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剛出爐的《富比世》二○一一年全球富豪排行榜，長春石化三位大股東林書鴻、鄭信義以及廖龍星各以十六億美元的資產，名列全球千大富豪之列。這個成立已逾一 甲子的台灣第二大石化集團，在三個家族共治下，到底有什麼﹁長春」的祕訣？

二○一一年的《富比世》(Forbes)全球富豪排行榜，有三個讓人感到陌生的台灣人名字同時上榜，他們同樣以十六億美元資產的身價名列全球第七八二名富 豪，更包辦台灣富豪第十三至十五名。他們是長春石化集團的董事長林書鴻、總經理鄭信義以及財務副總廖龍星。

三位創辦人一同打下江山

長春石化集團是一家年營收達一千四百億元，規模僅次於台塑的台灣第二大石化集團。集團旗下數十家公司皆沒有上市，林、鄭、廖三個家族持有長春石化近百分百 股權，長春的股票不僅鮮少在市場流通，連員工都買不到公司的股票。

六十二年前，同樣就讀台北工職（台北工專、台北科技大學前身）的林書鴻、鄭信義以及廖銘昆(廖龍星的父親)，共同出資五百元創辦長春人造樹脂廠，開發生產 電木粉。如今，長春石化集團產品種類已達數百種之多，從郵票背後的膠水、建築用的防水膠，到半導體及面板用的特用化學品，都有長春集團的影子。

一甲子以來，長春石化集團一直維持家族企業的傳統，三位創辦人家族不僅其第二代與第三代已經進入企業體任職準備接班，長春也歡迎員工介紹子女或家人進入公 司任職。在長春石化集團裡，一家子甚至三代都在同一家公司的例子屢見不鮮。

這家以高毛利產品見長的超低調集團，為「家族企業」這個字眼創造了新的定義：把員工當作家人不只是口號，還落實成為公司的政策。創辦人林書鴻以及鄭信義雖 然以節儉出名，但對待員工卻如家人般大方。集團不但提供每位員工免費的健康檢查，還有一項獨特的員工福利政策：員工如有需要，可以無息向公司預支八十天的 薪水，而集團平均年薪更年年高達十八個月(全薪)以上。

一位年資近三十年的長春資深員工指出，除了二○○一年網通泡沫及○八年的金融海嘯，年終獎金「只」發四個月外，其他每年皆維持在六個月以上，而且「一定會 比台塑集團多出一點點！」台塑集團是台灣石化業將成本合理化控管發揮到極致的典範，而長春集團則是憑藉研發實力、深耕利基市場有成的代表；相較於台塑集團 創辦人王永慶、王永在兄友弟恭、一人決策一人執行的合作模式，長春集團三位創辦人則謹守「會議內炮火四射，走出門就是共同決策」的同窗默契，打出今日一片 江山。

三位創辦人到目前為止，仍維持清楚的分工（廖銘昆的職位由兒子廖龍星接棒）。擔任長春石化董事長的林書鴻，主掌工安與人事大權，即使已經八十三歲，仍經常 自己開著車，到全台各地的工廠巡邏，進行突襲工安檢查，把每個需要改進的細節親自向廠長叮嚀。

兩位大家長堅守儉樸作風

雖然已經是台灣排名第十三名的富豪，林書鴻節儉個性依舊。十多年前他開的是豐田汽車，隨著中油開始以無鉛汽油取代高級汽油後，台北市提供高級汽油的加油站 越來越少，到最後整個台北市竟只剩下一個鄰近濱江市場的加油站有提供，當時不少人勸進林書鴻趁機換車，但他仍堅持「車子好好的，為什麼要換車？」予以拒 絕。

最後，連僅存的這座加油站也因故歇業後，林書鴻還一度萌生「摻配高級汽油」的想法，而看不下去的親友則以「浪費時間、沒地方存放，以及安全顧慮」等三大理 由極力勸說，才打消他自製汽油的念頭，同意換成一輛富豪汽車。

身價與林書鴻差不多的鄭信義，則是擔任長春石化集團總經理一職，執掌業務大權，員工給他取了個綽號叫「超級業務員」。八十三歲的他，身體硬朗，迄今仍帶頭 跑業務，集團內許多大訂單與購併案都是鄭信義談下來的。

鄭信義的父親在日據時代當過「保正」（類似村里長），台灣光復後，還擔任過台北市中山區的里長，家裡經營鐵工廠，叫作吉源鐵工廠。長春剛草創成立時，所需 要的機械設備或需要自日本進口設備，鄭信義家裡的鐵工廠出了不少力。雖然身為鐵工廠的小開，家道也頗為殷實，但他節儉的個性與林書鴻相比有過之而無不及！

家住陽明山的鄭信義最早開一輛小的豐田汽車，一開二十多年，到後來爬坡已經非常吃力，親友才基於安全理由勸服鄭信義換一輛車。原本鄭信義要換與林書鴻同款 的富豪汽車，但員工建議依照鄭總的體型和天天往返陽明山的需求，應該換一輛大的凌志（Lexus）才符合需求，鄭信義卻不願「自己的車比林董好」而婉拒。 最後員工提出「若有貴賓來，可向鄭總借車接送貴賓」的公務需求為由，才說服了他。

鄭信義數十年來堅持自己開車上下班，若遇到需要外出會議，還會主動向同事說：「待會看哪些同事要一起去，大家就坐我的車比較省。」一直到去年，鄭信義才因 安全理由聘雇司機。

三人共治，王永慶歎不簡單已經過世多年的長春石化集團第三位創辦人——廖銘昆，身世則更為傳奇。廖銘昆是三個人中家世最富裕的一個。廖銘昆的父親廖乞丐與 他的叔叔廖溪地合股在原台北縣三重成立九洲製菓社，是當時頗具規模的餅乾與牛奶糖製造工廠。出生商人之家的廖銘昆卻因小時候一場大病導致腿疾跛腳，不過， 他極為好學，年輕時就向日本老師學習化工相關知識，日後更研發出台灣第一片防水膠，在長春石化集團的研發上扮演要角。

廖家處世雖極為低調，但對社會公益卻不遺餘力，由廖家獨資成立的世安文教基金會，多年以來推動台灣美學教育，資助美學學術研究與提供獎學金。廖銘昆過世 後，由兒子廖龍星接班，林書鴻與鄭信義沒有因為故友過世而越權，仍把集團財務大權委由廖龍星負責。持續維持林、鄭、廖三大家族共治長春石化集團的局面。

已故的台塑集團創辦人王永慶說過：「長春那三個人合夥這麼久，從沒吵過架或鬧過分家，實在不簡單！」不過，據了解，王永慶口中的「那三個人」事實上不但會 吵架，三個人關起門，經常吵得不可開交！

一名熟識長春集團三位創辦人的石化業者表示，長春競爭優勢就是研發，因為三位創辦人都擁有專業技術能力，「在研發過程中，需要各種不同意見，他們三個關起 門來可以說是天天吵，這樣才能激盪出各種不同的想法；大家討論後若有一方特別堅持，通常另一方就會尊重，走出這個門，這個決定就是大家的共同決策。」走過 一甲子歲月，創辦長春的「鐵三角」雖然少了一角，但是經營者無私的胸襟，卻讓三大家族共治的精神與體制持續下去。亞洲的家族企業文化雖為人所詬病，但長春 石化所樹立起來的家族企業新典範，卻值得企業界省思。

長春石化三大股東包辦台灣富豪13至15名——林書鴻、鄭信義、廖龍星同列《富比世》全球富豪榜第782名

長春石化集團

董事長

林書鴻 長春石化集團

總經理

鄭信義 長春石化集團

財務副總

廖龍星

出生 1928年 1928年 1952年

學歷 台北工職

化工科 台北工職

機械科 中興大學

經濟學系

財富 16億美元 16億美元 16億美元長春集團三隻大金雞 單位：億元長春石油化學 長春人造樹脂 大連化工資本額 50.9 34.05 14.2 年營收 275 323 230 年淨利 32.6 22.4 9.25 每股稅後純益（EPS‧元） 6.41 6.59 6.54 股東權益 322 250 159 資料來源：公開資訊觀測站、2009年長春財報註：長春石化集團旗下有三十幾家企業，僅三家股票上市，集團年度總營收估計達1400億元以上。

台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」

撰文‧林瑩秋、方沛晶

對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。

台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。

第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。

捐十億 董事會完全狀況外？

六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。

但，這筆錢是如何支出的？

根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。

而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。

台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。

第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。

台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。

要退隱 放手給專業經理人？

王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。

而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。

第三件事，是關於組織架構。

今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。

第四件事，是關於工安事故的檢討。

五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。

以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。

至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。

王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。

一封信 表達二房強烈不滿？

這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。

當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。

任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？

龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。

除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。

七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。

為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。

經營之神王永慶說過：「賺多少錢都不是你的錢，存下的每一塊錢才是你的錢。」追求財富前，財富基礎要先打得穩，才能事半功倍。本刊特別邀請了三位理財專家，分享有錢人致富前追求的六個理財關鍵數字。

撰文‧林心怡

有一天，兩位工作五年的昔日大學好友聚餐，閒聊中，收入在同輩中算高的Roger，不斷抱怨錢怎麼賺都不夠用之餘，卻赫然發現自己負債七十萬元；但Joe 的資產卻有一七○萬元，這一來一回高達二四○萬元的財富差距，讓Roger不禁在內心吶喊：「為什麼我總是存不到錢？」原來從事房屋仲介工作的 Roger，每月加上獎金的收入，最少也有五至七萬元，好的時候甚至有十來萬元；但因為業務的工作關係，賺的多，花的也多。出社會一年後，他就貸款買車， 同時租下離公司近的套房，而他又是個３Ｃ迷，所以偶爾業績表現特別突出的月分，獎金就花在購買新出的３Ｃ產品上，有結餘才會存起來，從來不做理財規畫與檢 視。

反觀在外商公司工作的Joe，每月固定收入四萬元，加計分紅與年終獎金，平均月收五萬元，他每月存下一萬五千元。而且從開始工作起，就承租雅房或與人分租 來節省房租。五年來，他時時檢視財務狀況，包括定期定額的投資基金，即使投資獲利不是特別突出，還是存下了第一桶金，也離他買房的自備款目標越來越近。

的確，在《我的有錢人計畫》一書也提到，每位富翁都會做到的五件事中，「為自己的金錢負起責任」與「留住部分所得」闡述的，就是在追求財富的過程中，要先儲蓄，做好財務風險控管，再進一步用投資理財複利的效果，達到致富的理財概念。

許多破產的政商名流與昔日股市大戶，往往都是忽略財務規畫與檢視，而在不自覺中引爆財務危機。所以不論你賺了多少、投資獲利多少，都是其次；存下多少錢、 做了多少財富的風險控管，才是追求財富前必須要先打好的基礎。就像蓋房子一樣，基礎不夠穩固，一旦出現意外，房子可能隨時會倒塌。

對此，本刊邀請了宏觀財務顧問平台顧問陳敏莉、台灣理財規劃產業發展促進會理事黃正勳，以及專精企管顧問總經理葉崇琦，幫讀者歸納建立邁向致富基礎必須知道的六個關鍵數字。

利用家庭流動性比率檢視財務安全性家庭流動性比率定義是，流動資產除以每月固定支出，再乘以一○○％。黃正勳解釋，家庭流動性比率就是生活的緊急預備金， 標準值是六○○％，亦即至少要六個月。收入穩定家庭(如公教人員)約三○○％即可，但如果家庭收入不穩定，例如開店之類的自營商，或者是職務、收入較高 者，就至少要拉長至十二個月，即一二○○％。

「曾有一位在中國工作的高階主管，金融海嘯時被裁員，兩年才找到合適的工作；還有一位超商老闆沒有料到生意嚴重下滑，導致周轉金不夠，最後面臨龐大的財務缺口。」陳敏莉指出，緊急預備金除了需要變現性與流動性佳外，最重要的一點就是波動度要小。

每月訂出儲蓄比率 避免過度消費而負債所以，嚴格的家庭流動性比率，流動資產應限定在活存或隨時可動用之新台幣定存，最好不要把股票、基金或收租的房地產算進去；因為一來較 容易受投資市場的價格波動，二來流動性不佳(如房地產)，真的急需用錢時，可能得認賠殺出，或遠水救不了近火，就失去緊急時動用的意義了。

「從去年第四季的統計顯示，國人平均每人的儲蓄率約一六．四％來看，要達到二○％，顯然還有努力的空間。」黃正勳說，這個比率因人而異，如果有房貸負擔的家庭，能達到二○％就算不錯，但不要低於一五％。

家庭負債比率最好低於五○％至於沒有房貸負擔的家庭，含投資的儲蓄至少要五○％，如此在未來買房時，才有能力負擔房貸。黃正勳認為提高儲蓄比率，才有餘力規畫下一階段的理財目標，上述案例的Roger就是輕忽儲蓄率這個數字，導致過度消費、落入負債的典型例子。

陳敏莉指出，一般來說，家庭最大一筆負債大多來自於房貸，從理想的角度來看，若一個小家庭買一棟一千萬元的房子，貸款七成，自備三百萬元，尚有存款與投資共四百萬元，那麼其負債比就僅五○％(總負債七百萬元╱總資產一千四百萬元)。

問題是，許多家庭買房子可能買太早，或購屋資金抓得太緊，導致負債比率過高。陳敏莉指出，這將發生兩種情況：第一、家庭的收入大都用來繳房貸，導致流動比 率大幅下降；如果家庭發生變故，如失業，可能導致周轉不靈，最後甚至可能保不住房子。其次，即使沒有變故，過高的家庭負債比，將嚴重限縮投資理財的空間， 這對資產的健康成長，也會產生不利的影響。

另外一種情況是，假設沒買房子的人負債比超過五○％，則須檢視負債來源，尤其要留意非計畫性的消費，或是分期的消費性貸款，例如車貸或旅遊、購物等分期貸款，檢視自己的錢花到哪裡，以便控制好自己的現金流量。

七二法則讓你充分了解複利的力量「七二法則」是指投資本利和累積增加一倍，所需時間的簡易計算方式，當投資的報酬率越高，達成的時間越短，反之則時間會拉長。這個數字是要告訴我們，只要持之以恆，財富累積會隨時間加快，主要訴求是讓投資人了解複利的力量。

在累積複利效果的投資期間，往往會因為中途購屋、買車等理財支出而中斷，因此理財專家建議，投資理財帳戶可以與消費帳戶分開管理。另外，還有一個最常發生的狀況，就是買了過多的儲蓄險或終身醫療險，忽略了通貨膨脹的侵蝕，也極可能排擠其他更有效率的投資理財需求。

貸款支出比率要低於三○％至於貸款支出比率，為貸款除以月收入。從房貸來看，要控制貸款支出比低於三○％，月收入五萬元的上班族，最好每月房貸本息攤還金 額小於一萬五千元。葉崇琦指出，了解貸款支出比率的用意是，購屋置產前先做財務推算，避免房貸支出抓得過緊，影響生活品質，導致中途被迫放棄造成資產減 損。另外必須考量的重點是，萬一收入中斷時，維持財務寬裕的安全度也會較高。

隨著年紀越大 財務自由度應隨之提高財務自由度的定義是，全年理財收入除以全年總支出，再乘以一○○％；或目前淨資產乘以平均投資報酬率除以目前的年支出，再乘以一 ○○％。這裡的全年理財收入，是包括存款利息、租金、現金股利、債券現金配息，以及投資資本利得，基本上若大於一○○％，代表光是自己的理財收入，就足以 支應全年總支出。

不過，要達到這樣的目標並不容易，所以可依不同的族群，約略劃分出幾個階段。葉崇琦指出，例如三十五歲前約一○％到一五％；四十五歲前約二○％至三○％；五十五歲前，則至少超過五○％。簡單來說，隨著年紀越大，財務自由度應隨之提高。

陳敏莉

現職：宏觀財務顧問平台顧問經歷：宏觀財務顧問平台協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照

家庭流動性比率

大於600%

意義：代表生活上的緊急預備金至少要６個月，越高薪者緊急預備金支應時間最好越長。

公式：流動資產╱每月固定支出 × 100%

家庭儲蓄比率

高於20%

意義：每月儲蓄比率最好２成，單身的人最好提高至５成，以利達成理財目標。

公式：家庭月盈餘（儲蓄＋投資＋平均結餘）╱家庭月稅前收入 × 100%

黃正勳

現職：台灣理財規劃產業發展促進會理事經歷：匯豐銀行個人金融處協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照

貸款支出比率

低於30%

意義：控制好貸款支出比率，才不會因過度消費與意外中斷收入，帶來財務風險。

公式：貸款支出比＝（每月貸款本息支出）╱當月收入

家庭負債比率

低於50%

意義：很多購屋者負債比超過50％，這時就要考慮降低其他支出消費，或加速還款，降低負債比率。

公式：（總負債╱總資產） × 100%

葉崇琦

現職：專精企管顧問總經理經歷：勤業眾信會計師事務所精算師

七二法則

意義：了解投資複利的力量，挑有效率的標的，持續投資，較能達到設定的理財目標。

公式：投資本利和增加一倍所需的時間＝72╱投資報酬率

財務自由度

大於100%

意義：隨著年紀增加，財富自由度要越大越好。

公式：全年理財收入╱全年總支出×100%。

或是目前淨資產×平均投資報酬率÷目前的年支出×100%

理財入門班隨堂測驗

回答以下六個問題，看看本篇的六個理財數字力，你真的了解嗎？

Q1 黃先生是某企業的中階主管，月入20萬元，老婆擔任家管無收入。每月家庭開銷包括房貸約15萬元。他的存款120萬元、投資股票與基金總計400萬元，卻因長期套牢，帳面虧損250萬元，請問他個人的財務流動比率有多少？

（A）3466% （B）800% （C）1800% Q2 謝先生是雙薪家庭，夫妻月入合計14萬元，每月開銷６萬元，結餘８萬元。購屋後，每月須再繳房貸本息５萬元，請問謝先生的家庭月儲蓄率是多少？

（A）33.5% （B）57.1% （C）21.4% Q3 張老師是家裡唯一的收入來源，原本沒有任何負債，最近他買了一棟1000萬元的房子，自付300萬元頭期款，貸款7成。導致原本在基金與股票的資金從 500萬元減少為200萬元，請問張老師的負債比是多少？

（A）58.3% （B）42.8% （C）66.6% Q4 小楊最近買了長期平均投報率有8％的基金標的，若每年維持這樣的平均報酬率不變，他想達到資產翻倍的話，大概需要多久的時間？

（A）9年 （B）11年 （C）12年Q5 珮華每月要繳1萬5000元的房貸，與老公的每月收入合計８萬5000元。珮華老公最近買車，每月又要多繳１萬6000元的車貸，請問他每月貸款支出比率為多少？

（A）17.6% （B）25.5% （C）36.5% Q6 老周很有投資頭腦，再５年就要退休的他，每年靠股票穩定配息以及投資一間套房的收入，一年可收入90萬元。老周與太太的年所得為160萬元，老周一家四口 年度總支出約100萬元，請問他的財務自由度比率為多少？

（A）250％ （B）90% （C）150%

解答

1. B。計算流動比率較穩健的作法，應不要把波動率高的投資算入，所以黃先生的流動比率應為：存款/每月開銷 × 100%，即120/15 × 100%＝800%。

2. C。每月儲蓄率＝（每月結餘＋每月投資/每月收入）× 100%。所以謝先生家庭的每月儲蓄率為：(14－6－5/14) × 100%＝21.4%。

3. A。負債比＝總負債/總資產。張老師買房後總負債為700萬元，總資產為1000萬元房子＋200萬元基金＝1200萬元，負債比為700/1200 × 100%＝58.3%。

4. A。根據七二法則，投資本金翻一倍的時間（年）＝72/投資報酬率。小楊的投資報酬率為8%，72/8＝9，故小楊投資本金翻倍的時間約需９年。

5. C。貸款支出比率＝每月貸款本息支出金額/每月收入×100%。珮華每月須繳貸款本息為1.5萬元＋1.6萬元＝3.1萬元，貸款支出比率為3.1 /8.5 × 100%＝36.5% 6. B。財務自由度＝全年理財性收入/全年總支出 × 100%。老周全年理財收入為90萬元，全年家庭支出為100萬元，老周的財富自由度為：90/100 × 100%＝90%。

標榜「哇！」體驗 提前三十天客滿台北旅店×戴彰紀》

住在台北市的旅館，每晚花費不到兩千元？新驛旅店設定的這個目標，不管物價怎麼漲，就是不變，才會讓住客有物超所值的感覺。而想住進新驛旅店，至少要提前一個月前訂房，才能搶到一張床。

新驛旅店所屬的台北旅店集團，旗下有喜瑞、丹迪、新尚、新驛四個品牌，九家旅館平均每晚住宿價格從一千多元到三千多元，各自對定價有區隔。「利用不同品牌 進行定價差異，來滿足旅客不同需求，」董事長戴彰紀說。這樣的策略，讓台北旅店集團成為北台灣最有分量的旅館業者。

導入文創元素，住客驚喜自動宣傳

每年約有四十餘萬人次入住台北旅店集團旗下旅店，六五％來自於境外，又以港澳、日本、美國為主，年齡介於二十歲到四十歲居多。這群人對住宿的要求是「物超所值」，就是便宜又舒適。

「我都在思考要如何才能降低價格，」在什麼都漲的年代，戴彰紀卻逆向思索讓房價便宜的方式。他醞釀推出第五個品牌，打算以每晚一千四百元，極具競爭力的價 格，在全省開旅館。「團隊、資金、經驗，好的地點及承租條件」，是戴彰紀經營旅館的要訣，第五個品牌正欠缺最後一項，他隨時做好準備，只要好的承租條件出 現，就可以立即行動。

台北旅店集團旗下品牌住房率超過九成，靠著是部落客的推介，與住宿客的口碑宣傳。「差異化」與「讓人感動的服務」，是住宿客主動送上門的關鍵。

「我不是在經營旅店，而是在經營一種生活態度，」戴彰紀旗下的每間旅館都有獨特的設計風格，例如插畫藝術家的畫就出現在旅館大廳的牆面上，其他類似潮牌 pizza cut five、街頭小提琴家的表演舞台，他把文創元素帶進旅店，旅客從踏進旅館的第一步就驚喜連連，並吸引更多的旅客。

在台北市這個旅館的一級戰區，「薄利多銷」是戴彰紀的優勢，薄利中又能夠獲利，靠的是超過九成五的住房率。「我們的店長都會主動找客人，」戴彰紀說。以丹迪天津店為例，店長講得一口流利的韓文，成了吸引韓國客人入住優勢。

而店長願意積極找客人入住，激勵是最直接且有效的手段。當上店長後，戴彰紀會提撥一部分股票供其認購，內部創業成為股東，是促使店長往前衝的動力，也是吸引好手投效的法門。

戴彰紀善於打破慣例，捨得與員工分享，員工的基本月薪從三萬元起跳，比同業高出兩成。年薪百萬元店長，在台北旅店集團比比皆是。

曾經，新驛旅店櫃台服務員主動提供給受鞋子咬腳所苦的客人OK繃，換來客人五顆星的評價。「讓人感動的服務」是比打廣告更有效的行銷策略，也是台北旅店集團旗下品牌持續吸引境外客入住的關鍵。

喜愛單車，目前正積極鍛鍊、準備參加三鐵競賽的戴彰紀，不只興趣要「競技」，經營事業更要「競技」。他給自己訂下每年業績成長二○％到三○％的目標，不斷跟過去的自己競賽，要讓自己口中的「日不落」行業，繼續如日中天般的發光發熱。

【延伸閱讀】成功心法：1.團隊作戰：靠10人組成的「心臟」團隊，彈性調整營運策略2.運用設計創造差異化：讓住客因住到不同的設計房型屢屢驚喜

「美河市，這麼寬廣的空中花園，居高臨下，面對大山大水。」就是這個氣派的廣告詞，讓許多人心動，捧著一疊疊的鈔票來買屋。

美河市建案於二○○七年開始預售、一二年完工，創下二六○億元的預售銷售紀錄，預計入住戶數約二四一七戶，總樓板面積約十三萬坪。

當新屋主滿心歡喜地入住，卻很少人知道，這片鋼骨結構延伸近千米的建案背後，是監察委員李復甸口中「政府搶百姓土地去賣給建商」換來的。

一八三位地主，九萬多平方公尺的農田、房舍，在一九九○年黃大洲擔任台北市市長時代，將新店小碧潭一帶以興辦大眾捷運機廠用地名義，以一坪六萬元徵收；九九年台北市府改為聯合開發案，並未向地主說明及參與聯合開發的細節，先徵收後協調的手段，處處漠視原地主的利益。

被迫離開百年家園、農地

「我們才是最大的受害者，一想到就很鬱卒！」原地主之一高兩勝接受《今周刊》訪問時長嘆一口氣，低下頭又陷入沉思，久久才抬起頭來。他說明自己的先祖早從清朝就落腳於此，市府徵收土地時，九位兄弟姊妹及其家人，被迫離開有百年以上歷史的家園，以及賴以為生的農地與房舍，只能讓怪手剷平。

說到徵收事宜，高兩勝表示，當年是父親處理，二三○坪土地，只拿到一千多萬元徵收金。由於高兩勝被祖父認作義子，所以他分得一半的錢，八位兄弟姊妹再平分其餘金額。因為分到的錢較多，也有一份客運司機的穩定收入，生活較無立即衝擊；但其他兄弟姊妹就辛苦多了。

從有屋一族變身無殼蝸牛，手上連一百萬元都不到，根本不足以買房，高家九位兄弟姊妹只好四散租屋，更因農地也遭徵收，還要解決生計問題。

高兩勝的四弟當時年近四十，與妻子帶著兩名年幼稚子，陷入生活窘境；由於務農多年，沒有一技之長，幾年後才在鴿舍找到工作，所幸妻子先在成衣廠做工，才苦撐下來，如今孩子長大成人，住在新店耕莘醫院附近。

二十多年過去，高兩勝的兄弟姊妹中，仍有多人租屋度日，雖兒女多已成家立業、扛起經濟重擔，但遭政府強制徵收搬遷的場景，仍歷歷在目，看到當年的老家土地，現在蓋上了千米長城，心中慨然。

原地主自救會的成員，從新北市新店區三民街五十一巷走入整個地面架高的美河市社區，數位年事已高的長者，甚或拄著枴杖而行，或有相互攙扶者，花費一番工夫，終於爬上所謂可觀看大片水景的平台道路上。只見他們分頭走向不同角落，過一會兒，各自指著某塊區域搖頭嘆氣說：「這裡以前就是我家的地。」原來，因二十多年來與政府打官司的艱辛過程，每次看到美河市便會觸景傷情，這一天竟是他們第一次踏上本該是自己家園的美河市。

為保護權益，自救會曾多次興訟，但台北市捷運局仍以取得大眾交通用地為由，將土地徵收費用全數交付法院保管，等於是強制徵收。幾年後，地主擔心徵收費超過保管期限被充公，只好分頭領回，也因此喪失了土地所有權。

一開始，在台北市捷運局以交通用地為名徵收後，曾改口要辦理聯合開發，在地主大力抗議下停擺，九萬多平方公尺土地，暫時闢為捷運公園綠地。但不到十年，在馬英九擔任台北市市長時卻豬羊變色，重啟新店機廠聯合開發案。當原地主發現綠地被剷除，建商在這塊地上立起巨大的美河市看板時，才恍然大悟，原來台北市捷運局以地主的身分，與日勝生活簽訂了聯合開發案。

多年興訟無果 老父抑鬱而終高兩勝家族的遭遇，也發生在許多原地主身上。在徵收當時，許多凝聚三代家人情感的三合院群居模式，一夕間崩解潰散。

原地主之一的林士宏，其父親當年因祖厝被徵收，鬱鬱寡歡多年；後來看到公園綠地被高樓大廈取代，又受到一次重大打擊，最終含恨抑鬱而逝。

現年已七十三歲高齡的楊正吉，多次在鏡頭前發出不平的吶喊，也是奉十年前過世父親的遺命而發聲，自家的三八○坪土地，也在徵收中無奈交出。

楊正吉說，當年地主清一色是農家子弟，大家本無他念，心中雖萬般不捨，但為了地方發展，勉強同意徵收；豈知最後變成建商的囊中物，怎麼說都無法接受，決定站出來抗爭到底。

自救會成員指著美河市社區後方架高的通行空地，異口同聲地說明，本來規畫為道路，如今卻未預留避難通道與防火巷，如果發生火警，消防車根本無法進來救災，連周遭的社區居民安全，都將一起賠上。

一個寫下漂亮數字，為日勝生活帶來三百億元收益的建案，背後隱藏的是一八三位無聲哭泣的地主及其家人。政府在此案的作為，是否合乎人民公器的職責，還是成為圖利財團的中間人，已不言可喻。