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ST松辽重组七年账上仅存万元 周天宝腾挪京西重工欲借壳?


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ST松辽(600715.SH)的重组大戏或将再次上演,充当“白马王子”的则可能是北京市未来的汽车工业巨擘——北京京西重工有限公司(下称京西重工)。

5月21日,美国纽约南部破产法院通过京西重工收购德尔福全球制动及悬挂系统的协议。这意味着,京西重工将具备世界领先水平的汽车底盘制动及悬挂系统的最新技术和现有业务。

“这下ST松辽也许真能起死回生”,一位与ST松辽有过密切接触的上海本地券商并购人士向本报记者表示。

股权超值质押

市场传言并非空穴来风。

2月18日,天宝汽车销售有限公司(下称天宝汽车)将6704万股限售流通股全部解除质押后,随即质押给北京腾祥投资发展有限公司(下称北京腾祥),作为天宝汽车集团有限公司(下称天宝集团)向北京腾祥3亿元借款的担保。

北京腾祥是北京市房山区政府所属企业。

上海一位资深会计人士告诉记者,“股权质押贷款不可能按票面进行质押贷款,一般都是根据这些股权的净资产或二级市场价格打折后贷款。”

2月18日,该股收报2.77元,6704万股对应净资产价值为5363.20万元,市值也不过1.86亿元,怎能获得3亿元借款?

如前所述,此类怪事已非第一回。

2008年12月28日,天宝汽车与自然人董文亮签署《借款协议》,并将上述6704万股ST松辽质押给董作为借款担保,质押期限一年。

天宝汽车寻求质押借款的日期颇耐人寻味。

去年12月17日,上海工业投资集团曾向法院提出索偿申请,要求天宝汽车实际控制人周天宝旗下的香港上市公司北泰创业(02339.HK)偿还3.266亿元的预付款、相关费用和利息。

而此时北泰创业已进入临时清盘程序,根本无力偿还巨额债务。

2008年11月,ST松辽二股东、周天宝旗下的上海中润实业发展有限公司,以1.86元/股,在大宗交易平台一次性转让2242.56万股,套现4171.16万元。

“这笔钱只是杯水车薪,根本解决不了问题”,前述上海本地并购人士分析,周天宝拿ST松辽的股权质押借款正好是3亿元,应该是为还北泰创业的预付款。

上述专业并购人士认为,“这绝不仅是一笔单纯的借钱交易,否则天宝汽车没必要中途解除质押,再找人借钱”。

据本报记者了解,董文亮乃沈阳鼓风机有限公司旗下财务公司人士,而当时市场普遍认为,董借款给天宝汽车可能是沈阳鼓风机借壳ST松辽的前奏。

然而,不到两个月,这笔股份被迅速质押给北京腾祥。这一系列怪异举动的背后,究竟隐藏着怎样的故事呢?

为何是腾祥?

公开资料显示,北京腾祥成立于2006年11月17日,由北京房山区良乡经济开发区实业总公司独资成立,经营范围为投资管理、项目投资、投资咨询、企业信息咨询、房地产信息咨询等。

这家国有独资公司冒险借钱给“落难”的民营企业,或许要从天宝汽车老板周天宝与北京汽车工业战略说起。

北京市房山区政府网站3月30日登出的一则消息显示,京西重工注册资本8亿元,注册地房山区窦店镇。

其中,首钢出资4.08亿元,占股51%,房山区资产经营公司出资2亿元,占股25%,宝安投资发展有限公司(下称宝安投资)出资1.92亿元,占股24%。

而宝安投资的控股股东正是周天宝。

一位接近天宝集团高层的私募人士称,京西重工收购德尔福旗下资产,基本都是由宝安投资的控股公司天宝集团操控完成,“实际上,他们对德尔福的收购行动已酝酿很久。”

本报记者了解到,北京市为收购德尔福资产已成立以主管工业的副市长为核心的专门领导班子,并为该项目落地房山区准备了5平方公里土地,土地拆迁款约40亿元,拆迁工作现已展开。

本报记者拿到的一份项目进度报告显示,除合资成立京西重工,房山区政府还与周天宝旗下天宝集团签订《投资意向书》,计划将北泰创业平移至房山区。而北京腾祥与天宝集团签订总金额3亿元的《借款合同》,则是为推动ST松辽平移至房山区。

据上述接近京西重工的市场人士透露,《关于提请审议以区政府信用贷款担保方式落实北京高端汽车零部件生产基地项目开发建设资金的议案》已通过房山区人大常委会审议通过。

然而,房山区政府打造高端汽车零部件生产基地与ST松辽何干?区属企业为何愿意冒风险借款3亿元,仅为推动一个几乎只剩空壳的上市公司“平移”至区内?

记者就此致电ST松辽被告知,“我们还不清楚上市公司平移的事,大股东与北京腾祥之间就是普通股权质押借款。”ST松辽董事会办公室一位不愿透露姓名的工作人员表示。

对于大股东入股京西重工,上述工作人员称并不知情,“近期董事会没有讨论相关重组事项。”

“不排除政府想把上市公司引进来,德尔福项目运作成熟,直接放到上市公司,毕竟汽车行业是典型的高投入行业,依靠资本市场融资做大不失为一条捷径。”前述接近天宝集团的私募人士分析。

北泰创业是全球最大的汽车零部件制造商及出口商,而ST松辽又能使其借助资本市场的融资功能,京西重工的计划不可谓不周全。

ST松辽的情况又是如何呢?

ST松辽前世今生

亏损、扭亏、再亏损,戴帽、摘帽、再戴帽,1996年上市以来,ST松辽命运坎坷。

1999年至今,ST松辽经历过5次重组,平均2年更换一个大股东。

公司管理层频繁变动下,ST松辽的业绩剧烈波动,本报记者计算后发现,ST松辽上市13年,净利润累计亏损高达5.03亿元。

年报显示,公司2001、2002年连续亏损,亏损额分别为5193.64万元和1.70亿元,如果2003年继续亏损,公司将面临退市命运。

2002年5月18日,上海中顺产业控股集团公司(下称上海中顺)仅以1300万元代价,就从上海国勤投资公司手中接管松辽集团89%股权,间接控股ST松辽。

工商资料显示,上海中顺于2002年5月16日成立,注册资本1亿元,其实际控制人正是安徽天宝集团董事长周天宝。

进入ST松辽一年后,周天宝开始对ST松辽动“手术”。

2003年7月,ST松辽以部分资产并配比一定额度负债后的净额2500万元,参与周天宝控股子公司沈阳中顺汽车有限公司(下称沈阳中顺)的增资扩股,占其变更后注册资本的20%。

此次资产重组中,ST松辽将在原国家经贸委备案的汽车生产权生产者名称更名为中顺汽车,并归沈阳中顺所有,ST松辽则不再具有整车生产资格和能力,主营业务随之变更,主要为沈阳中顺的汽车生产提供配套服务及获取资产租赁收益等。

拿走ST松辽赖以生存的汽车生产目录后,周天宝并未按市场预想的注入资产。

“前几任大股东留下很多债务纠纷和隐性担保,周天宝进去时,ST松辽光诉讼案件就达几十起,大股东怕资产注入后被债权人申请冻结。”上海某知名券商并购部专业人士告诉本报记者。

依附于沈阳中顺的ST松辽生存异常艰难。

2003年底,松辽汽车主业收入仅1571万元,主业亏损5600万元。退市红灯陡亮。

此时,沈阳市苏家屯区财政局将1亿元现金以财政补贴名义打入ST松辽的账户。这笔丰厚的非经常性收益,使公司扭亏为盈,实现净利润560万元,顺利保牌。

翌年,失去政府庇佑的ST松辽再陷巨亏泥潭。2004年年报显示,当年公司仅实现主营收入742.07万元,而与之相对应的净利润亏损高达9191.86万元,同比骤降1723.22%。

2005年,ST松辽的主业收入回升到1728.31万元,同比增长132.90%,但净利润仍亏损5968.23万元。

大信会计师事务有限公司对ST松辽2005年年报出具有保留意见的审计报告,认为ST松辽是否具有持续经营能力存在重大不确定性。

2006年,站到退市悬崖边的ST松辽再度上演惊天逆转,当年实现净利2434.58万元,摆脱退市噩梦。

这次依靠的是与大股东控股子公司之间大量的关联交易。

2006年年报显示,ST松辽与沈阳中顺的关联交易总额高达1.76亿元,而公司当年的主营收入不过1.23亿元。

大股东巧妙的资本运作背后,频频避开退市深渊的ST松辽,基本面并未发生质变。

2007年,尽管ST松辽净利润达2540.96万元,但刨除2201.69万元非经常性损益后,公司主营盈利仅339.27万元。

靠政府税务减免和债务重组收益等总额高达1013.73万元的非经常性损益支撑,2008年ST松辽实现净利润891.42万元,扣除非经常性损益后,净利润却亏损122.31万元。今年一季度,ST松辽亏损525.83万元。

与每况愈下的盈利能力相比,公司几近枯竭的现金流或许更令人担心。

ST松辽一季报显示,公司账上仅11427元,而流动负债高达1.89亿元。一季度公司速动比率仅0.52。

折戟香港资本市场的周天宝,是否让清盘悲剧再次上演?卖壳重组是否将是其选择?

“他们一直在找重组方,这个壳据说已处理得很干净,但因为是民营企业控制的壳公司,再加上大股东之前一直没注入资产,所以没人敢接。”前述上海某券商并购部专业人士透露。

ST松辽再次重组也许近在眼前,而急于寻找重组方的周天宝,与房山区政府及京西重工之间错综复杂的关系,或许等到ST松辽发布重组公告时,才能水落石出。



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TDR新秀︾ 洪聰進深耕中國十七年 聖馬丁拚出全球第四大機上盒廠


今周刊



一位黑手老闆洪聰進,一位頂著「女郭台銘」封號的執行長陳美惠,搭配德國來的技術長法蘭克,及從未賣過一張股票的原始股東強力支持,打造出全球第四大機上盒廠||聖馬丁,擠上TDR列車,高喊﹁鮭魚返鄉﹂了!

撰文‧賴筱凡

拿著自家的機上盒(Set-top Box,STB),即將返台發行TDR︵台灣存託憑證︶的聖馬丁董事長洪聰進感性地說,「我現在算是衣錦還鄉了。」因為打從一九九二年洪聰進到大陸拓展版圖到現在,即使○五年在香港掛牌上市,聖馬丁始終都在海外飄泊,直到今年證交所鼓勵台商返台發行TDR,聖馬丁才真正落葉歸根。

談到從台灣起家,赴大陸設廠、開拓歐洲市場,到回台掛牌,洪聰進感性地兩度哽咽,不是因為他創業的歷程比較辛酸,也不是他大陸設廠比較辛苦,而是出身台南鄉下的他,等到衣錦榮歸這一刻,他等了二十二年。

二十二年前,他帶著妻子,也是聖馬丁現任執行長的陳美惠,加上政大企管系的學弟王耀祖(聖馬丁財務長),從三人小公司,做到現在三五○○名員工的規模,不管是在義大利、西班牙、法國,甚至就連北非、杜拜都能看到聖馬丁機上盒的蹤跡。

生產電纜接頭起家

政大企管當黑手學開模

聖馬丁成立初期,是以生產有線電視電纜接頭起家,一般人都會很好奇,政大企管系出身的洪聰進,怎麼會懂得這些開模技術,「這些都是我在工廠打工學來的。」農村出身的洪聰進,小時農忙得下田幫忙,長大念書難有充足的經濟支援。所以從他踏進大學的那一刻起,每一餐、每一本書錢、每學期的學費,都是領清寒獎學金跟打工賺來。

別人當家教賺零用錢,洪聰進則是選擇到北縣汐止姊夫開的工廠打工掙生活費,就連進了工廠,也不是做文書處理,而是蹲在師傅旁邊,學著如何顧機器。

這一顧卻讓他顧出一身開模具、操作車床的好本領,「人家說:『戲棚下站久就是你的。』所以比起大公司,我喜歡從小公司做起。」洪聰進一路從黑手、技師當到總經理,雖然是在姊夫的工廠,卻都只領微薄的薪水,即使做到總經理,薪水也只有五千餘元,也是當時的磨練,打下扎實的根基。所以,當洪聰進決定創業之時,選擇了他最熟悉的模具製造,從有線電視電纜接頭開始做起,而陳美惠,則成了聖馬丁的最佳業務員。

從創立聖馬丁到赴陸設廠,短短五年若算是草創期,那洪聰進帶著兩名工程師到廣東中山市坦州設廠開始,就是聖馬丁真正的起飛期。「整整九年,我都在大陸打拚。」就為了一句「老闆不在大陸,不會成功」,洪聰進與陳美惠,一人在大陸帶頭衝製造、產能,一人則在台拚業務。

由於洪聰進不是技術背景出身,所以他十分重視技術研發,「剛開始半年做出來的東西,怎麼做怎麼不對,東西送到客戶那裡,每次都被退貨。」這也讓聖馬丁在大陸建廠的前期,只能替別人代工賺薄利。直到二○○○年,洪聰進決定轉型專注生產機上盒之後,聖馬丁才奠定了明確的發展策略。

轉型生產機上盒

購併兩歐洲客戶搶進西歐

聖馬丁能在西歐有突出的市占率,擁有強大的研發團隊,○六、○八年兩個購併案是最大關鍵,甚至更因為購併,讓洪聰進找來聖馬丁現任的技術長法蘭克(Frank Fischer)。

「當初開的條件就是希望他來亞洲當技術長,他不要、我們就不買。」因為在聖馬丁買下德國數位服務廠IDS前,IDS其實是聖馬丁的客戶,法蘭克更是IDS的創辦人。

除了洪聰進以外,陳美惠也是聖馬丁的重要靈魂人物。「我這一生中,最幸運就是娶到她。」講起創業過程,洪聰進三句不離陳美惠。

從小業務員當起,陳美惠因為執行有魄力,獲得客戶讚譽為「女郭台銘」。洪聰進舉了一個小故事為例,二○○○年聖馬丁決定轉型專注在機上盒之際,當時帶領機上盒團隊的主管就是陳美惠,為了全年衝刺機上盒產品的業績,陳美惠甚至定下鐵律,「她要求團隊裡的人都要用跑的,就算在辦公室裡,也不能用走的。」洪聰進說,為了衝刺業績,一分一秒都不能浪費,所以陳美惠要求員工要用跑的。

即使自己貴為「董娘」,陳美惠卻是相當公私分明,「她當上執行長後,要求裁撤公務車。」就因為看到洪聰進開著公務車送女兒上學,這在陳美惠的觀念裡,就叫公私不分,足見她的魄力。

陳美惠強悍執行力拚業務,加上法蘭克率領的強大研發團,聖馬丁的機上盒站上全球第四名,甚至積極往第三名邁進。在「無上限增資」的約定下,聖馬丁的原始股東沒有賣過一張股票,走到了今日能夠「鮭魚返鄉」。感性的洪聰進說,為了不忘本,他要回到家鄉台南新營蓋宗祠,真正地衣錦還鄉。

洪聰進

出生:1961年

現職:聖馬丁董事長

學歷:政治大學企業管理系

經歷:模具工廠技工

聖馬丁

成立時間:1987年

資本額:5,567萬港元

董事長:洪聰進

執行長:陳美惠

主要業務:STB及系統解決方案

近期業績:

2009年獲利3,065萬港元2008年獲利4,244萬港元2007年虧損1,510萬港元

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在哪裡跌倒就在哪裡爬起來?七年練兵 劉柏園率橘子再攻日本

2010-9-27  TWM




 

日本是帶給劉柏園最大傷痛的地方,它讓遊戲橘子上櫃隔年就大幅虧損,它使遊戲橘子將遊戲股王寶座拱手讓人,更讓劉柏園經歷最痛苦的三年;如今,重新站穩日本市場的他,要用自製遊戲,大啃三百億商機。

撰文‧賴筱凡

「人家說我有日本情結,但我真的沒有。」偏著頭想了想,劉柏園緩緩道出這句話,對比他談到今年遊戲橘子東京電玩展表現時的手舞足蹈,問起二○○三年的挫敗,劉柏園的情緒明顯沉了下來,因為那是他最痛苦的三年,也是股東失血的三年。

九 月的日本東京秋風未到,亞洲電玩界年度最大盛事──東京電玩展,盛大登場開展的時間還沒到,門口就已經大排長龍。在這裡夾雜著日文、韓文、中文,甚至許多 西方面孔也穿梭其中。而在這個國際殿堂裡,遊戲橘子推出與微軟、索尼︵SONY︶同等規模和陣仗,就是為了要告訴市場一件事:「我們在日本站穩了。」然 而,這對七年前在日本大跌一跤的劉柏園來說,是多麼遙不可及的事。○二年還沉浸在每股稅後純益︵EPS︶大賺五元的喜悅裡,隔年卻因開發日本、大陸市場失 利,跌入大賠二.四六億元的深淵,甚至繳出連續三年虧損的慘澹成績。

失敗教訓一:太驕傲

「夜深人靜的時候,真的很痛苦,我一直在反省,到底是哪裡做錯了?」○二年,那是遊戲橘子最意氣風發的年代,以高達一三三元的承銷價上櫃,當年獲利繳出六.八六億元的亮眼表現。隔年更以台灣遊戲廠龍頭之姿,大舉空降日本及大陸市場,那一年,劉柏園才三十二歲。

為了搶先在日本及大陸市場卡到位,遊戲橘子大張旗鼓拓展海外市場,只是搶快的代價,他也沒料到,是讓他從遊戲股獲利王變虧損累累,更一舉摘掉遊戲股王的光環。

「那 時候的遊戲橘子,每個人都自大,每個人都是一副捨我其誰,甚至我自己也是如此。」劉柏園回憶指出,當時遊戲橘子得意於台灣市場,就認為其他市場也可以輕易 到手。可是,比起中、港、台、韓市場,日本實在複雜太多,就連智冠董事長王俊博都不諱言,「要經營日本市場,成本很高。」不是日本玩家不玩線上遊戲,而是 他們太沉溺於電視遊戲,從使用者介面、遊戲題材,就連動畫風格,日本玩家的要求都很高。

失敗教訓二:不夠本地化

當年滿懷雄心的劉柏園手上沒有自己的武器,只靠代理二線韓廠遊戲進攻日本,而韓廠卻推出更好的產品迎戰,遊戲橘子的落敗其實一點都不意外。

這 次為了反攻日本,劉柏園痛定思痛,○六年他不再仰賴韓國廠商,遊戲橘子推出第一批自製遊戲再度搶灘日本,五款遊戲僅有「星辰」成功,雖不算勝利,卻讓他苦 蹲日本市場多年,露出一線曙光。「星辰」的成功,讓遊戲橘子在日本收入超過一億元,這在被電視遊戲機壟斷的日本市場來說,是非常不容易的事。「我打的敗仗 比勝仗還多,但重要的是我在關鍵時刻打了一場勝仗。」他說。

這次反攻日本,他繼續推出更多的自製遊戲,例如「Core Blaze」、「劍雨」為了讓產品更貼近日本玩家所需,劉柏園希望用自製遊戲來日本叩關,將題材、畫風都盡量做到符合日本玩家的習性,一改七年前用代理遊戲的貿然決策。

雖然日本市場歷經虧損近兩億元的失敗,劉柏園又重新開始整建日本團隊,整個日本分公司擁有高達八成在地人,他很清楚,重新搶攻日本的策略,必須截然不同,所以他大舉任用日本員工,跳脫過去用台灣模式看日本市場的思惟,全面換腦。

失 敗教訓三:錢未花在刀口以前遊戲橘子是以研發為核心的公司,劉柏園給研發人員的預算從來都沒有上限,但日本失敗這一役教會他,「當公司規模越來越大,某一 部分自由,是必須去放棄的。」他不能再用創業時的瘋狂性格做事。失敗後,他開始用「目標管理」,他要研發人員去精算,每一元研發費能產出多少效益,「我很 疼RD(研發人員),可是我需要他們的回報。」日本失敗讓劉柏園了解,他得為股東負責,而不是為他的夢想負責。

以前,只要有研發人才願意來應徵,劉柏園馬上重金禮遇,輕聲苛責也不多見,畢竟難得的研發人才可能禁不起罵,拂袖走人,「可是,當我們現在RD有三百多人,這時候已經不能再有吃大鍋飯的心態。」他要研發的每分錢都花在刀口上。

自稱自己是蝸牛的劉柏園,花七年時間跟封閉的日本通路商培養感情,遊戲橘子在日本市場已經不是nobody,而是somebody,甚至找來國際知名導演吳宇森合作自製遊戲「劍雨」,就為讓國際市場再次見到遊戲橘子拓展全球的決心。

雖 然日本遊戲市場的門檻極高,但日本市場在各大線上遊戲廠眼中,仍舊是不可放棄的市場。原因就在於,相較於台灣、韓國、大陸,日本線上遊戲市場的成長空間實 在太大,尤其日本遊戲廠本身都尚未大規模進軍線上遊戲市場。韓國遊戲廠NHN執行長Wook Jeong就坦言,「要先能在日本成功,才能進軍全球。」付出近二億元的失敗代價,七年後劉柏園重返日本,就是想證明,四十歲的他,已準備好從當初跌倒的 地方重新站起來。

劉柏園

出生:1970年

現職:遊戲橘子董事長兼執行長

學歷:華夏工專

經歷:工程師、創辦遊戲橘子


哪裡 跌倒 就在 起來 七年 練兵 劉柏 柏園 園率 橘子 再攻 日本
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券商龍頭之爭 七年互搏的最後一役 搶寶來 辜、馬兩家進入最後備戰

2011-2-14  TWM




從二○○四年開始,開發金、復華金、台証證,一直到現今的寶來證,辜仲瑩與元大馬家之間戰戰相碰,就像是麻花藤一樣糾纏不清,雙方都有輸不起的壓力,也讓寶來證這場開春大戰,戰情緊繃到最高點。

撰文‧劉俞青

戰火從去年一路延燒,今年開春最受矚目的戰役,仍是寶來證的經營權大戰。為此一役,市場上傳言四起,其中放話者多,有心者眾,雙方各有盤算。

包括有傳言說,近日內,元大馬家與凱基證辜家這兩大買主,都將各自啟動公開收購機制,雙方高層對每股價格、何時啟動、甚至連召開董事會的時間,都進入諜對諜、最高備戰狀態,自己做好準備,也隨時防範對方突襲。

亦 有傳言說,兩邊都已端出最高﹁誠意﹂的聘金,並且各擁大股東自重,其中,寶來前董事長白文正長子白介宇手上約五%股權,應會支持辜仲瑩一方,而目前董事會 中最多股權的董事賀鳴珩,持股將近一成,則與馬家理念較為接近。此外,擁股超過四成的外資股東,更是辜、馬雙方使勁拉攏的對象,而場外雙方各自好友紛紛收 到﹁敬請支持﹂的請託,受託進場買股,一時間硝煙四起,使得寶來證的股價從去年十一月以來,已經大漲超過二五%。

﹁雙方都有輸不起的壓力, 正是戰情如此緊繃的關鍵因素。﹂一位市場人士分析。因為辜仲瑩一旦輸了這場戰役,幾乎確定與﹁證券龍頭﹂說拜拜。為了市場龍頭地位,辜仲瑩苦追馬家多年, 終於在去年如願併下台証證之後,追到只差一步之遙,幾乎就要到口,但如果寶來證拱手讓給馬家,距離一下子又被拉開,多年的努力就要功虧一簣。

而元大馬家的壓力更大,寶來證只要掉入辜仲瑩手上,多年龍頭寶座就此換人坐,面子、裡子全輸光不說,兩岸金融才剛開啟,龍頭地位一失,恐怕連帶之前在中國的布局也跟著破局。

開發金馬家撐腰

復華金讓辜心有餘恨

但這場﹁辜、馬大戰之寶來證一役﹂雖然至今戰果未揭,但其實只是續集,事實上,從二○○四年至今,辜仲瑩與馬家六年來已經連戰至少四個回合,戰戰精采,不到最後關口,勝負難定。

二 ○○四年,辜仲瑩入主開發金的關鍵戰役,當時對手陳敏薰僅以一%不到的持股,竟然戰到讓辜仲瑩汗流浹背,在二十一席董事中拿下四席,還搶下前三高票,靠的 就是元大證的股務代理在背後運籌帷幄,火力全開為陳敏薰徵求到超過八%的委託書,當時有市場人士戲稱:﹁陳的四席董事中,至少有二席的法人應是元大證﹂, 也因這四席董事,讓辜仲瑩在此屆的董事會中,很難討到便宜,但也因此種下辜、馬之間,永遠難解的情結。

但其實幾乎就和開發金一役同一時間,當時的復華金戰役已經悄悄開打,而這場戰役,才是讓雙方關係急遽冷凍的關鍵。

當 時國民黨的中央投資手上握有將近二成復華金的股權,誰想取復華金,都得來叩中投的門。原本辜家已經取得先機,得到中投的點頭,但馬家知悉後,立刻透過管道 中途攔截,此舉曾讓辜仲瑩淚灑當時總統夫人吳淑珍眼前,可見辜仲瑩多麼心有不甘!但最後也逼得元大大家長馬志玲自掏腰包,拿出近百億元資金,從市場上硬是 買下復華金,也讓辜仲瑩就此飲恨,與復華金擦肩而過。

到此為止,辜仲瑩與馬家一比一戰平,雙方各拿下一家金控門票,各取得一場勝利,但彼此的關係卻未隨之平息,反而越發緊張。

緊接著幾年,表面上看似暫時偃旗息鼓,但其實台面下的小動作不斷,彼此看衰對方的態度從沒有改變過。

這個暫告熄火的局面,一直到了前年五月台証證一役,就像死火山突然爆發一樣,一發不可收拾。

台証證一役讓馬家捶心肝

第四戰的贏家是金管會?

前 年五月,原本屬於台新金旗下的台証證購併案,元大馬家從登門商談、實地查核到提價,幾乎已到最後階段,幾乎就要手到擒來,沒想到,最後一個禮拜,殺出凱基 證這個程咬金,不用鑑價也不做查核,直接提出以﹁元大開價加十億元﹂的價格,最後一刻踢下馬家,強娶台証證這個美嬌娘。

有人認為辜仲瑩此舉出奇制勝,贏得漂亮,也有人不太以為然,認為不符君子行為,但商場競爭勝王敗寇,馬家再氣也只能往肚裡吞。據悉這個﹁不太符合市場規矩﹂的行為,不僅讓馬家恨得牙癢癢,也讓馬維建、馬維辰兄弟誓言這筆帳﹁非討回來不可﹂。

還有一說是,馬家在失去台証證這場戰役後,幾乎沒有浪費一秒鐘,立刻著手研擬寶來證大戰,對寶來證的布局,也從此時開始。

雙方戰情匯報顯然都是做足功夫,馬家大動作買進寶來證沒多久,辜家這方得到訊息,自然也不會坐視讓馬家輕易得手,辜馬第四戰——寶來大戰就此展開。

寶來證已是辜馬交手以來的第四場戰役,雙方其實對彼此的籌碼、戰術、心理各方面,其實都知之甚深,但結局如何?知情人士說,最後拍板的恐怕不是姓馬、也非姓辜、白、還是賀,而是姓﹁金﹂,叫金管會。

和之前不同的是,近期金管會對買家開出兩大條件,一是希望大家都能走公開收購的方式進行購併,讓一切交易透明化;二則是希望盡可能以自有資金購併,至少借貸資金比重要越低越好,符合這兩項規定,金管會才會點頭。

雙方在輸不得的壓力下,據悉對金管會的條件都表示一定遵守,而且開價都﹁展現誠意﹂,辜馬大戰第四集會如何發展?預計很快就能見分曉。


券商 龍頭 之爭 七年 年互 互搏 搏的 最後 一役 寶來 辜、 、馬 馬兩 兩家 進入 備戰
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退出曹妃甸:河鋼與首鋼的七年之癢

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中國首鋼集團與河北鋼鐵集團的6年姻緣,終還是走到了盡頭。

2月24日,本報記者從知情人士處獨家獲悉:「河鋼將退出與首鋼合作建設的曹妃甸精品鋼基地。」

「這是市場自然選擇的結果,其實我們內部對此並不意外,」河北鋼鐵集團內部一位知情人士告訴記者,「當雙方在戰略目標和利益分配上出現不一致時,分手也就很自然。」

6年前,國家發改委批准首鋼搬遷至河北省唐山曹妃甸,並與河北省唐鋼(河北鋼鐵集團前身)共同組建「首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司」(下稱「首鋼京唐公司」),共同開發曹妃甸精品鋼材基地。其中,首鋼佔股51%,唐鋼佔股49%。

時過境遷。6年間,唐鋼經歷省內聯合重組併入河北鋼鐵集團,首鋼搬遷將業務重心傾注於曹妃甸,雙方的心態和外部的市場都已發生巨大變化。

對受困於行業低谷的河北鋼鐵來說,放棄曹妃甸這一「家門口」基地的原因,既有「不控股能圖什麼」的無奈,又有避免巨額虧損的現實壓力。

從2002年至今,河北鋼鐵業的重組始終貫穿著強烈的政府意志——無論是河北鋼鐵集團的組建,還是在招商引資大旗下首鋼與唐鋼的短暫聯姻。

大鋼企之間「強強聯手」的實驗,又一次以分手而告終。首鋼京唐公司的未來命運仍未可知,只留下一個失敗的剪影,投射在中國鋼鐵業重組聯合的道路上。

市場之力:七年之癢

「近500億的投入,折舊支出太高,儘管只需出資49%,但對河北鋼鐵來說包袱的確是太重了。」

鋼鐵企業間的「牽手」,也逃不過七年之癢。

河鋼提出分手,「最直接的原因,應該是曹妃甸項目目前虧損特別大,去年虧損額可能在10億至20億之間。」2月24日,北京科技大學治金學院教授、鋼鐵行業專家許中波也向本報記者表示,河北鋼鐵近期退出曹妃甸鋼鐵基地「可能性非常大」。

市場的巨大變化,也是合作失敗的重要誘因。

2005年2月,出於環保搬遷的需要,國家發改委批准首鋼「按照循環經濟的理念,結合首鋼搬遷和唐山地區鋼鐵工業調整,在曹妃甸建設一個具有國際先進水平的鋼鐵聯合企業」。

當年10月,「首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司」在唐山市註冊成立並揭牌,首鋼佔股51%、唐鋼佔股49%,共同投資曹妃甸鋼鐵生產基地。

2007年3月,首鋼京唐公司正式開工,預計總投資486億,一期工程800萬噸。

但時至2008年6月,河北省內鋼鐵業格局出現巨變:唐鋼集團和邯鋼集團聯合組建而成的河北鋼鐵集團正式掛牌,而曹妃甸項目,也順勢成為了首鋼和河鋼這兩位「大佬」之間的喜事。

曹妃甸項目原本定位於高端薄板產品,計劃50%的產品出口國外,但2008年國際金融危機導致歐美市場萎縮,而國內競爭又非常激烈,曹妃甸項目起步時就異常艱難。

上述河北鋼鐵集團知情人士向本報記者回憶道:「剛投產的產品在質量、價格、市場佔有率等方面都需要突破。最關鍵是,近500億的投入,折舊支出太高,儘管只需出資49%,但對河北鋼鐵來說包袱的確是太重了。」

2010年,河鋼集團營業收入達到2200億元,但利潤僅40億元。儘管產量連續兩年保持全國第一,但河鋼區區40億元的利潤,尚不及寶鋼股份128億利潤中的1/3,河北鋼鐵「由大到強」的壓力顯而易見。

行政之變:從「邯寶」到「首唐」

河北省鋼鐵業「防禦性」、「排他性」的內部重組,也一度為該省的投資環境蒙上陰影。

6年後,跟隨市場腳步變化的,還有地方政府的思路。

「當年留住首鋼,因為它是河北省最重大的招商引資項目,於情於理也需要本地企業的配合,這一點唐鋼積極支持。」上述河北鋼鐵知情人士這樣告訴記者,「但現在雙方發展側重點不同,首鋼沒有退路需全力經營,而河北鋼鐵經營重心並不在曹妃甸。那就沒有必要繼續強扭一處。」

2月24日,原首鋼發展研究院副院長、鋼鐵業專家戴國慶在接受本報記者採訪時表示:「我並不清楚這一事件,但如果雙方真的根據市場狀況自由選擇進退,我想應該也和政府的放手相關。」

他所指的,是兩年前寶鋼退出河北事件。

作為中國鋼企龍頭,寶鋼一直寄望進軍環渤海地區。2007年5月,地處河北的邯鋼集團與寶鋼合資組建邯寶鋼鐵有限公司,註冊資本為120億元,兩家各佔50%股權。雙方計劃總投資193.68億元,建設460萬噸鋼的精品板材基地。

其中,寶鋼全「真金白銀」出資,邯鋼則以現金加實物的方式出資。熱情背後,是河北省領導曾許諾最終讓寶鋼取得對邯寶的控制權。

但時至2009年,唐鋼、邯鋼合併成河北鋼鐵集團。無奈之下,寶鋼將邯寶鋼鐵公司股權和新上的生產線等項目,一併轉讓給河北鋼鐵集團,黯然撤出河北。

這一我國鋼鐵業的重大重組事件以失敗告終,而河北省鋼鐵業「防禦性」、「排他性」的內部重組,也一度為該省的投資環境蒙上陰影。

模型之辯:「平等聯合」的優與劣

如果沒有多方平等聯合型的重組作為補充,中國鋼鐵企業重組的範圍和步伐仍然會有很大侷限。

除了上述因素之外,兩家鋼企「大佬」幾乎平等持股的聯合模式,也為日後「分手」埋下了禍因。

上述可靠消息人士還告訴本報記者:在曹妃甸項目中,首鋼51%的持股比例雖然只比河鋼的49%多出兩個百分點,但是首鋼京唐公司中的管理、經營等主要角色,都由首鋼把持。

「這些年,雙方因戰略和理念不同,多少都會產生一定的摩擦。河北鋼鐵方面越來越覺得,自己付出很多,但從中得到的實際利益卻太少。」該人士說。

記者也通過河北鋼鐵內部知情人士獲悉:「京唐公司從董事長、總經理到工廠車間管理層人員的配置,都是按照首鋼為正、河鋼為副的模式。而且目前合資公司1000萬噸的產能,都是算在首鋼名下,並沒有列入河鋼的產能統計。」

鋼鐵行業投資回報週期長,是眾所周知的定律。儘管目前曹妃甸項目已經形成1000萬煉鋼煉鐵的產能,以及800萬噸軋鋼產能,但河北鋼鐵已經不願再等下去了。

戴國慶向本報記者分析認為,如果兩家鋼企的聯合,由一方主導,或雙方各有優勢、願意結合併發揮各自特點者,結果會相對較好。「但當雙方產品構成、發展階段差別不大,股比又相差不大的情況下,往往容易出現各種各樣的問題。」

他同時強調,由大股東佔據絕對控股地位的吞併型併購,雖然在我國現實情況下仍有其合理成分和成長空間,但「如果沒有多方平等聯合型(如安賽樂、新日鐵、JFE式的聯合)的重組作為補充,中國鋼鐵企業重組的範圍和步伐仍然會有很大侷限。」


退出 曹妃甸 河鋼 鋼與 首鋼 的七 七年 年之 之癢
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基層衝刺》楊顏伊從服務生到「店王」店主任選對老闆熬七年 二十八歲年薪破百萬

2011-3-28  TWM




誰說七年級生是吃不了苦的草莓 族? 楊顏伊從服務生開始做起,一路打拚了七年,終於晉升為鼎王年營收破億元光復店的店主任,年紀輕輕就成為「年薪百萬俱樂部」成員!

撰 文‧林讓均

去年奇冷的跨年夜,「鼎王麻辣鍋」光復店的排隊人龍一路綿延到台北市南京東路口,七十二年次的店主任楊顏伊,沒和朋友去跨年,從 早上十點忙到凌晨十二點,一直守在店門口招呼一波波湧進來的客人。當客人興奮倒數時,這卻是楊顏伊第七個在工作中度過的跨年夜。

逢甲大學國 貿系畢業的楊顏伊,從大二開始在台中鼎王麻辣鍋店打工以來,重大節日就等於加班日。

由於鼎王採計月薪外加獎金津貼,大學時一天打工六小時的 楊顏伊,一萬八千元月薪再加計獎金,一個月經常可領到三萬五千元,已比大部分的社會新鮮人還多。

去年初,楊顏伊在鼎王光復店沒有店長的情況 下被升任為該店主任,光復店是鼎王旗下年營收破億元的「店王」,讓她二十八歲就晉升為「年薪百萬俱樂部」成員;她也是鼎王全台七家店中,年薪破百萬的八名 幹部之一。

「熬」功了得!

九十度鞠躬待客,每天九小時不喊累「我真的是選對行業了!」笑容甜美的楊顏伊說,當初進入鼎王體系 打工,因為興趣還一度打算轉到餐飲科系,沒想到隨著餐飲服務業的內需擴大,居然就此讓她站上趨勢的浪頭。

從一○四人力銀行的資料庫看來,今 年二月的店長工作機會就比去年同期增加了七成,其中大部分是餐飲業,然而求職的人才數卻比同期減少了兩成,想在金融海嘯過後大規模展店的台灣餐飲連鎖品 牌,普遍鬧起了人才荒。

發跡於台中的「鼎王麻辣鍋」,連同旗下「無老鍋」品牌,創立二十年來才展了七家店,但今年卻一口氣想展七家店。鼎王 人資副理梁靜軒表示,如果加計流動率風險,預計需要增聘八百人;其中,對於店長、副店長與儲備幹部的需求也將高達五、六十人。

就因為需才孔 急,鼎王加速培訓楊顏伊這些核心幹部。今年四月,楊顏伊將再接受廚房事務、採購食材等內場的訓練,屆時更能掌握全店營運需求的楊顏伊,可望再被拔擢為年薪 上看一百五十萬元的「店長」。

台灣餐飲業普遍起薪兩萬元出頭,經常被認定是低薪行業,流動率往往超過一○%。因此想和楊顏伊一樣年薪百萬 元,除了選對老闆,還得要「熬」功了得。

「我大學時幾乎都忙著打工,主修是麻辣鍋啦!」上班時總身著唐裝、將長髮綰成單髻的楊顏伊笑說,大 學時一下課就在麻辣鍋店端盤子,過了凌晨十二點才能下班,而且由於鼎王規定做完桌邊服務就要鞠躬九十度,一天九個小時下來,真是腰痠背痛。許多人就因為不 習慣工時長或放不下身段來鞠躬,紛紛打了退堂鼓。

同樣也是七年級生的梁靜軒說,台北光復店「天高皇帝遠」,是目前鼎王在台北的唯一一家店, 但卻幾乎天天滿座,一天翻桌次數至少六、七次,因此要獨力掌管這家「店王」,還得有絕佳的EQ、應變力以及業務力。有這些特質的楊顏伊,因此能從工讀生, 一路升遷到領枱、儲備幹部與主任的位階。

應變力高!

巧妙提醒顧客用餐時限、化解客訴由於鼎王有一個半小時的用餐時間限制,楊 顏伊經常以巧思提醒顧客按時離席。通常她會說:「我們這個湯底以中藥材熬成,倒掉了很浪費,我幫您打包起來好不好?」如此一來,客人也就開心地拎著湯底離 店,皆大歡喜。而幫客人介紹食材時,也得有業務技巧,楊顏伊總是有辦法推薦好吃且附加價值高的燙滷類小菜給客戶。

楊顏伊靈巧的特質也展現在 大場面調度上。例如今年跨年夜,鼎王光復店預約、外帶人數都爆滿,連現場排隊也綿延近兩百公尺,負責全店人手調度、耐心化解客訴的就是她。

楊 顏伊大學畢業時,因為鼎王還未在台中以外展店,想到台北發展的她因此轉而投入知名藝人開設的川菜餐廳。

但是,過了半年之後,楊顏伊發現該川 菜餐廳並非績效獎金制,且教育訓練又不夠充實,所以她選擇回頭參與鼎王台北光復店的籌備。

梁靜軒說,這其實點出一個問題,那就是流動率高、 普遍缺工的餐飲業,愈來愈需要獎勵方案來留住人才。而鼎王的作法,是提撥店頭九%到一一%的淨利來犒賞該店員工,以此激勵員工:幫公司賺錢就是幫自己加 薪!

光是上一季就領到十六萬元獎金的楊顏伊,家境並不富裕,還是靠助學貸款才念完大學。但在同學普遍從事保險金融業、飽受金融海嘯衝擊,甚 至還在深造之時,在餐飲業熬了七年的楊顏伊,已在去年自力還完助學貸款,甚至有能力與家人合資在屏東故鄉買房子。

儘管一天幾乎工作近十個小 時,但楊顏伊從不喊苦,誰說七年級生不耐操?楊顏伊靠著努力,不僅幫自己撕下了「草莓族」標籤,也讓自己晉升為百萬年薪一族!

楊 顏伊

出生:1983年

現職:鼎王光復店主任

經歷:鼎王服務生、川菜餐廳服務生

學 歷:逢甲大學國貿系

職場心法:

1.耐得住長時間工作。

2.應變能力強。

3.情緒 管理能力佳。


基層 衝刺 楊顏 顏伊 伊從 服務生 服務 店王 店主 任選 老闆 熬七 七年 二十 十八 八歲 年薪 破百 百萬
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村辦企業七年改制 民營百威英博或入股金星啤酒

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/zOMDcyXzM2NjIzOA.html

在華潤雪花、燕京啤酒(000729.SZ)等巨頭對河南啤酒市場的圍攻之下,作為碩果僅存的幾家二線啤酒企業之一、也是村辦企業的金星啤酒,7年改制之路終於「修成正果」。

改制完成後,金星啤酒提出要在三到五年內上市。與此同時,有知情人士透露,百威英博將成為金星啤酒的戰略投資者,持股比例在30%左右。未來是否會增持,目前不得而知。

七年改制路修成正果

作為一家村辦集體企業,河南金星啤酒雖然位居國內單體啤酒集團產量第四,但也是因為集體企業的身份,產權不清晰,在啤酒業高歌猛進的前幾年未能借助資本市場的力量時間做大做強。這不能不說是金星啤酒集團董事長張鐵山的一個遺憾。

「金 星改制已經完成。」昨日,張鐵山對《第一財經日報》表示,收購原有金星啤酒集團股權及部分債務,耗資十多億元。張鐵山還表示,改制後的金星啤酒主要是其個 人持股,隨後高管還要買一部分股份,目前正在辦理新公司的營業執照、稅務登記等手續。張鐵山的另外一個身份是金星啤酒總部所在村的村支書。

記者在河南省工商局官方網站上查詢獲悉,一家名為河南金星啤酒有限公司、張鐵山擔任法人代表的公司在今年9月14日成立,註冊資本為1000萬元。

張鐵山對記者表示,這家公司只是一個過渡,金星啤酒旗下還有一個工廠因為還不是公司制,要通過這家公司將工廠放進去。

實 際上,2004年時,金星啤酒就已經提出改制的目標。張鐵山對記者表示,之前改制遲遲未果的原因是「村辦企業做大之後,具體的改制價格不好談」。而隨著今 年1月華潤雪花收購河南本地啤酒企業奧克,金星啤酒的改制工作開始提速,有消息稱今年年底前完成。張鐵山表示,這兩年華潤雪花、百威英博等外來啤酒巨頭對 河南啤酒市場的強力侵蝕,使得公司改制進程有所加快。

「金星啤酒這一步來得真不容易,2008年侯孝海空降時改制就是主要任務之一,一晃三年就過去了。體制問題一直是金星的軟肋,是阻礙其對外合作的『罪魁禍首』。」蘇賽特商業數據有限公司董事長李保均感嘆。

金星啤酒創辦於1982年,並在1985年瀕臨倒閉時被張鐵山承包下來,而僅用幾年時間,張鐵山掌舵的金星就成為河南啤酒市場的老大。1998年時,金星啤酒開始向外發展,並在貴州、云南等省建廠,目前在省內外擁有17家分廠。

早在2004年,百威英博的前身AB就多次與金星啤酒接觸,希望對金星進行戰略投資,2005年也傳出了日本麒麟啤酒希望投資金星的消息,但最終都沒有開花結果。

百威英博或成戰略投資者

「如果能在三年前完成改制,金星尚能賣個好價錢。上市,對於金星來說不是現在要考慮的問題,那只是個夢想。現在是如何生存的問題,是該務實的時候了。」李保均如此評價金星完成改制。

實際情況正是如此。在華潤雪花、燕京啤酒、百威英博為首的巨頭以收購、新建廠等方式強勢進入之後,河南啤酒市場上實際銷量在10萬噸以上且覆蓋全省的金星、維雪、月山、奧克目前僅剩金星未被收購,即使完成改制,金星啤酒面臨的形勢也不容樂觀。

談及金星未來的發展目標時,張鐵山表示,改制後公司的體制會更加靈活、高管的積極性也會更高,公司在三到五年內一定要上市,同時未來年銷售額要以10%的速度增長。他表示,今年上半年公司省內銷售增長約為6%,省外市場與去年同期持平。

「現在雪花在河南市場的前期投入非常大,局部地區出現了買一送一的現象,銷售一噸啤酒的營銷費用,幾乎與生產一噸啤酒費用相當。」張鐵山對記者表示。

去年7月張鐵山在接受記者採訪時也曾透露,2009年金星啤酒銷售額約為35億元,在河南市場佔有率約為35%左右,但由於競爭激烈,金星啤酒在河南市場利潤率僅有1.5%左右。

此 外,分析人士認為,金星啤酒的管理機制仍有很大的提升空間。蘇賽特商業數據有限公司分析人士對記者表示,張鐵山對金星非常有感情,但金星也因此存在很強的 張鐵山個人的烙印,在這種情況下,完成改制的金星需要進一步建立健全現代企業管理制度,「畢竟以前的對手都不規範,但是現在的華潤雪花、燕京內部機制都非 常規範,金星不能在這方面落後。」一個業內公認可以佐證的例子是,啤酒業知名操盤手、現任華潤雪花營銷中心總經理的侯孝海即曾在2008年初加盟金星擔任 總經理,又閃電離職。

在這種形勢下,牽手一家實力雄厚的啤酒巨頭成為可能的選擇。

知情人士近日對記者透露,金星啤酒擬在改制完成後引入戰略投資者,基本上已經選定為外資啤酒巨頭百威英博,具體入股比例還未最終確定,估計在30%左右。

「金星與他們談了六七年,2004年之後其實一直在談,以前因為改制和股權方面的問題沒談成,但中間一直沒有斷聯繫。」上述知情人士透露。

這一消息並不意外,去年11月,兩者「重續前緣」的消息就已經傳出。此外,今年2月底,金星啤酒生產管理總部就邀請百威英博南京公司包裝部經理王霖,針對金星公司包裝、生產等情況進行了專題培訓,「親密」關係可見一斑。

青島啤酒(600600.SH)證券事務代表也告訴記者,他們在幾年前跟百威是一致行動人,談過參與金星的收購,但因為當時金星的問題太多,就退出了。

與 幾大巨頭相比,金星亦有自身的優勢。河南酒業協會會長熊玉亮對記者表示,金星在河南已精耕細作多年,其在河南本地仍然有很高的認可度,且其自身已經具備瓶 蓋、酒標印刷、買樣等上下游的配套企業,可以儘可能降低成本。此外,據張鐵山透露,金星近年開始對營銷模式進行改革,目前已引入深度分銷的小區域精細化運 作,「效果很好」。

村辦 企業 七年 改制 民營 百威 英博 入股 金星 啤酒
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2011年——我的投資路上第七年 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01011hoj.html

2011年枯榮家庭基金期末總資產204.83W人民幣,扣除期間投入的15W現金,保守測算可比總資產189.83W,全年收益率為-10.75%。這 也是繼2010年的-3.3%後連續第二年出現浮虧。其中個人帳戶的虧損幅度略大於總帳戶。總帳戶收益率相對於上證全年(截至29日)-22.60%而 言,超越11.85個百分比。我在熊市中的表現一直都相對牛市更佳,這一點算是小小的心理安慰吧?
期末持倉如下:
1、招商銀行 95837股 (略有減倉,主要為了配股資金) 市值佔比54.55%。
2、中國平安 8500股 (不變)
3、雙匯發展 2500股  (期間首次買入)
4、蘇寧電器 12000股 (不變)
5、中國人壽 4800股    (不變)
6、九牧王     2700股    (不變)
7、雙禧B      48700份   (不變)
8、雨潤食品  6000股    (期間首次買入)
9、中國動向  28000股   (部分加倉)
10、博士蛙國際 20000股  (期間首次買入)。
.................................................................
 
總倉位依然維持在95%左右,期間有部分的變動,主要是加大了對港股的投資比例。期末招商銀行依然是第一大重倉股,為了減少其倉位比重,因此做了小部分的減倉,應對即將到來的配股。從行業分佈來看,金融業無疑佔據了超過65%的倉位,其次是豬肉屠宰行業、消費零售行業。
 
2011年A股幾乎從頭跌到尾,整體估值水平在突破歷史最底部後進一步向下。上證綜合指數TTM市盈率期末為10.9倍,PB為1.71倍;上證50為代 表的大盤股全年下跌19.26%,期末TTM市盈率9.2倍;中小板指數下跌38.36%,期末市盈率21.3倍;創業板下跌37.02%,期末市盈率 36.2倍。
 
回顧2011年,證明我對市場的預期仍過於樂觀了,資金的匱乏使得基金被動承受了全年的下跌卻沒有太大機會反擊。如果說大道已經當然,精細則還需深遠。一 方面是投資的時機把握藝術還需要繼續學習,二則是對於個股的把握和挖掘還有待提高。在港股市場的投資讓我對投資的理念有了更新的感悟,特別是經歷了雨潤食 品一天暴跌超過30%,超大現代跌至0.9倍市盈率的案例,讓我對投資過於集中的理念有些轉變。未來應該不會再出現單一股票持倉比例超過50%的情況了。
 
展望2012年,更多看到的是悲觀。參加年度的券商策略大會,幾乎沒有樂觀的預期。這種悲觀當然是有充分的理由:例如明年2月份開始集中到期需要償付的意 大利國債是否會導致意大利這樣更大規模的債務危機?美國經濟仍處於低迷衰退(巴菲特認為實際上處於衰退),國內製造業放緩,宏觀調控面臨經濟增速快速下滑 和物價、房價仍高企的兩難,支柱產業的房地產、汽車、家電等行業都處於「過度刺激政策」後的衰退期,資金面處於08年以來艱難的局面......
 
然而,市場並非與宏觀有極強的相關度,即便成熟市場也只是反映投資者的預期而已。相對於短期宏觀面,我更關注市場的估值水平和長期經濟前景。長期經濟前景 仍能向上時,市場估值就成為影響投資判斷最主要的因素,因為短期的宏觀面實難預測,所以經濟學家鮮有成功的投資大家。目前A股市場估值仍是兩極分化嚴重, 但相對於2010年離譜的差距已經大為縮小,中小板市場整體估值水平在快速向歷史最低水平靠攏,創業板也在快速回歸。「均值回覆」的簡單常識「又」一次見 效。相對於港股和B股而言,A股的中小盤股投資機會的確看起來不是那麼吸引。看著上證指數來投資個股,似乎不是個好主意。但我確信的確有不少股票在歷史最 佳投資時期(否則也無法解釋自己在更高價位上滿倉的行為了,呵呵)
 
也許市場還會再跌,但我仍堅持上證指數下跌空間有限,預測短期市場走勢從來都無意義,儘管我自己也挺愛好於此。根據「枯榮被套理論」,凡是使之浮虧30% 的市場都必定是超級熊市,因此不妨大膽預測2012年上證指數跌幅最大不會超過10%。但如果「黑天鵝」發生,我也只能感嘆投資唯一不變的就是改變。去年 年底,我還挺樂觀的預測今年的收益率:「綜合來看,我認為2011年出現第二個「負收益」的年度概率較低,但回報率不會太高,或許僅有個位數。」但的確世 事不如意者,十者居其八九,此事古難全,也就不必過於自責了。
 
市場總是在絕望的灰燼中重生,在憂鬱懷疑中上行,在樂觀中加速,在狂歡中崩潰,這不是經濟週期決定,而是人性。投資並非戰勝市場,而是戰勝自己,直面最灰暗的自我。
 
價值投資的道理極其簡單,我懷疑大多數人是過於聰明,因此希望自己儘量變得更加「愚笨」。這個世界上的聰明人太多了。例如澳門百家樂賭場,裡面的門道讓人 眼花繚亂,還有人研究「路」的走勢來判斷未來「莊、閒」的輸贏,這和K線是否有些相似?實際上賭場的概率早已確定,貴賓室的百家樂賭場盈率一般都是 2.6-3%之間,中場賭櫃的賭場盈率在14%上下。換言之,長期服從大數定律,賭徒的命運整體早已決定了,那就是「久賭必輸」。短期而言,完全取決於運 氣。(押「莊」抽水5%,其長期盈率仍是相對最優的選擇,押「和」這種小概率事件,賠率1賠8,最終長期的輸率仍超過10%,可見每一匹「黑馬」的背後都 是纍纍白骨)
 
N年前,剛進入市場時聽到「A股十年負回報」的聲音,不想N年後又再聞。其實這個命題不妨改為「A股投資在牛市泡沫頂峰的結果就是:十年負回報」。當然指數失真的話題又有人炒作了,其實不論如何,在這個股市池子裡的企業盈利整體情況才是決定了市場長期走勢的關鍵。
 
「價值投資」再一次被市場嘲諷,但真正意義上的價值投資永遠不會死去,做自己熟悉的事情、對付出的價格和得到的價值做出審慎的判斷。如果說「價值投資」死 去,那麼只能是學藝不精。這和做企業一樣,合夥開個餐館失敗的概率也挺高啊?投資一家企業血本無歸只能說明自己對其經營狀況的判斷、付出的價格出現了問 題,而不是這一行動本身。這一點說,價值投資的道理簡單易懂,但行則艱難更多。
 
招商證券的年度策略會有個標題是「雪滿太行」,取自「行路難」。不妨依此作為2011年年終的結語:
 
 

行路難!行路難!多岐路,今安在?   

 


長風破浪會有時,直掛云帆濟滄海。

  


2011 我的 投資 路上 第七 七年 枯榮
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張慶平慘賠七年 練就「小型股六心法」 呆薪上班族蛻變億元身價投資獵人

2012-02-13  TWM




從平凡上班族,到身價近億元的專 業投資人,張慶平憑藉著精準的投資眼光,在三十七歲那年就達到財富自由的目標得以提早退休。擅長挑成長股賺波段行情的他認為,每年只要抓對明星產業,搭配 適度應用投資槓桿、嚴設停損、做好資產配置,獲利翻倍的速度,有機會超乎自己的想像。

撰文‧林心怡

「我覺得投資股票要能賺到大錢,是要有一點野心與目標的。」外形斯文、說起話來慢條斯理的張慶平︵化名︶,在投資性格上卻是個典型的「投資獵人」。喜好投 資中小型成長股的他,曾只花了一年半的時間,就將手上的百萬資金一翻就是二十倍,累積逾二千萬元的財富;目前粗估手上可動用股市資金約五千萬元;若加計名 下擁有零房貸、市值三千五百萬元房產,身價已直逼億元大關。

即使在二○一一年台股震盪修正期,張慶平整體績效也有四成的獲利,是不折不扣的股市常勝軍。在股市操作績效亮眼的背後,支持他的是強烈的賺錢動機,以及一 段經歷七年「賺少賠多」的台股投資試煉。

○四年買進茂迪、中美晶 賺到第一桶金原來,農家子弟出身、在家中排行老四的張慶平,雖然出社會後不用特別負擔家計,但早從學生時代起,就有著在台北市中心置產,與提早退休享受生 活的願望。而他也明白,要完成這些理想,光是靠上班領的死薪水是不可能的,因此對於投資股市,他向來有著越挫越勇的戰鬥力。

出社會後,在會計師事務所工作的他,自九七年開始,就陸續將工作積蓄投入股市,並搭配融資做投資。「約有七年的時間,我買過的幾檔高價股,包括華碩、錸 德,雖然曾經賺錢,賠起錢來也很可觀,七年下來賠了幾十萬元,手上資金所剩無幾;幸好○四年還能向友人湊到一百萬元進行操作。」張慶平回憶,雖然當時股市 投資賺少賠多,但他認為,只要做好研究,抓對成長股,過去的虧損總有一天會賺回來的。

張慶平曾因錯信技術面,買了趨勢向下的股票慘賠;也曾因對公司基本面不了解,在公司股價盤整時,錯賣手中未來的飆股而懊悔不已。因此,他開始發展一套自己 的選股準則。

首先,就是挑選股本三十億元以下、趨勢向上的明星產業;其次就是挑選年營收成長至少逾五成,公司定期辦法說、誠信有口碑的公司;第三就是公司營收逐月成長 或屢創新高的公司。

就在上述這些選股邏輯架構下,○四年張慶平陸續重押太陽能產業茂迪、中美晶以及宏達電等公司,讓他在短短一年半的時間從一百萬元的資金,搭配融資操作,一 路累積到二千萬元的財富。

「還記得我真正從股市賺到的第一桶金是重押茂迪賺來的,○四年下半年,在油價高漲、太陽能產業趨勢向上時,我在當年十一月茂迪股價一百六十元附近陸續買了 十四張。」張慶平接著說,「雖然當年茂迪的股價,已從年初的八十元漲到十一月的一百六十元,但我依舊毅然決然在一百六十元布局。因為我看的是後續可望翻數 倍的主升段行情,尤其是○五年一月茂迪曾經一口氣連拉六根紅K棒,迅速拉開我的持有成本,更增加我長線持有的信心。」布局博弈題材慘賠 風險意識因此提高「當然,期間我也做了一件比較冒險的投資,○五年六月先把四百多元的茂迪融資賣掉,再將部分獲利的錢拿來買平均成本約四十幾元的中美晶, 當時中美晶的漲勢更快,短短二個多月,股價就漲到八十元附近,讓我獲利倍數出場。」張慶平回憶說,如果加計○五年八月以股價六百多元出脫的茂迪,光是這兩 檔的投資,獲利就有將近六八○萬元。

之後,張慶平在出脫手上茂迪與中美晶後,又看好宏達電未來獲利的成長性,將資金全數陸續重押,「當時我想,過去華碩曾經一年EPS賺三十幾元,股價都可以 漲到五六百元,宏達電股價也有千元的想像空間。」後來,○五年八月張慶平分批以成本價三百多元布局宏達電,雖然○六年五月宏達電股價一度來到一千二百元高 點,但他卻是在除完權後還原權值平均在九百多元出脫。「當時我發現宏達電股價一直無法突破前高,心想獲利也夠了,所以就停利出場。」張慶平扳著手指計算, 前後只花了一年半的時間,三檔股票就足以讓他從一百萬元賺到兩千萬元,資產翻了二十倍。

○七年第一季,張慶平也曾看好遊戲機廠商泰偉的獲利前景,股價八十元附近開始分批布局,整體平均成本在一百多元,最後在同年七月分以股價三百多元出脫,獲 利翻三倍;但同年看好博弈題材布局伍豐,卻讓他吃了敗仗。「伍豐我買在七百元附近,最後在運彩標案落空、獲利不如預期,直到跌至五百元我才出場,那次大概 賠了二百萬元。」張慶平意識到,以往慣用融資操作的他,應該要更為提高風險意識,不但自此設定股價跌破成本價的一○%就要停損出場的紀律,也讓他將股市部 分獲利移出購置自住的房地產。○七年,張慶平挪用部分股市投資獲利,在忠孝東路上買了一戶三十八坪、當時總價一千八百萬元的房子,目前價值三千五百萬元, 增值一倍之多。

至於一一年雖然股市動盪,張慶平的獲利操作績效依舊不錯,最經典的一檔代表作就是上銀。他一一年初以平均成本價在一百二十元持有,至同年七月以三百六十元 出脫,獲利就有二千四百萬元。

「當時,上半年我覺得景氣還不錯,自動化設備大廠上銀的產業趨勢向上,月營收創新高、股本小,又是MSCI概念股,因此決定長線持有,直到股價突破高點四 百元後,我見股價難以突破前高,加上市場景氣反轉的雜音出現,促使我在股價回測三百六十元時獲利出場。」張慶平說。

抓對明星產業 勇於重押並做好停損張慶平分享說,「影響我最大的一本投資書籍,就是《從二十萬到十億元—─ 張松允的獨門投資術》。」張慶平笑著說,這本書對他有很多啟發,「例如從當中我學到,只要抓到對的成長性明星產業,就該勇於重押,直到當初支持你投資的基 本面開始反轉或不再強勁,才是獲利出場的時候。」展望一二年第一季,張慶平仍持續在第一季布局未來有成長性的中小型電子股。「就像比爾蓋茲說過的:經濟的 復甦,就要靠科技的創新!」張慶平笑著說,因此未來明星的電子產業仍是他今年關注的焦點,例如超輕薄筆電︵Ultrabook︶的固態硬碟︵SSD︶等零 組件、智慧型手機零組件、蘋果概念股,以及智慧型手機品牌廠商宏達電,都是他開春後持續關注的族群。

「投資不能怕受傷,就算受傷也要懂得研究原因,為下一次的勇敢投資做好準備,並做好停損!」這是張慶平給想和他一樣在投資路上漸入佳境的人最中肯的建議。

張慶平

出生:1970年

現職:專業投資人

經歷:會計師事務所

學歷:政大會計系

張慶平財富3階段

摸索期

──1996年至2003年靠工作累積百萬元積蓄,投資虧損居多。曾經買過當時的高價股錸德、華碩等,投資大多以賠錢收場。

成長期──2004至2005年布局成長股,100萬資金變2000萬元。重新籌資100萬元進股市,布局茂迪、中美晶、宏達電等成長股,一年半資產從百 萬元成長20倍。

豐收期──2006至2011年做好資產配置,股房雙賺。2007年移出股市獲利一半購屋,目前房屋市價已上漲一倍,市值約3500萬元;金融風暴 後,09年投報率近200%;2010至11年代表作為上銀,獲利2400萬元。

春耕布局重點

1. Ultrabook(超輕薄筆電)的SSD(固態硬碟)等零組件,例如威剛。

2. 智慧型手機品牌宏達電、智慧型手機零組件,以及蘋果概念股,例如位速等。

3. 自動化設備廠,例如上銀等。

張慶平投資6心法

1. 勤讀研究報告:了解產業脈動,發掘有潛力的公司。

2. 挑未來明星產業:股本30億元以下、年營收成長逾5成、獲利亮眼的公司。

3. 追蹤公司每月營收:檢視公司每月營收成長性。

4. 留意法說會與季報數字:檢視公司法說會內容與季報數字,是否符合成長預期。

5. 只追強勢股,不建議攤平:趨勢向上的成長股,不怕沒買在最低點,因為主升段的獲利更甜美;若趨勢改變,不向下攤平。

6. 嚴設停損點:適度融資可加快獲利速度,但須嚴設停損點,跌破成本價10%就要出場。


張慶 平慘 慘賠 賠七 七年 練就 小型 股六 心法 呆薪 上班族 上班 蛻變 億元 身價 投資 獵人
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放下兄弟之爭 七年專注新纖轉型 脫下西裝跑業務 吳東昇自立闖出一片天

2012-2-20  TWM




七年前的兄弟之爭還讓人記憶猶新,但吳東昇放下紛爭,回到集團的發源地|中壢新纖廠,打造他的材料王國;脫下西裝,換上工廠制服,他和員工一起吃了上千個 便當,如今,新纖轉型成功,旗下金雞母友輝股價上看百元大關,回首來時路,點滴心頭。

撰文‧林月然

七年,可以改變多少事?可以讓小樹長成大樹,也可以擱下兄弟紛爭,獨立闖出一片天。至少,新光吳家的么子吳東昇做到了。

近年來鮮少露面的新纖集團董事長吳東昇,去年底在新纖中壢廠盛大舉辦新纖四十一周年廠慶;雖然景氣還未回春,但是吳東昇卻在廠慶上大聲喊出要在六年內砸下 二四○億元的投資計畫,展現出自信與霸氣。退守新纖七年的時間,吳東昇擘畫的材料王國雛形隱然浮現。

說是「退守」,並不為過。時間回到二○○四年七月,吳東昇一手創立的台証證遭到吳東亮主導的母公司台新金控撤換董事,在無預警的情況之下,一口氣掃盡吳東 昇在台証證的人馬,引爆兄弟兩人之間的衝突。隨後又發生了新纖董座鬧雙包事件,兄弟分家的爭議燃燒至沸點。一直到十一月母親吳桂蘭出面協調,才一舉拍板敲 定了四兄弟各自的事業版圖。

七年前

吃不到肉只吃到西瓜子

從此,老大吳東進經營新光金控、新光人壽、大台北瓦斯、新光醫院。老二吳東賢經營新光紡織、新光產險。老三吳東亮經營台新金控、台証綜合證券、台新票券, 而老么吳東昇只分到新光合纖,一家老牌化纖公司,與手握千億元資產的金控公司相比,被外界視為是「吃不到肉只吃到西瓜子」。

吳東昇是家裡最會念書的兒子,從建中、台大法律系,然後出國念書拿到哈佛企管碩士,以及哈佛大學法學博士,吳東昇一直是最得父母吳火獅、吳桂蘭疼愛的小 孩。也因為身為老么,最沒有包袱,所以性格浪漫、懷抱理想主義。

從美國回台之後,吳東昇創立了允晨出版社,後來因為家族和前總統李登輝深厚的情誼,又認同他的理念,還踏入政壇,當過國民黨、台聯不分區立委,至今仍然是 台聯的大金主之一。

從未接觸過製造業,外界都對吳東昇能否扛起新纖這個老招牌存有疑問。但新點子特別多,想到就做、敢拚敢衝,這樣的個性,卻意外地為擁有六十五年歷史的新 纖,注入了光電材料的新血;努力七年後,老瓶裝新酒的新纖因而繳出漂亮的成績單。

原本以化纖原料起家的新光合纖,在○四年十二月由家族老四吳東昇接任董座。吳東昇坦言,家裡以製造業起家,小時候看工廠作業覺得很辛苦,所以曾經抱著不要 去碰製造的想法。

「放倉庫的布萬一泡了水,拖都拖不動,擺久了更是沒有價值。」但當時的吳東昇只剩下新纖這個舞台,他轉念一想,沒有退路,面對這關鍵的一戰必須抱著必勝的 決心。因此,頂著哈佛法學博士光環的他,脫下西裝、穿上工廠制服,整天泡在新纖工廠裡,和員工一起吃便當開會,一切從頭學起,一周五天都是在中壢工廠和台 北財務處兩頭跑,還親自到迪化街跑業務!

當時的產業環境已經慢慢改變,聚酯產業歷經了一波將近十年的空頭,同時受到中國產銷次序混亂的衝擊,幾乎連續都是在損益兩平的邊緣。

求新求變的吳東昇毅然決然地在內部推動變革,發表「新纖二十一計畫」,進行組織再造、加強授權、實施變動成本管理會計制度、落實營業AO個人績效、修改績 效獎金辦法,及推動順流專案改善。其中一項關鍵就是產品大變革,本業方面轉型切入獲利率較高的工程塑膠,另一方面,也是如今轉型成功的最大關鍵,就是成立 了新事業群跨入陌生的光電材料領域。

七年後

擦亮老招牌 材料王國成形新纖總經理何賢忠分析,在金融領域浸淫多年,吳東昇很講究數字,財報盯得很緊,如果沒有跟上業績,他馬上抓起電話就問「出了什麼問題?」當時 受到中國低價競爭,傳統的衣著用纖維已是一片紅海,廠商經營都很困難,不過工業用市場仍有利可圖。新纖內部說道,吳東昇「很敢衝」,對於賠錢的生意是快刀 斬亂麻,說不做就不做,降低聚酯原絲及加工絲產能,轉而找上電子業、汽車業,擴大供應包裝材料、工程塑膠等產品給鴻海、勝華、台達電等廠。

這一轉變,讓原本已經奄奄一息的新纖注入活水;○九年新纖本業開始獲利,一○年每股盈餘達到一‧二一元,創下十三年來新高,去年前三季每股盈餘也有○‧七 二元。吳東昇接掌之初,營運陷入低潮的新纖,市值曾經只有七十五億元,如今新纖市值超越一八○億元,翻了二‧五倍,顯示吳東昇的營運成績獲得了市場的認 同。

走過谷底

所有事業體全部賺錢

除了本業開始獲利,旗下光電材料轉投資事業更是不斷孵化出小金雞。新纖前總經理柯耀宗深受吳東昇的倚重,也是負責新纖光電事業的靈魂人物。柯耀宗在杜邦服 務三十多年,轉換跑道到新纖服務,發現新纖事業體過度集中在化纖產業,而且既有的產品不具未來成長性,必須轉型另尋新出路,在吳東昇力挺之下,一手規畫投 入光電事業。

當時正逢台灣面板產業起飛,柯耀宗嗅到了機會,多年來在化纖領域累積的薄膜、Coating(塗層)技術,正好可以藉此跨入光學級材料領域。當時工研院正 好推動面板設備、材料本土化,新纖也找來了工研院的團隊,以自有技術開發出光學膜。

回憶進軍光電材料業之初,吳東昇忍不住感嘆,當初看到面板產業這麼大,想說只要做出來,鍍膜就像印鈔票一樣。

實際做了才知道,光電上游材料大多是從日本進口,材料昂貴而且又是連續製程,一旦有瑕疵,整個都報廢了,「燒錢的速度還趕不上出貨的速度!」已經上市的友 輝初期也繳了不少學費,四年裡就燒掉一個資本額,讓先前獲利不佳的新纖更是雪上加霜。

柯耀宗透露,當時很辛苦,除了有內部營運的問題,連續虧損更是讓公司面對來自股東的壓力,當時甚至有董事在董事會上,拿著滿江紅的財報質疑投資是否還要繼 續?

不過吳東昇的理想性格讓他敢於逐夢,看績效更看未來,面對內外的質疑一肩扛起,堅持走對的路。

友輝率先成為光電事業群第一家甩開虧損的公司,○九年正式量產出貨,當年就賺進一個資本額,成為第一隻新纖投資光電事業的金雞。友輝去年前三季每股盈餘 六‧八八元,全年獲利上看八元,在面板零組件廠一片虧損聲中,友輝的獲利表現格外亮眼,近期股價表現更是嚇人,一路衝上九十元,甚至上看百元俱樂部。

求新求變

綠繪產品發揮新創意

而且光電新事業的比重持續擴大,緊接著達輝、新輝都將陸續推動上市櫃。吳東昇分析:「你看我們的工廠,二十四小時都在跑,跑出來的產品就能換成鈔票,賺錢 是很踏實的。」全力衝刺製造業的同時,吳東昇並沒有放下他最喜愛的金融業,○八年底登錄興櫃的大台北銀行,很有可能在今年上半年轉上櫃,二十多個據點全在 大台北的台北銀,極有可能成為第一個信合社改制上櫃的銀行;此外,雖然只有一個據點的新光證券,專攻網路下單,業務量已經跨過損益兩平點。

換句話說,儘管景氣低迷,但如無意外,今年吳東昇旗下所有事業體將全數獲利。

經過七年的淬鍊,經歷過分家,年輕時的稜角已經慢慢磨平,吳東昇學會沉潛,但不變的仍舊是他求新求變、勇於嘗試的個性。

新纖中壢廠,是當年新光創辦人吳火獅發跡的起源地,踏入這個傳統工廠的大門,兩旁盡是綠意盎然的簡單盆栽,這是新纖近年利用自家聚酯料源新創各式花卉、花 器魚缸的「綠繪產品」,並打出「iEcoFun」品牌,發揮創意產值。退守新纖的吳東昇,在製造業卻意外地開創一片新天地,重新擦亮了新光集團的招牌。

吳東昇

出生:1953年

現職:新纖、新光開發、大台北銀行董事長經歷:1986年設立台証證券 1993年從政,曾任國大代表、立委 2004年退出政壇,接手新纖重回家族事業學歷:台大法律係、哈佛大學法學博士、企管碩士家庭:妻子何幸樺,育有2子景氣低迷,吳東昇旗下版圖全數獲利 單位:新台幣業別 公司 資本額(億元) 股價(元,2/13) 市值(億元)化纖 新 纖 182.82 10.05 183.73 光電材料 友 輝 4.84 93.60 45.30 新 輝 8.88 (預計2年內掛牌)達 輝 33.30 (預計2年內掛牌)新 科 12.54 (預計今年上興櫃)金融 大台北銀行 23.10 10.70 24.72 新光證券 13.70 (暫無上市計畫)


放下 兄弟 之爭 七年 年專 專註 註新 新纖 轉型 脫下 西裝 業務 吳東昇 自立 闖出 出一 一片 片天
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開發金小股東被迫吞下凱基證 苦思七年 辜仲瑩避開罩門巧妙合併

2012-04-16  TWM




一場拖了七年之久的合併案,終於靠岸,所有人都鬆了一口氣,尤其大股東巧妙閃躲最大罩門,避開個人風險,成了整場合併得以順利過關的最大關鍵。

撰文‧劉俞青

四月五日下午六點,開發金召開臨時董事會,經過近二個小時的討論,結果終於在晚上八點出爐:開發金將以五.五元現金加一.二股的開發金換取一股凱基證的價 格,公開收購凱基證股票。也讓這場歷時七年的合併,儘管難掩瑕疵,但總算即將靠岸。

辜仲花了整整七年的時間,苦苦等待二千五百個日子之後,總算有了差強人意的結果。

選擇公開收購方式

避開股東會決議

根據投資銀行界人士分析,這回辜仲的戰略,顯然經過高人指點;一來由於這是一場購併雙方的實際負責人都是「辜仲瑩」的關係人交易,因此在外界最關注的「價 格」上,他費盡心思小心推敲,以杜外界悠悠眾口;但更重要的是,他巧妙避開自己最大罩門-也就是整樁收購案從頭到尾,都無須經過開發金股東會這一關,是這 場合併案過關的最大關鍵。

因為辜仲在開發金僅持有為數不多的股權(外界推測約一二%),就掌握這家市值高達一千億元的金控公司,如果再扣掉質押部分,真正股權幾乎所剩無幾;換句話 說,在持股不高的前提下,只要是必須經過股東會動用表決權通過的議案,辜仲心裡很清楚,那是吃力不討好。

而這次公開收購案的巧妙之處就在於,根據︽證交法︾第四十三條規定,公開收購只要董事會通過送金管會核准即可執行,無須經股東會,等到收購成功,兩邊要正 式合併,才需經股東會通過。換言之,無論收購價格合不合理,超過八成的開發金小股東對收購本身毫無發言權,只能被迫吞下這項決議。

此外,過程中稍嫌粗糙之處還有,如果認定兩家公司的實質負責人都是辜仲,那麼一般購併時對所謂「經營權易主」的溢價計算,在這場購併中肯定受到影響,價 格,當然也應該重新計算;況且,如果認定購併雙方是實質關係人,則這次董事會中並未做到該有的利益迴避,也讓人遺憾。

實質負責人同一人

合理價格難認定

儘管如此,為了順利推動合併,這條漫漫長路,辜仲走了整整七年。

七年前,辜仲曾經發動一場驚動江湖的「三合一」大合併,想要將凱基證(當時為中信證)、統一證兩大券商,與開發金旗下的大華證三家合併。最後因為合併價格 過高產生「自肥疑慮」,引起外界高度爭議,由官股董事跳出來喊「卡」,也創下台灣金融史上第一樁由官股董事表態阻擋合併案的首例。

合併案不成,有如魚刺卡在喉嚨;另一方面,台灣證券市場經過整併,去年四月元大金合併寶來證後,一舉拉開和辜仲在證券經紀市占率上的差距。因此這次辜仲準 備充分捲土重來,頗有背水一戰的壓力。

首先,他記取教訓,上一回既然栽在「價格過高」以及「公股阻撓」,這一次,他請出安侯建業會計師事務所,對於價格斤斤計較,搬出一堆數據證明自己「價格合 理」;另外,他事前和公股充分溝通,達成共識,讓公開收購案在董事會得以安全過關。

其次,這次他經過精密計算,決定捨一般的購併方式,改採「公開收購」,讓市場人士讚嘆「高招!」公開收購除具備前述不用經過開發金股東會同意,為辜二少避 開因持股不多、以致股東會可能無法過關的最大風險外,公開收購比起一般購併,時程上也短了許多,因一般購併必須雙方董事會通過,再送兩邊股東會各自通過。 以最近的元大金、寶來證的一般購併案為例,從宣布合併到合併基準日,整整一年時間;但開發金走公開收購方式,只要過程順利,估計今年第三季底就可順利合 併,對過去作為飽受外界質疑的辜仲而言,為免夜長夢多,公開收購是最好的選擇。

而對外,公開收購的方式等於是讓被併的凱基證股東,「有表達意見的空間」,頗有美化購併動機的功能,開發金發言人張立人表示:「如果採用一般購併,雙方必 須同時召開董事會通過,外界可能又有話說,質疑兩邊都和辜家有關。」如今此案一過,除了壯大辜二少的證券版圖,經紀市占率逼近一成,拉近與元大市占一四. 五%的距離之外,另一方面,外界好奇,到底在這次合併中,辜仲究竟可以拿到多少好處?

要回答這問題,先得看辜家在凱基證的持股有多少;張立人搬出三年前凱基證發行GDR(海外存託憑證)的公開說明書,表示辜家目前在凱基證持股僅約八.五 六%,加上中壽持股合計也不超過一五%,不過這個數字與外界的認知,頗有差距。

過去市場認知,泛辜家在凱基證持股約四成,即使打個折以三成計算,則這次合併後,辜家相關持股共可套現五十四億元,而且公開收購流程迅速,預料這筆錢二個 月內就可輕鬆落袋。

眼前辜二少剛好就有個資金缺口緊急待補,因為去年底︽公司法︾修法通過,未來質押過半的股權不得行使表決權,而辜仲在開發金的董事法人興文投資的質押比高 達九八%,明年估算要回補約十五億元,這筆現金無異是及時雨。

辜二少也許因為這樁合併,資金壓力頓時減輕不少,但相對在這場合併中,始終沒有發言權的開發金小股東們、應當利益迴避而沒有堅持原則的董事們,仍讓這場合 併徒留許多遺憾。

公開收購VS.一般購併

公開收購(金融控股公司

投資管理辦法第2條) 一般購併(公司合併)(金融控股公司第26條)送董事會決議:過半數董事之出席,出席董事過半數之同意 送董事會決議:董事們就合併事項,作成合併契約收購案即可通過 送股東會決議:二分之一以上股東出席,且出席股東表決權三分之二以上同意

合併案才得以通過

製表:陳兆芬

開發 金小 股東 被迫 吞下 下凱 凱基 基證 苦思 七年 辜仲 仲瑩 避開 罩門 巧妙 合併
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斯金格:索尼七年之結

http://magazine.caixin.com/2012-05-04/100386775_all.html

 無論霍華德·斯金格(Howard Stringer)七年來曾為索尼做過多少變革和努力,從結果來看,這位日本電子巨頭的美籍CEO無疑是失敗的。根據索尼公司發佈的財報,預計2011財 年(截至今年3月31日)淨虧損5200億日元(約合64億美元),創成立66年來的最大虧損紀錄。這是該公司連續第四年虧損,總虧損額累計9193億日 元(約合113億美元)。

  今年2月1日,索尼做出了一個在業界看來「延誤太久」的決定,由平井一夫接替霍華德·斯金格出任新CEO,斯金格於4月正式卸任。在斯金格掌管索尼期間,除2008年外,索尼一直處於虧損狀態,公司股價「腰斬」。

  2005年,63歲的斯金格從執掌索尼十年之久的出井伸之手裡接過權杖時,被賦予了顛覆性、革命性改造索尼的期望。人們曾希望,這位外籍CEO能夠像卡洛斯·戈恩拯救日產一樣,給索尼帶來新生。

  「斯金格的失敗,既是他個人的領導能力無法與索尼創始人盛田昭夫相比,也是整個日本電子工業全面落敗的時代悲劇。」中國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對財新記者表示。

  斯金格的變革也並非全無是處。索尼公司給財新記者的回應中評價道:「索尼很多員工都是保守、遲疑不決的,但霍華德無疑已經震動了他們。也許他已經比一個日本老闆讓索尼變得更加安全。」

  事實證明,力挽狂瀾的故事多為傳說,斯金格在索尼的這些年,在矢志不渝改造索尼的同時,也切身地感受著索尼的「糾結」。

「外來和尚」

  和卡洛斯·戈恩一樣,霍華德·斯金格有著多元化的生活背景。他出生於威爾士,加入索尼之前,他已經在美國三大廣播網之一的哥倫比亞廣播公司(CBS)工作了30年,歷任記者、新聞節目製片人和總裁。

  在此期間,斯金格曾獲得了九座艾美獎盃;他跟另一位知名主播合作的CBS晚間新聞,曾是全美收視率最高的新聞節目。1988年-1995年,斯 金格擔任CBS總裁。夢工廠的聯合創始人大衛·格里芬,形容斯金格是美國娛樂界和新聞圈裡「最有魅力和最受尊敬的管理者」。他曾在20世紀80年代末操刀 裁掉CBS新聞部200多人,但他不僅沒有成為眾矢之的,反而贏得了「溫柔殺手」的稱號。

  1996年,斯金格和剛出任索尼全球CEO不久的出井伸之在紐約見面,旋即加入索尼任美國公司總裁,主要負責索尼在美國並不賺錢的娛樂事業。 1988年和1989年,在盛田昭夫的主導下,以生產消費電子硬件起家的索尼陸續併購了哥倫比亞廣播公司的音樂和電影部門,進軍內容市場,但之後持續虧 損,被好萊塢傳為笑柄。

  憑藉在新聞和娛樂界的資歷和人脈,斯金格很快就將哥倫比亞電影公司帶出困境。同時,借助於2001年推出的《蜘蛛俠》等佳作,索尼的電影業務開 始走上正軌,並於2004年展示出了實力。當年,時任索尼美國總裁的斯金格吞併米高梅,躍身全球第一大電影公司。在斯金格的領導下,索尼在美國的大部分業 務都非常成功。

  這一切,都被正在物色接班人選的出井伸之看在眼裡。當時的出井伸之,由於戰略失誤和業績壓力,正面臨市場普遍質疑。

  索尼過往的CEO都是日本人,且日本公司也有重用本土高管的傳統。儘管此時戈恩已經在日產表現出令人信服的手腕,提前完成「日產復興計劃」和「180計劃」,但斯金格更大的爭議還在於,他對消費電子技術一竅不通。

  出井伸之找到斯金格時,後者和市場的反應一樣,很是驚訝。後來,斯金格說:「我總是在危機中被委以重任,而且很少有人能預料到我會被選中。」

艱難的「手術」

  斯金格接掌索尼,讓外界看到了這家公司渴望變革的決心。然而,在清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫看來,與戈恩在日產面臨困境時候的大刀闊斧改革相比,斯金格獲得的權限和變革的力度都不是足夠大。

  「索尼儘管不同尋常地起用一個西方人當CEO,但戰略沒變。」他說,「出井伸之力推斯金格,是為了執行一個延續性的戰略。」

  從20世紀80年代到20世紀末,索尼被認為是世界上最偉大的公司之一。在管理學名著《基業常青》裡,吉姆·柯林斯篩選出了18家「高瞻遠矚」 的標竿公司,索尼是惟一入選的亞洲企業。當年的索尼總能開發出令消費者喜出望外的產品,從隨身聽、CD播放機、特麗瓏彩電到PlayStation遊戲 機,莫不如是。

  然而,在出井伸之治下,由於錯判產業趨勢,索尼沒有完成從家電業到信息業的轉型。到2004年左右,面對內憂外患,索尼難有招架之力。對外,液 晶面板和數字電視不敵三星,電腦和音樂播放器難比蘋果,遊戲機受制於任天堂和微軟;內部,傳統的日式管理風格遏制了企業對外競爭的反應能力,內部協商機制 失靈則導致產品體系過於臃腫和資源配置的混亂。

  2004年,當出井伸之找上斯金格,很大程度上是希望斯金格能複製他對索尼美國公司的成功改造。上任以後,斯金格的確拿出了更大的魄力。斯金格 堅信「仁慈最終會害了公司」,為了使索尼能在短時間內扭轉頹勢,他頂住壓力,打破日本終身僱傭制度進行裁員,關閉工廠,收縮戰線,出售了價值7億美元左右 的業務和資產。

  索尼(中國)一位總監級幹部對財新記者說,斯金格與索尼之前的管理者不同,他幽默、務實、開放,雖然大幅削減開支曾惹來索尼內部不滿,但他在員工和中層管理者當中依然很受歡迎。

  為了加速索尼內部變革,斯金格對索尼重新定位,提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心,通過內容來拯救技術。不過,斯金格所推崇的 「內容為王」策略似乎並未在索尼內部得到廣泛認同,尤其是曾讓索尼引以為豪的技術工程師們對此並不認同。斯金格曾表示,只要他一提內容,人們就會質疑: 「索尼說到底是一家消費電子公司,內容只佔次要地位。」這樣的文化,造成了日本工程師和美國加州電影音樂部門間的緊張氣氛。索尼在日本本土的製造部門,甚 至不願意給位於加州的娛樂部門提供拍攝設備。

  斯金格也意識到了這一問題。為了實現企業內部的業務和文化融合,斯金格要求娛樂、電子和遊戲部門的工作人員一起辦公。他自己也有意識地在多個場合表達對重視技術的工程師團隊的肯定。不過,這些努力並沒有換來索尼內部各個產業集團之間的共識。

  正是在這樣的背景下,斯金格著力推動公司變革方案,即將市場部門、軟件開發以及其他產品的生產整合為一體。斯金格的前任出井伸之,也曾試圖將內容服務和硬件設備結合起來,但終因索尼的內部派系鬥爭無功而返。

  經濟衰退,給了斯金格一個改變現狀的機會。除瞭解雇1.95萬名員工、將大部分電視生產業務外包,斯金格還提拔了一批年輕且傾向於學院派管理方 式的管理人員。不過,已經做大的索尼內部依然派系林立,斯金格的變革收效甚微。日本公司特有的公司治理結構和緩慢的結構流程,使得斯金格的變革極其緩慢, 很多都無疾而終。

  「作為一個曾經的王者,索尼儘管遭遇困境,但一切似乎看起來還遠沒有到糟糕的地步,各個業務板塊依然強大。」秦合舫認為,斯金格試圖發動根本性的變革,反而比在徹底陷入困境的企業要遇到更大的阻力。

  比如,索尼在數字音樂播放器上本來具有巨大的實力,但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一,發展MP3播放器會直接危及其利益。在索尼遲疑之際,蘋果卻牢牢地抓住了機會,從iPod開始,爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。

斯金格的成績單

  斯金格這些年在索尼的職業生涯,一直在面對一家處於悖論中的企業。秦合舫說:「本質上索尼還是一家日本企業,它的優勢基於日本文化,但是它一直渴望變成一家去日本化的公司,可最終又沒能放下。」

  無疑,這樣一個「糾結」的發展階段,這樣一種既渴望變革又抵制變革的文化,在此後多年裡,讓斯金格對索尼的「手術」也變得愈加艱難。

  除了在強勢的日本文化面前,作為外來者且不懂技術的斯金格,其各項變革被執行層打了折扣,斯金格設想的「融合戰略」,最終也是事倍功半,被認為 不符合行業競爭的發展趨勢:數字技術的發展和模塊化生產的普及降低了電子產品工藝製造上的難度和差異化,並在摩爾定律的驅使下,轉變為一個升級和速度的競 爭,而索尼以及各日本企業所擁有的高端製造技術優勢,反而被擠到產業鏈上相對次要的位置,在硬件製造這一端,關鍵競爭要素發生了變化,索尼沒趕上;而在內 容一端,互聯網的迅速普及帶來的信息內容的膨脹和開放式的生產-消費模式,讓索尼自產的唱片和影視內容,與開放體系產生的龐大內容資源相比簡直如滄海一 粟,不足以產生讓用戶溢價購買索尼硬件產品的足夠吸引力。

  有分析師總結說,斯金格「以內容為核心、內容帶動技術」,整合內容和硬件的一體化融合戰略,看起來宏大,但在兩個競爭點上難以互相支持,反而陷入了互相掣肘。

  「時不利兮騅不逝」。2008年,全球金融危機讓索尼不得不斷臂求生,大幅裁員;到了2011年,原本有望盈利,卻又遭遇3月11日大地震。 2011年4月,索尼網絡遊戲賬戶遭遇黑客攻擊;7月,泰國洪水再次讓索尼的供應鏈遭遇重挫;8月,倫敦的CD和DVD庫房在暴亂中被燒燬⋯⋯索尼的 2011年盈利預期變成了32億美元的淨虧損。

  不僅是天災人禍,索尼更本質的問題在於轉身的緩慢,正如斯金格的反思:「索尼是在沉睡中錯過了數字媒體時代的黎明。」

  不過,英國《經濟學人》也溫和地為斯金格辯護:「如今的索尼已經比斯金格2005年剛接手時健康得多。這家公司大部分僱員是保守的日本人,但是斯金格震撼了缺乏生機的體制。即使索尼未來再由日本人掌舵,也不用太擔心。斯金格已為此做了最好的準備。」

  過去的七年,也是消費電子、互聯網和通信產業融合性創新、破壞性創新最為猛烈的時期。斯金格給索尼帶去了變革的因子,卻沒能帶領這家日本公司成功完成變革。和出井伸之一樣,斯金格將航船交給了自己親手提拔的繼任者平井一夫。

  霍華德·斯金格

  1942年2月出生於威爾士,1985年加入美國國籍。1976年進入美國哥倫比亞廣播公司(CBS),先後任記者、製片人、新聞執行副總裁,總裁。1997年任索尼(美國)公司總裁,2005年6月起擔任索尼公司董事長兼CEO,2012年4月正式離任。


金格 索尼 七年 年之 之結
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股王候選人一》燒錢七年才成功 今年要賺兩股本 漢微科 站穩全球半導體檢測設備龍頭

2012-5-28  TWM




在今年的未上市一百強中,由於漢微科打敗美商科磊,取得全球半導體電子束檢測設備八成以上的市場,預估今年將獲利兩個股本,是少數被認為有機會挑戰上市新股王的企業之一。

撰文‧林宏文

已於五月二十一日掛牌上櫃的漢民微測科技公司(以下稱漢微科),是國內極少數可以突破國際大廠壟斷,且自行開發成功的半導體檢測設備廠商。由於漢微科今年獲利有達兩個股本的實力,預料掛牌後,將從原本的未上市股王,成為爭奪股王寶座的候選人之一。

後發先至!

吸收科磊大將 反而將之超越漢微科是一九九八年由四位創辦人在美國成立,其中三個人是來自美商科磊(KLA-Tencor)。總經理招允佳原來在科磊就是負責電子束檢測 設備的研發,但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢,因此並未大量投入這個可能取代光學產品的新技術,也讓招允佳決定離職創業。

美商科磊為全球第四大半導體設備廠,更是台灣電子業設備採購的最大供應商之一。不過,科磊如今最後悔的事,就是十四年前讓招允佳離職創業,如今成為威脅科磊的最大競爭者。

招允佳說,當時他把創業想法告訴漢民科技董事長黃民奇,獲得黃民奇的大力支持,因此,他完全沒找過其他人募資,就取得全部的創業資金。「我們就待在美國矽 谷,花了五年時間,終於把產品做出來。」談起黃民奇創辦的漢民科技,在國內半導體與面板兩大產業界幾乎無人不曉。漢民是國內最大且經營最久的設備代理商, 至今已經手超過一萬台設備;因此,雖然漢民科技一直沒有掛牌上市,但黃民奇早已被視為國內設備業的教父級人物。

黃民奇經營設備代理至今已三十五年,但早在漢民科技成立之初,他便有自主開發設備的企圖,因此當他遇到招允佳這個創業團隊時,如獲至寶,於是便積極籌錢投 資漢微科。如今,黃民奇不僅投資漢微科,成功開發出國內第一台「電子束檢測機」,加上漢民科技另外投資的一家公司漢辰科技,也成功為台灣開發出第一台的 「離子植入機」,算是非常難得的成績。

至於目前擔任漢微科董事長的許金榮,早年是與史欽泰、曾繁城及曹興誠等人一起派至美國RCA,引進半導體製程與設備技術的核心成員,並曾擔任過台積電副總 及聯電總經理等職務,是國內半導體界的老將。他被黃民奇邀請至漢民科技擔任總經理,同時也擔任漢微科董事長,負起推動設備研發的重任。

不過,設備業的進入障礙很高,漢微科的成長過程也經歷各種嚴厲的考驗。由於半導體客戶對設備精準度要求極高,不可能隨便更換供應商,漢微科必須用實力證明 產品的優異性。而且每個客戶測試時間少說三年、多則五年,也因此讓漢微科成立七年後,業績才開始轉虧為盈,並且在全球電子束的檢測設備市場上,取得超過八 成的市占。

打擊面廣!

幾乎所有半導體公司都是客戶許金榮說,台灣是全球投資半導體最密集的地方,因此台灣市場一直是全球半導體設備商兵家必爭之地。要切入自行研發的設備業,必須與所有公司打仗,競爭非常激烈,漢微科便是在這種環境中成長的。

仔細檢視漢微科的財報,由於前幾年公司都在燒錢,因此最初募集的錢幾乎全燒光。二○○八年漢微科進行過一次減資,把累虧全打掉,資本額從七.八億元減到僅剩一.三億元,減幅達八成以上;之後才再增資,讓公司得以運作下去。

招允佳說,目前在光學與電子束產品的比率,雖然還是有十比一的懸殊差距,但由於電子束的技術可以延伸到二十奈米或十四奈米以下,光學技術的物理瓶頸就很難突破;因此,未來新的產品需求幾乎都集中在漢微科的電子束產品上,這也是漢微科未來最值得期待之處。

其實,科磊早在一九九一年就推出第一部電子束產品,技術大約在○.三五微米。當時科磊創辦人兼執行長李維(Kenneth Levy)就已知道光學的技術會走到極限,因此堅持要盡快開發這項技術;但光學產品事業實在很賺錢,雖然電子束產品已開發出來,卻並未繼續投入研發資金。

半導體產業技術不斷進步,漢微科取代科磊的故事,顯然又是電子業另一個技術取代的案例,大廠忽略了新技術的取代力,反而讓新進者超前。由於漢微科已申請了關鍵專利技術,也就是跳躍式檢測方法,這是目前業界效率最好的方法,也讓雙方的技術差距已有明顯分野。

目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司,前三大客戶為台積電、三星、爾必達,除了英特爾尚未確認外,幾乎喊得出名字的半導體公司都是客戶。而且在競爭者技術已追趕不及的情況下,漢微科的領先地位得以確立。

漢微科日前公布第一季每股稅後純益(EPS)四.五七元,加上毛利率持續保持在七○%,亮眼的成績,也讓漢微科成為今年未上市一百強企業中,最有機會爭取股王寶座的公司。

漢微科(3658)

股本:6億元

主要股東:漢民科技

經營團隊:董事長許金榮

總經理招允佳

主要產品:電子束晶圓檢測設備

成功 3關鍵

1. 創業團隊擁有專業知識與管理技能。

2. 大股東提供財務、客戶及研發等方面的支持。

3. 有效整合美國研發、中國製造及台灣整體測試與組裝等能力。

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國泰證精兵策略 打破連七年鴨蛋

2013-03-18  TCW
 
 

 

為了躲避二○一三年開徵的證所稅,去年的興櫃市場,熱鬧異常,趕在十二月登錄家數達二十七家,創單月歷史新高紀錄。

當時,輪流登上興櫃股王、股后的,分別是百貨賣場誠品生活與網路業的數字科技,這兩家公司看似毫無關係,背後卻有一個同樣的推手:國泰綜合證券(簡稱國泰證券)。

第一步:精兵策略用十倍人力服務好公司

國泰證券的規模,在國內綜合券商排名只能排在第二十五名,過去七年,甚至承銷業務連續掛零。但在去年卻是大翻身,承銷金額排名更擠進國內券商第七名。

不到兩年,國泰證的承銷市占大躍進,關鍵人物,是證交所副總經理出身的國泰證董事長朱士廷。朱士廷是一個沒待過證券業的門外漢,過去只有在證交所管理上市公司和期貨業的經驗,上任短短一年多,小券商翻身成為股王製造機,國泰證券怎麼辦到的?

從證交所轉戰業界,二○一一年三月上任時,當時國泰證券承銷團隊只有七個人,沒兵、沒糧草,朱士廷只好自己跑第一線。向來擅長行銷的他,為了要快速打出好成績,決定採取不同於大型券商的策略。

「我們採取精兵策略,挑選好公司,集中火力提供服務。」在證交所負責管理上市公司多年,讓朱士廷發現國內大型券商做承銷案子,就像大型房仲業者爭搶房子的受委託案。不管房子的好壞,收進來再說,務求先衝高委託量,沒資源的國泰證券只能當小房仲,委託案件搶不過人,只專注於挖寶好物件,深耕買房潛在客戶。

正因為集中火力,讓國泰證找到利基。一般大型券商的承銷團隊約八、九十人,真正做輔導的通常是三十人,但簽下的輔導客戶卻高達一百家,等於一個承銷人員負責三個客戶,反而讓客戶抱怨服務不周。

國泰證券的精兵策略,「讓二、三個承銷人員服務一個客戶,往往輔導一年多就能快速送件,反而能夠後發先至,拿下好的承銷案。」朱士廷說。

最經典的例子,就是前興櫃股王、現在的上櫃百貨類股王誠品生活。誠品生活是國內文創產業最知名的品牌業者,也是券商極想搶下的指標案件,國內兩大券商元大寶來證、凱基證都磨刀霍霍,國泰證原只是被邀請來參與提案,沒想到最後卻成為國泰證的指標客戶。

第二步:高價搶標三位數承銷價打動誠品

其實,誠品生活早在三年多以前就準備掛牌上市,卻因承銷價的定價問題,與輔導券商遲遲未能達到共識。誠品生活總經理吳旻潔表示,「國泰證券是最晚接觸的券商,但卻是真正看到誠品生活價值的券商。」

承銷價格,是最後的關鍵,價格定得過高,受傷的是承銷券商;價格定得過低,等於讓上市公司大股東吃虧。原本誠品生活的輔導券商凱基證,對誠品生活的承銷價格不到三位數,形成誠品生活與券商之間的拉鋸。

當時,各家券商進入最後的比案過程,僅國泰證提出三位數的承銷價,讓吳旻潔和誠品創辦人吳清友覺得國泰證券對誠品生活價值的認同。後來,雖然其他券商也競相提高定價到三位數,但最終還是由國泰證券雀屏中選。

福邦證券董事長黃顯華表示,「國泰找來朱士廷,他比較敢衝,而且國泰金控的品牌也有加分作用。」黃顯華認為,定出高承銷價搶標,加上國泰人壽的雄厚財力做靠山,是國泰證券致勝的關鍵。

為了誠品生活,國泰證以相對高價搶標,對券商來說是高風險賭注,去年三月底,當誠品生活登錄興櫃時,以百貨類股史上新高價一百五十六元登錄,一路飆漲到盤中最高價二百二十二.五元,漲幅逾四成,今年初上櫃後,股價也曾飆到二百七十元以上,讓國泰證最後面子、裡子都賺到。

第三步:注重細節貼心幫大股東規畫節稅

吳旻潔指出,國泰證券積極爭取,雙方互動頻率很高,加上朱士廷曾是證交所副總經理,深諳主管機關心理,同時也嫻熟法規,能夠協助準上市公司老闆進行沙盤推演,很順利就通過上市審核。

因為理解上市公司大老闆的想法,還有法令規章,朱士廷提供給上市公司大老闆的服務,比大券商還來得周到。

通常,準上市櫃公司的股權過度集中在大股東手上,上櫃前必須進行股權分散,同時也要轉讓部分股票給推薦券商。一般券商都會建議,大股東在興櫃之前就先進行股票轉讓,國泰證券執行副總廖鴻輝指出,「反正稅金是大股東付的,券商也不痛不癢。」

但國泰證券連股權分散與稅務規畫都設想周到,建議誠品生活的大股東在登錄興櫃之後,再進行股權轉讓,就無須被課稅(編按:證所稅上路後,興櫃後的股權轉讓必須課稅),國泰證券為誠品生活出的主意,讓誠品吳家父女等大股東省下一大筆稅金,也是國泰證券爭取誠品生活上市案時贏過大券商的原因。

不到兩年,國泰證券的承銷送件案數和總金額都擠入前十大,整體經紀業務排名仍在十五名之外,朱士廷的下一個挑戰,將是如何在國泰金的大樹底下,讓規模最小的國泰證,能長得更大。

【延伸閱讀】國泰證承銷金額排名大躍進——近2年國內券商承銷金額前10名

證券公司:元大證券 2012年排名:12011年排名:2

證券公司:永豐金證券 2012年排名:22011年排名:8

證券公司:大華證券2012年排名:32011年排名:3

證券公司:凱基證券 2012年排名:42011年排名:1

證券公司:富邦證券 2012年排名:52011年排名:4

證券公司:元富證券2012年排名:62011年排名:13

證券公司:國泰綜合證券2012年排名:72011年排名:23

證券公司:統一證券2012年排名:82011年排名:14

證券公司:群益證券2012年排名:92011年排名:6

證券公司:台新金控2012年排名:102011年排名:5

資料來源:Bloomberg

 

國泰 精兵 策略 打破 連七 七年 鴨蛋
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《歌手告白》歷經失婚、自殺 歌壇浮沉二十七年 黃綺珊:我從來沒有離開過音樂!

2013-04-22  TWM
 
 

 

黃綺珊出道二十七年,作品受到肯定,然而從未走紅,人生歷經低潮,她從未想過,三個月的歌唱比賽節目,會幫她打開演藝生涯的大門,以下是黃綺珊暴紅後的第一手獨家心情告白。

撰文‧賴琬莉

「當初節目找歌手,設定是要高知名度、家喻戶曉的人,唯一例外是黃綺珊,但是她符合第二個要件——最能唱的。」擔任「我是歌手」總導演的洪濤說。

黃綺珊會唱歌,在音樂圈與同業之間,早就不是新聞,但她的歌唱生涯浮浮沉沉,未曾大紅大紫過,一直到登上「我是歌手」舞台,才讓觀眾真正認識她的歌唱實力。

「我是歌手」總決賽後隔天,黃綺珊在飯店大廳接受《今周刊》採訪。由於前一天慶功宴到凌晨三點,之後她回飯店談出唱片的事情,到早上六點才就寢。這天下午,一臉素顏現身的她,看來有些許疲憊。

出道二十七年,黃綺珊在這短短三個月,才真正嘗到走紅的滋味,被助理周小雷形容「女人當中的爺們」,黃綺珊說話很直爽,「這件事(指走紅)來得太快,感覺好突然,現在比賽結束了,我內心堅定一件事,就是我從來沒有離開過音樂,音樂也沒有嫌棄過我。」這句真情告白,其實道盡了她在歌唱生涯的無奈與挫折。

一心想紅 作品受肯定卻被觀眾遺忘黃綺珊是四川重慶人,從三歲唱樣板戲開始,就一心只想紅。「我從小到大只想一件事,就是要成功。」自從知道自己有唱歌天賦,黃綺珊的生命中就只有唱歌這件事,而唱歌是為了要成功。

黃綺珊擁有「亞洲第一女聲」封號,一九八六年,她從一個舞蹈團開始了演唱生涯,五年後,與當時中國嶺南歌壇最負盛名的「新空氣」樂隊合作,二十幾年前,她曾和崔健、那英、朱哲琴一起在廣州酒吧駐唱。

一九九四年,福茂唱片幫黃綺珊在台灣發行《INSIDE MUSIC》(躲在音樂背後的人),「沒有任何宣傳,這張唱片賣了五萬張,算是很好的成績。」黃綺珊回憶。而這張唱片,就是她與前夫、台灣知名作曲家涂惠源合作的。

二○○○年底,黃綺珊推出她出道十幾年來,首張在中國正式發行的專輯《珊珊來遲》,專輯中的〈只有你〉、〈我真想回到你身邊〉、〈我還能做什麼〉等幾首歌,充滿力度與霸氣,加上她獨特的氣聲唱腔詮釋,驚豔華人樂壇。

然而,歌壇長江後浪推前浪,黃綺珊淺嘗成功的滋味,就被市場與觀眾遺忘,她的作品受到市場肯定,但是觀眾卻沒有記住她,黃綺珊繼續在歌壇中沉浮,幾乎半退出歌壇,這十多年來,只有在○四年雅典奧運、○八年北京奧運與汶川大地震義演等活動演唱。

虔誠信主 走出酗酒陰霾致力傳唱福音自視甚高的黃綺珊,內心大為受挫。「外界一片讚美聲,但機會就是不給你,看似要成功,卻一直破碎,這十幾年來我信教,一直問上帝,你給我這個天賦,為什麼不讓我成功?」○三年信主後,給了黃綺珊人生答案,讓她走出人生陰霾。

黃綺珊的歌唱事業未有起色,加上婚姻出現問題,這期間她借酒澆愁,甚至走上自殺的絕路;所幸,從宗教信仰中,她對人生有新的體悟。

「信主之後,我才發現,人生不是我設計的,上帝點選我,一定有祂的恩典,一直都在祂的設計中。」黃綺珊看著窗外遠方,言語平淡,但沙啞的聲音,讓人聽來有一種歷盡滄桑的感慨。

「有時候,人生就是這樣,發生了很多事,當你還搞不清楚時,已經隨著歲月向前走、年齡向前走、生命向前走,你的經歷也跟著向前走,這是一種學習過程,你會迷茫,解決不了問題,找不到答案;但最後信仰會給你答案。」黃綺珊過去追求成功,別人擁有什麼,她內心的欲望也要擁有,譬如說「你是天王,我也要當歌后。」現在她的人生觀大轉變,「人活著很簡單,就是吃飯睡覺,看到別人好,就由衷祝福。」信仰讓黃綺珊重生,她學會放下、等待與接納。

甚至,她現在對唱歌也有不同見解。「音樂是簡單的事情,為了想要成功的欲望而唱,就會搞得太複雜,應該回歸音樂最單純的本質。」於是,這幾年黃綺珊上神學院,想要當一位福音歌手。

難忘舞台 內心深處仍想盡情唱歌黃綺珊在新加坡神學院上一年制的事工文憑(註:指基督教會成員執行教會所任命的工作),結果「我是歌手」製作人洪濤透過關係找上門,「神學院不允許這麼長假期,而且,我早就發誓不參加中國任何的歌唱比賽。」原來,一九八七年剛出道的黃綺珊參加一次中國大型比賽時,被評為優秀獎,結果現場觀眾拿礦泉水瓶子砸評審,憤怒地問:「為什麼這麼優秀的歌手,沒讓她得名次。」她被這個場景震撼和嚇到了,從此不再參加比賽。

但去年底,洪濤趁黃綺珊回家鄉重慶,說服她去KTV唱了一首〈I will always love you〉,讓洪濤很感動,加上新加坡神學院破天荒同意她請假,黃綺珊因此答應邀約。

「我原本說好只錄兩場就回去讀書,但一來就迷上這個舞台,內心有個聲音說,自己從小到大,不就盼望這樣可以盡情唱歌的舞台?」助理小雷也說,黃綺珊的骨子裡是個愛舞台、愛音樂的人。

從第一集唱到最後,黃綺珊成為來往新加坡、長沙的空中飛人,同時還要兼顧課業,對體力是一大負荷。林志炫就說,「我第五集加入就累得要命,那些從第一集就參加的人不是更累?」出道二十七年後終於暴紅,面對突來的成功,黃綺珊坦言,要花一點時間思考未來的計畫。過去曾有朋友對她說:「綺珊,其實你從來都沒有進入娛樂圈,你出過幾張唱片,是個歌手,但從未用這個圈子的規則行事,根本是個局外人。」黃綺珊的助理也吐嘈她:「性格決定命運。她不應酬,對很多事情又很堅持,這在娛樂圈是很吃虧的。」以這次「我是歌手」節目來說,後來如婚變、和辛曉琪搶唱〈一樣的月光〉等話題,讓黃綺珊愈唱愈不開心。

她大剌剌地說:「我就是個很不會娛樂的人。」但眼看粉絲從零到五十萬,黃綺珊也感受到「我是歌手」這個節目的驚人魅力,面對未來,她這才說出:「這次,我可能是真的踏入這個圈子了!」

黃綺珊

出生:1968年

經歷:

1986年 考入重慶華樺舞蹈團,開始歌唱事業。

1991年 與台灣音樂製作人涂惠源結婚後退出歌壇,定居台灣。

1994年 與涂惠源合作錄製專輯《躲在音樂背後的人》。

1996年 與涂惠源離婚後回大陸;獲廣州十大金曲「最具潛質女歌手」獎。

1999年 專輯《珊珊來遲》問世,一曲〈只有你〉技驚四座,先後獲北京音樂台第二季度十大金曲、廣州至上音樂城我最愛2000最佳優異表現獎。

2004年 雅典奧運會演唱央視主題曲〈驕傲〉。

2012年 到新加坡浸信會神學院學習。

2013年 參加「我是歌手」,從第一集一直唱到總決賽,成為家喻戶曉的歌手。


歌手 告白 歷經 失婚 婚、 自殺 歌壇 浮沈 沈二 二十 十七 七年 黃綺 綺珊 從來 沒有 離開 音樂
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七年字養 Wordy

http://wordyhylau.blogspot.hk/2013/06/blog-post_7.html
初寫這個網誌的時候,並沒有計劃要寫多久。那是 2006 年,往前看,覺得 2010 年已經是遙不可及,更沒想過在 2013 年這個地盤仍然經營着,寫到今天剛滿七年。

最近兩三年,社交網站和微博客越來越受歡迎,網誌明顯式微,不少博客都把重心從網誌轉移到 facebook、微博、twitter 等平台上去。我人如其名,話太多,字限區區 140 字的微博客不是我那杯茶。facebook 的表達形式比微博客豐富得多,但用戶上載或貼出的內容也太多太五花八門。我只願當唯一的焦點,保留傳統的寫作模式,文章段落分明,讓讀者一句一句,一段一段地讀。

寫網誌讓我保持練習寫作,從而維持或提高中文的表達能力。再讀七年前的貼文,實在不忍卒睹。換個角度看,這七年的生活紀錄得來不易,花了精神和時間拼貼而成。

一些同步開始或寫得不錯的網誌作者,一個一個離開,不無感慨。然而,網誌對比人生,走過七年,當中的變化實在不是一篇篇作文可以比擬的。看看七年前和現在的自己,點滴變化加起來,有如給水點刺出一個個洞的萬年鐘乳石。

光是重讀每年今天寫的感受,也能感受到箇中的不同。
七年 年字 字養 Wordy
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「七年虧了500萬,我解脫了」

http://www.iheima.com/archives/44478.html

數據統計顯示,上半年380萬股民逃離股市———

「創業成功卻在A股遭遇重挫的華先生,昨天在微博上宣告退市:「最近兩年加上2008年的虧損,合計貢獻500萬真金白銀!我解脫了!」他在微博上曬出的虧損成績的交割單引起眾多網友圍觀。」

這位署名「MRHUA-教你外貿營銷」的網友在新浪的實名認證為南京米課網絡信息技術有限公司創始人兼產品經理。記者昨日致電他的公司,並用私信聯繫要求採訪,但均未能聯繫到本人。不過這位華先生在網上撰寫的長達數萬字的創業帖,寫明了自己的創業和投資經歷。

2006年手持百萬衝進牛市

「當我意識到虧的不是錢,是我的精力的時候, 這些都不重要了,我的精力應該更值錢。」華先生昨天在微博上表示。記者起初以為華先生是意氣用事,但他的創業故事所講述的經歷卻證明此言不虛。

華先生18歲即自費留學新西蘭,起初口袋裡只有數百美元,先是在泰國飯店打黑工,不久即倒賣汽車,之後又販賣過碟片。21歲賺到第一個100萬,之後連續5年每年利潤數百萬。2006年在國內買房三套。隨後他轉戰股市,前後七年虧損500萬,其間也有贏利(真實虧損在100萬-200萬之間),最後選擇清倉出局。

據華先生介紹, 大約是2006年,當時手頭現金加起來有400多萬,當時南京房價在1萬元左右,他一口氣買了三套,辦好所有手續後還有100多萬現金在手上,於是衝進了當時的牛市。

生意的贏利都放進了股市

用他的話說,股市總是讓你先吃肉的,兩個多月就賺了120多萬。「人的貪婪一下子就給激發出來了」,於是華先生連生意都不管了,扔給老婆和朋友管理。經歷了2007年的5·30事件以及之後的10月大盤見頂,賬戶裡還有近300萬,可他不甘心,打算賺到1000萬收手。「這個目標讓我失去理性,在熊市的時候沒認賠退出。」

華先生昨天在微博上曬出了慘不忍睹的電子交割單:最大一筆虧損在百萬以上,為「-1085642元」,其餘四筆虧損大單多則80餘萬,少則25萬。另有一個賬戶只有50萬,虧得太慘,他連密碼都忘記了。

每次他都把生意的贏利放到股市裡,股市讓他虧損的不僅是錢,還有兩年的時間。「在2007年和2008年,我都沒有好好去做生意,放棄了好幾次機會。」他承認,「股市一戰可以說是徹底完敗了。」文/本報記者 劉慎良

現身說法

「中國股市水太深,

千萬別以為自己聰明」

華先生坦承,從2006年年底進入股市的那一天,自己就沒有把股市當做一個投資市場,而是一個投機市場,指望帶著幾百萬進去,可以帶著幾千萬出來。這決定了他的失敗,這一失敗延續了6年,在經歷了一輪牛熊之後,他才突然開竅,都是當年成功太早惹得禍。

他現身說法,奉勸炒股的朋友,中國股市水太深,千萬別以為自己聰明,在股市聰明沒用,現在賺到了也別以為自己厲害。認為自己有內幕的、技術好的、認識高手的也別覺得怎麼樣,這些我都有,說出來保證你認為穩賺,但事實卻並非如此。

 

相關閱讀

老股民打電話向劉紀鵬痛哭

中國政法大學資本研究中心主任劉紀鵬7月2日發微博稱,一位老股民打來電話向其痛哭:「股市奔1500去了,決定退市。」

微博原文是這樣的,「天上霧霾今天散去,股市陰霾何日才離,它是中國股民心中隱隱深深的痛。昨天一位歷經股市20年對其有透徹理解、深切感情和股改貢獻的投資人,發來短信說『股市奔1500點去了,他決定退出,大家為股市哭泣吧,前赴後繼一億股民戰死沙場。』接著又打來電話,放聲痛哭。我理解,我無語,我也曾哭泣,中國股市本不該如此。」

專家分析

股民紛紛逃離股市是否為見底信號?

針對股民逃離股市的現象,業內人士認為,這是股市被邊緣化的傾向,也是見底的標誌之一。主要表現為市場長時間持續下跌,財富效應不再,最忠實的價值投資者也難以通過長期投資獲得應有的收益,進入股市的資金逐步減少,成交量不斷萎縮。沒有足夠的增量資金進入,存量資金也紛紛撤出。股市的流動性越來越差,不再對投資者具有吸引力。這勢必倒逼管理者拿出卓有成效的改革措施,讓股市再次回到穩定和促進經濟發展的軌道上來。

 


七年 虧了 500 解脫
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三商行老三 讓壽險版圖連賺七年

2013-07-15  TCW
 
 

 

「可不可以,照片放小一點,像郵票這樣大,或者,不要放最好。」說這話的,是三商美邦人壽副董事長陳翔玠。

這是三商美邦人壽低調上市六個月後,首度接受《商業周刊》專訪,陳翔玠卻在拍照時,提出這樣的要求。

根據中華徵信所二○一二年「台灣地區大型集團企業研究」調查,三商集團在傳統產業總資產排名第六,在統一、裕隆、長榮等集團之前,這個家族低調到鮮少在媒體曝光,卻能在總資產上贏過許多知名大型企業集團,靠的就是資產高達六千三百億元的三商美邦人壽。

為三商集團操盤三商美邦的,正是三商陳家四兄弟中,排行老三、現年四十二歲的陳翔玠。

他最大的戰功,就是在二○○八年,當國內七家上市壽險公司合計大虧六百五十四億元時,三商美邦卻逆勢賺進二十億七千三百萬元,是國內極少數躲過金融風暴的金融業。

他低調老成不碰包裝過度的產品

畢業於美國紐約大學史登(Stern)商學院,曾待過高盛香港資產管理公司的陳翔玠,是陳家四兄弟中,唯一一個金融背景出身。因此當他父親,三商行創辦人陳河東成立三商美邦後,陳翔玠就注定成為三商集團金融事業的主角。

走進他的辦公室,沒有任何奢華擺飾,只有他的雙胞胎弟弟陳翔玢送的一組音響,二十七歲就進入三商美邦,從投資長做起,陳翔玠負責三商美邦的資產配置和投資,他能讓三商美邦在金融海嘯時逆勢獲利,關鍵在他低調、老成的個性。

二○○四年後,開始出現許多複雜的結構型金融商品。當時國內曾有一位大型壽險投資長的名言是:「沒有一二%報酬率的商品不要來找我。」出身高盛的陳翔玠回憶,相當熟悉投資銀行做法的他,卻決定對這些金融商品說「不」。

當時的結構型金融商品,報酬率動輒兩位數起跳,「當時也有人質疑我,為什麼這麼好的東西不投資?」不到三十歲就管理上千億資產,理當血氣方剛、追求高報酬率的陳翔玠說:「那些經過層層財務包裝的金融商品,還是少碰為妙。」

沒被報酬率沖昏頭的他說,投資銀行兜售的短期結構型商品,與保險公司長期穩健獲利的目標不符。而且學財務的他,直覺那些提供高報酬的結構型商品「看來不合理」。

事後證明,年紀輕輕,卻作風保守,陳翔玠的決定是對的。當時國內上市的大型壽險公司,○八年全部栽在這些結構型金融商品上,過去完全不碰這些包著糖衣的毒藥,讓三商美邦倖免於次貸風暴的大禍,更創下連續七年獲利紀錄。

他不亂衝刺續約優於新約,壓低風險

三商美邦人壽總經理孟嘉仁指出,陳翔玠進三商美邦時,還不到三十歲,副總每個年紀都比他大。壽險的營運細節相當複雜,許多家族企業第二代通常教育背景好、學財務,往往對營運不感興趣,但陳翔玠卻不同,他一路從投資長,到出任策略長、風控長及財務長等職務,是國內壽險公司中歷練最完整的第二代接班人。

這種穩紮穩打的經營風格,也體現在三商美邦的業務發展上。當壽險龍頭紛紛衝刺新契約保費收入(FYP),陳翔玠卻堅持三商美邦不以衝高新契約保費收入為目標,而是更看重「續年度保費」的表現。

陳翔玠形容,新契約保費收入「就像口香糖,泡泡吹很大,但吐出來一小片。」

衝刺保費,只是數字漂亮,反而會造成資金運用上的負擔。

這種作風,就像陳翔玠的個性,低調、不在乎外界的看法,不買看不懂的商品,也不像同業為了搶市占,一窩蜂的衝刺最容易讓壽險公司陷入虧損困境的新契約保費競賽中。

隨著三商美邦搶先南山人壽,成為台股過去十五年來,唯一一家上市的壽險公司,未來三商集團在國內傳產集團的總資產排名中,能從第六名再往前推進多少名次?就看陳翔玠能將三商集團的旗艦企業,三商美邦做到多大。

【延伸閱讀】再娶三商美邦,陳家大賺三十億

金融海嘯之後,外資壽險紛紛撤離台灣,把公司低價賣給本地金控。原本和美國萬通金融集團(MassMutual)合資的三商集團,則順勢從美國萬通金融手中買回三商美邦股權,結果反而大賺三十億元。

三商人壽在二○○一年三月,與萬通金融集團策略聯盟,以新台幣四十四億二千萬元讓出三八%股權予萬通金融。九年以後,也就是二○一○年,萬通金融決定退出台灣市場,三商集團接手萬通金融所持有的三九.○一%股權,以每股約七.五四元買回,總交易金額約新台幣三十億元。

如今,以三商美邦股價十五.四五元來看,當初三商陳家買回的近四成股權,已增值一○四%,帳面獲利約三十億元,投資報酬率優異。不僅如此,透過與萬通金融的策略聯盟,也讓三商美邦的體質變得更好,如今總資產躋身台灣第六大壽險公司。


商行 老三 壽險 版圖 連賺 賺七 七年
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《型男大主廚》七年不墜靠「拒絕」

2013-09-02  TCW
 
 

 

「這個油不要多!」「鹽只要少許!」「炒三下,就可以起鍋。」走進《型男大主廚》(以下簡稱《型男》)錄影現場,只見阿基師專心示範著簡單家常菜「蔥燒牛肉」。

七年來,這道菜阿基師炒了不下上百次,收視率依舊居冠,連帶出版的食譜書,也占據排行榜第一,原因是什麼?

在台灣,每週美食節目就有十二個,僅次於談話性節目的激烈戰場。但《型男》第一年,即為美食節目年度總收視率冠軍;去年,在有線電視年度收視率總平均達一.二六%,勝過談話性節目《康熙來了》,成為綜藝節目收視王。

至今邁入第七年,平均收視率都在一%左右,甚至一度打敗新聞談話節目《關鍵時刻》。

攤開《型男》的製作公司庫立馬營收數字,過去三年年營收破億元,在電視微利時代,去年淨利率約兩成,其營收來自三部分:製作盈餘占五成、廚師經紀約兩成、出版社則占三成,「去年獲利提高一倍,主要來自出版,」《型男》製作人連恭平分析。

電視經營一片慘澹,中國選秀節目在網路上竄紅、韓劇大舉入侵電視台,擠壓了本土節目收視群,在綜藝節目賞味期限平均半年環境中,邁入第七年、成為長壽的美食節目,《型男》做對了什麼?

阿基師+曾國城在做菜教學中調入綜藝味

熬半年換專業度,是連恭平做的第一件事。二○○七年,接手《型男》的他,面對的是整人、找女藝人露事業線,以腥羶色換取收視率的環境,「我真不想再做這樣節目,」曾是三立節目監製的他說。

一開始,《型男》操作模式也跟風素人選秀模式,但素人做一道菜要花近二十分鐘,一旦沒梗,畫面就十分鐘靜默。節目沒個性,收視率當然慘,僅有○.二%,連一般節目平均一半都不到。

現實中,一季收視率不起色就腰斬,更何況是半年?「我能給的『犯錯』摸索時間是半年,」一手催生《型男》、現任夢田文創執行長蘇麗媚表示。

節目調性一改再改,始終摸不著邊際,最後在過年節目裡的放手一搏,打破以往美食節目,廚師演繹料理走全場模式,連恭平加入綜藝味,看見生路。

原本阿基師單調教料理,加入曾國城主持綜藝味後,產生了化學變化的「味道」。「區隔開來,不會失去專業、少了節目厚度,卻更能接近婆婆媽媽廣大觀眾。」他將節目綜藝和專業比重,從過去的○比十,調整到五比五,八個月後收視率上看○.六%,不到三個月,又攀升到一%左右,勝過《美鳳有約》等同檔美食節目。

有趣的是,迥異於輸出新加坡的美容節目《女人我最大》,《型男》竟不走置入式行銷這條路,這是他第二個堅持。「美食是告訴你料理怎麼做,不是告訴你盤子、調味料多好用。師傅料理才是好吃關鍵,不必然是因為這罐調味料。跟廠商合作,反讓節目製作有衝突,那是賺短錢。」連恭平表示。

「推掉(合作邀約)之多,現在連廠商客戶,都不想上門來找,」一位電視台主管說。七年下來,算一算,僅有一只平底鍋廠商合作關係,推掉的廣告金額超過千萬以上,以一集製作費僅二十萬的節目來說,這是拒絕近五十倍的誘惑。

因為堅持專業,廚師的經紀約成為另一個資產,讓《型男》跳出看收視率吃飯的產業規則。二○○四年,庫立馬簽下剛離開國賓飯店擔任行政總主廚的阿基師與詹姆士等廚師,成了《型男》內容提供的主角。

廚師經紀約+出版用專業衝節目和食譜名氣

當許多廚師、達人與經紀公司因為合作生變,撕破經紀約時,《型男》何以讓當紅阿基師一再續約九年?「跟廚師合作的是他們的專業,不是把他們變成諧星。專業維護好,就有廠商找上門代言。」連恭平表示,一開始也會有廚師質疑,「為什麼不幫我接通告?」但他的原則是,與專業無關通告就不要接。堅持捨棄短錢,現在阿基師廣告代言有十個,詹姆士手上也握有六個廣告代言,占了營收兩成來源。

一開始,出版食譜書僅為行銷節目,是附屬品,卻意外發現獲利空間很大。他舉例,找出版社代製,製作公司回收的頂多是一二%至一四%的版稅,還須與廚師拆帳;但自己出版,利潤就掌握在自己手上。

截至目前,庫立馬一年維持約八本出版量,旗下節目去年所出版食譜書印量約十七萬本,平均每個出版品都有兩萬本銷量。去年,出版營收、獲利,首度超過廚師經紀,旗下五名廚師經紀中的阿基師,不僅成為暢銷書作家,其年營收也從九年前不到五百萬,上升到破千萬,增加一倍。維持本業,賺了名聲,也賺到收入。

只是,每個美食節目也紛紛切入食譜書,為什麼《型男》的出版,擁有基本盤?TVBS節目總監劉思銘分析:「每天生產一個小時的《型男》,生產同時,又用食譜書行銷節目。食譜書在書店行銷《型男》,而每本書又是獨立產品。從阿基師到節目、再到出版,互相加乘、拉抬,營收擴大了,節目才可以做下去。」

「用產品概念去做節目,擺脫微利泥淖,而品牌效應的擴大,是下一個挑戰,」蘇麗媚表示。是否能跳脫節目做不過十年的產業魔咒,以及擴大品牌效應,從「賣阿基師到賣《型男》品牌」,也考驗著連恭平做節目的本事與經營能耐!

型男 男大 主廚 七年 年不 不墜 墜靠 拒絕
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七年銀行員生涯實現作家夢想 寫出超夯日劇 《半澤直樹》作者 為苦悶上班族發出十倍怒吼!

2013-09-16  TWM
 
 

 

紅透半邊天的日劇《半澤直樹》,原作者池井戶潤不但曾任職於銀行七年,現在也還擔任一家中小企業的獨立董事。

用流暢的文筆,結合自己的企業觀察和工作經驗,不但一步一步地達成自己的作家夢,更帶給大家對抗逆境的勇氣。

撰文‧孫蓉萍

「你昨天有沒有看啊?」日本一家大型銀行的員工餐廳,最近每到星期一中午, 大家談論的話題都是「半澤直樹」。這個在泡沫時期進入商業銀行的主角,面對來自內外的種種壓力,總毫無妥協空間地予以反撲,態度強勢卻又心思縝密,搭配那句經典台詞:﹁整我的人,我將十倍奉還!﹂劇情發展總能大快人心。

看到堺雅人飾演的半澤直樹忍辱負重,不惜下跪磕頭換取反擊時間;看到上戶彩扮演的半澤妻子,在銀行員太太的小圈圈中被「高層太太」酸言酸語,再想到自己在職場上也常遭到不平等的待遇,自然會產生共鳴。

台灣十月上映,已引發討論而且不只在日本,這股風潮還吹向台灣,畢竟職場怪象沒有國境之分,因此即使該劇預計十月七日才由緯來日本台引進台灣,卻已在網路上引發許多人瘋狂追逐劇情發展,成為全民共同話題之一。

這齣日劇的原著小說是《我們是泡沫入行組》和《我們是花樣泡沫組》,作者是在日本頗具知名度的作家池井戶潤。出版社文藝春秋宣傳部主管谷村友也指出,這兩本小說的文庫本在七月《半澤直樹》播出前,銷售量加起來是五十萬冊,播出後一個月就增加到接近一二七萬冊,八月底一七○萬冊。

進入八月底,《半澤直樹》劇情進入第二部分,原著小說的銷量隨著收視率繼續攀升,至九月第一周,累積銷量達到二○九萬冊。

「在出版社的定位,這當然是一部企業小說,企業小說的女性讀者一向不多,但這一次,小說銷量暴增,顯然是因為女性讀者的熱烈投入。」谷村友也認為,小說銷量呈倍數成長,多少是受到日劇、尤其是堺雅人之賜。他解讀,現在許多女生也會買書來看,或許,這一次的成功會為池井戶潤,甚至是企業小說,打開全新的讀者群。

池井戶潤的作品以寫實的場景出發,但在人物性格的刻畫上,又因為極度寫實而令人讀來有一種超脫現實的暢快淋漓;這種精準拿捏現實與超現實的功力,在於池井戶潤本來就是一位「既能服從於現實,卻又絕不忘記自己夢想」的人。

銀行工作經驗,化為小說素材池井戶潤從小就愛看書,早在還是小學生的時候,他就把「作家」當成自己的夢想,「一開始,我想寫出『能讓日本人振奮的小說』!但後來又迷上了推理小說。」日本推理小說鼻祖江戶川亂步的書,他幾乎全都讀過,一度以拿到「江戶川亂步賞」為目標,成為一位推理作家。

不過夢想並非一蹴可幾,池井戶潤會判斷情勢,考慮清楚,有戰略性地朝夢想邁進。

進入慶應大學,池井戶潤念的是文學部,但理性的他很快就開始擔心畢業後不好找工作,早早做好打算,念文學是「為夢想」,但還是要為「生計」做些盤算。因此讀完文學部之後,他又讀了兩年法學部。

離開學校,池井戶潤也還不急著圓作家的夢,他很清楚,一個大學畢業生很難馬上就當上小說家,於是選擇進入三菱銀行(現為東京三菱UFJ銀行)工作。在這裡,他開始累積日後寫出《半澤直樹》故事的種種養分。

當時的日本,就業情勢固然不像現在這般險峻,但要進入大銀行,其實也得要擊敗許許多多的對手,場景或許就像《半澤直樹》的第一幕,數百之眾的應試生在銀行大會堂參加面試一般。只是好不容易捧了金飯碗,池井戶潤卻立刻知道自己恐怕不會久待,「因為大家都要一樣,連細節都要照規定辦理,簡直像一所成年人讀的幼兒園。」所幸,他負責的是對中小企業融資,要和各家企業和經營者溝通,也要思考怎麼做才能順利放款,這些需要「花更多腦袋研究調查」的工作,都能讓他暫時忘卻大組織僵硬死板的制度;而解讀企業財務報表,抽絲剝繭,更可以滿足他「推理」的樂趣,於是這份工作做了七年才辭職。

日本媒體解讀,池井戶潤筆下的故事之所以能夠獲得廣大群眾的共鳴,最主要原因是他本身就有銀行工作的經驗,而且是負責對企業放款,在處理對企業放款的交涉過程中,對於銀行端和企業端的運作,甚至於人性,都有極度透徹的觀察與洞悉。

職場真實寫照,引發讀者共鳴事實上,直到現在,他還是東京都大田區中小企業日邦工業公司的獨立董事,對於金融相關的實務仍不陌生也未脫節。

在銀行工作時,池井戶潤看過很多公司成功和失敗的例子,深知控制成本的重要。因此在離開銀行決定獨立創業時,他不敢花錢租辦公室或雇用員工,而是把自家的一個房間當作辦公室,成立一家為客戶建立資料庫的公司。但因為是一人公司,一開始,「我甚至一天要工作二十四小時。」不過,腦筋靈活的他很快就找到了比較不費力、又能結合興趣和專長的賺錢法,就是寫金融實務書。

找出自己的競爭力,是事業成功的關鍵。「我的優勢是放款知識比別人豐富,而且我又很會寫文章,結合這兩點,我就寫了簡單說明借錢法的書。」池井戶潤「靠書出名」,一開始並非是寫小說,而是撰寫「教中小企業如何與銀行打交道」這種「非文學類」的書籍;大約兩年之內,他寫了五本有關「借錢法」的書,銷量不俗。此外,他也常常以專家達人之姿,應邀到各處演講、提供諮詢服務,事業步上軌道。

一路以理性腦袋應付生活,但是小時候當推理小說作家的夢想,卻從未消失。辭去銀行工作一年後,池井戶潤以銀行為故事的舞台,創作了長篇小說,可惜未能獲得江戶川亂步賞評審的青睞,隔年(一九九八年)再以當年擔任銀行員時和往來企業相處的經驗,完成《無底深淵》一書,終於讓他如願以償。

池井戶潤因為這本得獎的「銀行推理小說」,建立了「企業小說家」的地位,但是銀行或企業故事對一些人來說,有閱讀門檻,如何將企業發生的事融入小說當中,正好考驗他的功力。

池井戶潤在寫小說時,重視三件事:第一是新意,第二是原創,第三是豐富。他認為要當一個作家,不是悶著頭拚命創作就好,而是要大量閱讀,看別人的作品,才知道自己寫的內容有沒有新意。他會選擇以銀行為故事背景的推理小說,原因也在於此,畢竟對於銀行或金融產業的事,他無疑已經「大量閱讀」了。

夢想現實之間,獲得完美平衡至於原創,像他描述銀行相關的推理小說,別人難以模仿,而且為了有真實感,他很認真地擔任獨立董事,不是只掛名而已,藉此更了解社會脈動。故事的豐富性,則來自日常的思考和觀察,秉持著小說必須「有趣」的原則,希望讀者「有興奮的讀書體驗」。《日本經濟新聞》報導,池井戶潤希望讀者看完他的小說,「就像看完電影《法櫃奇兵》一樣,高昂的情緒久久揮之不去。」這三件事的精采濃縮,正是《半澤直樹》大成功的關鍵;就像《日經娛樂》雜誌的分析指出,池井戶潤這部作品有三大魅力:第一是故事給人暢快感,一個小銀行員和巨大的權力及組織正面對決,任何人看了都覺得很痛快;第二是沒有花瓶的角色,真男人的奮鬥故事,反而更能打動女性讀者;第三是避免只有內行人才懂的艱澀用語,像劇中的一顆小螺絲,身邊有的小東西更有人情味。

三大元素薈萃,創造了精采的《半澤直樹》;而池井戶潤的成功,其實也是現實與夢想的完美結合:他為了夢想而必須走在現實的軌道上,而現實,不也十倍奉還給他完成夢想的最強養分嗎?

池井戶潤

1963年 生於日本岐阜縣1988年 慶應大學畢業,進入前三菱銀行1995年 辭職,擔任金融顧問並且寫書1998年 以《無底深淵》獲得江戶川亂步賞2010年 以《鐵之骨》獲得吉川英治文學新人賞2011年 以《下町火箭》獲得直木賞

七年 銀行 生涯 實現 作家 夢想 寫出 超夯 日劇 半澤 澤直 直樹 作者 苦悶 上班族 上班 發出 十倍 怒吼
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