📖 ZKIZ Archives

創業失敗的七大緣由：太以創意為中心居首

http://www.iheima.com/archives/43211.html

據國外媒體報導，Ciplex創始人伊利亞·波辛(Ilya Pozin)近日刊文指出，七大失誤導致創業失敗。以下是文章全文：

有了偉大的創意就能確保創業成功嗎?顯然不對。

雖然下面的數據有點討厭，但3/4的創業公司還沒接觸市場就慘遭淘汰。是的，即便那些再偉大的創意也會被丟進垃圾桶裡。作為一家創業公司的創始人、導師以及青年企業家委員會的成員，我見證過太多的創業公司過早夭折。

即便聽起來很讓人氣餒，但比較現實的期望是創業公司成功的關鍵。通過多年來參與創業公司圈，我總結出很多創業的失誤和失策，包括負面的合作關係、過度開發的產品以及糟糕的市場營銷策略。當然，如果企業家能夠避免下面幾個錯誤，那麼等待他們的將是成功。

1、太以創意為中心。這點很難理解，但創業成功靠的不僅僅是一個好點子。當今社會，創意一抓一大把。你肯定也不是第一個想到的人。真正關鍵的是做事的人。不要將自己和某種創意牢牢綁定，以更開闊的視野做事。

2、太快放棄。關於創業成功這件事，放棄肯定不是一個要素。創立一項事業需要強大的責任心和毅力去跨越一個個障礙。遇到困難要具備彈性，持續地克服負面情緒才能讓你在正確的道路加速前進。

3、忽略簡潔性的魔力。創業公司經常會失去關注點，過度開發他們的產品。不管你信不信，多加幾個功能並不會把你和競爭對手區別開。確保你設計的是最小可用產品(minimum viable product)。

4、預先規劃市場營銷策略。你認為自己研發一種了不起的產品，其他人可不這麼認為。所以市場營銷和用戶接納程度是創業成功的關鍵。我經常看到很多創業者花大部分時間和精力開發產品，但是在產品發佈方面，未能給出詳細的策略和預算。如果想讓公司發展壯大，一開始就要想好市場營銷策略。

5、從不詢問建議。逃避任何刺耳的批評只會讓你走向失敗。有經驗人士提供的建設性批評意見能保持公司健康發展。收集這些反饋意見時保持開放的態度。只為那些真正值得你關注的意見改變策略。

6、想的太大。你想讓每個人都用你的產品，這是根本不可能的事情。你可以想的很大，但找到屬於自己的小市場。這樣市場營銷會更廉價、有效和方便。比如你開發了高爾夫產品，你絕對不會把它推銷給阿拉斯加人，對吧?相反，你應該關注一個地區以及所選目標客戶的潛在共同興趣。這樣市場營銷策略會更加簡單化。

7、雇錯了人。就像我之前說的那樣，人才是偉大創意後面的驅動力。如果你的團隊充斥著不夠激情、機智的人，那麼他們就為你埋下失敗的伏筆。他們甚至可能是你的商業夥伴。如果設立長久的成功目標，就要選擇恰當的團隊成員，同時他們在技能、觀點和做事角度方面和你形成平衡。

傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業：為什麼要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質，走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1)：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業，線下規模很大，但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

 

2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自「等死」，而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗，此言一出，該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結，以及受到衝擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角，以速度為本的併購，對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法，從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式，高舉高打，雖然企業家們腦子裡惦記著高回報，但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號，不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發展期，快速發展期，電商化+平台化期，全網營銷+B2C平台期。簡言之，百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底，企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：「 如果只有一個機會可以做得更好，是什麼?」他不假思索回答道：「若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等，能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突，認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A，線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店舖比多渠道零售少20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售I T系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之後業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一註冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示，76%的零售商不知道消費者何時到店，8 5%無法定製門店訪問，8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上，40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示，未來零售趨勢是「大店更大，小店更小」。一方面，一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店，讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面，還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點，因為顧客已從網上瞭解研究了產品，在網站選購，而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢，各區域中心得到發展，網上商店提供信息流和資金流，而C RM則將送貨單給最近的實體店，後者負責配送並收取返點，充當物流角色，實現無縫對接。

因此，企業要減少實體店存貨，在性價比更高的地段建設更大的倉庫，建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時，實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務，如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢，讓消費者更好地體驗，如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑，社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

盤點全球七大輸油通道

http://wallstreetcn.com/node/53582

埃及動亂事件鬧的沸沸揚揚，投資者擔憂這可能會影響到蘇伊士運河，該運河是世界上關鍵的輸油通道。

US Funds 分析師稱：「全球石油總產出為每日運輸近9000萬桶，其中一半靠水運運輸。」

從某種程度上講，幾乎所有海上原油運輸均會通過這7個關鍵通道中的一個。

在經過這些通道的時候，巨型油輪可能會面臨交通擁擠、海盜猖獗等風險。任何破壞行為都會導致石油價格波動。

下面盤點全球7大石油運輸通道：

1.丹麥海峽

位於北歐的冰島與丹麥屬地格陵蘭島之間，它是北美洲和歐洲的地理分界線。海峽北端為北冰洋，南端為大西洋。EIA稱，隨著歐洲對俄羅斯能源的依賴，丹麥海峽的重要性將顯現出來。2010年，該海峽每日運輸300萬桶石油。

2.土耳其海峽

它是連接黑海與地中海的唯一通道，包括Bosporous和anelles海峽，是世界上最繁忙的海峽之一。2011年，Bosporous和anelles海峽通行總船隻5萬艘，平均每日運輸石油300萬桶。

3.蘇伊士運河和SUMED管道

蘇伊士運河1869年修築通航，是一條海平面的水道，在埃及貫通蘇伊士地峽，連接地中海與紅海，提供從歐洲至印度洋和西太平洋附近土地的最近的航線。2011年，1.8萬艘船隻途徑蘇伊士運河。與SUMED輸油管道加起來，蘇伊士運河地區每日運輸240萬桶石油。

4.霍爾木茲海峽

霍爾木茲海峽是連接波斯灣和印度洋的海峽，亦是唯一一個進入波斯灣的水道。海峽的北岸是伊朗，是世界上最重要的海峽。2011年，該地區每日運輸1700萬桶石油。

5.曼德海峽

位於亞洲阿拉伯半島西南端和非洲大陸之間，連接紅海和亞丁灣、印度洋。2011年，該地區每日運輸石油340萬桶。

6.馬六甲海峽
馬六甲海峽位於馬來半島與蘇門答臘島之間的海峽，是亞洲關鍵的海峽。2011年，該海峽每日運輸1500萬桶石油。

7.巴拿馬運河

位於中美洲的巴拿馬，橫穿巴拿馬地峽，連接太平洋和大西洋，是重要的航運要道，被譽為世界七大工程奇蹟之一和「世界橋樑」。2011年，每天僅運輸石油75.5萬桶。巴拿馬當局正對該運河進行大規模擴建。到2014年，該運河的運載量將是原來的3倍。

杜金龍、蕭明道、郭恭克等七大名師獨家公開 修練四手絕活 判斷走勢、檢視持股 提高投資勝率

2013-09-23  TWM

股市贏家與輸家的區別，就在於進場前是否有充足的專業判斷，對大盤與個股的技術面及基本面條件，都有了然於胸的看法，蒐羅七位股市高手、三十五件股市觀察面向，只要能做對幾件，就能提高投資勝率。 撰文‧林心怡、歐陽善玲 兩 年前，陳太太聽信「專家」建議，挪出多年儲蓄以九百元買進七張宏達電，四個月後股價腰斬，她不甘心地再加碼二十張，滿心期待奇蹟出現，眼看股價再跌到二四○元，她再加碼四十張；直到股價僅剩二百元附近時，她絕望了，終於忍痛賣掉，大賠近一千萬元。 同樣也在兩年多前作多過宏達電的投資達人羅詠樂，卻有截然不同的投資結果。他每天都會花時間研究技術線圖，檢視手中持股，當他發現宏達電股價破線時，不但停損出場，還陸續找機會反手作空，扣除虧損。 這說明了，股市輸家心中在意的是股價，等待的是奇蹟；但股市贏家心中在意的是客觀條件，等待的是買賣點！輸家的情緒是焦躁的、是茫然的；而贏家的精神是篤定的、是了然於胸的。而這些差別就在於每日收盤後修練的真功夫。 在此，我們歸納出許多投資專家與中實戶贏家們，收盤後最常做的投資功課，從研判大盤走勢、建立選股名單、檢視手中持股規畫，與提升投資素質中，蒐羅出「收盤後股市高手默默在做的三十五件事」，提供不同投資性格的人練功方向的參考。 第一招：研判大盤多空走勢正所謂「覆巢之下無完卵」，大盤走空，個股也難有行情；因此，凱基投顧董事長杜金龍指出，做好投資策略的第一步，就是要先「研判大盤多空走勢」；而觀察的指標包括總經面的國際股匯市變化、三大法人的籌碼面變化，以及技術指標形態與量能潮變化，都是研判大盤走勢的重要參考依據。 每天收盤後，杜金龍必做的投資功課，就是從網路上調出大盤技術線圖，一一檢視其多空指標與形態強弱，用他擅長的波浪理論規畫大盤行情，以ＫＤ值、ＲＳＩ、ＭＡＣＤ來研判大盤多空走勢。 首先，杜金龍會以周ＫＤ掌握波段行情，當周ＫＤ低檔黃金交叉且超過二十，而ＭＡＣＤ也在低檔出現交叉向上時，他會認定後勢會有中波行情。相反的，當周ＫＤ從高檔八十向下死亡交叉，且ＭＡＣＤ出現高檔黃金交叉，則會面臨中段整理。至於觀察ＲＳＩ在七十以上則為超買區，三十為低檔超賣區，當高檔向下交叉為賣訊，低檔交叉向上則為買訊。目前，杜金龍綜觀所有技術觀察指標對大盤研判的結論是，大盤正走波浪理論的「三～三波」，台股大盤後勢可期，高點可望在十月見到九○一五點。 而統一國際副總經理廖繼弘的盤後功課，則以「均線與乖離率」研判大盤走勢。例如，當均線上揚，而大盤指數在各均線之上，可確定行情趨勢往上；反之，就要留意下修風險。至於乖離率，則指大盤指數與均線的距離，均線之上代表「正乖離」，代表潛藏賣壓越大，股價越有機會拉回；反之，當「負乖離」越大，投資人低檔撿便宜的心態越濃，股價越有反彈的機會。 廖繼弘說，當大盤跌深與月線負乖離逾一○％、季線負乖離逾一五％時，都是底部買訊；而大盤飆漲與月線正乖離逾一○％、季線正乖離逾一五％時，則為高檔賣訊。此外，為研判大盤走向，杜金龍每天盤後也會上「台灣證交所網站」蒐集「三大法人進出動態、融資融券變化與外資借券放空動態」。 杜金龍指出，漲勢啟動時，會出現「資減券增」的形態，這時後勢往往會有波段行情可期；當「資增券增」時，仍有機會持續漲勢；直到漲勢再創高點，出現「資增券減」時，代表盤勢即將進行整理，宜先做賣出動作。至於國際財經資訊方面，除美國聯準會政策動向，杜金龍還會特別留意「匯率變化」；他認為匯率為股市先行指標，其中又以美元與日圓走勢對新台幣影響最大，且通常是「新台幣升、股市漲；新台幣貶，股市跌」。 第二招：檢視手中持股 汰弱留強對大盤多空有了然於胸的看法後，再來就是檢視自己手中的持股，進行汰弱留強。 收盤後，技術派高手蕭明道最常做的功課，就是檢視個股量價結構，挑選下跌量縮價不跌標的。他認為，正常情況下，當市場走多，個股的量價結構應是「價漲量增」、Ｋ線收紅；反之，個股應是「價跌量縮」、Ｋ線收黑。掌握這個簡單原則，首要功課就是將手中持股的量、價表現全部瀏覽一遍，對個股的強弱就有個了解。 此外，若大盤上漲，多頭趨勢成形，但手中個股卻出現量增、價不漲，且收黑Ｋ情況，就要特別小心，宜提防頭部出現，選股也應盡量避開，以免押錯寶。同樣的道理，當市場明明走空，但手中個股卻出現低檔爆量、收紅Ｋ的情況，即代表個股底部可能出現，應該持續持有。 蕭明道強調，當個股在低檔，出現長黑Ｋ棒後股價立刻止跌回升，且量縮不再見低價的個股，就是長線持有的首選。他以超過二十年投資經驗分享，這樣的股票優勢，在股價整理過一段時間，籌碼沉澱乾淨；一旦下跌量縮不破低點，就代表股價底部支撐強勁，只要多頭點火，漲勢就會相當凶猛。 對於手中持股的檢視，蕭明道也希望投資人能掌握手中持股周線、月線及季線的扣抵位置；因為各期均線不僅代表這段時間的多空趨勢，也有助漲、助跌的特性。蕭明道說，「這就叫做借力使力、不費力。」一旦投資人了解個股各期均線扣抵位置，以及所代表的意義，自然就能對手中持股有基本的掌握，甚至搶先一步，挖掘好股。 此外，著重技術面選股的廖繼弘也特別提醒，通常ＫＤ值在八十附近，一般被視為高檔過熱區，尤其向下出現死亡交叉時，代表有過熱反轉疑慮；不過一旦出現「高檔鈍化」時，這類股票後勢都很強勁，股價上演噴出行情的機會也高；所以不但可以伺機介入，也可以持股續抱，不用急著賣出。 而以基本面作為買賣依據的投資人，獵豹財務長郭恭克分享，除了重視產業前景外，也應定期追蹤「公司長短期營收變化」與「營收成長指標」作為進出場的依據。當短期營收（三個月平均營收）低於長期營收（十二個月平均營收），或兩者都下滑，宜賣出持股；反之，宜買進股票或持股續抱。 在營收成長指標部分，郭恭克則會鎖定營收、毛利率、營益率等，要能逐月、逐季成長者，才能持股續抱或買進；反之，宜賣出，例如殺價競爭的筆電代工廠就要避開。 在檢視個股合理買賣價方面，他也主張利用「外部股東權益報酬率」來推算股價的合理性。外部股東權益報酬率=每股盈餘╱每股股價；也就是說，期待報酬率越高，就須以相對便宜價買進，一旦股價超出期待報酬率，就可以獲利了結。 第三招：建立準備買進的觀察股懂得掌握手中持股的強弱，這些功課也同樣可以用來尋找、建立自己未來要買進的觀察股名單。 在建立觀察股名單上，技術派投資達人蔡森會先觀察期貨以及大盤日線、小時線與五分鐘線，作為台股大盤多空走勢的研判。他認為，期貨指數是大盤的領先指標，一旦期貨小時線出現一根帶量長紅，並突破前波高點，那就代表短線大盤即將翻多；此時就要同步篩選當日股價走勢較強的個股。 蔡森說，這波大盤翻多關鍵日在八月二十九日，當時台股期貨小時線就出現帶量長紅，且越過前波高點。收盤後發現這個狀況，就必須回頭搜尋當天，或留意隔天股價表現強勁的個股。就過去經驗來看，這些個股走勢也相對亮眼。 換言之，利用期貨小時線，先觀察大盤是否有反轉跡象，再對照大盤走勢，若兩者皆有強烈翻多訊號出現，再進一步篩選當日表現較強的個股，列為買進名單。另外，熟記大盤及個股的量價結構，也是投資高手建立「買進池」的常見作法。 蔡森盤後便會「畫出個股趨勢線，瞄準突破壓力線的個股」。所謂壓力線，就是將一段時間內的股價高點連成一條線，並向右延伸畫出；值得買進的個股，就是股價突破壓力線的標的。這不僅能用於個股強弱的研判，也適用於大盤。 蔡森舉例，像這波大盤高點可從五月二十二日八四三九點，到七月十八日八二六五點連成一線，並將此線視為短期壓力線。九月五日，大盤最高收在八一六九點；站在這條壓力線之上，代表接下來多頭企圖心強烈，指數可望由此再展開另一段行情。以這種方式，尋找突破壓力線的個股，並將其列為買進觀察名單，也是投資達人常用的方式；相反地，當股價跌破由一段時間低點所連成的支撐線時，選股就要盡可能避開。 除了技術面選股外，著重基本面與中長期投資的投資高手黑傑克，盤後會尋找產業趨勢向上，後勢有想像空間的標的。他最常做的事就是參加上市公司的業績發表會、投資同好的討論會，並且建立有用的人脈網絡，尋找符合任何一項「五新」（新產品、新團隊、新產能、新策略、新市場）的產業，然後到股市「公開資訊觀測站」或「鉅亨網」，檢視看好產業的營收與毛利率的變化，挑選適合的個股。 禮正投顧總經理毛仁傑則指出，資訊爆炸的時代，想做好投資功課，最忌諱是盲目地追求無止境的資訊。他認為，「善用自己的專業」，在熟悉的領域進行投資，是確保獲利的不二法門。因此，盤後應選擇性地閱讀、蒐集資訊，甚至建立相關人脈，強化在產業趨勢，或公司營運方面的深度。 第四招：檢討與修正，提升投資素質「像在塑化業工作的人，就要鎖定塑化相關情報；在航運公司上班的人，也可從本身專業出發，蒐集有利資訊。」他強調，每個人都一定有屬於自己的「專業」，而市場上投資機會五花八門，各行業訊息真假難辨，投資人若能利用自己的強項，學習將有限的資源發揮最大功效，才可能在市場上長長久久。 毛仁傑認為，資料蒐集與閱讀重點，在質、不在量，為確保資訊品質，投資人可主動出擊，籌組討論會或讀書會，藉由多方交流，來彌補個人思考的不足，久而久之，還可提升自己對產業的敏感度。「最後就會發現，善於思考才是決定投資勝負的關鍵；而利用相互討論方式，深化思考力，則是值得學習的作法。」總之，股市贏家與輸家的區別，就在於進場前是否有充足的專業判斷，對大盤與個股的技術面及基本面條件，都有了然於胸的看法；在操作時，則能順勢應變、果決行動。「台上一分鐘，台下十年功」，盤中買賣雖只是一通電話、一個按鍵的動作，但背後卻是日積月累的真本事！ 股市高手盤後默默在做的35 件事 研判大盤多空走勢 1.國際面：觀察經濟重要指標（恐慌指數、美元、油價等）及匯率變化。 2.籌碼面：追蹤法人進出狀況、資券變化、借券放空動態。 3.籌碼面：從摩台指未平倉量解讀外資籌碼動態。 4.技術面：從波浪理論形態規畫大盤走勢。 5.技術面：觀察大型權值股漲跌與成交量，研判多空氣氛。 6.技術面：觀察均線扣抵位置，若在相對高檔代表均線將下彎偏空，反之偏多。 7.技術面：留意大盤與各期均線的乖離變化。 8.技術面：留意ＫＤ、ＭＡＣＤ黃金交叉與死亡交叉。 9.技術面：留意ＲＳＩ低檔交叉向上與高檔向下的多空指標。 10.技術面：留意期貨及大盤日線、小時線相關走勢。 11.技術面：謹記前３日大盤低點，若跌破３日低點，就要減碼，反之加碼。 檢視手中持股，汰弱留強12.技術面：觀察持股上升趨勢線，跌破即為賣出訊號。 13.技術面：出現頭部、破底形態就該出場。 14.技術面：日或周ＫＤ持續高檔鈍化（80以上），宜持股續抱。 15.技術面：短線追漲操作者，遇Ｋ線帶量收黑、跌幅3.5％就要停損。 16.基本面：公司長短期營收變化，當短期營收（３個月平均營收）低於長期營收（12個月平均營收），或兩者都下滑，宜賣出持股。 17.基本面：營收成長指標能逐月、逐季成長者可續抱；反之宜賣出。 18.資金面：隨時檢視手中資金部位，永保二成以上現金，以便不時之需。 建立準備買進的觀察股 19.技術面：留意周ＫＤ高檔鈍化（80以上），股價沿著10日走高者。 20.技術面：留意股價突破箱形整理區間，帶量收紅Ｋ棒者。 21.技術面：畫出個股趨勢線，瞄準準備突破壓力線的個股。 22.技術面：Ｗ底成形，即將突破頸線的個股。 23.技術面：留意個股下跌過程中，已出現價穩量縮者。 24.技術面：檢視各期均線扣抵位置，鎖定均線翻揚個股。 25.技術面：留意突破前３日高點的個股進場買點。 26.基本面：蒐集研究報告，尋找趨勢向上，有核心競爭力的公司。 27.基本面：留意新產品、新團隊、新產能、新策略、新市場等「五新產業」。 28.基本面：選擇產業歷久不衰、年年穩健配息，ＲＯＥ＞15％，盈餘再投資比率＜80％，市占率高的龍頭股。 29.基本面：利用「外部股東權益報酬率」推算買股合理價，外部股東權益報酬率＝每股盈餘÷每股股價。 檢討與修正，提升投資素質30.檢視：檢討盤勢與自己的預期是否相符，針對錯誤提出改善辦法。 31.反省：落實賺賠出場檢討，修正弱點，避免重蹈覆轍。 32.研究：上網搜尋研究報告、閱讀有口碑的財經部落客文章尋找投資靈感。 33.求知：多閱讀財經與投資心理學的文章，提升投資專業與心理素質。 34.人脈：培養產業人脈網絡，參加可教學相長的討論社群，蒐集投資素材。 35.紀律：克服恐懼與貪婪，釐清自己是長線投資，還是短線交易，並嚴守紀律。 股市重要資料搜尋參考網站 網站 主要功能 奇摩股市 查詢公司基本資料、技術面鉅亨網 查詢公司基本資料、技術面、研究報告、重要財經資訊台灣股市資訊網 查詢個股歷年營收資料、經營績效公開資訊觀測站 檢視季報、年報等財報資訊財報狗 以財務指標選股並同時比較多檔財報資訊 撿股讚 以殖利率挑股票

百億旅遊王國 靠這七大創新贏的

2013-11-25  TCW

從下游，跨足服務與通路財 組織型通路：只接團客→進駐企業 除了傳統團客、散客，雄獅也積極開發組織型通路如企業，企業的福委會正有如傳統年代裡的牛頭（broker），掌握大量客源。例如華碩，一直以來就是雄獅的大客戶，所有差旅都交給雄獅處理，今年雄獅的實體店面已經進駐華碩，除了代訂機票、酒店以外，更舉辦講堂、教育訓練等通吃。 同業：交由別人銷售→掌握品牌通路 傳統大型旅行社以做躉售（批發）為主，透過中小型旅行社，把產品賣給消費者。早期雄獅成功以躉售起家壯大，透過下游同業的直售（零售）、經銷商賣給消費者。 二○○○年的時候，雄獅的躉售和直售比例是九：一，當時王文傑即意識到，躉售固然是基礎，可以創造出經濟規模，但是消費者並不掌握在自己手裡，也沒有自己的品牌力，等於是為人作嫁。因此，雖然每天賣出大量的機票、飯店，也出了很多團，卻對於消費者的面貌根本不了解，完全掌握在下游同業手中，只能受制於人，非長遠之計，所以開始切入直售市場。這除了可創造出較高利潤外，品牌和通路也可掌握在自己手上。 目前，雄獅躉售和直售的比例為三：七，也就是說，有七成都是以直售為主，雄獅集團總經理裴信祐表示，若以銷售一個行程約有一五％毛利來看，做批發這段只能賺五％，零售那段則是一○％，雄獅以躉售切入直售，可賺取一五％毛利。 門市：網路下單→店面24小時服務 雄獅因為在二○○○年以前就建置網站，搭上此後的網路浪潮，一舉做大，在傳統旅行社都還來不及轉型時，已經開拓出網路這個新通路，與當時的易遊網、燦星等網路原生的旅遊網站並列前三大。但王文傑仍覺得不夠，他透過調查與訪談發現，有八○％以上的消費者是先在網路上研究、了解產品後，之後再打電話進公司的call center（電話銷售中心）或是直接到辦公室來解決問題。反而只有三％是真正從頭到尾就在網路上走完交易流程。 於是他開始決定增加實體通路，世新大學觀光系副教授陳家瑜指出，門市是打品牌的重要工具，尤其雄獅把旗艦店開在熱鬧商圈，還主打二十四小時服務，就是要宣示其建立品牌決心，當消費者不知道要找誰時，門市的存在給人信賴感，中南部地區尤其如此。 從中游，設計高利潤旅遊品牌 元件：行程固定單調→玩法五花八門 八○年代，每個旅行社都販賣幾乎相同的產品，只是透過不同通路賣給不同的消費者。消費者買到的商品只是搭配了不同的航空公司、住不同的旅館，但其實行程是完全相同的，這就是所謂的「one size fits for all」。 但當台灣的經濟起飛，消費者的面貌也變得不同，如：消費者年輕化、上班族比例增加等，隨著市場擴大，需求也出現差異性，旅遊的玩法開始有所改變，從一次五十天的歐洲大陸旅遊團，發展到單一國家、單一城市，甚至到個人旅遊等，都和以往one size fits for all有很大的不同。 王文傑觀察到這趨勢，發現這種市場供給與需求的改變後，認為產品應該要主題化、分眾化與精準的行銷，當時他成立了趨勢旅遊，主打高價團，但因自身發展品牌經驗不足，以失敗收場。不過，發展主題化與分眾化的構想仍在他的藍圖之中。 全包裝：傳統跟團→達人導遊 雄獅發展多元產品，不管是只購買元件（自由行）、半包裝（如機＋酒）、全包裝（跟團行程），都有提供。但畢竟，消費者購買元件對旅行社來說，只能抽取部分服務費或佣金，且很容易陷入價格競爭，尤其當網路加入競爭戰局、消費者自主意識越來越強時，傳統跟團式的套裝行程比例逐漸降低。 不過，跟團式的套裝行程才是真正利潤較高的，因為全包裝就等於是形成自有品牌，可以自己決定價格與原料使用，消費者是因該品牌而來。 所以王文傑也極力發展這塊，二○○五年開始嘗試創立副品牌，後來成立主題旅遊部門，開始發展分眾化產品，如以興趣為主題的高爾夫、滑雪、自行車、美食等社群，或是以特定體驗為主的旅遊，如百人壯遊、富豪人生等。他發現，開發出特定的主題或族群，可以更有效吸引消費者，還能創造出口碑效應。 因此，他培養了一群各領域的達人，讓領隊不只是領隊，而是變成明星，為其「產品」加值。目前雄獅在國人出國人次上約有一一．八％的市占率，平均每月有二千七百團的出團量，為業界第一。其中，主題旅遊營收貢獻只占五％，預計五年內提升至二○％，藉此拉高營收與獲利。 從上游，挖掘高附加價值 購物：未開發處女地→主打線上社群 相較於住宿，因為飯店是重投入，王文傑選擇不介入，但是卻在購物這塊看到商機，他下一步準備涉獵的元件供應商，就是購物。王文傑認為，可以用e化的方式讓旅客購物，又可以不必囤貨。 此外，雄獅因為直售（零售）給消費者較多，也投入媒體、經營社群，和消費者接觸面向變廣，更有機會影響其購物行為。 交通：依附車行→自營遊覽車公司 過去，旅行社通常是和自營巴士及靠行車合作，但台灣目前多數仍十分傳統，對旅行社來說，不管在駕駛素質、舒適度、安全性上，皆無法有效掌握和控管。王文傑在此看到商機，他認為這正是雄獅介入巴士市場的最佳時機。而且，隨著入境旅運近年來蓬勃發展，二○一○年雄獅每月平均約使用八百五十車次，已有龐大業務量。 有了現成的業務量，加上為了提升營運效率，雄獅二○一一年籌設遊覽車公司，斥資三億，添購三十五輛新型大巴及中巴，正式對外營運，並持續增加車輛中。 【延伸閱讀】串起產業鏈，再挖出7個金礦—雄獅集團產業價值鏈 上游： 交通、購物、證照、餐食、住宿、導覽、景點 中游： 全包裝、半包裝、元件(自由行) 下游： 組織型通路、同業、門市、平面媒體、異業合作、行動通訊、電話銷售中心、影音媒體、網路媒體 資料來源：雄獅集團整理：黃玉禎

2014全球宏觀經濟的七大主題

來源: http://wallstreetcn.com/node/70171

12月28日，國際知名投資咨詢公司RCS發布了“2014全球宏觀經濟展望”，該份報告回顧了國際主要經濟體的現狀，並提出了影響未來全球宏觀經濟的七個主要問題。 RCS認為，2013年美國的經濟似乎無視全球經濟不佳的狀況，保持了良好的經濟增長。這主要得益於美國家庭債務狀況改善而後勞動力市場的複蘇所帶來的良性經濟循環。亞洲似乎也成功的實現了她的經濟增長目標，投資者對於中國和亞洲其他地區的長期前景表示非常樂觀。歐洲依然在債務的泥潭里艱難的前進，但通過一系列的財政緊縮，情況已經開始改善。綜上所述，這三個主要地區的經濟情況顯示複蘇中的全球經濟複蘇的基礎還很薄弱，對正反面的因素的反應會很敏感，所以投資者有必要對以下的一些趨勢表示高度的關註。 歐洲：只有穩定是不夠的，我們更需要增長。一定程度上來講，歐元區的危機已經過去了，但歐元區的經濟增長依然牽動著世界經濟增長的神經，如果未來經濟增長不夠好，那麽歐元區有再次衰退的可能。而這主要取決於歐盟成員國國內政治形勢和德國在歐洲領導地位的有效發揮。 亞洲：地區緊張形勢會走向何方？2013年12月23號，中國劃定東海識別區，包含了中日爭端海域—釣魚島海域，與日本防空識別區有部分重合，此舉引來日方強烈抗議，及其盟友美國的反對。關於防空識別區，韓國也卷入其中，也就是說中日韓三國的防空識別區都有重合的部分。作為世界第二大和第三大經濟體的中國和日本如果發生沖突將對世界經濟帶來災難。 日本：雲開霧散，還是暴風雨前的平靜。安倍經濟學要求央行向經濟註入大量貨幣，結束了日本長達十幾年的通貨緊縮，日元貶值，出口複蘇，日本股市今年以來也出現了罕見的大漲。但這種貨幣擴張帶來的經濟複蘇很可能演變成為工資上漲、生產成本上升、生活成本上升而後工資再上漲的惡性循環。 中國：全球經濟複蘇的關鍵一環。作為世界工廠的中國，她的長期GDP增長率下降到7%將對世界總需求產生重大影響，日本的出口和美國出口擴張計劃都可能因此受到巨大的負面影響。 美聯儲：QE政策的不確定性。12月18日，美聯儲已經開始縮減QE，規模由每月850億美元縮減到750億美元，並表示將繼續維持較低的長期利率。人們普遍擔心明年QE進一步縮減帶來的世界範圍內的流動性短缺，其他各國貨幣或面臨貶值壓力。 頁巖氣革命：天使還是魔鬼。水平鉆井技術和水力壓裂技術的成熟、美國豐富的頁巖氣儲量和豐富的水資源三者一起很可能會讓美國成為世界上最大的天然氣生產國，這將改變世界能源格局。但頁巖氣開采經濟上的可行性和環境的影響還有待進一步評估。 制造業回流：一種可能性，還是已經開始？三個月前，來自BCG的一篇研究報告顯示，年收入在1億美元以上的美資在華企業有54%正在積極考慮將生產由中國撤回美國國內，而前一年的這個數字只有37%，BCG預測這在2020年之前可以為美國帶來250萬—500萬個工作崗位。但考慮到工資成本和勞動生產率的差異，BCG的預測似乎太過誇張！ 世界經濟也許已經走出了泥潭，但在觸及到陽光之前還要穿越陰暗的森林，適度樂觀的信心和謹慎的態度都是必需的。

【幹貨】實現制造業服務化的七大訣竅，這些你都知道嗎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59117.html

制造業服務化是一個不斷探索、持續創新的過程，實現制造業服務化需要一定的套路與技巧，如解決客戶問題、細節決定成敗、持續不斷創新、擁有客戶關系、多種業務模式、面向終端客戶、專業設計診斷與咨詢等，都可應用於制造業服務化的實施過程。1、從客戶的角度出發，解決客戶的問題有時候從產品出發已經不足以洞察客戶的本質需求，不足以了解客戶試圖通過產品解決工作中或生活中遇到的問題，期望在產品的幫助下達成何種目的。市場上時刻都存在著不同的需求，並非所有客戶都可以接受付費獲得服務，滿足客戶需求的思維是超越產品的。很多年前，筆者同公司的服務經理定期審核服務工程師的維修單，發現在一段時間里空氣壓縮機的電機保修的量快速上升。服務工程師的工作量大幅提高，而客戶的的滿意度有所下降。如果電機的故障發生在保修期內，在公司增加成本的同時，影響了客戶的生產運營。如果電機的故障發生在保修期外，公司可能短期增加備件的銷售收入，而客戶的利益受到雙重打擊（生產運營中斷而又需支付備件費用）。為什麽客戶需要購買新電動機？因為沒有保養。為什麽沒有保養？因為當時市場上只有大桶的電機潤滑油。而絕大部分客戶只擁有幾臺空氣壓縮機。對這類客戶而言，五十年都用不完一大桶的潤滑油。為此，英格索蘭公司就在15年前推出小包裝的電機潤滑油。從此，該公司就看到電機的故障率大幅度下降。英格索蘭不僅潤滑脂的業務取得了市場的青睞，同時有保障、有繼續服務的新空氣壓縮機的銷售更提高了忠誠顧客的滿意度。2、細節決定成敗制造業服務化要求從關註客戶需求細節出發，將服務做到最好。臺灣嘉義的王永慶米店以其周到細致的服務從當地30多家米店中脫穎而出，備受客戶青睞，其獨到處就在於細節。減輕客戶負擔。為了減少砂子、小石子之類的雜物導致的客戶淘米的麻煩，王永慶將夾雜在米里的秕糠、沙石之類的雜物在出售之前提前揀出。悉心收集客戶信息。在送米上門過程中關註米缸的容量、人數、飯量等，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，定期主動將相應數量的米送到客戶家里。專業細致。幫助客戶將米倒進米缸，若米缸里還有米，他就將舊米到出來，將米缸擦幹凈，然後將新米置於舊米的下面，防止存放過久而變質。主動幫助客戶解決困難。對有經濟困難的客戶，約定到發薪之日再上門收錢的辦法。以上幾個細節大大提高了服務滿意度，也讓王永慶掘到了第一桶金。3、持續不斷地創新在制造業服務化方面，創新的機會很多，有針對自營產品展開的創新，也有針對競爭對手產品服務展開的創新。針對自營產品服務的創新機會不僅限於零部件，也可延伸到整機，不僅限於本公司產品，也可延伸至行業同類產品，不僅限於整機產品，也可以延伸至上下遊設備。以空氣壓縮機的維修業務為例，從空壓機的零部件的維修延伸至整機維修，從英格索蘭空壓機的維修延伸至其他品牌空壓機的維修，從空壓機的維修延伸至幹燥劑的維修。針對服務增值的創新機會圍繞顧客價值產生。節能評估。如公司根據多年來積累的經驗，使用3到5年的系統，浪費至少存在20%。當今世界提倡環保經濟，公司通過空氣系統的評估，掌握了大量節能的機會。自來水模式。如公司客戶真正需要的並非壓縮機，真正的需求是純潔的壓縮空氣。例如客戶獲取自來水，並不需要開水廠，只需水表、水龍頭並進行計量付費。同樣的，空壓機的客戶可以通過壓縮空氣的管道即可獲取所需空氣。幫助客戶改善。客戶也經歷著競爭壓力，幫助客戶提高管理水平即為客戶增值，如領導力培訓、精益六西格瑪培訓，售後服務的改進，通過專業知識為客戶增值。4、擁有客戶關系制造業服務化的客戶關系管理非常重要。通過專業的知識與客戶的各個部門、各個環節建立個人的聯系。對售後服務而言，原來提供整機、備件服務，現在是所有設備1年甚至5年的維修保養，是整個壓縮空氣系統的評估。原來服務工程師接觸的是客戶單位里的設備主管、采購主管，而隨著服務內容的增加和服務價值的提高，服務工程師還會與用戶的決策者打交道。實施服務化的制造企業需要與客戶的基層和高層人士都保持良好的聯系。5、開展多業務模式公司可以在同一時間部署一個或多個業務模型支持服務。對制造企業而言是成千上萬的客戶，有外企、國企、民企，既有大企業，也有小微企業，對服務均有需求。針對不同的需求制定不同的商業模式，他們可能在一定範圍內有使用權，而非所有權。例如，許多商業航空公司使用飛機引擎，僅支付通用電氣和勞斯萊斯小時收費，而不是購買。6、面向終端客戶制造業服務化就是要直接面向客戶、接受客戶。例如Dell在電腦直銷業保持領先地位。Dell的成功不僅在於其供應鏈和直銷，且客戶能夠自主選擇與配套，並做到提前支付。用戶在選配中遇到的專業知識和問題都可以通過Dell’sPremier Pages得到技術、管理和產品支持。英格索蘭提供成千上萬種純正配件，所以產品的包裝幾乎全部英格索蘭的標記，甚至對核心的、高價值的零部件，都刻好英格索蘭的商標，對關鍵的技術不能出錯。還有一種辦法是直銷，把產品和服務直接銷售給客戶。7、專業設計診斷與咨詢專業設計診斷與咨詢是企業依據豐富的行業經驗，面向客戶提供全生命周期的指導建議，以此建立行業專家地位，發揮杠桿效用。例如，空氣壓縮機不僅僅需要一臺設備，壓縮機的客戶還需要起動器/開關箱、冷卻塔、空氣過濾系統、幹燥器、過濾器、管路、儲氣罐、氣動工具以及集成的工具，以客戶需求為中心所提供的基礎設施的集成設計實現服務價值。再如，企業現有客戶在用設備可能超過了十年二十年，消耗件、耐磨零件、檢修、維護、監控設備都需要服務和升級，需要針對客戶需求為中心提供系統升級、更新等專業服務。此外，變免費為收費、消除內部浪費、服務銷售團隊、新的獎勵政策、健全設備工具、打造核心能力等訣竅都可應用於制造業服務化的實施過程。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：余鋒 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

成為偉大投資者的七大特質 驀然

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e3kp.html

廣東七大顛覆式餐飲商業模式

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144453.html

今天，和大家分享深圳、廣東中山、東莞的7家餐飲企業。它們既有火爆15年的老品牌，也有融合國外餐飲特色創新的新商業模式，還有現在大家最關注的商超餐飲，更有大家最需要的「節省人力成本」的內部管理模式。

單店客流1500人次，30店全盈利的綠茶餐廳：火爆背後的七大武器

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144644.html

雖然王勤松是地道的紹興人，卻有北方人惇厚的長相。他說話聲音低沉、語速緩慢，極有條理。從他的分享中可以總結出如下7點：

1、精心選址降低關店風險

2、核心：高性價比吸引大量客流

3、連鎖商戶：巧用互聯網工具為開拓新市場測溫

4、口碑管理造就品牌效應

5、大數據分析改進營銷手段

6、小細節提升顧客體驗：叫號系統的學問

7、定位準確抓住餐飲業「黃金十年」

接下來，看小鷗一條一條慢慢展開。

精心選址降低關店風險

綠茶餐廳龍井店單日客流超過1500人次，北京綠茶餐飲的客流也不少於1000人次。能有這樣的客流量，選址功不可沒。

在餐飲行業中，麥當勞、肯德基的選址有嚴密的選址流程和規劃，這樣可以大大提高由於選址問題造成的風險。

綠茶餐廳已經開了30家分店，所有分店全部盈利，迄今保持著未關店的「戰績」。經過多次嘗試，王勤松對選址已經有一定的心得。「近期的幾個商戶的選址已經做到了基本可以預測營業額，根據前期調研的結果，實際營業額的誤差已經保持在10%以內。」

目前，綠茶選址的經驗是與國內大型連鎖商業地產公司進行聯動，確保能與商業地產一起享受客流福利。「我們與國內大型商業連鎖地產都有戰略上德合作。」王勤松說。在選擇O2O合作平台也是一樣的道理，綠茶的品牌效應帶動的客流可以與商業地產、O2O平台線上客流形成有效的互動。

換句話說，連鎖商業地產可以提供穩定的平台、被它品牌吸引的消費人群，和良好的基礎設施建設，而綠茶餐廳的品牌效應也可以給商場帶動消費人群。此外，綠茶餐廳還與商場內的服裝品牌進行異業合作，就餐用戶可以去某個服裝品牌取得折扣。盤活了傳統商業地產的經營模式。

核心：高性價比吸引大量客流

客流只是基礎保證，而真正能保證持續的日1500人次的客流，舒適的就餐環境、性價比高的產品、貼心的服務都是要素，其中性價比是王勤松認為的核心。

除了別緻的裝修風格之外，為了保證菜品相對標準化的口味和質量，綠茶餐廳是較早建立中央廚房的中餐品牌。通過中央廚房統一採購、加工一些菜品，再向分店進行統一配送。

王勤松表示，綠茶的中央廚房的直接目的不是為了通過規模降低成本，而是為了「穩定」。目前中央廚房最大的作用是儘可能標準化，這樣即使一個粵菜廚師請假，另外一個川菜的廚師也可以保證菜品供應，而不至於影響用戶口感。而相對標準的口化感則是中餐品牌規模化最需要解決的問題。此外，保持菜品質量的同時，還需依照本地人的口味進行調整，綠茶餐廳還會通過用戶點評信息進行分析，例如重慶的用戶喜歡哪些風格的菜品，並會針對本地人的餐飲喜好對菜品的口味進行微調，比如上海可能需要微甜，而重慶需要加辣。

另外，綠茶在食客中最被人津津樂道的就是「好吃不貴」，因此在定價上，王勤松有自己的一套方法論。他的方法是：通過門店所在城市大眾點評TOP10最受歡迎商戶的人均消費價格，綠茶餐廳參考這個價格範圍進行最終的定價，一般人均消費價格不會超過這個價格範圍的15%。

連鎖商戶：巧用互聯網工具為開拓新市場測溫

選址只是去新城市拓展開店的第一步，每次去一個新的城市，綠茶餐飲還會進行大量的細緻調研。除了派駐員工去實地考察之外，在網上搜尋本地資料之外，綠茶有專門的數據分析人員仔細研究網上的數據，比如，綠茶在去重慶開店之前，會在大眾點評上搜索適合重慶的大眾化消費水平的價格範圍。

調研之後，在開新店之前，綠茶就會在大眾點評上增加新店的基本信息，查看用戶的反應。臨近新店開業的時候，綠茶餐廳還會跟大眾點評合作團購、特價菜、優惠券等各種合作方式進行推廣。王勤松表示，這種新店推廣就是一種「測溫計」，可以知道綠茶品牌在當地的反響。

比如，綠茶餐廳剛進駐上海的時候，點評的團購券第一天內就銷售一空，售賣超過1萬份，綠茶餐廳趕快與所在商場聯繫，在開業當天準備好接待大量用戶的準備，並且做好安保工作，另外，還與部分用戶協調，延長了可以提供服務的時間以分散客流。

這樣的嘗試之後，綠茶餐廳確定綠茶在上海的品牌接受度比較高，近期內不需要做大量的推廣工作，而更需要做好到店客服工作。而在淡季，綠茶餐廳也會選擇加大優惠券銷售的推廣力度，以確保店面營收。

而另外一個城市，深圳的預售優惠券就遠遠沒有上海這麼火爆，只有不到一千份。因此，在開店之後，綠茶餐廳還需要輔以本地推廣等手段，來提高本地客戶的活躍度。

口碑管理造就品牌效應

綠茶餐廳非常在意用戶的評價和體驗，會有專門的客戶採集用戶評價信息並確保及時反饋到店長甚至更高層的管理人員那邊。王勤松說，點評是一個非常好的窗口，對一個品牌的認知度，對產品(菜品)的關注度和反饋，可以不斷地從線上的消費者評價瞭解到，這是我們一個參考。

大數據分析改進營銷手段

在O2O平台的合作上，綠茶餐廳目前唯一的合作平台是大眾點評，綠茶通過大眾點評來推廣綠茶餐廳的品牌、團購和優惠，吸引線上客流，而綠茶本身的品牌也能幫助大眾點評增加用戶關注度。

一位互聯網人士道出了客流的本質，其實不管是線上還是線下，無非就是花錢買客流，線下用店面租金，線上用推廣買客流。當然，二者結合是最好的方式。商戶要根據自己的產品來購買合適的客流。

可以看出來，綠茶餐廳顯然對客流有很深刻的理解，立足線下商圈保證客流，並結合O2O平台進行線上客流導入和調整。

王勤松認為，互聯網數據可以幫助餐飲企業精細化運營。例如，一家餐廳是兩人位需求多?四人位需求多還是六人位需求多，一開始不知道，但經過三個月，從互聯網數據中可以看到二人位的需求最高，大桌需求最少，那麼餐廳就會根據數據定期調整，提高餐廳的空間利用率。

小細節提升顧客體驗：叫號系統的學問

交流中，小鷗發現，綠茶餐廳不跟風，上線的產品優先選擇跟用戶服務相關的。比如綠茶迄今未建立會員系統。因為綠茶本身性價比很高，很多用戶需要排隊等位才能就餐。

而針對等位這樣的用戶痛點，綠茶餐廳則很早就上線了叫號系統和就餐提醒短信(微信)，人們在等位的時候拿了排號後，不用坐著乾等，可以走開逛逛商場，快到就餐的時候，餐廳給顧客發短信(微信)提示「您前面還有2桌，可以過來等待就餐」等。這種小細節可以「召回」部分因等位而流失的客戶，也會讓用戶感覺更加方便，提升顧客就餐的體驗。

定位準確抓住餐飲業「黃金十年」

據瞭解，去年政府取消了「三公消費」，萬億級別的餐飲消費中少了3000億的消費份額，很多中高端餐飲受到了影響。但王勤松認為，「三公」消費只是對中高端餐飲有一定的影響，而隨著老百姓收入的提高，年輕人外出就餐習慣的培養，未來將是大眾化餐飲的品牌「黃金十年」。

但是，在這個「黃金十年」中，王勤松認為，餐飲沒有小輸小贏，輸就輸了，贏肯定也不是一點點贏，贏就贏定了。「現在的餐飲行業像5年前的服裝行業，面臨著用戶的極大需求。而性價比高的品牌產品會更快圈住用戶。」王勤松這樣預計。

綠茶餐廳的定位是做一家時尚化、個性化的大眾化中餐連鎖品牌。而向用戶提供好的就餐環境、性價比高的美食以及服務成為綠茶餐廳迎接「黃金十年」的重要舉措。

王勤松說，做餐飲眼光需要遠大一些。綠茶第一家店在杭州開，但是要做連鎖就在北京，很多人覺得杭州好，杭州起家，應該接著在杭州開更多的連鎖，但是我們覺得杭州畢竟城市的規模有限，也不是最大的省會，做量一定是至少全省，乃至面對全國，全世界，這是江浙人的做法，要做大，有量才有大，有大才有力量。北京綠茶餐廳已經驗證了我們的做法。現在我們可以跟顧客誇讚說，在北京的浙江餐飲企業中，綠茶是最大的。

綜述，綠茶餐廳迎接餐飲「黃金十年」的秘訣是，好的店面位置保證基本客流、性價比高的菜品保證用戶體驗、O2O營銷方式輔助，並通過O2O平台進行數據採集和管理來提高日常管理服務水平。而數據的利用給綠茶餐廳起到了很好的「錦上添花」的作用。

文/小鷗，微信公號：O2O最前線(o2oresearcher)