碾壓競爭者、篡改輿論焦點！
http://www.iheima.com/archives/44875.html引入外部資本：重啟IPO之路
盛大文學原本定於今年4月IPO的進程因受到耽擱。近期，騰訊、百度等多家互聯網公司紛紛強化推出自己的網絡文學業務，這一領域的競爭無疑正在加劇。而應對這種競爭，如果盛大文學能搶先上市，將會獲得市場以及資本的先機。
邱文友在接受i黑馬訪問時表示，「如果時機得當，盛大文學將可能在3-6個月之內考慮赴美IPO」。
盛大文學此次一改以前直接從盛大集團內部注資的作風，引入外部資本高盛巨額融資，其目的不外乎兩點：
1.依靠高盛注入資金，重新獲得穩定的市場估值，在「吳文輝團隊出走」事件之後重振外界對盛大文學的信心。
2.高盛擁有強大的背景，豐富的上市經驗，以及美國資本市場的高度認可，它將能為盛大文學赴美IPO提供強大的支持
有報導指出，這一交易上個月已經完成。這也是去年5月，Orbis旗下基金向盛大文學投資1500萬美元獲取1.875%股份後，最新的一次資本運作。不過值得注意的是，當時盛大文學的估值約8億美元，而這一次盛大文學的估值近6億美元。
盛大網絡總裁、盛大文學董事長邱文友表示，「透過此次融資及戰略合作，盛大文學將獲得高附加價值的資源及戰略合作夥伴。本次的融資除了加強我們的資本實力，也為盛大文學的發展提供了新的機遇。」——其實盛大集團並不缺錢，此次引入高盛，不外乎就是用外部資方的認可來重振盛大文學的估值，以及重拾上半年以來因為內亂而喪失的信心和業內第一的霸氣。
如果盛大文學真的想3至6個月之內重啟IPO之路，那麼引入高盛的投資是一步非常有用的戰略。
盛大文學的未來戰略方向：開放平台+移動互聯網自有分銷平台
開放平台戰略：強化內容
盛大文學董事、首席執行官侯小強則表示：「借助於此次機遇，盛大文學將秉持開放策略，讓更多作家、內容加入盛大文學平台、讓作家在發展中獲得更大收益;在移動互聯網端，將進一步加大技術投入，積極進行新商業模式探索，打造絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。」
盛大文學開放戰略，一個舉措是平台開放，將以盛大文學旗下起點中文網作為開放承載平台，讓作者自主上架銷售，包括自主決定上架、自主站內站外促銷並同樣享有分成和獎勵。而這只是「開放」的第一步，未來，盛大文學平台還將向整個文學行業開放，接受各個出版社的非獨家授權作品，面向更加多元化的內容，享有流量變現支持。
另一舉措則針對作者收益，此次盛大文學重塑起點中文網作者收益模式，連載訂閱銷售收入將通過「分成+獎勵」的形式，100%返還作者。
在新開放戰略的實施下，盛大文學將有機會吸引更多優秀作者、作品加入盛大文學，強化其內容領導地位。
移動戰略：發展移動互聯網自有分銷平台
據介紹，近年來，盛大文學在移動領域成績突出，2011年已成為三大移動運營商閱讀基地最大的內容提供商，2012年來自中國移動手機閱讀基地年度總訪問用戶數近1.5億，較2011年翻了一倍。自有移動互聯網端，日活躍用戶數已經超過500萬，月活躍用戶數超過3000萬，來自於自有移動渠道的收入已經超過PC端收入。包括起點中文網在內的自有移動互聯網渠道今年第一季度各項數據與去年全年持平，從今年四月到現在，收入更進一步實現了倍增。
在新移動戰略的佈局下，盛大文學將對旗下各移動端產品進行戰略重組，提升閱讀體驗、提升付費便捷性，同時將通過內容發現與推薦引擎、為用戶找到圖書，為圖書找到用戶，將移動渠道打造成絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。
盛大文學利用高盛注資「一石三鳥」
此次引入高盛的1.1億美元資金，盛大文學可謂「一石三鳥」。
一，獲得大量的資金注入，重振估值，確保赴美IPO計劃重新啟動
二，制定平台化和移動策略，重新進入市場碾壓新入競爭者，確保其產業第一寶座。同時，兩個策略也將在未來IPO時，讓資方市場看到「美好的前景」
三，讓盛大文學從「吳文輝團隊出走」的話題中脫困，讓輿論焦點重回到盛大文學的估值，以及發展戰略等問題的討論上
【產品經理必鑑】做好這三步，產品會自己召喚用戶！
http://www.iheima.com/archives/54799.html一：產品設計：核心能力要做到極致
關鍵詞：核心能力、口碑
為產品做設計最難的是訂優先級和先後次序。判斷能力的好壞不能寫個報告統計下流量證明就完了。這是非常錯誤的，我們要看用戶是不是需要這個功能。
所以我希望我們的產品經理在產品設計之初就想得透徹一點。產品經理需要投入更多的關注度，關注度不一樣，結果出來的很不一樣。
1.核心能力
任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。
很多產品經理對核心能力的關注不夠，不是說完全沒有關注，而是沒有關注到位。核心能力不僅僅是功能，也包括性能。對於技術出身的產品經理，特別是做後台出來的，如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關注，肯定會渴望將速度、後台做到極限。但是現在的問題是產品還沒做好。
比如前段時間的網頁速度優化，優化之後速度提高很多，真不知道之前都做什麼去了?讓用戶忍受了這麼久，既浪費時間又浪費我們的資源。
不抓，都沒人理，很說不過去。所以說我們要在性能方面放入更多精力。
談到核心的能力，首先就要有技術突破點。比如做QQ影音，我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的就是你的產品的硬指標。在設計和開發的時候你就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較，如播放能力、佔用內存等。就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴風影音，所以推出之後發展的勢頭將會很好。
硬指標選擇上其實也有很多選擇，如網絡播放、交流、分享，這都是很多的思路。但是最後都砍掉了，我們就是要做播放器，因為這是用戶的需求。並不是所有人都需要高清，但是高端用戶需要(這個後面口碑創造會再提到)。只有硬指標滿足了，用戶說，我這個破機器，暴風影音都不能放，QQ影音能放。就這一句話：口碑就出來了，用戶知道你行，口碑要有差異性。
核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。
很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快，有群。那這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件，以郵件方式體現就是一個中轉站，即使是超大的文件也不困難，關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了很爛的QQmail，居然行了，於是我們的口碑就來了。
要做大，你首先要考慮的就是如何讓人家想到也追不上，這麼多年在IDC(互聯網數據中心)上的積累我們不能浪費，高速上傳、城域網中轉站，支持高速地上傳??可能又會發現新的問題，如果不是郵件、在IM(即時通訊軟件)上又該怎麼實現。
我們的目的是讓用戶感到超快，飛快，讓用戶體驗非常好，這些都需要大量技術和後台來配合。
產品的更新和升級需要產品經理來配合，但我們產品經理做研發出身的不多。而產品和服務是需要大量技術背景的，我們希望的產品經理是非常資深的，做過前端、後端開發的技術研發人員晉陞而來。好的產品最好交到一個有技術能力、有經驗的人員手上，這樣會讓大家更加放心。如果產品經理不合格，讓很多兄弟陪著干，結果就會發現方向錯誤是非常浪費和挫傷團隊士氣的。
2.口碑
做產品要做到口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。
以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分「小白」用戶的需求。但是現在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。
如何提升高端用戶的關注，這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。如郵件搜索、RSS聚合等，這些只有「很炫」的用戶在博客和論壇裡面會提及，在有能力的情況下我們要保證。在產品已經成型的情況下，對待高端用戶的心態也要不一樣。比如允許用戶在我們的QQmail上使用別的郵箱。之前我們自己心裡打著小九九，讓別人不方便使用外部郵箱地址，好使用我們的，但是這樣小九九，高端用戶是看得出來的，所以要改掉，只有這樣才能做到真正的方便用戶。
個性化服務，並不是大眾化服務，也是要取得口碑的。
一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平台。如像IM(及時通訊)部門要求支持，投入營銷資源、要marking(市場部門)聯繫公關公司投放廣告，提廣告位要求??等著人家砍，其實心裡想著有一半也夠了。
我們的產品經理精神力好像分配得很好，50%產品，30%營銷??當然，如果你在基礎環節控制得好，這樣當然可以。但多數情況下我們的人第一點都做不好。如果你的實力如勝算不到70%?80%，那麼就把精力放在最核心的地方。當你的產品已經獲得良好口碑，處於上升期後再考慮這些。
產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是用戶過來，失望，再花更多的精力彌補。這是得不償失的。當用戶在自動增長(用戶會主動推薦朋友來使用我們的產品)，就不要去打擾用戶，否則可能會好心辦壞事。這時，每做一件事情，每加一個東西都要很慎重的考慮，真的是有建設性地去增加產品的一個口碑。
當用戶口碑壞掉後，再將用戶拉回來很難。
增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後，常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有衝突的時候要聰明，分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。
做產品開發的時候需要有較強的研發機制保證，這樣可以讓產品開發更加敏感和快速。就算是大項目也要靈活。不能說等三個月後再給你東西看，這個時候競爭對手已經跑出去不知道有多遠了。
開發人員要用心思考產品，而不是公事公辦的態度。你要知道用戶、同行會關注你的產品，在這種驅動下開發人員要有責任心去主動完成。不能說等到產品都做好了，流水線一樣送到面前再做。40-50%左右的產品最終體驗應是由開發人員決定的。
產品人員不要嫉妒有些工作是開發人員設計的，只有這樣才是團隊共同參與的。否則出來的產品一定會慢半拍。
二：運營式管理：敏感才能找到不足
關鍵詞：天天用
我們的產品部是單機版，不僅需要很強的用戶感和技術功底，更重要的是服務。我們要關注一些很複雜的內容，如架構、應用等，產品需要有更好的架構，這需要花很多精力，常態下可能看不出來，所以需要我們高層更多的KPI(重要效績指標)上考慮。這很考驗功力，誰做的好，總辦領導是看得到的，好的設計架構不會手忙腳亂。如把核心的東西做成組件模塊分發。
發現產品的不足，最簡單的方法就是天天用你的產品。
產品經理只有更敏感才能找出你產品的不足之處。我經常感到很奇怪，有的產品經理說找不出問題，我相信如果產品上線的時候你堅持使用三個月，問題是有限的，一天發現一個，解決掉，你就會慢慢逼近那個「很有口碑」的點。
不要因為工作沒有技術含量就不去做，很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的領導不僅僅要安排下面的人去做，一定要自己做。這些都不難，關鍵要堅持，心裡一定要想著，這個週末不試，肯定出事，直到一個產品基本成型。
從哪個地方找問題呢?論壇、博客、RSS訂閱啊。高端用戶不屑於去論壇提出問題，我們的產品經理就要主動追出去，去查，去搜，然後主動和用戶接觸，解決，有些確實是用戶搞錯了，有些是我們自己的問題。
產品經理心態要很好，希望用戶能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題解決了也是完成一件大事。有些事情做了，見效很快。產品經理要關注多個方面，經常去看看運營，比如你說的產品慢，用戶不會管你的IDC(互聯網數據中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。
三：交互設計：做最挑剔的用戶
關鍵詞：細緻
產品經理要把自己當一個挑剔的用戶。我們做產品的精力是有限的，交互內容很多，所以要抓最常見的一塊。流量，用量最大的地方都要考慮，規範到要讓用戶使用得舒服。要有感覺、觸覺上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠標少移動、可快速點到等等。
像郵箱的「返回」按鈕放在哪兒，放右邊還是左邊，大家要多琢磨，怎麼放更好，想好了再上線測試。對同一個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認選最近用的一個賬號。這些需求都小，但你真正做出來了，用戶就會說好，雖然他未必能說出好在哪裡。
產品的使用要符合用戶的習慣，如寫郵件的時候拷貝東西，更多人習慣用鍵盤來操作。雖然有些技術難度，但也可以解決，交互，對鼠標反饋的靈敏性，便捷性。
在設計上我們應該堅持幾點：
不強迫用戶：如點亮圖標，如QQmail，不為1%的需求騷擾99%的用戶。
操作便利：如QQ音樂，新舊列表，兩者都要兼顧到，如QQ音樂的快捷播放，從圓形到方形，最後因為影響性能而放棄。
淡淡的美術，點到即止：如QQmail，QQmail在UI界面上的啟發，不用太重也能做得很好。圖案和簡潔並不是一對矛盾體。
重點要突出：不能刻意地迎合低齡化。
月光族買房理財三步曲 堅持記賬是關鍵
來源: http://www.yicai.com/news/2014/11/4040323.html
“我想有個家，一個不需要太大的地方。”一直以來房子是人們的夢想，對於那些在城市中打拼的“月光族”們，以及由“月光族”男女走到一起後衍生出的“月光家庭”來說，這個夢想更是迫切。
兵行險招 萬科深鐵重組預案的三步棋
來源: http://www.yicai.com/news/5030415.html
2015年年中，高舉杠桿而來的寶能系打破了萬科自1994年君萬之爭以來21年的平靜。長期固守的利益壁壘解構後，萬科的命運走向未知。
無論是持股24.26%的寶能、15.23%的華潤，抑或是6.18%的安邦，都對萬科各有所求。萬科的行業地位決定了這並非一場僅以資本為導向的簡單商戰，資本入侵後上市公司本身的股權結構漏洞、管理層與大股東之間的矛盾、央企在資本市場中的決策搖擺效率低下、監管部門對資金的監管能力不足等問題暴露無遺。
2015年12月18日，萬科開始停牌;3月12日，萬科宣布引入深圳地鐵;至6月17日，萬科董事會審議重組預案並公諸於眾，股權爭奪戰正式進入深水區，而華潤在董事會上投出的反對票進一步加劇重組的不確定性。雞毛滿地。
距離能決定萬科未來走向的股東大會還有四個月時間，股權爭奪戰中的每一方都在爭取贏面。6月19日，萬科高級副總裁譚華傑、董秘朱旭召開萬科深鐵交易預案電話會議，意欲爭取更多投資者的支持。
大佬林立，終於有人想起中小股東。截至停牌前，萬科前十位股東持股總比例為55.4%，公眾股東占比為44.6%。撥開層層相扣的關系鏈，剔除大股東間或截然相反的態度和訴求，保護中小股東的利益、作出上市公司利益最大化的決定是商戰的共同本質。
目前，萬科於6月17日公布的交易預案是唯一可討論的對象，承載了當前所有爭議的焦點。
先進行回顧。6月17日晚，萬科通過H股發布重組預案公告，擬以發行股份的方式購買深鐵持有的前海國際100%股權。前海國際是深圳地鐵集團的全資子公司，主要資產是分別位於深圳前海樞紐和安托山的三宗地塊。
交易初步定價為456.13億元，萬科擬定向發行28.7億股A股來支付，每股15.88元，為定價基準日前60個交易日股票交易均價的93.61%。對比萬科A停牌前的收盤價24.43元，以及6月17日萬科H的收盤價17.52港元，發行價分別折價35%、溢價7%。
需提醒的是，交易的方式和對價是華潤集團反對的焦點所在，而對於引入交易對象深圳地鐵華潤是同意的。目前，萬科董事會11個席位中，華潤集團占去3個席位，是惟一在董事會中具有話語權的大股東。6月17日下午，萬科一董會議召開，華潤投出3張反對票。此外，獨立董事張利平作出“回避”決定，其余7名董事均投贊成票。董事會通過的這份重組預案是否有法律效力也是華潤目前爭論對象之一，此處略過不表，因究其根本，華潤發難的真正原因在於預案本身。
6月19日晚，譚華傑在萬科深鐵交易預案電話會議中表示，對於預案，目前有幾點爭議，包括引進深鐵的必要性和重要性、交易的方式和對價。
深鐵是何許人也?
國資委旗下，深圳軌道交通建設的主力軍。截至目前，深圳正在運營的軌道交通線路總計5條共178公里，其中4條約158公里線路都由深鐵建設運營。深鐵以“軌道+物業”為主要開發模式，深圳市政府無償劃撥地鐵上蓋或沿線物業予以深圳地鐵作為其建設地鐵線路的支付對價。
目前，深鐵在建項目規劃建面380萬平米，累計銷售超180億元，在深圳取得10塊土地，全位於核心位置或樞紐地段。據規劃，至2030年，深圳地鐵累計總建設里程將達1000公里，首批規劃建設11個項目。其中7條新線規劃6個車輛段、6個停車場具備上蓋物業開發的可能，可開發物業面積達400萬平以上。深鐵的土地儲備規模和質量都居於行業前列，並且隨著交通軌道建設的推進，優質土儲將不斷增加。
譚華傑表示，深圳地價太高，萬科面臨著進退兩難的困境，買地太貴不買地就被迫退出城市。他說，誰能綁定深鐵地鐵誰就贏，此事關乎萬科生死。
但投資者質疑的是與深鐵合作的可持續性。僅憑3宗土地註入就能成為發展30年的龍頭房企萬科的最大股東?註入三宗地以後，就能保證就此綁定深鐵?
譚華傑回應投資者，只有向深鐵增發才能把深鐵和萬科的利益捆綁在一起，但是此次註入土地之後，未來與深鐵與何種方式繼續合作萬科還沒想好。至於交易方式和對價，都是和深鐵商量後，萬科管理層所能爭取到的最好結果。深鐵排斥現金收購，只同意增發股票成為萬科大股東。
需註意的是，增發後，H股占比將下降至9.45%，低於香港聯交所規定的公眾股占比不低於10%的紅線。萬科需發行H股以滿足最低流通股比例要求，但交易能否獲得股東批準仍不確定。
孤註一擲，用三宗地來對賭明天，這是萬科管理層兵行險著的第一步。
地鐵上蓋物業普遍開發周期長，萬科擬收購的3宗地共2個項目最快也要2018年才能入市。招商證券作出測算，2016年和2017年，由於股本增加，萬科EPS被攤薄20%左右。但從中長期看，項目將在18年之後的幾年陸續結算，註入的兩個項目潛在凈利貢獻達300億量級。
在短期和長期利益中作出取舍，這是萬科管理層為重組預案走出的第二步，利於長期盤踞的大股東但考驗中短線投資者的耐心。
深鐵是何許人？（網絡資料圖）
電話會議上，投資者問譚華傑，方案能否在交易方式上作修改，譬如以股權+現金的形式收購。沒有答案，譚華傑表示修改方案並不是他的工作範圍。那麽既然是召開以預案為主題的電話會議，負責預案的高管為何不出席參加，依然沒有答案。
華潤的態度已足夠明顯，公開喊話稱，倘若不修改方案，董事會二次會議上和股東大會上將繼續投出反對票。
參照董事會第一會議來討論華潤手上的三張票是否能左右方案的通過。萬科的三個董事王石、郁亮、王文金必然同意方案，而從獨立董事華生、羅君美、海聞也會通過議案。根據2/3以上人數通過原則，焦點在於獨立董事張利平，張利平是否是關聯交易的董事將決定投票結果。如果張利平“回避”票數有效，華潤的反對無法阻止預案提交到股東大會的層面。
從董事會一次會議到二次會議還有近兩個月時間，已經律師提出程序異議的華潤能否利用法律來解決“懸疑”仍有待觀察。此外，在這兩個月期間，萬科是否將考慮華潤的意見，取得深鐵的同意來修改預案，減少預案推行阻力也是另一種不確定性。
這是屬於完善方案和爭取支持的兩個月，也是充滿變數的兩個月，這是重組預案暫時無法得到投資者信心的第三步。
不確定性太近，明朗的未來太遠。萬科停牌一年間，大盤系統性大跌甚至出現熔斷，複牌後有強烈的補跌預期。高位進入的投資者需要信心，需要一份以上市公司的利益最大化為宗旨的重組方案，至於誰是第一大股東誰在收購案中爭得輸贏並不那麽重要。
各方勢力仍在博弈，觀點激烈交鋒中，已複牌的萬科H股股東已用腳投票。6月20日，萬科(02202.HK)收盤價格為17港元，跌幅最高達3.5%，幾乎是三個月以來最大跌幅。
微信會推出直播功能嗎？解答這個問題要分三步丨智酷問答
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0817/158197.shtml
微信會推出直播功能嗎？解答這個問題要分三步丨智酷問答
企鵝智庫
作為一家“內容+連接”公司，騰訊是不可能放棄直播的，但是否落地在微信，需要打一個問號。
文章授權轉載自企鵝智庫公眾號（ID：BizNext)。
微信會不會做直播，要拆成三個問題去看：
為什麽要做直播？
用什麽路徑做直播？
有什麽隱患和風險。
先看第一個問題，微信為什麽要做直播？
看似這是個不需要質疑的問題，直播這麽火，流量入口，廣告新星，社群互動，擁有太多的可能了。似乎必須要做，一定要做。
但這個問題其實必須要首先認真回答。作為一家“內容+連接”公司，騰訊是不可能放棄直播的，但是否落地在微信，需要打一個問號。
首先，對於直播能帶來的東西，流量入口，廣告新庫存，社群交互，微信都不缺。
微信的一個產品核心是內斂和減負，而直播目前的內容流，並不適合微信APP的生態，包括朋友圈在內，對目前主流的直播內容並不太兼容。
微信的公眾平臺，對直播的兼容性好很多，但也有問題。這個接下來會展開說。
所以，第一個問題，企鵝智酷的答案是，微信沒有做直播的強烈需要。
再看第二個問題，假設微信做直播了，用什麽路徑去落地？
微信的C端用戶生態，現在基本分為兩個大的部分，微信APP（熟人互動-微信聊天微信群+廣播社交-朋友圈），微信公眾平臺（陌生人廣播-公眾號推送+互動社交-公眾號評論留言）。
微信APP的生態，並不太適合目前的主流直播內容。明星/網紅模式，遊戲直播模式，教育模式等，基本都是分發式的，需要有大量的陌生人參與，這並不符合微信APP的熟人社交本質。
微信公眾號的生態，是陌生人的，與直播的兼容性好一些。可以在公眾號框架內，提供一些直播功能，按照微信的一貫產品節奏，先內測，看效果，再推廣。
不過這部分也有問題和風險，我們放在最後說。
這里補充一下，微信APP的熟人社交，其實也有一個直播的可能性，就是熟人的生活化直播。但這個很難，Facebook曾經想過這麽做，最後還是倒向網紅和明星了。
有沒有第三個路徑？也有，就是微信做一個獨立APP，類似微信讀書這種。但騰訊現在最不缺的就是獨立直播APP，應該至少有4個了。打通微信分享和賬號體系，比微信自己再做一個，要更具有性價比。
第二個問題，企鵝智酷的答案是，微信如果做直播，有三條路徑，微信APP，公眾號，新做一個獨立APP。其中，公眾號的可能性最大。
接下來看最後一個問題：有什麽問題和隱患？
在三個路徑中，我們直接討論最有可行性的，微信公眾號直播。它做直播，有一個瓶頸和一個隱患：
瓶頸：
入口還是太窄。公眾號的呈現依然埋藏在微信APP內部，沒有獨立的客戶端，所以在分發和預熱等方面，要受限於產品入口和資源，難於做推廣，更多基於已有粉絲的資源池。
能否開一個更好的入口？其實有。
微信APP下方的四個一級大入口，“微信”“通信錄”“發現”“我”。這里面，“通信錄”是最弱的一個入口，可以整合到“微信”入口里，作為一個二級入口。
但“通信錄”一級入口是否取消，有個問題是，它有一定的象征意義，代表著微信是一個通信工具。
另外，就算取消了，這個入口會不會給直播，也是個問題。因為整體看，支付和金融對微信的生態價值比直播高很多，把錢包功能放出來做一級入口，比直播更合理。
隱患：
內容審核風險。公眾號已經承載了媒體內容和自媒體的大量審核壓力，而直播的審核更加不可控——連延遲發布的空間很難找到，否則就無法做更動態互動。
不要小瞧審核風險，對於微信這種體量的社交產品，任何內容風險都是必須要嚴肅考慮的。
最後一個問題，企鵝智酷的答案是，瓶頸不小，但可以解決。隱患不容忽視，很可能影響最終決定。
[本文授權轉載自企鵝智庫(ID：BizNext)，文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。推薦關註i黑馬（ID：iheima)。]
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