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12-Oct-2011 財務自由三步曲 小豬投資理財筆記

http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/12-oct-2011.html

很多人都希望財務自由,但又很多人都好像不得其法,磋跎歲月很多年之後又一事無成。今天又簡單地說說財務自由三步曲:

  1. 儲錢
  2. 儲經驗
  3. 儲資產

記住這三步是有先後次序的,儲不了錢的人基本上都走不了第二第三步,而沒有經驗的人儲資產又會處處碰釘。

儲錢其實是一件非常非常簡單的事情,但無奈一些人連這基本概念都沒有,很喜歡餐搵餐食餐餐清,更甚的會借錢消費欠下一身咭數,這些人都是財務自由無望,退 休等社會救濟的一群。最有效的儲錢方法當然是開源節流,如何開源,如何節流,自己想方法吧。

有了資金,當然就要學習如何去運用,這就是儲經驗了。牛頓說,因為他站在巨人的肩膀上,所以他看得更遠,而這名巨人就是前人的經驗智慧。不知道大家喜不喜 歡看書,但成功的人絕對是喜歡看書的一群。有些人連一本書都不肯買來看便進行投資橫沖直撞,焦頭爛額是遲早的事。書中自有黃金屋,又是大家去想想吧。

有了一定的投資經驗智慧,最終一步就是以最有效的方法去買入最大量的資產。什麼是最有效的方法呢?很簡單一個例子,恆指萬2點買入資產非常有效,恆指3萬 點買入資產非常無效。

我說的其實很概念性,當中細節可能幾本書都說不完,但活到老學到老,大家保持學習,保持進步,起步得愈早,愈快達到目標,Stay Hungry吧。

12 Oct 2011 財務 自由 三步 步曲 小豬 投資 理財 筆記
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聽Max Levchin教你三步拿下市場

http://www.yicai.com/news/2012/09/2050795.html
Max Levchin 23歲時共同創建了PayPal,現在他已經成為一個天使投資人,給一些年輕創業者(他自己其實也大不了多少吧…)傳授經驗。我最近在一個討論會上聽他講了一個「三步拿下市場」的理論,是通過當年他們在PayPal的經歷總結出來的,感覺非常有啟發,在此和大家分享。

第一步,尋找正確的市場

金發姑娘(goldilocks)的童話裡說,她走進一個小屋,看到了三張床,第一張太小,第二張太大,只有第三張比較合適。市場也是一樣的。對於 創業公司來說,市場有一個最佳的大小。市場太小就代表著沒有顧客,這是一個問題。Max舉例說,PayPal的第一個點子是通過PDA掌上電腦傳送錢。好 處在於確實沒有別人在做著一件事情,但壞處就是人們確實也沒有這個需求,因為用PDA的人本身就沒有多少。(然後他又自嘲說,此想法被某雜誌評為1999 年的「十大最差創業點子」之一,所以確實說明了一些問題……)

而市場不能太大,這是非常明顯的。太大而不具體的市場擁有幾乎飽和的競爭,創業公司在這裡很難找到屬於自己的空間。在面對這個問題時,創業者一定要 對自己誠實,不要掩耳盜鈴。比如說,你在中關村開了一家阿爾及利亞餐廳。你可以告訴自己說,我非常獨特,因為中關村沒有別的阿爾及利亞餐廳,所以我是壟 斷。但這其實是自欺欺人。試問:中關村有哪些顧客是只吃阿爾及利亞食品的?答案是:這樣的顧客很有可能不存在。所以你的市場沒有你想的那麼小,你還要和所 有其他的餐廳競爭。

第二步,謀求區域壟斷

假如在你所選擇的市場區域中沒有擴張的方法,那顯然你還沒有找到正確的市場。一個可以擴張的計劃是非常重要的。一個很經典的例子就是亞歷山大·貝爾 的電話公司。貝爾發明了電話,並且還隨之發明了一個新的市場。一開始這個市場是非常小的,只有那麼幾個人知道且在用它 – 所以貝爾很容易就在這樣一個小的、早期的市場裡成為一個壟斷玩家。之後他們就開始了擴張,而且同時市場也在可持續的發展。在這種情況下,別人再想打入這個 市場就真的非常難了。

第三步:如何從小的、具體的市場延伸到未來的遠大願景?

一個公司最好的情況就是在做好手頭具體的事情的同時,他能夠針對未來給出一個很宏觀,但又有說服力的描述。每個公司的情況都會不一樣,但是基本模式 都是一樣的:從一個小的目標市場開始,專注的做一件事情,成為這個小的市場裡的全世界第一,然後在擴張的同時快速的拿下與此相鄰的市場,同時拓寬自己的眼 界,再去佔領更多的區域。只要你能夠建立這種慣性,你的公司身上的諸多因素就會一塊兒起作用:比如說技術、規模優勢、品牌等等。這些東西加在一起會讓別人 非常難去追趕你。這個配方基本上可以概括很多成功的公司。

最後,擁有一個發展性的眼光,經常思考未來是非常重要的 – 很多時候,預見到你公司的未來可能需要和預見全世界的未來一樣的洞察力。所以說,不要指望你的計劃都會實現,但這並不意味著你不應該去想這個問題。Max 的建議是:創業者一定要讓自己的眼光起碼比當下要遠一些。你對未來的思考越透徹,就越有可能打造出一家在長遠的角度上有價值的公司。


Max Levchin 教你 你三 三步 拿下 市場
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投資創業關鍵三步:池塘、模式及核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2012/12/2310618.html

國的互聯網行業,應該是全中國競爭最厲害的一個行業,如果你稍微離開一兩年,那麼回來後你將注定無法再跟上最新的概念。這幾年起起落落的視頻、SNS、團購、電商到移動互聯網,創業大軍前仆後繼。

根據摩根士丹利的統計,目前整個中國互聯網大概有約230萬家網站,而風險投資進入中國的熱錢,大概有一半都在互聯網行業裡,一批最聰明的年輕人,也在互聯網裡創業。

在這樣一種競爭態勢裡,6萬家企業才能有1家上市。而到目前為止,這些上市企業中有60%是在上市發行價以下,同時上市以後又需要保持財務透明、並需要給投資人以交代,往往生活得更加辛苦,而在已經上市的企業中,有70%市值被兩家公司佔據,一家是騰訊,一家是百度。

互聯網行業已經不像最開始一樣,「時機+運氣+堅持住」就有一夜暴富的可能,現在的創業門檻已經越來越高,任何領域、包括細分領域都已經不再是藍海。面對這樣的現實,許多創業者和投資者都陷入迷茫,如何找到一個相對比較好的創業方向?

◎選對池塘

艾瑞數據顯示,2011年中國網購市場交易規模接近8000億元,網絡廣告市場規模是512.9億元,網遊市場規模是476.2億元,電影票房是132億元。哪一個類別池塘更大顯而易見,雖然平台類電商正在進行激烈的廝殺,但是在平台上開店的傳統企業、原創品牌甚至代運營商,都能夠有不錯的利潤和空間。池塘足夠大,將來才能夠養大魚。

◎關注商業模式

在看好池塘後,第二需要關注的就是商業模式。商業模式就相當於房地產行業的地點,如果地點不好房子就不可能賣掉,如果商業模式不好,企業的日子就會過的很辛苦。

我在之前的演講中公佈過一個金字塔,這個金字塔分三層,最底層是以產品為中心的企業,包括電影製作公司、遊戲公司,因為他們都有產品週期的風險,每3-5年都需要有新的遊戲去完善他們的產品線。儘管張藝謀和陳凱歌都是很優秀的導演,但沒有人可以保證他的下一部電影能賺錢。

這個金字塔的中高層,是以平台和社區為中心的企業,也是商業模式較好的企業,產品週期的風險相對較小。比如騰訊一半的營業額來自遊戲,他只需要提供平台,然後享受分成。同樣的例子還有攜程,作為平台型的企業,在酒店預訂、機票預訂、旅遊度假、商務管理四項業務下,其第三季度營收增長20%至 11.7億元。

資本市場也深知上述遊戲規則。這也就是為什麼一些以產品為中心的遊戲公司明明非常賺錢,每年增長達到20%甚至更高,但普遍的市盈率並不高,比如暢遊、完美時空的市盈率在4左右浮動,巨人網絡的市盈率約為7,哪怕他們手中有大量現金,資本市場也不願意給他們高價格。

而同一時期比較,平台類型的公司市盈率則高出5-6倍,比如攜程市盈率是24,百度市盈率是22,最近風頭正熱的奇虎360市盈率甚至達到了60以上,主要原因就是他們產品週期的風險性比較小。

◎核心競爭力

當選對了商業模式以後,接下來需要選擇的就是核心競爭力。如果大家商業模式一樣,需要比較的就是看誰做的好,也許是管理層勝出,也許是流程勝出。比如攜程和藝龍做的生意完全一樣,但去年攜程收入比藝龍收入多出5倍,經營利潤多出20倍以上,這就是核心競爭力的差別。

什麼是核心競爭力?邁克爾-喬丹可能是到今天為止NBA最了不起的運動員,他一生當中得過六次NBA冠軍,退休過兩次,得了前三次冠軍以後當中就退休了,並且打了兩年的棒球,儘管他的身體還是那麼棒,速度還是那麼快,人還是那麼聰明,但他作為一個棒球選手,從大聯盟被降到了小聯盟,並且個人的打擊率在小聯盟隊中是排在倒數第二。

兩年以後,他又出來打籃球,結果又連續贏了三次NBA總冠軍,這個叫做核心競爭力。即使是偉大的運動員,超級明星,像喬丹一樣,也必須選自己最擅長的運動,企業也是這樣,不是什麼都可以做,還是選自己最擅長的運動是非常非常重要的。

企業三個層次的和諧

現在這個社會,社會矛盾有激化的趨勢,企業作為一個機構來講,一定要注意整體和諧,一個偉大的企業一般有三個層次的和諧,一是很高的客戶回頭率,二是很低的員工流失率,三是擁有定價權。

1、回頭客

以攜程舉例,攜程80%營業額都是來自回頭客,新東方80%以上學生會選了一門課以後再來選一門課,因為他們特別喜歡這些課程喜歡這些老師,有回頭客的企業有個好處,因為回頭客一般消費都會比新客人要高,第二就是風雨無阻,他們都會貢獻現金流。另一方面,要獲得一個新客戶所花的成本要比老客戶多出5-10倍,所以這對公司的利潤率來講也是有很大的影響。

2、員工流失率

第二就是員工,如果你能夠讓你的員工開心了,員工就會更有創造性,每天他多加班一些時候也會非常開心,所以你公司的產量、營業額就會上升。

在美國每一年《財富》雜誌都會評前一百位最佳僱主,2005年前的20年當中,100位最佳僱主的股票回報達到了16倍股票回報,要比起普通企業多出2-3倍,很大原因是因為他們的員工,你能夠讓員工有好的激勵。

一個企業員工流失率太高,說明了幾件事情,第一是激勵機製出了問題,第二是老闆的人品特別惡劣,第三是企業文化出了問題。很多時候你只要看到一個企業不停的有人走了,你不需要再做進一步調查你就知道這個企業當中一定發生了什麼嚴重的問題。

3、定價權

最後是定價權的問題,在我們這個行業當中,百度這家企業定價權是相當高的,去年一年當中我們看到它的每個平均用戶支出增長了50%-60%,一方面它的用戶數量,廣告主或者是付費搜索的用戶量在增加,另一方面每個用戶的支出也在增加。

這個50%-60%增長當中有相當一部分是來自於百度廣告的提價,漲價有什麼好處呢,就是增加這部分的營業額直接變成了淨利潤,同樣一瓶水,我可以賣一塊錢也可以賣一塊一,多加的錢在成本不增加的情況下直接變成了淨利潤。我以前推薦大家讀《定價的藝術》,裡面講到美國五百強的企業,只要能夠把它的產品價格多漲1%,利潤平均可以上漲10%,定價權是非常非常重要的。

偉大的企業除了有很低的員工流失率,很高的客戶回頭率和很高的定價權以外,還有一點就是要做好防守,我前面也提到了團購行業短短一年當中,1500-2000家倒掉了,一部分是因為它的進入門檻低,另外一個原因是對客戶服務做得不夠好,但是也有一個原因就是高度擴張,自己本身防守做得不好。

2010年世界盃,大家可能還記得西班牙隊得了冠軍,西班牙隊一共踢了7場,每場只進一個球,但是厲害的地方是防守最好的,對手幾乎每場進不了球,防守自己可以控制,進攻還有運氣的成分,一個偉大的球隊一定是防守好的球隊,一個偉大的企業一定是防守好的企業,而且一個企業的防守是360度的,是立體的,無論你的財務上要做好財務管理、現金流管理,然後在品牌公關上要做好這些公關的危機管理,並且在人才上、產品線上都有很多的風險管理要做好,做好了防守將來才有得冠軍的可能。

雖然2009年初金融危機波及至互聯網企業,但即使如此上市的中國互聯網企業股票平均回報也達到200%以上,而同一時期恆生指數、納斯達克回報基本都是40%-50%,互聯網行業在中國還將是增長最快的行業。(摩根士丹利亞洲董事總經理季衛東口述,崔西整理)


投資 創業 關鍵 三步 池塘 模式 核心 競爭力 競爭
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南昌銀行:城商行「涅槃 三步曲」

http://www.infzm.com/content/30814

作為地方融資的重要支持者,城市商業銀行及其前身城市信用社們既對地方建設作出過難以忽視的貢獻,也因此而墜入不良資產的重重黑洞。

在監管層的鐵律要求,以及新一輪經濟建設高潮帶來的融資需求下,地方政府開始拯救城商行。但是拯救能否成功,依然要等待市場考驗。

剝離不良資產、增資擴股、謀求上市,成為不少城市商業銀行的鳳凰涅槃「三步曲」。

南昌銀行,則是這一三步曲的最新演出者。

土地難換不良資產

「是現在花小錢買藥,還是將來花大錢買棺材?」這個反問,出現在2003年前後一份「要不要救南昌銀行」的調研報告中。

江西南昌銀行成立於1997年12月,脫胎於當地40家城市信用社。直到2000年初,全行仍背負著28.9億不良資產,不良率高達58.65%。

「當時城信社留下來的是一個千瘡百孔的爛攤子。」現任南昌銀行董事長徐榮生向南方週末記者介紹,彼時,銀行軟硬件素質都非常低:整個銀行加起來都沒有幾台電腦,2300多員工中大學生不超過10人。而且上千樁官司纏身,是全國掛了號的高風險金融機構。

被人民銀行列為「有嚴重支付風險」的城商行被重點監管時,南昌銀行每天都向人民銀行南昌中心支行借錢度日,甚至不得不動用法定存款準備金來維持生計——熟悉銀行業的人都知道,法定存款準備金相當於「棺材本」。

雖然通過清收近10億的不良資產等,南昌銀行逐漸擺脫支付困難的窘境,並在2002年首度實現盈利,但沉重的歷史包袱依然壓得它喘不過氣來:當時銀監會已放出風聲,如果資本充足率不能達到8%,就將面臨退市危機。這意味著南昌銀行必須再處理掉1.5億的不良資產,否則就面臨退市,而一旦退市,處理成本將高達上百億。

關鍵時刻,南昌市政府出手,專門成立了南昌洪銀資產管理公司(簡稱「洪銀公司」)來承接和處理南昌銀行的不良資產,規定公司存續期限是8年。

儘管洪銀公司在2004年底才對外宣佈掛牌成立,但早在2003年就已經開始處理南昌銀行的不良資產。事實上,除了洪銀的董事長是由市政府派來的之外,洪銀公司與南昌銀行福山支行是「兩塊牌子,一套人馬」,而早在2000年底,原為一級支行的福山支行就已被改建為專業清貸支行,專門處置不良資產。

洪銀公司處理不良資產的秘密,是當地一塊500畝的地塊。

通過這些土地,南昌銀行的部分不良資產被「消化」了,具體做法如下:

首先,洪銀公司與南昌銀行簽訂協議,前者從南昌銀行獲得一筆貸款;接著,當政府拍賣位於當地金牛經濟開發區的500畝土地時,洪銀公司就拿著那筆貸款將土地買下來;然後,南昌銀行以1.5億元的不良資產與洪銀公司交換那塊500畝土地;最後,剩下的事情就是洪銀公司逐步償還南昌銀行的貸款本息。

「洪銀公司相當於一個平台,可以實現南昌銀行的不良資產與其他資產的置換。」當地金融業人士如此評價。

可以比較的是,不少城商行都曾在地方政府力推下,利用企業或實物資產置換方式處理不良資產,比如杭州市政府曾以賬面價值約18億元的杭州市排水總公司優質資產置換杭州商業銀行不良資產。分析人士說,「與南昌市用土地換不良資產的做法所不同,用產權明晰的實物資產來置換,程序上會順利很多。」

不過,所有這些做法都有一個繞不開的政策限制,就是現行商業銀行法不允許銀行投資經營實業。但相當多城商行的資產置換都得到了中國銀監會的特批,南昌銀行也同樣如此。

在第一次置換500畝土地後,南昌市政府如法照辦,總共以4000畝土地資產作價20.84億元等額置換該行剩下的所有歷史不良資產。

但實際上,這種「土地換不良資產」的做法只成功操作了最初那500畝土地,其餘的3500畝至今都沒有操作。主要的原因包括:由於需要經過土地招拍掛和轉讓等程序,土地流轉中產生的各種稅費導致資產損耗;市政府每年的用地指標和計劃未必與銀行不良資產處置同步;土地使用權的過戶遇到障礙;國家對土地管理政策收緊,如此寬闊的連片土地報批成功幾無可能。

據悉,餘下的3500畝連片土地屬於未來成立的南昌鐵路西客站一帶區域,儘管具有較大升值潛力,但很明顯申報困難。

南昌 銀行 商行 涅槃 三步 步曲
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港龍三步棋 炒熱高雄「冷宮航線」


2013-06-24  TCW  
 

 

三個數字,先讓你看看兩岸直航有多熱:第一,去年全台兩岸航班搭乘人數近九百萬人,相當過去台灣人經香港到中國的三倍;第二,最新兩岸航班數增加到每週六百一十六班,四年來多了近三.六倍;第三,兩岸航班平均貢獻台灣三大航空公司逾三成獲利。

這些數字似乎說明兩岸直航後,沒人要飛到香港轉機,而台灣經香港到中國這一條全球最賺錢的黃金航線時代終結,香港要被打入冷宮了。

事實卻是,港龍現在每天從高雄飛往香港最多七班、每月來回三百六十二班,創南台灣市場所有航空公司單一航點航班數之最,還以最新平均七一.六%的載客率,稱霸高雄市場,成了南台灣航空業一方之霸,航班數比直航前多了近三成。

「當然都是想,開通後沒人到香港了……,」港龍航空行政總裁楊偉添在香港港龍大廈總部接受本刊專訪時不諱言,從一九九○年代開始,每一年都在關注兩岸三通議題,高層無不憂心香港原本的轉運角色被邊緣化,但「世界就是這樣子的,不怕沒有希望,往前走就會柳暗花明又一村。」

打入冷宮、不利的競爭環境,港龍卻沒有放棄南台灣的航線,靠三步棋經營策略,逆轉劣勢。

第一步,用密集班次補市場缺口,搶進兩岸直航沒飽和甚至做不到的生意。原來,兩岸直航每週雖有六百一十六班,但除以三十多個航點,等於是上海、北京的黃金航線外,其他航點現有班次遠遠不足。換言之,有些直航是想搭搭不到,有些是去了卻一時回不來,方便性嚴重不足。

密集班次補市場缺口》一天三十航班,隨時可搭

「很多人常低估班次的重要性,」港龍航空台灣暨韓國區總經理羅穎怡解釋,外界每次想到往返兩岸,直覺都是直航最快,卻因為班次少,容易錯過;反觀港龍和母公司國泰的航班加總,台灣北中南到香港,光是一天就有近三十班,隨時都有班機可以搭,因此她認為對港龍來說,兩岸直航利空已出盡。

讓轉機比直航快》整合銜接,中轉時間減半

反之,台灣最熱門的上海、北京航線卻因為流量等限制,想加班次也加不了。所以第二步就是,讓從香港轉機比兩岸直航快,尤其是高雄地區航點有限,還是要到桃園轉機,缺口與縫隙是港龍的機會。

竟然做到比高雄搭高鐵到桃園轉機快。港龍的盤算是當班次頻繁、接駁能力提高時,旅客就有機會更快到目的地。楊偉添透露,過去,港龍接國泰在香港中轉要兩小時,整合後,現在花不到一小時,有助再強化航班密度。以香港為基地的港龍,正利用到中國各航點的密集班次,飛出競爭力。

一個小時,往北上的高鐵才剛剛過了台中,同樣的時間,旅客卻已從香港搭上轉往中國或世界各地的班機了。目前,港龍有一半班次經香港飛中國,加上母公司國泰,一天有十七航班到上海、十航班到杭州、九航班到北京……,比台灣三大航空公司加起來還多。

中鋼旗下的鋼友旅行社總經理張至勇觀察,高雄出發的兩岸航線僅七個航點,是桃園的六分之一,港龍雖然沒有直航班機,但比到桃園轉機省時間、彈性大,又比直航便宜。高雄等地的南部旅客選擇港龍的機會變多了。

發揮香港樞紐角色》借力國泰,兼打長程航線

第三步,重新定義市場,把餅做大,不把自己定位在兩岸三地,港龍不只做香港和兩岸點對點生意,還放眼全球網絡,把旅客從香港中轉到全世界。

簡單的說就是富爸爸策略,母公司國泰航空在香港樞紐的國際航網優勢,比台灣航空公司還強,特別是歐洲航線,華航與長榮航都遠遠不及,例如,光倫敦一天就飛了五班,有的商務客甚至能做到當天往返,飛往歐洲的班次非常密集。

「國泰加港龍香港網絡的優勢,不是同業隨便一、兩天就可以build up(建立)的,」羅穎怡說,國泰香港飛國際長程航點今年新推出的特選經濟艙,因為接近商務艙的規格但性價比划算,成了不少南台灣的「田僑仔」與企業主的最愛。

「就像手機,連結網路非常重要,國泰和港龍是長短互補,」楊偉添透露,從港龍角度來看,單趟點對點間是不是黃金航線並不重要,重點在從出發點到目的地的集團整體收益,他說,哪怕港龍從中國航點接香港的短程航線虧錢,但最終接到紐約等長程航點的航線賺錢,就算完成樞紐角色,帶來雙贏。

所以會出現,明明經過香港是搭了兩趟飛機,怎麼比從台灣出發,只搭一趟飛機直航的票價還要便宜。再搭配累積里程獎勵,綁住飛行常客,用幾乎是破壞市場行情的方式,祭出從台中、高雄往返香港可得三倍里數優惠。「一個集團嘛,反正是左口袋放到右口袋,我們犧牲一點,換來集團更大利益。」楊偉添說。

當然,港龍能夠在高雄坐大,是因過去四年來台籍航空公司光是增開兩岸航線就忙不過來,才會忽略角落裡的競爭者。

不過,港龍能在利空之中,相準了兩岸航班狹縫,重新定義自己服務高雄與南部地區的民眾,把一條打入冷宮的航線重新經營出新特色,正好給了台灣要發展轉運樞紐的目標帶來反思,現在台灣是航線與航點拚命開,但多不是好,反而漏洞百出,應該要學怎麼經營出轉運樞紐的價值與特色。


港龍 三步 步棋 炒熱 高雄 冷宮 航線
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盛大文學今天的三步好棋:重啟IPO、碾壓競爭者、篡改輿論焦點!

http://www.iheima.com/archives/44875.html

引入外部資本:重啟IPO之路

盛大文學原本定於今年4月IPO的進程因受到耽擱。近期,騰訊、百度等多家互聯網公司紛紛強化推出自己的網絡文學業務,這一領域的競爭無疑正在加劇。而應對這種競爭,如果盛大文學能搶先上市,將會獲得市場以及資本的先機。

邱文友在接受i黑馬訪問時表示,「如果時機得當,盛大文學將可能在3-6個月之內考慮赴美IPO」。

盛大文學此次一改以前直接從盛大集團內部注資的作風,引入外部資本高盛巨額融資,其目的不外乎兩點:

1.依靠高盛注入資金,重新獲得穩定的市場估值,在「吳文輝團隊出走」事件之後重振外界對盛大文學的信心。

2.高盛擁有強大的背景,豐富的上市經驗,以及美國資本市場的高度認可,它將能為盛大文學赴美IPO提供強大的支持

有報導指出,這一交易上個月已經完成。這也是去年5月,Orbis旗下基金向盛大文學投資1500萬美元獲取1.875%股份後,最新的一次資本運作。不過值得注意的是,當時盛大文學的估值約8億美元,而這一次盛大文學的估值近6億美元。

盛大網絡總裁、盛大文學董事長邱文友表示,「透過此次融資及戰略合作,盛大文學將獲得高附加價值的資源及戰略合作夥伴。本次的融資除了加強我們的資本實力,也為盛大文學的發展提供了新的機遇。」——其實盛大集團並不缺錢,此次引入高盛,不外乎就是用外部資方的認可來重振盛大文學的估值,以及重拾上半年以來因為內亂而喪失的信心和業內第一的霸氣。

如果盛大文學真的想3至6個月之內重啟IPO之路,那麼引入高盛的投資是一步非常有用的戰略。

 

盛大文學的未來戰略方向:開放平台+移動互聯網自有分銷平台

開放平台戰略:強化內容

盛大文學董事、首席執行官侯小強則表示:「借助於此次機遇,盛大文學將秉持開放策略,讓更多作家、內容加入盛大文學平台、讓作家在發展中獲得更大收益;在移動互聯網端,將進一步加大技術投入,積極進行新商業模式探索,打造絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。」

盛大文學開放戰略,一個舉措是平台開放,將以盛大文學旗下起點中文網作為開放承載平台,讓作者自主上架銷售,包括自主決定上架、自主站內站外促銷並同樣享有分成和獎勵。而這只是「開放」的第一步,未來,盛大文學平台還將向整個文學行業開放,接受各個出版社的非獨家授權作品,面向更加多元化的內容,享有流量變現支持。

另一舉措則針對作者收益,此次盛大文學重塑起點中文網作者收益模式,連載訂閱銷售收入將通過「分成+獎勵」的形式,100%返還作者。

在新開放戰略的實施下,盛大文學將有機會吸引更多優秀作者、作品加入盛大文學,強化其內容領導地位。

移動戰略:發展移動互聯網自有分銷平台

據介紹,近年來,盛大文學在移動領域成績突出,2011年已成為三大移動運營商閱讀基地最大的內容提供商,2012年來自中國移動手機閱讀基地年度總訪問用戶數近1.5億,較2011年翻了一倍。自有移動互聯網端,日活躍用戶數已經超過500萬,月活躍用戶數超過3000萬,來自於自有移動渠道的收入已經超過PC端收入。包括起點中文網在內的自有移動互聯網渠道今年第一季度各項數據與去年全年持平,從今年四月到現在,收入更進一步實現了倍增。

在新移動戰略的佈局下,盛大文學將對旗下各移動端產品進行戰略重組,提升閱讀體驗、提升付費便捷性,同時將通過內容發現與推薦引擎、為用戶找到圖書,為圖書找到用戶,將移動渠道打造成絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。

 

盛大文學利用高盛注資「一石三鳥」

 

此次引入高盛的1.1億美元資金,盛大文學可謂「一石三鳥」。

一,獲得大量的資金注入,重振估值,確保赴美IPO計劃重新啟動

二,制定平台化和移動策略,重新進入市場碾壓新入競爭者,確保其產業第一寶座。同時,兩個策略也將在未來IPO時,讓資方市場看到「美好的前景」

三,讓盛大文學從「吳文輝團隊出走」的話題中脫困,讓輿論焦點重回到盛大文學的估值,以及發展戰略等問題的討論上

盛大 文學 今天 的三 三步 步好 好棋 重啟 IPO 碾壓 競爭者 競爭 篡改 輿論 焦點
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【產品經理必鑑】做好這三步,產品會自己召喚用戶!

http://www.iheima.com/archives/54799.html

一:產品設計:核心能力要做到極致

關鍵詞:核心能力、口碑

為產品做設計最難的是訂優先級和先後次序。判斷能力的好壞不能寫個報告統計下流量證明就完了。這是非常錯誤的,我們要看用戶是不是需要這個功能。

所以我希望我們的產品經理在產品設計之初就想得透徹一點。產品經理需要投入更多的關注度,關注度不一樣,結果出來的很不一樣。

1.核心能力

任何產品都有核心功能,其宗旨就是能幫助到用戶,解決用戶某一方面的需求,如節省時間、解決問題、提升效率等。

很多產品經理對核心能力的關注不夠,不是說完全沒有關注,而是沒有關注到位。核心能力不僅僅是功能,也包括性能。對於技術出身的產品經理,特別是做後台出來的,如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關注,肯定會渴望將速度、後台做到極限。但是現在的問題是產品還沒做好。

比如前段時間的網頁速度優化,優化之後速度提高很多,真不知道之前都做什麼去了?讓用戶忍受了這麼久,既浪費時間又浪費我們的資源。

不抓,都沒人理,很說不過去。所以說我們要在性能方面放入更多精力。

談到核心的能力,首先就要有技術突破點。比如做QQ影音,我們不能做人家有我也有的東西,否則總是排在第二第三,雖然也有機會,但缺乏第一次出來時的驚喜,會失去用戶的認同感。這時候,你第一要關注的就是你的產品的硬指標。在設計和開發的時候你就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較,如播放能力、佔用內存等。就像QQ影音,它的核心性能和速度都超越了暴風影音,所以推出之後發展的勢頭將會很好

硬指標選擇上其實也有很多選擇,如網絡播放、交流、分享,這都是很多的思路。但是最後都砍掉了,我們就是要做播放器,因為這是用戶的需求。並不是所有人都需要高清,但是高端用戶需要(這個後面口碑創造會再提到)。只有硬指標滿足了,用戶說,我這個破機器,暴風影音都不能放,QQ影音能放。就這一句話:口碑就出來了,用戶知道你行,口碑要有差異性。

核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化,讓人家做不到,或通過一年半載才能追上。

很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快,有群。那這就是我們的優勢,我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件,以郵件方式體現就是一個中轉站,即使是超大的文件也不困難,關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多,但用戶會說,我要傳大文件,找了半天找不到可以傳的地方,萬般無奈之下用了很爛的QQmail,居然行了,於是我們的口碑就來了。

要做大,你首先要考慮的就是如何讓人家想到也追不上,這麼多年在IDC(互聯網數據中心)上的積累我們不能浪費,高速上傳、城域網中轉站,支持高速地上傳??可能又會發現新的問題,如果不是郵件、在IM(即時通訊軟件)上又該怎麼實現。

我們的目的是讓用戶感到超快,飛快,讓用戶體驗非常好,這些都需要大量技術和後台來配合。

產品的更新和升級需要產品經理來配合,但我們產品經理做研發出身的不多。而產品和服務是需要大量技術背景的,我們希望的產品經理是非常資深的,做過前端、後端開發的技術研發人員晉陞而來。好的產品最好交到一個有技術能力、有經驗的人員手上,這樣會讓大家更加放心。如果產品經理不合格,讓很多兄弟陪著干,結果就會發現方向錯誤是非常浪費和挫傷團隊士氣的。

2.口碑

做產品要做到口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。

以前,我們的思路是抓大放小,滿足大部分「小白」用戶的需求。但是現在來看,高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

如何提升高端用戶的關注,這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。如郵件搜索、RSS聚合等,這些只有「很炫」的用戶在博客和論壇裡面會提及,在有能力的情況下我們要保證。在產品已經成型的情況下,對待高端用戶的心態也要不一樣。比如允許用戶在我們的QQmail上使用別的郵箱。之前我們自己心裡打著小九九,讓別人不方便使用外部郵箱地址,好使用我們的,但是這樣小九九,高端用戶是看得出來的,所以要改掉,只有這樣才能做到真正的方便用戶。

個性化服務,並不是大眾化服務,也是要取得口碑的。

一個產品在沒有口碑的時候,不要濫用平台。如像IM(及時通訊)部門要求支持,投入營銷資源、要marking(市場部門)聯繫公關公司投放廣告,提廣告位要求??等著人家砍,其實心裡想著有一半也夠了。

我們的產品經理精神力好像分配得很好,50%產品,30%營銷??當然,如果你在基礎環節控制得好,這樣當然可以。但多數情況下我們的人第一點都做不好。如果你的實力如勝算不到70%?80%,那麼就把精力放在最核心的地方。當你的產品已經獲得良好口碑,處於上升期後再考慮這些。

產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點,如果這塊沒做透,結果只能是用戶過來,失望,再花更多的精力彌補。這是得不償失的。當用戶在自動增長(用戶會主動推薦朋友來使用我們的產品),就不要去打擾用戶,否則可能會好心辦壞事。這時,每做一件事情,每加一個東西都要很慎重的考慮,真的是有建設性地去增加產品的一個口碑。

當用戶口碑壞掉後,再將用戶拉回來很難。

增加功能,在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後,常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品,每加一個功能都要考慮清楚,這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有衝突的時候要聰明,分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好,而是用了的人都覺得好才是真正的好。

做產品開發的時候需要有較強的研發機制保證,這樣可以讓產品開發更加敏感和快速。就算是大項目也要靈活。不能說等三個月後再給你東西看,這個時候競爭對手已經跑出去不知道有多遠了。

開發人員要用心思考產品,而不是公事公辦的態度。你要知道用戶、同行會關注你的產品,在這種驅動下開發人員要有責任心去主動完成。不能說等到產品都做好了,流水線一樣送到面前再做。40-50%左右的產品最終體驗應是由開發人員決定的。

產品人員不要嫉妒有些工作是開發人員設計的,只有這樣才是團隊共同參與的。否則出來的產品一定會慢半拍。

二:運營式管理:敏感才能找到不足

關鍵詞:天天用

我們的產品部是單機版,不僅需要很強的用戶感和技術功底,更重要的是服務。我們要關注一些很複雜的內容,如架構、應用等,產品需要有更好的架構,這需要花很多精力,常態下可能看不出來,所以需要我們高層更多的KPI(重要效績指標)上考慮。這很考驗功力,誰做的好,總辦領導是看得到的,好的設計架構不會手忙腳亂。如把核心的東西做成組件模塊分發。

發現產品的不足,最簡單的方法就是天天用你的產品。

產品經理只有更敏感才能找出你產品的不足之處。我經常感到很奇怪,有的產品經理說找不出問題,我相信如果產品上線的時候你堅持使用三個月,問題是有限的,一天發現一個,解決掉,你就會慢慢逼近那個「很有口碑」的點。

不要因為工作沒有技術含量就不去做,很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的領導不僅僅要安排下面的人去做,一定要自己做。這些都不難,關鍵要堅持,心裡一定要想著,這個週末不試,肯定出事,直到一個產品基本成型。

從哪個地方找問題呢?論壇、博客、RSS訂閱啊。高端用戶不屑於去論壇提出問題,我們的產品經理就要主動追出去,去查,去搜,然後主動和用戶接觸,解決,有些確實是用戶搞錯了,有些是我們自己的問題。

產品經理心態要很好,希望用戶能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題解決了也是完成一件大事。有些事情做了,見效很快。產品經理要關注多個方面,經常去看看運營,比如你說的產品慢,用戶不會管你的IDC(互聯網數據中心)差或者其他原因,只知道你的速度慢。

三:交互設計:做最挑剔的用戶

關鍵詞:細緻

產品經理要把自己當一個挑剔的用戶。我們做產品的精力是有限的,交互內容很多,所以要抓最常見的一塊。流量,用量最大的地方都要考慮,規範到要讓用戶使用得舒服。要有感覺、觸覺上都有琢磨,有困惑要想到去改善。如鼠標少移動、可快速點到等等。

像郵箱的「返回」按鈕放在哪兒,放右邊還是左邊,大家要多琢磨,怎麼放更好,想好了再上線測試。對同一個用戶發信,在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認選最近用的一個賬號。這些需求都小,但你真正做出來了,用戶就會說好,雖然他未必能說出好在哪裡。

產品的使用要符合用戶的習慣,如寫郵件的時候拷貝東西,更多人習慣用鍵盤來操作。雖然有些技術難度,但也可以解決,交互,對鼠標反饋的靈敏性,便捷性。

在設計上我們應該堅持幾點:

不強迫用戶:如點亮圖標,如QQmail,不為1%的需求騷擾99%的用戶。

操作便利:如QQ音樂,新舊列表,兩者都要兼顧到,如QQ音樂的快捷播放,從圓形到方形,最後因為影響性能而放棄。

淡淡的美術,點到即止:如QQmail,QQmail在UI界面上的啟發,不用太重也能做得很好。圖案和簡潔並不是一對矛盾體。

重點要突出:不能刻意地迎合低齡化。

產品 經理 必鑑 做好 這三 三步 自己 召喚 用戶
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月光族買房理財三步曲 堅持記賬是關鍵

來源: http://www.yicai.com/news/2014/11/4040323.html

“我想有個家,一個不需要太大的地方。”一直以來房子是人們的夢想,對於那些在城市中打拼的“月光族”們,以及由“月光族”男女走到一起後衍生出的“月光家庭”來說,這個夢想更是迫切。

我想有個家,一個不需要太大的地方。”一直以來房子是人們的夢想,對於那些在城市中打拼的“月光族”們,以及由“月光族”男女走到一起後衍生出的“月光家庭”來說,這個夢想更是迫切。

隨著年齡的增長,單身的“月光族”們漸漸感受到組建家庭、完善硬件設施的壓力,而不再單身的“月光家庭”則更要面對買房安家、生兒育女的迫切需要。那麽,“月光族”該如何正確理財,才能使自己買房無憂、養家不愁?

堅持記賬是第一步

對於習慣“月光”的人們來說,養成堅持記賬的習慣是理財的最關鍵一步。“月光族”的開支大部分是未經規劃、隨時隨地的非理性行為,比如只要工資一發下來,“月光族”就立即馬不停蹄的吃飯、聚餐、唱KTV、旅遊、購物等,這麽一鬧騰,不管工資有多少,都會很快“彈盡糧絕”。

小李大學畢業出來後,進入事業單位上班,月薪也有4000元左右,平時喜歡購物、娛樂,對理財毫無概念。“一般我喜歡網購,感覺工資卡里的錢用來網購就不是很心疼,如果是拿現金去買東西倒有些猶豫,”和大多數年輕人一樣,小李網購幾乎成癮,每天基本上都會花上1個小時逛購物網站,網購的東西有衣服、鞋子、圍巾、飾品、化妝品等等,扣除掉每個月的房租、生活費等固定開銷,再加上每個月跟朋友們去KTV等娛樂場所消費那麽一兩回,工資基本所剩無幾。

“建議從記賬開始逐步改進,”針對小李這種情況,華夏銀行南寧分行金融理財師徐梅蘭建議,“月光族”可逐漸養成記賬習慣,學做財務收支分配預算。月底花些時間分析賬單,找出不合理開支或者可有可無的開支,到下個月進行改進,如此循環幾個月,就會發現自己基本擺脫月光,並且開始有一定存款了。

適當投資理財產品

養成記賬的習慣之後,慢慢儲蓄和積累自己的資金,這個時候,原先的“月光族”已經不再“月光”,而是擁有一筆不大不小的存款了。“如果你已經有了一定的存款,建議讓它動起來,因為錢存在儲蓄賬戶里不動的話,那點利息都跑不贏通脹,不如看準機會,適當投資一些理財產品。”浦發銀行南寧桃源支行理財經理陳鴿妹表示。

當今的理財市場,產品可謂花樣繁多,五彩繽紛,令人眼花繚亂,這給我們提供了許多選擇空間。今年5月剛剛完婚的黃先生和他妻子一樣,在婚前也是月光族,可是婚後兩人面臨的壓力使他學會了記賬,經過幾個月的開源節流,小兩口也有了一定的存款,也想適當做些投資,不過面對五花八門的理財產品,仍有點摸不著頭腦。

“有了一定存款之後,可以分配出一部分資金做基金定投,”徐梅蘭認為,可以通過銀行或者一些基金公司,每月拿出一部分余錢投資兩三只,堅持投資、積少成多。如果已經做好了長期的買房計劃,那麽可以選擇風險高一點,收益也高一點的債券型基金,如果只有2-3年的短期計劃,可以選擇保守點的基金。同時,另外一部分資金作為活動資金,也可以投資當下比較熱門的網絡理財產品,因為網絡理財產品認購起點很低、變現能力好、靈活,同時其收益也比銀行活期儲蓄的利息高,可為自己以後買房做好資金儲備。

購買保險一舉兩得

“月光族”們通過上述兩步的轉變之後,手中已經積累了一定的投資資金,對理財也有了基本的認知,甚至已經具備一定的投資經驗,不過,為了實現買房計劃,理財投資可不能有半點松懈。而且,無論是還在單身的職場人士,還是已經結婚的家庭,面臨的壓力都會只增不減。出差頻繁、不可預測的意外以及生活中的重重壓力,都會帶來意外、疾病的風險,如何在實行買房計劃的同時,還可以為自己的身體做一份保障,同時鞏固自己的買房計劃?

“現在許多年輕人對於保險仍然有些抵觸心理,”陳鴿妹說,其實保險產品有很多品種,其中有些返還型的保險產品,其本質是讓你做一些力所能及的強制儲蓄,同時也給自己的身體健康加一份保障。雖然返還型保險依然是保險公司精打細算包裝出來的產品,但它也有一定的優勢。

對於剛剛養成理財習慣的人來說,還是會偶爾“手癢”想再試試大手大腳花錢的感覺,這時,返還型保險可以充當起"現金流吸血鬼",尤其是那些月繳型保險,每月發工資後保險費先一扣,剩下的才輪到花銷,即使想繼續做個月光族,但這些返還型保險卻已經無形之中為投保人存下了不少錢。盡管如今銀行零存整取、基金定期定額都能起到類似的作用,不過這兩個強制型產品可是遠不如返還型保險,後者因為條款往往規定,一旦要提前退保會損失相當比例的保費——有了這道緊箍咒,只要不是急用錢急瘋了,大多數再大手大腳的人也還是能老老實實的把保費按時繳納直至到期的。另外,其保障作用也不可忽視,一旦出現什麽意外或者重大疾病,那投保人就可以獲得一筆不小的保費,不至於影響到“買房大計”。

月光 買房 理財 三步 步曲 堅持 記賬 關鍵
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兵行險招 萬科深鐵重組預案的三步棋

來源: http://www.yicai.com/news/5030415.html

2015年年中,高舉杠桿而來的寶能系打破了萬科自1994年君萬之爭以來21年的平靜。長期固守的利益壁壘解構後,萬科的命運走向未知。

無論是持股24.26%的寶能、15.23%的華潤,抑或是6.18%的安邦,都對萬科各有所求。萬科的行業地位決定了這並非一場僅以資本為導向的簡單商戰,資本入侵後上市公司本身的股權結構漏洞、管理層與大股東之間的矛盾、央企在資本市場中的決策搖擺效率低下、監管部門對資金的監管能力不足等問題暴露無遺。

2015年12月18日,萬科開始停牌;3月12日,萬科宣布引入深圳地鐵;至6月17日,萬科董事會審議重組預案並公諸於眾,股權爭奪戰正式進入深水區,而華潤在董事會上投出的反對票進一步加劇重組的不確定性。雞毛滿地。

距離能決定萬科未來走向的股東大會還有四個月時間,股權爭奪戰中的每一方都在爭取贏面。6月19日,萬科高級副總裁譚華傑、董秘朱旭召開萬科深鐵交易預案電話會議,意欲爭取更多投資者的支持。

大佬林立,終於有人想起中小股東。截至停牌前,萬科前十位股東持股總比例為55.4%,公眾股東占比為44.6%。撥開層層相扣的關系鏈,剔除大股東間或截然相反的態度和訴求,保護中小股東的利益、作出上市公司利益最大化的決定是商戰的共同本質。

目前,萬科於6月17日公布的交易預案是唯一可討論的對象,承載了當前所有爭議的焦點。

先進行回顧。6月17日晚,萬科通過H股發布重組預案公告,擬以發行股份的方式購買深鐵持有的前海國際100%股權。前海國際是深圳地鐵集團的全資子公司,主要資產是分別位於深圳前海樞紐和安托山的三宗地塊。

交易初步定價為456.13億元,萬科擬定向發行28.7億股A股來支付,每股15.88元,為定價基準日前60個交易日股票交易均價的93.61%。對比萬科A停牌前的收盤價24.43元,以及6月17日萬科H的收盤價17.52港元,發行價分別折價35%、溢價7%。

需提醒的是,交易的方式和對價是華潤集團反對的焦點所在,而對於引入交易對象深圳地鐵華潤是同意的。目前,萬科董事會11個席位中,華潤集團占去3個席位,是惟一在董事會中具有話語權的大股東。6月17日下午,萬科一董會議召開,華潤投出3張反對票。此外,獨立董事張利平作出“回避”決定,其余7名董事均投贊成票。董事會通過的這份重組預案是否有法律效力也是華潤目前爭論對象之一,此處略過不表,因究其根本,華潤發難的真正原因在於預案本身。

6月19日晚,譚華傑在萬科深鐵交易預案電話會議中表示,對於預案,目前有幾點爭議,包括引進深鐵的必要性和重要性、交易的方式和對價。

深鐵是何許人也?

國資委旗下,深圳軌道交通建設的主力軍。截至目前,深圳正在運營的軌道交通線路總計5條共178公里,其中4條約158公里線路都由深鐵建設運營。深鐵以“軌道+物業”為主要開發模式,深圳市政府無償劃撥地鐵上蓋或沿線物業予以深圳地鐵作為其建設地鐵線路的支付對價。

目前,深鐵在建項目規劃建面380萬平米,累計銷售超180億元,在深圳取得10塊土地,全位於核心位置或樞紐地段。據規劃,至2030年,深圳地鐵累計總建設里程將達1000公里,首批規劃建設11個項目。其中7條新線規劃6個車輛段、6個停車場具備上蓋物業開發的可能,可開發物業面積達400萬平以上。深鐵的土地儲備規模和質量都居於行業前列,並且隨著交通軌道建設的推進,優質土儲將不斷增加。

譚華傑表示,深圳地價太高,萬科面臨著進退兩難的困境,買地太貴不買地就被迫退出城市。他說,誰能綁定深鐵地鐵誰就贏,此事關乎萬科生死。

但投資者質疑的是與深鐵合作的可持續性。僅憑3宗土地註入就能成為發展30年的龍頭房企萬科的最大股東?註入三宗地以後,就能保證就此綁定深鐵?

譚華傑回應投資者,只有向深鐵增發才能把深鐵和萬科的利益捆綁在一起,但是此次註入土地之後,未來與深鐵與何種方式繼續合作萬科還沒想好。至於交易方式和對價,都是和深鐵商量後,萬科管理層所能爭取到的最好結果。深鐵排斥現金收購,只同意增發股票成為萬科大股東。

需註意的是,增發後,H股占比將下降至9.45%,低於香港聯交所規定的公眾股占比不低於10%的紅線。萬科需發行H股以滿足最低流通股比例要求,但交易能否獲得股東批準仍不確定。

孤註一擲,用三宗地來對賭明天,這是萬科管理層兵行險著的第一步。

地鐵上蓋物業普遍開發周期長,萬科擬收購的3宗地共2個項目最快也要2018年才能入市。招商證券作出測算,2016年和2017年,由於股本增加,萬科EPS被攤薄20%左右。但從中長期看,項目將在18年之後的幾年陸續結算,註入的兩個項目潛在凈利貢獻達300億量級。

在短期和長期利益中作出取舍,這是萬科管理層為重組預案走出的第二步,利於長期盤踞的大股東但考驗中短線投資者的耐心。

深鐵是何許人?(網絡資料圖)

電話會議上,投資者問譚華傑,方案能否在交易方式上作修改,譬如以股權+現金的形式收購。沒有答案,譚華傑表示修改方案並不是他的工作範圍。那麽既然是召開以預案為主題的電話會議,負責預案的高管為何不出席參加,依然沒有答案。

華潤的態度已足夠明顯,公開喊話稱,倘若不修改方案,董事會二次會議上和股東大會上將繼續投出反對票。

參照董事會第一會議來討論華潤手上的三張票是否能左右方案的通過。萬科的三個董事王石、郁亮、王文金必然同意方案,而從獨立董事華生、羅君美、海聞也會通過議案。根據2/3以上人數通過原則,焦點在於獨立董事張利平,張利平是否是關聯交易的董事將決定投票結果。如果張利平“回避”票數有效,華潤的反對無法阻止預案提交到股東大會的層面。

從董事會一次會議到二次會議還有近兩個月時間,已經律師提出程序異議的華潤能否利用法律來解決“懸疑”仍有待觀察。此外,在這兩個月期間,萬科是否將考慮華潤的意見,取得深鐵的同意來修改預案,減少預案推行阻力也是另一種不確定性。

這是屬於完善方案和爭取支持的兩個月,也是充滿變數的兩個月,這是重組預案暫時無法得到投資者信心的第三步。

不確定性太近,明朗的未來太遠。萬科停牌一年間,大盤系統性大跌甚至出現熔斷,複牌後有強烈的補跌預期。高位進入的投資者需要信心,需要一份以上市公司的利益最大化為宗旨的重組方案,至於誰是第一大股東誰在收購案中爭得輸贏並不那麽重要。

各方勢力仍在博弈,觀點激烈交鋒中,已複牌的萬科H股股東已用腳投票。6月20日,萬科(02202.HK)收盤價格為17港元,跌幅最高達3.5%,幾乎是三個月以來最大跌幅。

兵行 行險 險招 萬科 深鐵 重組 預案 的三 三步 步棋
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微信會推出直播功能嗎?解答這個問題要分三步丨智酷問答

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0817/158197.shtml

微信會推出直播功能嗎?解答這個問題要分三步丨智酷問答
企鵝智庫 企鵝智庫

微信會推出直播功能嗎?解答這個問題要分三步丨智酷問答

作為一家“內容+連接”公司,騰訊是不可能放棄直播的,但是否落地在微信,需要打一個問號。

文章授權轉載自企鵝智庫公眾號(ID:BizNext)。

微信會不會做直播,要拆成三個問題去看:

為什麽要做直播?

用什麽路徑做直播?

有什麽隱患和風險。

看第一個問題,微信為什麽要做直播?

看似這是個不需要質疑的問題,直播這麽火,流量入口,廣告新星,社群互動,擁有太多的可能了。似乎必須要做,一定要做。

但這個問題其實必須要首先認真回答。作為一家“內容+連接”公司,騰訊是不可能放棄直播的,但是否落地在微信,需要打一個問號。

首先,對於直播能帶來的東西,流量入口,廣告新庫存,社群交互,微信都不缺。

微信的一個產品核心是內斂和減負,而直播目前的內容流,並不適合微信APP的生態,包括朋友圈在內,對目前主流的直播內容並不太兼容。

微信的公眾平臺,對直播的兼容性好很多,但也有問題。這個接下來會展開說。

所以,第一個問題,企鵝智酷的答案是,微信沒有做直播的強烈需要。

看第二個問題,假設微信做直播了,用什麽路徑去落地?

微信的C端用戶生態,現在基本分為兩個大的部分,微信APP(熟人互動-微信聊天微信群+廣播社交-朋友圈),微信公眾平臺(陌生人廣播-公眾號推送+互動社交-公眾號評論留言)。

微信APP的生態,並不太適合目前的主流直播內容。明星/網紅模式,遊戲直播模式,教育模式等,基本都是分發式的,需要有大量的陌生人參與,這並不符合微信APP的熟人社交本質。

微信公眾號的生態,是陌生人的,與直播的兼容性好一些。可以在公眾號框架內,提供一些直播功能,按照微信的一貫產品節奏,先內測,看效果,再推廣。

不過這部分也有問題和風險,我們放在最後說。

這里補充一下,微信APP的熟人社交,其實也有一個直播的可能性,就是熟人的生活化直播。但這個很難,Facebook曾經想過這麽做,最後還是倒向網紅和明星了。

有沒有第三個路徑?也有,就是微信做一個獨立APP,類似微信讀書這種。但騰訊現在最不缺的就是獨立直播APP,應該至少有4個了。打通微信分享和賬號體系,比微信自己再做一個,要更具有性價比。

第二個問題,企鵝智酷的答案是,微信如果做直播,有三條路徑,微信APP,公眾號,新做一個獨立APP。其中,公眾號的可能性最大。

下來看最後一個問題:有什麽問題和隱患?

在三個路徑中,我們直接討論最有可行性的,微信公眾號直播。它做直播,有一個瓶頸和一個隱患:

瓶頸:

入口還是太窄。公眾號的呈現依然埋藏在微信APP內部,沒有獨立的客戶端,所以在分發和預熱等方面,要受限於產品入口和資源,難於做推廣,更多基於已有粉絲的資源池。

能否開一個更好的入口?其實有。

微信APP下方的四個一級大入口,“微信”“通信錄”“發現”“我”。這里面,“通信錄”是最弱的一個入口,可以整合到“微信”入口里,作為一個二級入口。

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但“通信錄”一級入口是否取消,有個問題是,它有一定的象征意義,代表著微信是一個通信工具。

另外,就算取消了,這個入口會不會給直播,也是個問題。因為整體看,支付和金融對微信的生態價值比直播高很多,把錢包功能放出來做一級入口,比直播更合理。

隱患:

內容審核風險。公眾號已經承載了媒體內容和自媒體的大量審核壓力,而直播的審核更加不可控——連延遲發布的空間很難找到,否則就無法做更動態互動。

不要小瞧審核風險,對於微信這種體量的社交產品,任何內容風險都是必須要嚴肅考慮的。

最後一個問題,企鵝智酷的答案是,瓶頸不小,但可以解決。隱患不容忽視,很可能影響最終決定。

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微信 信會 推出 直播 功能 解答 這個 問題 要分 分三 三步 智酷 問答
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景林投資 · 陳曉東:走對這三步,可以提高你在產業互聯網創業的成功率

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1105/159624.shtml

景林投資 · 陳曉東:走對這三步,可以提高你在產業互聯網創業的成功率
陳曉東 陳曉東

景林投資 · 陳曉東:走對這三步,可以提高你在產業互聯網創業的成功率

這是他們一直以來投資觀察該領域的心得,值得我們花時間學習。

本文由微信公號投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

1、產業互聯網的興起

就投資而言,我們一直有一個觀點,要投資於變化,尤其是轉型期結構性變化帶來的投資機會,這是大機會所在。創業亦然,如果你能抓住一些結構性變化,就有機會做成一個大公司,結構性的變化是由多個要素驅動產生的,具體來講,我們認為有以下幾點:

第一,合適的時機。如今國內經濟增速放緩,行業利潤率下降,這其實為創新和效率提升的業務/商業模式帶來了機會。中國經濟經過去幾十年都是超高速發展,現在乃至未來5-10年將進入到5%左右的中高速增長階段。驅動過往高速增長的紅利因素在衰減,新的動力在形成,新舊動力交織的過程意味著很大的機遇。

以前大家跑得快的時候都是粗放式增長、業務優先,不太考慮效益和精細化運作。在經濟下行、增速放緩、利潤下降的情況下,大家會把更多精力放在提升效率的這個層面上。

第二,技術的演化。2015年底中國互聯網用戶6.88億,滲透率超過50%,互聯網/移動互聯網已經成為一種基礎設施和服務,互聯網/移動互聯網的普及,打破企業之間的信息孤島,帶來信息流(大規模交易和訂單)、資金流(線上支付)、物流(在線協調調度)的快速實時流通。

在交易型B2B商業模式各關鍵環節的從業人員中,大量的終端老板、物流配送的司機通過手機進行下單、接單、服從調度,他們能夠在這里實現非常迅速的、不受時空限制的信息流通和交互,這是技術層面的。

第三,人才的成熟度。我們觀察到很多B2B平臺的創始人都是70後和80後,這個群體有非常顯著的特征。他們在產業里面有非常深的積累和沈澱,至少有10到20年的經驗。所謂的產業互聯網創業,如果沒有對產業、行業的深刻理解和認識,是幹不好這活的。另外70後和80後對互聯網技術和思維有比較開放的心態和足夠的認知。

其實產業互聯網的發展經歷了三個階段:

第一階段,就是資訊和信息的撮合,打通了信息流

第二階段,隨著技術的普及,涉足線上交易服務,打通了資金流

第三階段,就是圍繞交易的線下供應鏈的整合

綜上,產業互聯網發展由淺入深,由輕到重,隨著移動互聯網成為像水電一樣的基礎設施,許多萬億級的傳統領域如快銷品、農產品、鋼鐵、塑料、化工等領域分別跑出了像中商惠民、易酒批,美菜、中農網,找鋼、鋼聯,找塑、快塑,摩貝等B2B平臺。

而且基本上都是在行業供給過剩(至少是供給充分)、行業各環節專業分工較為成熟的大背景下,通過存量資源和供應鏈的整合,降低各個環節的重複建設,通過集合優化對原有供應鏈和流通體系進行重塑重構,從而提升效率,降低成本,創造價值,平臺應運而生。

以上就是我們觀察到的產業互聯網興起的大背景和大邏輯。

2、產業互聯網創業的三個步驟

投資人看很多的行業和模式,總會試圖從中抽象歸納出一些具有規律性的東西。

從創業者的角度來看也是這樣,如果你要取得一個較高的成功率,可以從這三個步驟來思考:首先,你需要選擇一個好的行業,並通過產業鏈價值分析尋找合適的切入點;其次,你需要選對品類,並選擇契合行業特性的打法和路徑,構建合理的模式;第三,基於前述兩點,你能盡早確立和不斷優化單位經濟模型,並通過管理團隊的執行力以及組織能力的複制,使得你的創業走向成功。下面具體分享一下我們對這三個步驟的理解。

第一個步驟,選對行業:通過價值鏈分析尋找合適的切入點

幾乎所有交易型的B2B平臺都對應著一個「效率次優」的線下批發/交易市場原型,且幾乎每一個品類幾乎都具有重度垂直行業屬性。

當然對於很多服務型的B2B平臺,他們線下並不一定有這樣一個原型在,但是因為他的存量供應是過剩的,作為下遊B端的采購渠道是相對有限的,其尋找和匹配的效率低、成本高,需求沒有得到很好的滿足,在向效率要效益的大背景下也應運而生了一些服務型B2B平臺的機會。

選擇行業需要考量的因素:

1)、市場容量要大,因為它具備重度垂直的行業屬性,B2B是一個挺苦的活,不同於2C的商業模式,它面對的是B端的職業購買者,利潤微薄。所以如果市場容量不足夠大,天花板就非常明顯,交易量起不來,無論是核心品類的基礎服務還是基於大規模交易的衍生服務都賺不到錢。

2)、行業有足夠的利潤空間。現在一些基於流通環節改造的B2B的商業模式,因品類原因,其流通環節本身的利潤就非常微薄,想從蚊子腿上刮肉下來,這個難度是非常大的。

3)、選擇中間層級多的,這類被改造和被替代的可能性會高很多。當然也不是所有的中間環節都是有價值的,或者價值那麽大。

4)、選擇上下遊的集中度相對較低的。如果說在某一端「頭部效應」非常明顯,那麽平臺的議價能力和價值就會比較小。

5)、選擇價值鏈分布相對合理,業務具有可延伸性的。比如在酒這個品類當中,暢銷酒能占整個銷售額的40%到50%,剩下還有50%到60%在長尾商品上,而長尾商品代表著高毛利。

所以暢銷產品能夠支撐起流量和基礎設施建設,長尾產品能夠支撐起未來的規模化盈利。當平臺覆蓋大量的終端,形成一個很粗很短的管道後,就可以向上遊延伸和廠家一起開發高毛利的自有品牌在平臺上進行售賣。

我們觀察到,相當一部分交易型B2B平臺其核心品類或基礎服務是微利或不掙錢的,需要通過向上遊延伸或者通過橫向擴展增值服務盈利。很多人可能想當然以為只要我的平臺交易額足夠大就可以延伸,但現實場景里,相當一部分品類由於其本身的產業結構原因向上遊延伸的場景是不成立的,或者基於交易的增值服務場景是割裂的。

第二個步驟,選對品類:選擇契合行業特性的打法、路徑,構建模式品類,這當中需要考量的因素:

1)、最好是相對標品。如果是非常非標的品類或者非常重決策的購買品類,作為一個大的交易平臺很難定價或很難讓下遊客戶將交易放到平臺上來,會影響線上交易匹配的效率和成功率。

2)、品類的毛利率和貨值。高毛利高貨值的相對標品適用垂直型B2B平臺模式,高毛利非標品適用綜合型開放式B2B平臺模式,低毛利標品和低毛利非標品則不是好的切入品類選擇。

我們看一個行業和品類是否值得進行投資或創業,一定要通過價值鏈的分析和拆解,尋找突破口跟切入點。這背後實際上反映的是創始人和創始團隊對機會的辨識和把握能力,也反映了他對這個行業理解是否足夠深刻。

你必須對產業鏈的關鍵環節進行辨識,對每個環節的效率現狀進行評估,對價值鏈的分布進行拆解。去定義關鍵環節主要玩家以及其所承擔的角色和功能,識別哪些環節是效率低下的,存在重複建設、可被改造的空間,哪些玩家是可被替代的。

哪些環節具有改造的規模效應或網絡效應。如果這個環節具有可被改造的規模效應和網絡效應,覆蓋的體量起來的速度一定相比其它環節要快。基於此,去重塑鏈條,構建一個新的模式,縮短環節、提升效率、創造價值。

另外,產業互聯網並沒有改變商業的本質,而是價值鏈跟交易服務方式的重構、重塑和存量的整合優化,所以我們一定要從內心尊重行業的商業本質,而不是動輒提顛覆。

第三個步驟:確定和優化單位經濟模型,不斷提升運營效率和盈利能力

當選定行業和品類、構建完商業模式,你要確立單位經濟模型(Unit Economics,以下簡稱UE)。所謂單位經濟模型,就是在商業模式中,能體現收入跟成本關系的某個最小的運作單元,可能是一次交易、一個訂單或者一批訂單的履約交付的閉環。

首先需要判斷和選定商業模式中的最小運作單元,識別圍繞這個單元的收入和成本的構成,並在此基礎上思考理想中的單位經濟模型可能是什麽樣子的?在由現狀到達理想單位經濟模型的過程中,存在哪些邊際改善的空間和路徑?改善背後的驅動因素是什麽?

創始人非常重要的一個工作,就是在不停地尋找、確認和優化,最終找到一個理想的單位經濟模型。從最低限度上,改善後的單位經濟收入要能覆蓋單位履約交付的成本和費用。

隨著實際業務的發展和調整,單位經濟模型會逐漸豐滿,出現品類的橫向擴展(品類擴展亦然應遵循前述關於品類選擇的優先次序,並考慮新品類與現有基礎設施服務的複用性),或者衍生增值服務的不斷滲透。

與此同時,我們需要疊加城市或區域的運營成本和費用,構建城市或區域運營模型。最後,疊加總部運營成本和費用,確立公司層面的經濟模型。我們要確保,長遠來看,各個層面的模型存在邊際改善的空間,最終達到掙錢的目的。

3、對產業互聯網創業團隊的四點思考

前面講了這麽多方法、邏輯和模式,當然要把事情做成,最關鍵的還是團隊。衡量創始人或創始團隊的能量等級有一些共通的點,比如是否有正確的價值觀/初心,是否有極強的內在驅動力和追求成功的渴望,以及能否吸引/招募優秀的人才加入等。

但是對於產業互聯網的創始團隊,以下幾點更要著重強調。

第一、對行業的洞察跟深度思考,你在行業里幹了這麽多年,如果對行業沒有深刻的理解,往往走不長遠。另外,改造就要動人奶酪,成長過程中面臨很多舊勢力的阻礙跟抵抗,能否采取非常務實接地氣的方法調整和叠代你的模式是很關鍵的。

第二、有良好的戰略格局跟規劃能力,因為對傳統行業的改造滲透周期長,利益格局複雜,所以需要創始人想得非常明白。我們說高執行力,來自兩個層面:首先得想得透徹,打仗的時候堅決不猶豫;其次,你的組織能力跟得上,完成度高。

但前提是你想得清楚,戰略上非常清晰。創始人對模式切入點、突破點選擇背後的邏輯,很能反映其機會辨識能力、戰略格局和規劃的能力。

第三、重執行,交易型B2B的創業是相當重運營的,大概率情形下會有大量的地推和複雜的考核及組織管理。如何將經驗證的局部區域單位經濟模型體系化、大規模地在組織內部進行複制,其實很考驗創始人的管理能力和團隊的執行力。

第四、因為交易型B2B平臺最終會是大規模的訂單和交易並發的,比較理想的狀態是高管團隊里面要有非常精於系統構建和數據挖掘分析的人

效率 方法論
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景林 投資 陳曉東 陳曉 走對 對這 這三 三步 可以 提高 你在 產業 互聯網 互聯 創業 成功率 成功
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GDP核算三步變兩步 究竟是個啥改革?

1月9日國家統計局對外公布了GDP發布制度改革的方案,總體方向是精簡,具體舉措是將GDP核算由三步變兩步。這項改革如何理解,第一財經為您一一道來。

按照2003年國家統計局制定的《關於我國GDP核算和數據發布制度的改革》,中國的GDP核算和發布原來采用三步制,這三步是初步核算、初步核實和最終核實。

之所以采用三步法,是因為作為國家大數,GDP牽涉的統計數據太多,而原來數據靠地方層層直報的數據收集方式又受到資料到達時間的影響,因此匯總到統計部門的GDP計算資料是一個逐漸增加的過程。本著真實可靠的原則,統計部門會根據資料情況分步計算並修訂GDP數據,最終為公眾拿出一個準確的結果。

按照2003年以來的安排,初步核算數在當年12個月進度統計資料的基礎上計算,一般在次年1月20日左右發布,也就是公眾在年度國民經濟數據發布會上獲得的數據。初步核實數在統計年報資料的基礎上計算,於次年9月在《中國統計年鑒》上發布。最終核實數在統計年報、部門會計、財政決算資料的基礎上計算,於隔年5月和9月在《中國統計摘要》、《中國統計年鑒》及其他出版物上發布。

從這些年統計部門發布的數據來看,相對於初步核算數,初步核實和最終核實數會對其做一定程度的修訂。比如,2010年的GDP增速的初步核算數為10.3%,但統計部門當時梳理新統計資料發現第三產業和第二產業的數據有所增加,因此在第二年9月將2010年的GDP初步核實數修正為10.4%。

隨著時代進步、技術提升,當前GDP核算已經從原來的地方層層直報變為一套表聯網直報,改革後的服務業統計制度和完善了的小微企業抽樣調查制度也比以往能更快更準地獲取資料,因此原來三步走的核算發布方式也有了改革的基礎。

國家統計局9日解釋,從實際工作看,初步核實數與初步核算數差距不大,並且在開展經濟普查或者核算方法發生重大變化的年份,通常不對GDP進行初步核實,而是直接進行最終核實,因此,使得初步核實這一修訂步驟的實際意義減小。此外,因初步核實與最終核實時間間隔較短,GDP數據多次修訂給使用者帶來不便。

因此,在1月9日的這份文件中,國家統計局取消年度GDP初步核實,將原來的三個步驟調整為初步核算和最終核實兩個步驟。

按照國家統計局9日發布的新規,初步核算數於次年1月20日左右在年度國民經濟運行情況新聞發布會上以及國家統計數據庫中發布;最終核實數於隔年1月份以國家統計局公告形式發布。

季度GDP核算的簡化步驟同年度GDP核算一樣,也簡化為季度GDP初步核算和季度GDP最終核實兩個步驟。季度GDP初步核算數於季後15日左右在季度國民經濟運行情況新聞發布會上和國家統計數據庫中發布;最終核實數於隔年1月份在國家統計數據庫中發布。

按照現在公布的日程,2017年1月20日,國家統計局將舉行國民經濟運行情況新聞發布會。在這一天,2016年GDP的初步核算數就將正式同公眾“見面”。

據新出爐的“第一財經首席經濟學家調研”結果,被調研的經濟學家們對2016年度GDP的預測十分一致,21位經濟學家均認為2016年整體經濟走勢平穩,年度GDP將與前三季度GDP同比增速保持一致,為6.7%。經濟學家預測的準確性如何,咱們就等1月20日來檢驗了。

 

GDP 核算 三步 步變 變兩 兩步 竟是 個啥 改革
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