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| 在台達電成立滿四十周年的前夕，他們決定要從製造跨入品牌，用自動化、ＬＥＤ、電子紙三箭頭，來打造全新的台達電工業品牌，而奠下轉型動力這塊磚的，既不 是董事長鄭崇華，也不是執行長海英俊，而是台達電的新生代——五年級生鄭平。 撰文．賴筱凡 「我覺得很驚訝，怎麼富士康加完薪後，才跟我們（指台達電中國廠薪資）一樣？」這是富士康加薪事件後，台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話，很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮；當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚；當代工廠低毛利模式受到質疑，語出驚人的鄭崇 華，在世界工廠轉型的重要十字路口，台達電會端出什麼策略。 不空口畫大餅 保守謹慎 鄭平挑大樑成品牌長 就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮，坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店，頂著攝氏三十五度的豔陽高照，這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日，也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會，這次擔綱要角的不是鄭崇華，也不是台達電執行長海英俊，而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。 略微黝黑的膚色，穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶Ｔ恤，第一次站在兩岸媒體面前，鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略，電源供應器龍頭廠要再次進化，就在這中 國世界工廠的轉型交會點，台達電要開闢一條新路，叫「品牌」，而負責在前領航的人就是鄭平。 挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際，台達電選擇開創新的品牌康莊大道，時間點似乎稍嫌湊巧，好像在代工低毛利模式失靈後，品牌就成了萬靈丹，但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯，「不是代工賺得少，品牌就能賺很多，就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損，反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成，卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事，早在半年多前，由鄭崇華領著一票子弟兵，去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經，半年 多來，周周都上課，凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課，因為這是台達電創立近四十年來，從未觸碰過的新領域，身為品牌長，鄭平得更積極。 帶點含蓄的笑容，「做品牌，我們就像嬰兒，還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平，與父親鄭崇華有著同樣的樸實，不會空口畫大餅，鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域，任何事都講得保守，即使鄭平為了接任品牌長，還持續地在上課，但第一步該做什麼，其實鄭平已經了然於心，「我們得先釐清我們的定位是什麼。」 ＬＥＤ、電子紙、自動化 打造Ｂ２Ｂ全新品牌 從電源供應器龍頭廠出發，鄭平很清楚，台達電作為一個零組件供應商，扮演的是產業鏈上的要角，只是要做品牌，不能像過去代工模式靠量取勝，但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面，「所以，我們的品牌是Ｂ２Ｂ（Business to Business，企業對企業的營銷模式）品牌，而不是Ｂ２Ｃ（Business to Consumer，企業對消費者的營銷模式）品牌。」過去，台達電靠著電源供應器出色的表現，成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠，但是，光靠代工模式成 長有限，「以前我們做代工廠生意很簡單， ＮＢ代工廠頂多十家，我們就對這十個客戶，幾百萬台在賣，但做品牌後不一樣，大客戶、小客戶都要接，是一台、一台在賣。」在海英俊口裡，做品牌是非常辛苦 的事，但台達電還是必須要做。 因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單，台達電得靠品牌提供更完整的解決方案，「辛苦的事，別人才做不進來。」海英俊笑著說，因為有了品牌價值，才會有溢價 空間，這就是台達電要做品牌的最大根本，要打破過去代工模式的低毛利環境，創造新工業品牌的溢價利基。 而鄭平手上的兩大新事業群，就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊，今年鄭平手上多了兩個新的任務，就是ＬＥＤ與電 子紙。 這在台達電集團算是新銳的兩大事業群，在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後，這兩大事業群就開始要進入量產的階段，而代工廠出身的鄭平，不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產，還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。 此外，去年金融海嘯之中，靠著生產各式設備的關鍵零組件，仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊，同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露，「世界級設備廠都在壓低成本，我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低，自然客戶就會找上門。」 善用工廠經驗 柔軟身段加執行力 只是，經營品牌談何容易，通路經營、庫存管理，樣樣都少不得，從廠長做起的鄭平，怎麼挑起這根新大樑？「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度，鄭平帶 領工廠的執行力，與鄭崇華相比是有過之而無不及，「而且，他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子，在台達電磨練了十八年的鄭平，顯然有不低的評價。 談起執行力，鄭平舉了一個小故事，當年台達電為了提升生產品質，他曾經親自跳下去帶工廠，只是當工廠生產品質調整到一定水平，將重心轉移到另一個工廠後， 原來帶的工廠，生產品質又下滑。 鄭平百思不得其解，還特地找來顧問公司大診斷，當時的顧問公司就給了他這麼一個結論：「台達電的品質是員工努力來的，不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠，品質自然會提升，但久了就會彈性疲乏，而不是從根本去改善品質。 為了執行當年生產品質改善的專案，鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管，「我必須要先跟他們溝通，讓他們知道工廠裡這樣的調整，是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China（在中國製造）就被貼上品質不好的標籤，鄭平積極地從每一個工廠的流程做起，最後讓他成功把品質向上提升。 雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異，但是只要有足夠的執行力，鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根，因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化，也會是台達電成立近四十年的新里程碑。 鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平，大學時代念的是水產養殖，一度還到泰國養蝦，曾經是令人津津樂道的一段插曲，不過，27歲進到台達電工作的鄭平，倒是除 養魚、養蝦外，更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。 位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方，選中了在同里湖畔的一塊地，當年是為了要作為員工訓練中心，只是無心插柳，最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店，承襲鄭崇華的綠色生活哲學，這個由台灣人經營的同里湖大飯店，也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景，而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財，就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。 遠從西安、太湖、安徽、陝西，都有鄭平收藏石頭的足跡，他收藏的石頭，遍布在整個同里湖大飯店裡，有一回鄭崇華的同學到同里湖玩，還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說，「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水，後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石（下左圖）。 除了石頭以外，鄭平對於花草樹木的愛好，也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性，「他幾乎都把那些樹木當女人看了，直挺挺的還不漂亮，還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好，可以說個不停，因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木，都有其意義存在。 就在這些景觀跟古老建築的陳列下，也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點，就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動，在上海找不到夠大空間的場地，寧 可多點車程來到吳江同里湖，也讓這個台達電意外擦出的火花，成為另一個特色。 鄭 平 出生：1962年 現職：台達電中國區 總裁兼品牌長 學歷：美國加州Hayward 大學企管系 經歷：台達電製造部組長、中國區執行 副總裁 | ||||||
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| 大立光董座林耀英，祕密布局三年的產品終於揭曉，就是同樣是屬於光學領域，而且是許多消費者都用得著的「隱形眼鏡」。林耀英這次將和隱形眼鏡產業導師級的 人物王宗林連手，再攀事業新高峰。 撰文‧羅弘旭 股王大立光董事長林耀英，在十四日的股東會宣布接班計畫，分別由小兒子林恩平接任執行長、大兒子林恩舟接任副董事長。同一天，大立光以五二四元的收盤價超 越聯發科，再度登上台灣股王寶座，自此股價差距越拉越大，為何大立光老董退休，股價反而往上衝？原來，林耀英研發三年的祕密武器終於曝光，靠著這項武器， 大立光未來大幅成長已非空中樓閣。 在大立光台中總部內，有一家企業｜｜星歐光學，早已悄悄運作三年，這家企業不是做大立光擅長的手機鏡頭、汽車倒車鏡頭及３Ｃ商品相關的光學元件，反而是做 與人體眼睛相關的元件｜｜隱形眼鏡。擅長微小光學元件的老師傅林耀英退休後，不含飴弄孫，反而親自擔任資本額只有一．五億元的星歐光學董事長，老帥親征， 這項新事業對大立光未來發展會有何影響？ 高毛利和快速成長的市場 根據行政院衛生署調查，台灣大學生近視比率超過九成，日本則超過八成，國內主要生產角膜變色片的昱嘉科技副總許文達說：「台灣有二成以上的人會選擇隱形眼 鏡、日本更超過三成，其中有八成以上的人會選擇拋棄式隱形眼鏡。」二○○九年，全世界隱形眼鏡的消費金額超過新台幣一千八百億元，根據Contact Lens Spectrum的預估，到二○一二年，全球市場更將超過二千四百億元。 隱形眼鏡的商機主要來自產品的高毛利和快速的成長，除了市場需求大，隱形眼鏡的毛利也是高得驚人，國內最大拋棄式隱形眼鏡代工廠精華光學，每年都有五五％ 以上的高毛利，昱嘉科技的毛利率也在五成以上，大立光苦尋毛利四成以上的新事業，鎖定隱形眼鏡市場並不令人意外。 一千八百億元的市場中，有一千六百億元由嬌生（Johnson & Johnson）、博士倫（Bausch & Lomb）、視康（CIBA Vision）、酷柏（Cooper Vision）四大國際品牌所囊括，其餘才由其他小廠所瓜分。然而，大立光只要搶下一％的市場，就足以讓公司營收成長三成，這也就是林耀英要拚老命的原 因。 為了布局隱形眼鏡，林耀英甚至從三年前就要求二兒子林恩平進入星歐董事會，當時外界多以林耀英啟動接班機制來看待這項人事案，但實際上，林恩平進入公司 後，被林耀英指派負責生產線的管理與研發。由具有醫學背景的林恩平來負責，正是因為隱形眼鏡與相機鏡頭有截然不同的製程：獲准上市之前需要人體實驗、生產 需要包裝滅菌、出貨之前需要取得各國衛生單位認證。由此也可看出林耀英對這項產品的重視。 但隱形眼鏡有著不低的技術門檻，需要「鏡片模具」、「鏡片量產」、「鏡片材料」三大領域的能力，大立光如何掌握生產技術？關鍵人物在於轉投資公司星歐科技 的技術長王宗林。 台灣第一片軟式隱形眼鏡 王宗林，在台灣的隱形眼鏡行業屬於「導師」級的人物，早在一九八二年，就跟著在美國博士倫公司任職十年的牛正基博士，共同創立環隆高分子公司，在隱形眼鏡 還是依靠老師傅用精密車床逐片生產硬式隱形眼鏡的年代，環隆高分子已經開始採用更先進的旋模成型法，設計出台灣第一片軟式隱形眼鏡。 環隆高分子一九九四年被新台科技購併後，王宗林成為光學部門主管，在一九九六年完成拋棄式軟性隱形眼鏡的量產，後來更研發出具有角膜變色功能、瞳孔放大功 能的隱形眼鏡，讓隱形眼鏡除了矯正視力的功能外，更成為女性美妝的產品。 後來新台的光學部門也因為王宗林的戰功，獨立成為昱嘉科技，可以說，台灣所有旋模生產技術和角膜變色片的公司，都是從王宗林這一脈開枝散葉出去的從業人 員，王宗林導師的名號也不脛而走。 當林耀英想要進軍隱形眼鏡市場，六年前王宗林所創立的星歐科技，立即成為大立光鎖定的投資對象，○七年林耀英轉以旗下的大陽科技轉投資星歐持股六五％，既 取得主導權，也避免讓外界識破集團布局。 據了解，大立光開發相機鏡片的塑膠射出技術，和隱形眼鏡的注模技術類似，加上大立光的量產能力，生產隱形眼鏡不是問題，但關鍵在於材料，目前拋棄式隱形眼 鏡的主要材料為矽水膠，專利權都把持在國際四大廠手上，但星歐成立六年以來，已經取得材料的突破，但就是缺乏量產技術，雙方的結合，充分互補。 大立光內部透露，隱形眼鏡產品已經獲得大陸、台灣、歐洲三地的衛生部門許可認證，目前產品已經小量出貨，明年第二季開始量產，第一階段量產規模可達每年三 千萬片，外界估計營業額約三至五億元。 由老帥林耀英親自領軍的星歐光學將採取代工與品牌並重的操作模式，除代工業務外，會另推自有品牌產品，但並不會掛上「Largan（大立光英文名稱）」， 極有可能以星歐註冊的「威爾視 WILENS」作為自有品牌名稱，攻打兩岸及歐洲市場。 雖然高盛科技產業分析師陳柏宇在大立光股東會之後表示，隱形眼鏡新事業部門，一至二年內恐怕無法貢獻大量營收；在這產業已經有二十八年經驗的王宗林，加上 林耀英對量產能力的掌握，二人連手，不僅有可能改寫隱形眼鏡高門檻的市場規則，也將帶領大立光邁向下一個巔峰。 | ||||||
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| 大立光宣布跨足隱形眼鏡市場，研發進度和動機都令外界相當好奇。本刊調查發現，除了大立光，友達、景碩也默默轉投資，準備進軍相同領域。然背後的醫療法 規、品牌和通路經營，是轉型的最大挑戰。 撰文o周岐原、林宏文 等待三年，股王大立光祕密培養的轉投資終於亮相，答案是隱形眼鏡。當外界仍好奇大立光的能耐時，本刊調查發現，有意爭食這塊大餅的競爭者，數量遠不只大立 光一家！ 據了解，面板龍頭友達、ＩＣ載板大廠景碩，近年來已透過轉投資，低調研發隱形眼鏡，使這種醫材產品，儼然成為電子大廠另一個競逐之地。 若再加上準備回台第一上市的海昌眼鏡（金可國際），原本玩家不多的國內隱形眼鏡市場，一下子顯得熱鬧萬分。 高獲利吸引業者競相切入 在六月十四日股東會上，剛剛交棒的大立光榮譽董事長林耀英，正式公開隱形眼鏡事業的布局：透過子公司大陽科技，間接持有六五％股權的星歐光學，將是股王揮 軍醫材市場的祕密武器。宣示意味甚濃的股東會後，「大立光要做隱形眼鏡」的消息很快散播開來。 有了股王「開第一槍」，其他電子大廠對隱形眼鏡市場的低調布局，也逐漸浮上台面。最具代表性的新進廠商，就是景碩轉投資的晶碩光學，以及明基、佳世達轉投 資的視陽光學。不受注意的隱形眼鏡市場，因為三家重量級業者的參與，忽然顯得「大咖雲集」；外界好奇的是，冷門的隱形眼鏡產品，究竟存在何種商機，可以吸 引大廠競相投入？ 「更好賺啊！」一位熟悉隱形眼鏡的業界人士說，「日拋式（隱形眼鏡）每天都要更換，哪一家（電子業者）的產品能做到這一點？」二○○九年，全球隱形眼鏡市 場規模約有六十億美元，而且市場仍以每年約五％的速度持續成長。這股龐大的消費財，顯然是電子業者跨行搶攻的主要因素。 數字會說話，國內業者精華光學的平均毛利率超過五五％，美國大廠Cooper Vision的毛利率更高達六○％，這種「做一片賺半片」的獲利能力，遠非景碩、友達所能及，就連每年至少賺一個股本的大立光，毛利率也瞠乎其後。 高獲利、穩健成長的市場，正是三大廠商的著眼點所在。 再者，電子代工業長久以來的景氣循環，讓獲利完全取決於訂單多寡，為了從紅海脫身，電子業者看上每年穩定成長約五％的隱形眼鏡「藍海」，也是不難聯想的選 擇。如林耀英在股東會上就承認，選擇轉投資隱形眼鏡，主要是為了培養公司未來成長的第二引擎。 「三至五年內，我們可能面臨成長飽和」，被問到低調進行的轉投資進度時，景碩發言人穆顯爵也坦言，「成立晶碩，就是嘗試更多可能性」。景碩對本業「快要碰 到天花板」的憂心，為電子業者轉投資醫療材料，做了最好說明。 進軍隱形眼鏡的三大挑戰 星歐、晶碩、視陽三家業者，背後雖有龐大的母公司作為奧援，然而想如願吃到隱形眼鏡大餅，這些後起之秀至少需要先克服三大問題。首先迎面而來的挑戰，是生 產良率。 製造隱形眼鏡的主要困難在於，產品本身的屈度、柔軟度只能容許極微誤差，加上直接影響使用者的舒適感，稍有不適，即可能釀成消費訴訟。 因此，確保最精密的品質管理，對嘗試量產的業者來說，就是一項不小的考驗。練兵三年的星歐光學，即使已經進入試產，去年度仍然虧損五千多萬元，除了產量尚 未達到經濟規模，還在調整大量生產的良率，可能也是原因之一。 第二個挑戰，是成本。對習慣工業規格的大立光、景碩來說，隱形眼鏡的規格屬於更高的醫療級；這意味著，從包裝到行銷廣告，業者的行動都必須符合衛生法令規 定。 如果想朝規範更嚴、對手環伺的歐美市場叩關，廠商更需要聘請顧問公司，專門處理人體測試、專利審查事宜。 等待認證時間長、上市初期成本過高，是過去許多國內小廠被淘汰出局的主因；大立光、景碩等上市公司有鑑於此，一律透過孫公司投入隱形眼鏡事業。除了想鴨子 划水、維持低調之外，為了公司業績，避免讓帳上轉投資出現太多虧損，更是主要的考量。 新進者的第三個挑戰，是品牌。拋棄式隱形眼鏡，是不折不扣的消費品，從行銷手法到布建通路，經營品牌的流程，對電子業者而言是相當陌生的課題。 而且受限於嬌生(Johnson & Johnson)、博士倫(Bausch & Lomb)等四大品牌，搶占了全球九五％市場，新品牌一方面要用良好品質建立形象，二方面更要從對手處吸引消費者投靠，可以想見過程將相當辛苦。 多家大廠相繼加入隱形眼鏡戰局，然而此時，業界的「本土一哥」精華光學，仍然老神在在。公司低調地表示，醫材產業和電子業生態截然不同，有許多門檻需要跨 越，語氣顯得頗有自信。 畢竟對電子大廠來說，隱形眼鏡的良率、成本、品牌等挑戰，都無法在短時間內克服，想要繳出亮眼成績，自然也得再沉潛一段時間才行。 國內隱形眼鏡主要廠商 公司名稱 資本額（億元） 代表人 母公司名稱 備註精華光學 5.04 陳明賢 無 生技股王，世界第五大隱 形眼鏡品牌 星歐光學 1.55 林耀英 大立光 大立光轉投資之孫公司晶碩光學 3.60 童子賢 景碩 景碩轉投資之孫公司視陽光學 2.00 黃廷佐 明基、佳世達 友達集團轉投資之孫公司昱嘉科技 4.53 陳碧灣 台灣光罩 台灣光罩轉投資 | ||||||
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| 平常不露臉的陳泰銘，近期頻頻出現在各種場合，其中又以親自帶領子公司奇力新切入扼流器領域的動作，最引人關注，被認為是繼國巨之後，準備在電感領域當大 哥的前兆。 撰文‧吳美慧 六月十七日上午，不少記者接到緊急電話，通知下午奇力新要在交易所召開記者會。到了現場赫然發現，國巨董事長陳泰銘端坐在會議席上。原來，記者會的重點除 公布子公司奇力新國際，將買進Belkin International公司五四％股權外，更重要的是，陳泰銘以母公司董事長之尊，兼任奇力新董事長與總經理，主帥親征會為奇力新端出哪些牛肉？引人 好奇。 屬於國巨集團旗下的奇力新，以生產電感為主，為擴大產品的完整度，決定透過子公司奇力新國際，收購生產扼流器（Power Chock）的Belkin公司，並取得該公司位在中國東莞與河南共四座生產廠。收購後，未來此項產品的月產能將超過三千萬件，該公司也將因此躍升成為大 中國地區市場前三大供應商，競爭力大為提升。 今年來，在日本廠商釋單效應，加上新產品需求推升，使得被動元件出奇短缺。陳泰銘甚至預估到十月分，缺貨的情況還不會改善，所以此時奇力新的收購動作，猶 如久旱不雨遇到及時雨般，可望對公司業績帶來立即效益。 目前，Belkin公司的客戶有華碩、光寶科、群光等一線大廠，所以奇力新收購部分股權後，在產品項目與客戶端都對公司營運有加分作用。只是營運充滿前景 的Belkin，當被問及有關於該公司每股淨值、營運效益等讓人關注的收購焦點時，奇力新都輕描淡寫帶過，留下不少思考空間。 而奇力新宣示大力進軍扼流器市場，同業中的乾坤與美磊都嚴陣以待。已經與台達電合併的乾坤曾私下說過，最怕國巨切進扼流器領域，一旦大哥進入，市場恐會不 安定一陣子。而被外界解讀大肆擴張產能就是要將炮火瞄準美磊，美磊則認為彼此的產品不同，最終還是要看競爭力才能定輸贏。 姑且不論國巨是否掀起扼流器市場戰火，但從陳泰銘在記者會中的一席話，可嗅出不同的端倪。他說「過去奇力新過於低調，但畢竟是上市櫃公司，資訊一定要透 明，未來一定會把要做的事情告訴大家」。這段話被解讀成，陳泰銘會加大力度讓奇力新的營運有起色。從他信誓旦旦地說，奇力新去年營收二十．六億元，今年要 進一步站上三十億元，明年更要超過五十億元，高度的成長，不難看出，陳泰銘對奇力新寄以厚望。 其實，從國巨集團旗下個股由去年迄今的股價表現，可窺知為何陳泰銘對奇力新投注更多關愛的眼神。去年底，大毅股價率先起跑，波段漲幅約九九％，接下來換旺 詮表現，漲幅約四三％，股價低的智寶不遑多讓，股價漲幅高達七五％；相較之下，奇力新股價漲幅僅四○％，似乎還未達到「及格」標準。 | ||||||
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| 一場台灣最富有家族的分家大戲， 正在上演。 六月十八日，國泰金控股東會，三太子蔡鎮宇閃電辭去國泰人壽、國泰世華銀行副董事長職位，過去近一年四個月的「蔡鎮宇時代」宣告 結束，重新回到「蔡宏圖時代」。重新掌權的蔡宏圖，則選擇在國泰金股東會上缺席。 然而，此事的重點，不在請辭的蔡鎮宇，也不在未出席股東會 的蔡宏圖，而在當天出爐的國泰金新任董監事名單。在這份名單中，「霖園」不見了。蔡家四兄弟的勢力出現重大改變。 霖園集團，是台灣前首富蔡 萬霖與兄弟分家後，所擁有的名號。九年前，國泰金控成立，蔡萬霖的兩個兒子蔡宏圖、蔡鎮宇，以「霖園投資」法人代表名義擔任董事；隨後，大兒子蔡政達、四 兒子蔡鎮球，也陸續以霖園法人代表名義進駐董事會。 董監名單露端倪？ 協議分家，蔡鎮宇退出國泰金版圖 但今年董監改選後， 「霖園投資」之名消失，取而代之的，則是蔡家兄弟們各自掌管的家族交叉持股投資公司。老二蔡宏圖的百星投資，與大哥蔡政達的萬達投資都拿下四席董事，么弟 蔡鎮球的震昇實業拿下一席，代表老三蔡鎮宇的伯瀚投資則完全不在名單內。 此舉，等於宣告蔡鎮宇完全退出國泰蔡家版圖。表面上，蔡鎮宇對外的 說法是，辭職係不滿國泰世華銀行前副董事長李明賢被起訴。但一位金融界人士卻透露，這代表「蔡鎮宇與蔡宏圖，達成協議了。」 這個協議，就是 分家。 蔡萬霖雖育有四子，但真正的股權，掌握在蔡政達、蔡宏圖及蔡鎮宇手上，各自持有三成股權。從小體弱的蔡政達，被安排接任蔡家的兩大家 族共有投資公司：霖園投資、萬寶開發的董事長；蔡宏圖接掌國泰人壽；蔡鎮宇負責國泰建設。 《富比世》（Forbes）三月底出刊的台灣四十 大富豪排行榜，蔡宏圖兄弟以五十八億美元（約合新台幣一千八百六十六億元）身價，排名第二。若以《富比世》統計國泰蔡家三兄弟，各持有三○％股分來算，三 兄弟每人身價至少六百億元起跳。 然而，《富比世》恐怕還小看了國泰蔡家的財力。 蔡萬霖為了讓三兄弟共同打拚，設下「兄弟不分 家」手銬，以交叉持股方式，將兄弟們的股權綁在一起，以三家家族交叉持股投資公司，及三個兄弟各自擁有的投資公司，共六家公司來持有霖園、萬寶這兩家家族 投資公司，其合計控有國泰金三三％股權的家族投資公司，一環扣一環，把所有人的利益綁在一起。 根據親近蔡家的金融人士估算，除了上述的三 三％股權，由蔡家三兄弟各自掌控的三家投資公司仍各持有國泰金約一％，合計超過三六％的可見持股之外，三兄弟的默契是，三人所掌控共六家投資公司所持有的 股票，每年新配發的國泰金股票股利，再以另外的投資公司去持有。 因此，包括蔡家三兄弟的小孩及親人名下，以及設在海外的投資公司加總，蔡家 持有國泰金股權逼近五一％，財富實力遠比《富比世》算出的還高。 金融海嘯埋下分家遠因？ 國泰人壽虧損，加深經營理念歧見 然 而分家的種籽，長期以來，一直埋在大開大闔的蔡鎮宇，與保守穩重的蔡宏圖心中。 蔡宏圖的個性保守，從不求人，也少與外界往來。台大法律系出 身的他，行事就像個法律人，計算風險總要小到○‧一％，才肯出手，因而過去的金融合併風潮，甚少聽到國泰金的動作，比起堂兄弟富邦蔡家的無役不與，越併越 大，形成強烈對比。 大開大闔的蔡鎮宇，個性不羈，商場友人眾多，只要看到機會就勇於嘗試，與蔡宏圖的經營哲學有著極大的衝突與對比。 兄 弟之間，手上各自有股權，並且股分相當，說話聲音自然也不小。 一直擔任國泰金董事的蔡鎮宇，偶爾對國泰經營決策心中有所不滿，就選擇避開一 些會議場合和公文流程，久而久之，蔡宏圖對這個弟弟也累積出相當程度的不諒解。 二○○八年的金融海嘯遭遇重創，國泰人壽創下成立四十七年來 的首度虧損，蔡宏圖過去以來「穩中求勝」的風格，遭受到大環境變化嚴重挑戰，讓蔡鎮宇不得不出手，挽救國泰蔡家的財富。 由於當時的金融海 嘯，國泰金股價跌至二十八元，與《富比世》今年三月評比時的股價相比，幾乎是打五折。這讓蔡家三兄弟的身價只剩三百億元。二○○八年底，蔡家兄弟談定，由 從來沒碰過壽險版圖的蔡鎮宇，出任國泰人壽副董事長，改變國泰金的投資作風。 但三兄弟股權三分天下，誰也不讓誰，蔡鎮宇為何能踏進蔡宏圖的 事業版圖？金融圈傳聞，蔡鎮宇取得大哥蔡政達的支持，才使得蔡宏圖讓步。 此傳聞的跡象可從去年二月九日，蔡鎮宇復出掌權後三十天，大哥蔡政 達的長子蔡宗良，就成為蔡鎮宇所掌管的國泰建設董事，成為第一個橫跨壽險、建設版圖的蔡家第三代看出。 蔡鎮宇、蔡宏圖原本談好的分工模式， 接著在去年七月以後出現變化。由於全球股市好轉，國泰金股價回升，蔡宏圖以董事長之姿再度介入國壽的相關營運，升高兄弟兩人在經營理念上的分歧。 二 次金改成最後一根稻草？ 蔡鎮宇遭起訴，決定賣手中股權 真正讓蔡鎮宇決定與二哥分道揚鑣的最後一根稻草，就是二次金改案遭到起訴。 今 年二月，蔡鎮宇因涉及吳淑珍洗錢案被起訴，他覺得遭受不白之冤，而在法庭重砲轟擊檢察官，「侮辱他一生清白。」再加上蔡宏圖重新介入國泰金營運，讓蔡鎮宇 決定提前分家。 為此，今年三、四月開始，蔡宏圖主導的投資公司百星投資、同記實業，以及長子蔡宗翰所屬的投資公司，陸續找來美系投資銀行、 香港滙豐銀行等國內外銀行機構，探尋股票質押融資，以買下蔡鎮宇所屬股分的可能性。 隨後，四兄弟就趁著六月 董監改選，將長期以「霖園投資」法人名義擔任國泰金董事的慣例，一舉改以各兄弟主導的投資公司為主，以利蔡宏圖吃下蔡鎮宇手上股權，未來蔡宏圖一系獨霸國 泰金的時代將來臨。 為何賣給自家兄弟？ 為獨生女無意繼承股權解套 論接班，蔡萬霖長子蔡政達的長子蔡宗良，才是傳統家族裡論 字排輩的頭號接班人，但由於蔡政達不掌管實際經營權，使得他兒子進入國泰事業體的速度，比蔡宏圖長子蔡宗翰晚了一年。 然而，接觸過國泰第三 代的金融界人士透露，國泰蔡家第三代，幾乎沒有一個人有興趣接班。因為國泰第三代每年光是自己擁有的投資公司所領的現金股息，就已經吃喝不盡，因此第三代 多是朝個人志向發展。 這也是蔡鎮宇決定提早分家的重要因素。 蔡鎮宇只有一個寶貝獨生女兒蔡佳玲，她目前最大的心願是擁有自己 的家庭，不是追求任何頭銜與權力，因此蔡鎮宇一直將她帶在身邊，打理他個人的投資。即使大哥、二哥長子都已進入國泰金董事會，蔡鎮宇也無意安排女兒進入國 泰金董事會見習，已為蔡鎮宇心中的分家之路埋下伏筆。 蔡鎮宇顧慮未來女兒一人繼承他持有的家族三分之一股權，以及國泰金董事席位，恐怕也不 快樂。因此「分家」是解決國泰蔡家第三代繼承問題的唯一選擇。 據了解，雙方是以國泰金股價的平均價格為計算基礎，國泰金股價從去年十月最高 點六十二元，在今年二月跌到最低四十九‧五五元，蔡鎮宇在國泰金股價相對低時提出分家的決議，也是蔡宏圖願意接受的主因。 以此推斷，蔡鎮宇 開出的價碼，應介在每股五十元至六十元之間，以兄弟三人持股各三分之一，約一五％國泰金股權推算，也就是蔡宏圖至少要花七百二十五億元至八百七十億元之 間，才能吃下蔡鎮宇持股。 為了這筆龐大的現金，蔡宏圖正極力籌措中，而蔡鎮宇將離開台灣最富有家族，成為全台灣口袋裡現金最多的有錢人。 今 年上半年前五個月，國內三大本土金控的壽險公司，國泰、新光仍然面臨虧損，只有富邦獲利相對出色。 一位投資界人士說，過去富邦金股價最多只 有國泰金的六成，但是現在，富邦金股價已經來到國泰金的七成七，富邦金靈活的布局與動作，已經改變資本市場對富邦金、國泰金股價的評價。 國 泰分家後，現在少了喜歡急踩油門角色的蔡鎮宇，由個性穩重的蔡宏圖獨霸，面對靠著購併急起直追的富邦金，不僅威脅國泰金事業版圖，富邦蔡家財富也已名列 《富比世》台灣四十大富豪榜上的第三，直逼排名第二的國泰蔡家。 蔡宏圖這場約八百億元的豪賭，究竟是撿到便宜？還是買貴了？只能用自己的經 營能力來證明。 | ||||||
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| 距離六月十八日國泰金股東會前一 週，六月十一日星期五下午四點五十分，蔡鎮宇從國泰金控總部二十樓的辦公室，來到十九樓的國泰慈善基金會董事長錢復辦公室。 蔡鎮宇見到錢 復，一開口就要求德高望重的錢復，在十八日代他向外界發言。 「蔡鎮宇說，他從六月十八日起，他就不是國泰金控的人，所以他不適合談論有關國 泰金控的事，請我幫他向外界說明。」錢復說，當下，他才知道蔡鎮宇要辭職一事。 錢復表示，蔡鎮宇在國泰金二十樓的辦公室目前仍會保留，未來 將搬到他個人新蓋好的辦公室去。 目前住在國泰金總部頂樓，將近四百坪豪宅裡的蔡鎮宇夫婦及女兒，為了不讓外界說閒話，他以市場行情租金再加 上五％的費用，向國泰人壽租用。 今年底，他將把他的住家以及辦公室，從國泰金總部，搬到SOGO敦南館後方，位在連戰住家一品大廈附近的新 居。 這棟樓高十二層，基地約兩百坪的土地，是蔡鎮宇在二○○五年以個人投資公司伯瀚投資買下，當時就準備做為他與妻女的新居與辦公室。 巧 合的是，二○○五年十二月，蔡宏圖也以個人持有的投資公司同記實業，向國泰人壽以十四億六千萬元，買下位在敦化南路與信義路交叉口附近的金星大樓，拆掉重 建為豪宅式住家。 蔡宏圖的新居即將在明年落成，距離國泰蔡家位於四維路的舊宅約兩百公尺，未來蔡宏圖與母親、子女，以及大哥蔡政達及其家 人，將一同搬到新的豪宅。 這也象徵蔡鎮宇與國泰蔡家兄弟的正式分家，雙方未來將同在敦化南路上，隔著仁愛路互相遙望。 協議分 家前，好機會轉給國壽卻不被青睞 一向公私分明的蔡鎮宇，二○○七年四月，他個人再掏腰包，向國壽租下國泰金總部二十樓辦公空間，成立個人擁 有的寶豐隆興業公司。這就是他分家後，未來拿到蔡宏圖所付的八百億元現金，發展個人投資事業的投資旗艦企業。 寶豐隆董事長劉銘群，是蔡鎮宇 在日本東海大學的同班同學，而這公司裡目前的二十多名員工，有不少是蔡鎮宇在國泰建設的老班底。 一位蔡鎮宇友人透露，上門找蔡鎮宇投資的案 子太多，許多案子他覺得對國泰人壽好，就先介紹給國泰人壽，但國壽最後有可能不接，也就失去了先機。最明顯的例子，就是原本國壽想投入信義計畫區的五星級 飯店計畫。 原本國泰人壽在信義計畫區A3買下的土地，要與全球最頂級的四季飯店合作經營台北市最高級的飯店。由於法令規定，壽險公司不得經 營飯店，因此由蔡鎮宇的寶豐隆出面擔任二房東，向國壽租下A3，再與四季飯店簽訂合作協議，切入信義計畫區五星飯店的一級戰區。 就如同蔡鎮 宇在一九九○年代，以每坪九十萬元高價標下台北市南京東路上的土地，由國泰人壽建成飯店當房東，租給六福開發公司，再委託威斯汀集團（Westin）經營 的六福皇宮飯店模式。 但現在因為國壽方面有不同看法，最後作罷。 協議分家後，成立五家公司大手筆投資房地產 現 在，蔡鎮宇與國泰蔡家分家後，不用再因公考量而失去私人投資機會。蔡鎮宇以「寶豐隆」的名字，接連設立了寶豐隆興業、地產、財務管理、商旅及物業管理共五 家公司，可以看出蔡鎮宇未來的投資發展計畫，將圍繞在他最擅長的房地產投資與管理上。 二○○八年七月，蔡鎮宇與好友元利建設董事長林敏雄， 雙方以個人名義，合資一百零一億四千萬元，以每坪土地四百零七萬元的天價，標下新光人壽的信義聯勤基地，創下新地王紀錄。 一口氣拿出五十億 元買地的蔡鎮宇曾對友人說，「我跟林敏雄有一個共識，這一波來不及了，等下一波，我們來養地，可能要等五年。」 這塊近二千五百坪的信義聯勤 土地，依據蔡鎮宇的想法，將蓋成四十層以上的豪宅，蔡鎮宇這一養，可能要養到二○一四年之後才有可能推出。 這代表蔡鎮宇的五十億元，要押在 信義聯勤土地上再四年時間。但這期間，即使房地產價格不斷上漲，蔡鎮宇買地的動作，仍不手軟。 今年二月二十五日，國產局開春後第一次土地標 售，吸引三十九封投標單，第一筆新生北路的三百一十九坪土地，就由蔡鎮宇的寶豐隆砸近十億元，以每坪近三百萬元，高於底價二‧九倍得標，創下區域新高價紀 錄。 根據台灣房屋推估，以寶豐隆地產飆出每坪三百萬元估算，未來推案開價可能在每坪一百六十萬元以上。 原本個人口袋已經夠深 的蔡鎮宇，再加上未來賣掉國泰金股權所換來的大筆資金，未來「寶豐隆」三個字，在台灣房地產上的競標實力，也許將是台灣最大房地產擁有者，國泰人壽最可敬 的對手。 | ||||||
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| 在富士康員工發生連續十二跳的意 外後，鴻海董事長郭台銘宣布將基本工資調高至人民幣兩千元，並且宣布工廠將大力朝自動化、無人化方向轉型。然而，郭台銘和許多製造業台商，在二○一○年所 碰到的問題，台達電董事長鄭崇華已經找到答案。 六月十八日台達電在中國蘇州，舉辦吳江廠十週年廠慶。台達電執行長海英俊指出，「工業自動化 部門（指機電事業部）是台達電明日之星。」 這個部門最主要的工作，就是研發製造自動化生產設備所需的關鍵零組件，包括變頻器、馬達或溫度控 制器等。海英俊認為，中國製造業朝向自動化轉型，有兩大動力，一是在能源短缺的時代，必須大幅提升能源使用效率，「第二個就是富士康引出來的效應，要用自 動化代替人工。」看好中國市場的發展，海英俊認為，機電事業部的年營收成長幅度將達到三○％，甚至高於集團二○％的平均成長率。 台上一分 鐘、台下十年工；早在三十年前，台達電就已經成立自動化的部門。鄭崇華說，「在台灣，有段時間即使願意加薪也不一定找得到人，」一九八○年代，台股狂飆， 因為想靠股市快速致富，許多人不願意再做勞動工作，在那當下，鄭崇華發現，只有靠發展自動化，才能不被流動的勞力牽制。 自製設備，又賣零組 件 如今，台達電已經發展出兩大「自動化」單位，一是對外銷售自動化設備零組件的「機電事業部」；另一個則是對內，為集團各部門提供自動化生 產設備的「自動化工程處」。換句話說，台達電雖然不是賣設備的廠商，內部卻擁有自己的「設備廠」。 當製造業台商忙著降低人工比重，急著到處 添購新的生產設備時，台達電內部早已有能力自己做設備，這個能力，在面對中國勞動結構性轉型的此刻，發揮了關鍵性的作用。 中國薪資上漲，成 為每個製造業台商近在眼前的壓力，這個壓力則成為台達電機電事業部的商機。自製的「設備」僅供台達電「內用」，而被看好營收年成長三○％、對外銷售的產 品，則是賣給自動化設備廠的機電零組件。 過去半年，大盤的跌幅為三‧七八％，但台達電股價漲幅卻高達七‧八四％，這間成立已近四十年的老 店，如今仍在不斷創造新題材。 | ||||||
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| 新光人壽在六月十四日標售台北市 寶慶路、中華路口的黃金角地，結果皇家季節酒店以總價十八億二千三百萬元、每坪單價約五百二十九萬元得標，打敗富邦建設、全球人壽兩家具有壽險業背景的對 手，並創下西門商圈的土地新天價。 壽險業近年來挾雄厚資金四處獵地，但這次卻同時敗給一個飯店業新手，讓外界對皇家季節酒店與集團總裁李銘 松的實力大呼驚奇。 皇家季節酒店（前身為皇家四季飯店，今年六月七日改名）跨入飯店業的時間並不長。位於台北市圓環邊的一館在○六年四月開 幕，緊鄰的二館在○七年底加入營運，不過兩館合計客房數僅一百一十間；○八年再承接北投三二行館旁、原東南飯店的舊址，改為有三十間客房的北投溫泉館。這 三間飯店定位在中高價位，以商務客、自由行客層為主；儘管住房率不錯（平均在八成以上），但論規模、名氣，在飯店界仍屬後起之秀。 為了愛妻 開飯店 伊東豊雄事務所指定下榻 不過從這次皇家季節酒店高價搶地，可以看出其深耕飯店事業的決心。皇家季節酒店副總經理何志隆指出，新飯店將規畫為擁有兩百間客房的五星級觀光飯店，預計 投入三十億元資金（含土地與興建成本），希望能在二○一三年底開始試營運；至於中長期目標，則是在台北、台中、高雄、宜蘭等地建構起十家連鎖飯店。此外， 集團也在兩年前成立了季節旅行社，以便與飯店結合，提供旅客一條鞭式的服務。 李銘松之所以會投入飯店事業，與他太太方素蝶個人的興趣有關。 目前擔任皇家季節酒店董事長的方素蝶，對美食、家具、石材、藝術品等都頗有心得，也常到世界各地旅行，因此一直有心蓋個好飯店，終於在○六年圓夢。目前旗 下三個館都採歐式風格設計，北投溫泉館內更陳列不少藝術品，從許多細節都可以看出方素蝶的品味與用心；也因此，皇家季節酒店頗受日本商務客的喜愛，連伊東 豊雄建築設計事務所都與他們簽約，選為員工來台時的下榻飯店。 出身望族精會計 迪化街店家幾乎全是客戶 皇家季節酒店目前已營運的三個館，合計投資金額約十二億元，加上未來中華路的新館，總共要投入四十幾億元資金；而未來更計畫擴增至十家飯店，且採自地自建 方式，總投資金額將相當可觀。 李銘松是誰？為什麼會有如此雄厚的財力。 李銘松出身宜蘭頭城，與太太方素蝶都是宜蘭望族，迄今 在宜蘭仍擁有大筆農地與建地。李銘松家族最早在宜蘭從事海產養殖生意，後轉到北市迪化街從事山海產的養殖、加工、進出口業務，累積了不少財富。不過李家並 不只是迪化街一般的商家而已，台北商專畢業的李銘松，早在七○年代就創立了松哲會計師事務所，高峰時員工多達一、兩百人，迪化街店家的帳務，幾乎都是松哲 在處理，李銘松也堪稱是迪化街的「大帳房」。之後李銘松又投資了由賴永吉擔任所長的正風聯合會計師事務所，而他的女兒、女婿也都是執業會計師，可以說是標 準的「會計世家」。 多年累積的精算性格和敏銳度，對於李銘松的投資有很大的幫助。 多年精算擅獵地 中國買地大賺，口袋超深 房地產也是李銘松重要的投資事業，他成立了松哲公司，陸續買進了不少土地與房地產；不過真正讓他快速累積財富的，其實是中國大陸的投資。 早 在一九八八年，台灣開放大陸探親後不久，他就成為第一批到大陸投資的台商，剛開始從事製造業，包括食品加工、麵包、中藥製造等；之後又跨入房地產，除了開 發興建，也買進不少不動產做投資，例如在上海古北新區，他幾乎買了一整條街；另外在北京、廣州、昆明都有物業。一直到二○○○年左右，他覺得房價漲幅已 大，加上幾年來新台幣兌美元匯率從一比二十六貶值到一比三十五，他因此決定獲利了結，陸續處分不動產後匯回台灣，房市、匯率兩頭賺的結果，讓他賺進大筆鈔 票。 李銘松指出，他投資的原則一向是見好就收，留一點給別人賺，所以儘管之後大陸房價持續大漲，他並不覺得可惜。 他最近的一 個案子是北市復興北路原中興百貨的不良資產，從地下二樓到地上四樓總計二千六百三十坪，李銘松以近二十億元買下，目前租給知名的「星聚點」KTV。第一太 平戴維斯經理田揚名指出，從買進價格與租金收益來看，這是一筆相當划算的投資。 一向低調的李銘松，事業觸角早已遍及兩岸。幾年後會不會成為 國內飯店業的一方之霸，值得拭目以待。 | ||||||
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| 中化生醫是中國化學製藥集團裡最 小的公司，賣的卻是老牌的百齡牙膏、綠的藥皂。 台灣牙膏市場7成由外商主導，台灣藥廠越賣越無力。李宗勇卻逆向思考，緊追國外廠商腳步，推 出功能性牙膏，要與國外品牌的舒酸定來場土洋對決。 在國際資本才玩得起的局裡，李宗勇肩負老品牌變身重責，從整軍做起，以小搏大，設局迎 戰。 午飯時間才過，家樂福汐止店牙膏區貨架上，各品牌涇渭分明，橫著豎著據守戰備位置，通明燈火照映下，燙金的線條像磨利的刀刃，閃著 光芒。 李宗勇取下自家產品百齡護牙周到牙膏說：「對手要打到我們沒那麼容易，但市場千息萬變，我得把它看成嚴重的事。」 以小搏大 拼外商 四月底，GSK（荷商葛蘭素史克藥廠）繼舒酸定抗敏感系列商品後，推出牙周適牙齦護理牙膏，對去年才開闢牙周病牙膏市場的百齡造 成威脅。 「GSK是國際公司，資源砸下去時很恐怖。我立刻訂定作戰計畫，雖然沒錢像他這樣打（廣告），但我們將電視廣告縮成十秒，增加頻 率，強調是牙周病牙膏首選。」 早年好來化工生產的黑人牙膏在台灣一枝獨秀，吃下七成市場，一九八五年政府開放日用品市場，美商高露潔進軍台 灣，買下好來化工一半股權。二○○一年，GSK從嬌生公司手上取回舒酸定代理權，找牙醫師代言，銷量竄升，與黑人、高露潔鼎足而立。現在外商主導的牙膏品 牌占有七成市場，其餘三成則由德恩奈、白人、百齡等品牌分食。 百齡是有近四十年歷史的品牌，以鹹性牙膏著稱，由台灣最早上市的藥廠中國化學 生產銷售。李宗勇說：「老一輩的人用鹽刷牙的，創辦人（王民寧）於是用鹽調出牙膏成分。他想，有一口健康的牙，人會吃到一百歲，才取了百齡這個名字。」 百 齡牙膏誕生時，李宗勇還是國中生。二○○九年，由他帶領的中化生醫，由於百齡牙膏和綠的藥皂二大主力商品業績成長，營業額達二億九千萬元，較二○○八年成 長了三八％。 爭取自立 惹身腥 一九八四年，二十七歲的李宗勇進入中化財務部門，歷經王民寧、王致權、王 勳聖三任董事長，一路爬升。一九九五年，全民健保上路，藥廠獲利削減，為因應變局，二○○四年中化實施產銷分離，成立中化裕民健康事業，李宗勇調任中化裕 民副總。 中化裕民負責百齡牙膏等日化用品行銷，然而藥廠行銷保守，「賣牙膏和清潔用品，一天到晚要跟高露潔、舒酸定、依必朗、沙威隆作 戰。」李宗勇說：「思考邏輯、行銷訓練和賣藥品根本不一樣，戰力抵消不少。」 那幾年，非藥品部門營業額在中化裕民不到一成，員工私下說，在 公司裡簡直像個小媳婦。 「我跟董事長（王勳聖）報告，非藥品部分應該另外成立一家公司。」他大膽建言，卻招惹了一身腥，有人說：「李宗勇只 是想自己當頭頭吧？」 這是中化成立五十年以來，頭一回有員工提案另立公司，王勳聖一度搖頭。王勳聖說：「李宗勇要帶品牌出去，很多人認為多此一舉。但我觀察他多年，知道他是能 完全授權的人。」 二○○六年，中化生醫終於從中化裕民獨立出來，李宗勇立刻對陋習開刀。 禁搬倉庫 清庫存 過去業務員要業績要獎金，難免搞「搬倉庫」的小動作，銷量二箱，卻跟公司要十箱貨，沒賣掉的成了經銷商庫存，業務員照樣領獎金。 「後 來我嚴格規定，業務員每個月跟我要產品時，也要報告客戶那邊的庫存量。要退貨，我會要求倉庫拍照，查明退貨原因，我沒批准，貨不能退。」李宗勇說，「我告 訴他們，有困難可以溝通，不要騙我，不要跟我玩搬倉庫遊戲！」 健康事業處處長江鴻彰說：「頭二年非常苦，都在清庫存，獲利也不好看。」許多 主管也因為承受不了壓力求去，「除了三位老主管外，其他都是新人，李總得帶著我們重頭教起。」本來得租用倉庫擺放的退貨問題，處理二年才改善。 廝 殺激烈的牙膏市場，是他的最大挑戰。「舒酸定和高露潔找牙醫師拍廣告，把專業形象打出來，我認為百齡是老品牌，有藥廠的背景，不需要跟黑人這些化工廠拚， 應該強調功能性。」 牙膏分為單純美白功能的一般性牙膏，以及抗過敏?防牙周病的功能性牙膏，根據模範市場研究公司調查，二○○七至二○○九 年，每家戶一年平均花費在牙膏上的支出，從四百五十八元竄高到四百九十二元，顯示高價位的功能牙膏需求持續成長。 二○○二年，GSK推出舒 酸定抗敏感牙膏，連續幾年砸重資做廣告，牙膏一度賣到缺貨。二○○八年李宗勇決定跟進，卻避開抗敏感牙膏市場，將中化的牙周病牙膏改名為護牙周到。鹹性牙 膏一支五十元，但護牙周到牙膏拉高至一百三十元，緊追賣到一百八十多元的舒酸定和高露潔。 其實，中國化學研發出牙周病牙膏已十幾年，但因行 銷資源都放在鹹性牙膏，能見度不高，等舒酸定點燃功能性牙膏戰火才急起直追，優勢已拱手讓人。 先機既失，李宗勇必須更靈活。他在賣場緊盯對 手，一點風吹草動，立刻出招。 功能牙膏 拉毛利 「除正常貨架外，還要爭取第二、三層，這一檔被搶走，下 一檔一定要搶回來。」李宗勇說：「初期行銷資源不足，我買一送一，把市場打開。」「有舒酸定和高露潔在前面打，我價格貴一點沒關係，以前一年虧幾千萬元， 去年毛利從三○％拉到五○％，已損益兩平。」 目前牙膏業績占中化生醫營業額四五％，經過這一年廣告狂轟猛炸，功能性牙膏已超越一般性牙 膏，比重達七成。包含藥皂、沐浴乳和乾洗手的綠的系列商品，營業額與牙膏不相上下。手上有五個品牌，資源要平均分配，但往往也捉襟見肘，他無奈地說：「目 前在忙百齡，綠的沐浴乳得拖到七月才能上廣告。」 二個多月來，我們跟著李宗勇跑了三、四場演講，講題都和居家照顧有關，這是他著力很深的事 業。中化生醫向全球最大居家照護機構Home Instead，取得大中華區市場授權，訓練一批居家照顧員，提供在家照顧陪伴、陪同就醫等服務，預計五年內在台灣設立三十個加盟據點。 遊子遺憾 攻照護 李宗勇說：「我跟董事長說，這不是安養機構，不必買地蓋樓，不會有存貨和閒置資產，最大成本是照顧員的薪水，停損點算得出來，且 中化也可從老人的回饋中找到醫藥開發方向。」 李宗勇執著這件事，背後夾藏了遊子的無奈心情。他是嘉義朴子人，輔大畢業後留在北部就業。朴子 成了遙遠的家鄉，父母成了每日放不下的惦掛。 「回去探望老人家，離開時他們都站著目送我的車，我沿巷子開，好遠了他們都還守在門口，我的淚 珠常忍不住就掉了下來。」他想接父母到台北住，但老人家不肯，牽掛好幾年，父親走了，母親隨後離世，數不完的告別，卻成彌補不來的遺憾。 書 林出版社總經理劉森雨是李宗勇的好友，他說了一件事：「李宗勇喜歡聽日本演歌天王森進一唱歌，每回聽，眼淚都情不自禁地流。原來，李老先生最愛的歌手，就 是森進一。」 這天，我們和李宗勇參加完一場讀書會後，到天母圓環附近吃蚵仔麵線，太太李陳素娥也一道去了。她說：「他有兩個面，柔軟時超級 軟，堅持時好堅持，有時會妥協啦，但繞一個彎，他還會走同一個路。」 蚵仔麵線攤這天休息，他無奈地帶我們吃了一旁的自助餐，邊吃還沒忘了 說：「下回一定還要帶你們來吃蚵仔麵線。」 小檔案 出生：1958年 學歷：輔仁大學企管系 經 歷：中國化學製藥協理、中化裕民副總經理 興趣：閱讀，尤其是推理小說 家庭：太太李陳素娥，育有2子 最 喜歡吃烤玉米：最討厭與沒熱情的人共同工作 經營哲學：築夢踏實 後記 父母親都受日本教育，李宗勇聽森進一的 歌，喜歡寺尾聰編劇主演的影集，也讀完松本清張寫的所有推理小說。 李宗勇是個情感收斂的父親，總和他父親一樣，含蓄地處理與孩子間的關係。 朋友說，他愛孩子，但和孩子間卻隔了道他察覺不出的牆。 他收藏了很多布袋戲偶，最愛的卻是2個孩子從天母河洛坊買來送他的關公布偶。 他 和父親之間的濃厚情感，一直到父親年邁後才釋放。商戰征逐，他胸有成竹，但和孩子間的情感和互動分際如何拿捏，卻苦了他。 | ||||||
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| 台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：國外的研究顯示，創新是競爭的利器，創新要靠創意的人才。但如果你給創意人才太多限制，容易扼殺創意；如果不管理，風險又很高，尤其在遊戲產業，創 新決定了遊戲的生死。以你的經驗，該怎麼在創意和管理紀律間找到平衡？ 智冠董事長王俊博答（以下簡稱王）：如果創意不加以管理，它就會像天 女散花一樣，到處都是花，但沒有一個可以綻放出光芒來。 十多年前，我就開始做研發，為什麼那時候的研發團隊存活下來的不多？其實每一個研發 團隊他都有創意，你每一天看到他，都在地板上面睡覺，因為他昨天晚上加班，而且很多創意是在半夜的時候想出來的。後來發現這是錯的，因為管理脫序，這些公 司到最後都失敗了。 我講的管理，比較簡單的概念是商品化，創意要如何變成有價值的商品？有價值的創意如果沒有管理，是沒辦法成功的。研發團 隊最難管的是你看不到他的生產線，你看不到他的良率，一般是良率不行，我就不要生產，但是我們產品不一樣，你必須做到最後，才知道他做不做的出來。 如 何讓創意具有市場價值？ 湯：智冠長期都在替創意尋找市場價值，可否解釋一下你幫創意找到最大價值的邏輯？ 王：創意的發想，我 們先叫「原創」，原創之後有「主創」。原創是說，這是個創新的東西，主創是確認它可以做（成線上遊戲），進入生產線。接下來主創跟原創寫一個企畫書出來， 交給公司評估，包括投資多少錢，需要多少時間，我們有沒有能力做。 在進入生產線前，我們必須有一個評估會議，會議裡有市場（的負責人）、有 技術的、有營運、有服務，還有我。什麼東西都要評估，它的成本，甚至它的成功率，我們這五個單位評估確定之後，就開始進入生產線。 之後，他 就要寫一個明細（每個階段要完成的任務），交到公司來，由公司各方面的技術的人力（按階段）去評估，他有沒有做到。 評估包括市場變化，不是 只看生產流程有沒有按進度走，而是市場還要不要你這個東西。跟著市場節奏、需求做調整，他有可能時間會往後延，有可能案子會停，都有可能。 遊 戲要能商品化，自由度要高，才能創造差異化，深度要夠，才能黏住顧客，後續服務也要到位。要做到這些，必須有完整團隊，不只是創意人才，各種專長人才都要 有，這些都是管理。 創意跟成本衝突時怎麼辦？ 湯：你說成本是一定要管理，但又要有創意，兩者衝突時如何處理？ 王： 我們先從創意講。譬如說，我現在有十個創意，我整理到最後，因為我的資金問題，或是我的公司方向問題，可能最後產生兩個創意（可以生產），然後我全力做這 兩個創意，這是精品化的概念。 另外一種是，我現在有十個創意，但是我認為這裡面有八個都不錯，但是因為我現在沒有辦法做八個，可能我挑五 個，這五個創意同時到市場上的時候，就是五次的機會，那你怎麼決定從兩個創意變五個創意？ 當然第一個是資金嘛，你有沒有足夠的錢？再來你有 沒有足夠的人才？再來你有沒有足夠的經驗，你對市場的經驗，這些你都評估了，資金、人才、經驗都好，那就做五個。以前是做兩個，這兩個決定公司的生死，現 在我是做五個，原來這兩個還是做，但是我加了三個創意的產品在裡面。 湯：經驗是創意最大敵人？ 王：那是針對大創意而言，沒有 失敗的經驗不知自己缺什麼。遊戲產業從單機板轉到網路板後，研發失敗率馬上竄升。 湯：你看《阿凡達》是大創意還是小創意？如果人家拿《阿凡 達》來找你，你會不會做？ 王：《阿凡達》是大創意，沒錯，這個我做不到。我們是務實看市場，看我們的能力。 所以才說五個創意 裡，必須要有三個有市場的概念。我這個東西出去至少有六○％的需求，剩下四○％我能不能創造很高的賣點，這賣點就是後面自己想出來的特性。這兩個賣點（指 獨特的創意）被接受了，就一百分了，有一個賣點就八十分了；如果兩個賣點都不行，我至少六十分，不會變零。大創意可能是從一百到零呀。 資源 該集中少數創意，還是分散？ 湯：像迪士尼是一年把資源集中在少數幾個大的創意上，全力去做，你會這樣做嗎？還是就是保守為主，分散風險？ 王： 我不是完全以保守的方式經營，我大概是在五年前，投資了3D引擎開發的計畫，這個計畫每一年大概花掉我一億多，這個對台灣的遊戲公司來說，是一個比較大的 風險投資。 台灣和大陸的遊戲公司都購買美國的3D引擎，這樣做出來的遊戲都差不多，沒有新鮮感，但新的創意放到我這個新的引擎，我的遊戲可 以表現一個跟市場不一樣的東西，自由度高，這種投資會比在創意上的投資更重要。所以我也不是一個保守的經營，但你要投資對，而不是去冒一個很大的風險，等 著市場決定你要死還是要活。我們在技術力不到，人才不到的情況下，你是不可能有很大的創意執行，你要人才，技術力各方面都完備，你的創意丟進來才能變成最 大化的商品。 湯：那你要如何提高產品的成功率？如果市場變了，你怎麼隨時調整產品的內容？ 王：中國最厲害的點就是在這裡，他 們為什麼能收那麼多錢？玩家願意付那麼長的時間？他不是只是把遊戲放在那邊，他不斷加新的東西在裡頭。 像玩家因為一套遊戲有騎寵（的新功 能），所以搶著玩，但中國就很厲害，他有辦法在一個月內把那個騎寵系統加進去。而且因為加入騎寵系統，又有新玩家進來，所以他是人拉人，可以從十萬人變二 十萬、五十萬，台灣哪有這樣？台灣上去（遊戲上線時）十萬人，就掉下來，他們是往上拉，我們是一上去就往下掉，所以我們在學的是中國的產品自由度、擴充的 速度。 網路遊戲不是一開始的時候讓人家眼睛一亮（就可以），而是你如何不斷加一些元素，這些元素是市場要的，然後最快的時間，把這些元素加 進去。所以原創只是開始，到後面你不斷加入東西，真正決戰點是在這裡。 結論：遊戲產業看起來是創意決定一切的產業，但是創意能否成功商品 化，還是要靠管理。智冠在這風險極高的產業能夠長期獲利，關鍵在如何管理創意，建立評估的流程，根據資金和人才的限制，決定風險不同的產品組合，將風險控 制在可承受的範圍，再追求利潤極大化，管理部分遠遠超過創新的部分。 | ||||||