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任正非：為什麽農民辛苦省錢了一輩子還富不起來？

華夏基石e洞察 2017-04-06 09:54

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者任正非。

要用世界上一切最先進的生產裝備、最先進的工具方法、優秀的人，瞄準高質量前進。 

這個時代的特征就是高質量，一定要永遠圍繞高質量，提升我們的能力。

這個世界未來是質量的世界。短缺經濟時代東西少，華爾街用經濟杠桿一撬，東西就多了，資本就盈利了；現在是過剩經濟，東西多了就賣不出去，杠桿一撬，就更賣不出去了，邊際利潤就沒有了。飽和經濟時代的特征就是走向高質量。

我們要瞄準高質量前進，敢於投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心。我們所有業務的本質是實現高質量，高質量的實現是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。五千年來最省錢的是誰，是農民，但直到今天農民也沒有富。你看我們這三十年來幹了啥事，就是不停地花錢，構建起了這個共同的平臺，這不是隨便就能拷貝的。誰能打敗華為？只有我們自己，如果搞個低質量，一下子就讓我們栽了。

世界上不需要維護的是什麽，是鈔票。如果產品不需要維護，不就等於是拿電路板“印鈔票”嗎？

我們要的是領先、是領導者。要利用世界上一切優勢的資源，一切先進的工具和方法、一切優秀的人，實現高質量。

要實現高質量，必須有大質量體系，大質量就是全面質量管理，端到端的質量哲學系統。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最優秀的人在一起。

制造是華為公司最重要的模塊之一，要以工匠、技師為中心，建立一支鐵的隊伍。

我們向別人學習，要把培養人作為最重要的環節，用更多優秀的專家培養更多的優秀人才。和顧問合作，不能把大師請來當成打工仔，把事情做好了就走了，沒有培養人。我們對變革項目多投一些人，優秀的苗子，跟著顧問幹一段就開竅了。年輕時如果有機會，我都願意給他們端盤子、端茶水，大師一席話會對我一生有多大啟發啊。要給顧問多配一些人，把大量的種子投入進去，選那些踏實肯幹、優秀的員工和他們在一起。這樣種子傳幫帶，幾年後我們就有了一支隊伍，走掉兩個，還剩下三個，公司還可以搞下去。

不確定性的工作和確定性的工作是有區別的，我們要用不同的人力資源政策進行管理。在你們這個系統里面，我們強調作業員工要以勝不勝任工作為評價標準，勝任就繼續幹，經驗也是寶貴財富。你們也不要以5%為目標減員，這是書生關著門想出來的，他哪知道戰壕那人能打機槍啊！教條主義。改善優化出來的人也不要減掉。經驗對你們這個系統是重要的，不要盲目的年青化。

制造也是華為公司重要的模塊，要武裝到牙齒，只與最好的顧問公司合作，只買最好的設備與工具軟件，用好的工程師/技師/技工，生產最好的產品。

逐步實現自動化生產，在關鍵節點上逐步智能化，緩慢走改良道路。

我主張在生產系統中走改良的道路。智能化這個路標，如果提得太高太快，可能就慢慢的做虛了、做空掉了，最後做死了。智能化在生產系統中，是個使能器，別太誇大了，別潮流化。我相信你們有進步，但不要把成長的目標拉的太快太緊，要用逐步改良的方法。

你們關註內部的改進我支持，還要解決輸入和輸出的標準化和簡化。

你們想打通、要透明化，要從源頭開始，源頭不準確，後面的東西都不可能準確。產品的引入就要有標準控制。要把可制造、易交付、免維護或少維護融入產品開發的源頭去。

輸入的產品怎麽集約化。產品驗收模板就是一個篩子，得研發自己鉆這個篩子，鉆不過這個篩子的東西就不準他投產，這樣就倒逼研發改進。研發人員一開始就要研究如何鉆這個篩子，鉆你這個模板，他就得標準化，如果他認為有沖突，可以和你一起討論，循環改進。

以後我們的產品最好做到免維護，免維護做不到就做到服務的標準化。

我們在手機服務上差距還很大，要用三年時間，在服務的標準化、服務的及時和優良上，趕上蘋果的高服務質量。我認為專家有兩種，一個是你們提到的智能維修診斷學習機器人專家系統，第二個是真人專家，把他們結合起來，最終能找到免維護的方案，這就是付錢買來免維護。

你們提到的建模、切詞、自學習特別好。要鼓勵門店的維修人員把他們的維修案例詞條、維修心得和小竅門上到我們的系統，就從我們的網站直接給維修人員獎勵。我們的員工才18萬人，全世界有65億人，每個人都可以有案例、詞條提上來。我們收集人工智能大數據從哪來，不就是這麽來的？

現在你們的專家系統主要覆蓋中國區，應該是全球覆蓋，全球的用戶都上這個系統。你們的手機維修專家系統全球化了，說不定對泛網絡也有刺激，泛網絡是有專家系統的，但是專家都是我們的員工。

我們一定要有全球視野，就要對全球提供服務支持。

華為制造跟上了時代的步伐，你們要有自豪感、自信心。

我認為制造也是華為公司高價值的重要領域，你們做的很好，我很高興。我希望你們要有自豪感、自信心。

你們也要把自己的專家捧起來。你看市場系統，槍林彈雨那本書，說一個蚊子龍卷風把大家都激動起來了。制造為什麽不學習這種做法呢，你們也寫一本書，高質量就是我們的生命，寫成小故事，不就把松山湖食堂也激動起來了嗎？

上次我來，促進了你們的技師隊伍建設，現在你們有2500多技師了，我很高興。制造部要讓技師在生產中發揮關鍵作用，並實現高工匠、高工資。我把工匠稱為工匠科學家，你看我們英國的CIP是科學家自己管，他們是用生產心臟起搏器的方法生產光芯片，我們就是要走向這條道路。

制造部還可以利用社會榮譽激勵員工，不要公司高層低調，普通員工也都那麽低調，獲得一個國家獎也很重要。但外面的評獎把技師報上去，他會很高興。

這樣，制造系統就會有更多的自豪感和自信心。

我曾說過，“都江堰疏導不了太平洋”、“八百里秦川何曾出過霸王”、“秦淮河邊上產生不了世界領袖”，講的就是我們一定要有稱霸全世界的雄心，要去做世界領袖。

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既然超賣千錯萬錯，何不吊起來賣？ 方 象

https://hkcitizensmedia.com/2017/04/13/%e6%97%a2%e7%84%b6%e8%b6%85%e8%b3%a3%e5%8d%83%e9%8c%af%e8%90%ac%e9%8c%af%ef%bc%8c%e4%bd%95%e4%b8%8d%e5%90%8a%e8%b5%b7%e4%be%86%e8%b3%a3%ef%bc%9f/

聯航公關災難，除了CEO用「re-accomodate」去淡化事件，以及事件中乘客的亞裔身份，就是大家對超賣問題的不滿。

超賣是航空公司一手造成，但要乘客埋單實在說不過，對嗎？

不過，航空公司訂下的「運輸合同」（Contract of Carriage）列明，在機票超賣的情況下，即使乘客執意登機，不接受賠償方案，航空公司仍然有權拒絕讓乘客登機。

儘管如此，條文就沒有涵蓋已登機乘客；若航空公司職員早已得悉，有機組人員需要航班座位，就應在乘客辦登機手續前，就向乘客提供賠償方案。因此，已登機乘客「被自願」落機，以騰出空位予機組人員，肯定是極不恰當的安排。

究竟「超賣」這種行為，在道德和道理上又是否說得過去？

事實上，航空公司超賣的情況十分普遍，基本上就是行業常態，原因是「不現身」（no-show）的乘客為數不少。美航 CEO 曾經指美航前身的泛美航空，no-show比率就有7%至8%，空出來的座位就是浪費。航空公司為了賺取更多利潤，以補助低票價經營模式，就會按某路線的 no-show 比率，再考慮到拒絕乘客登機的賠償總額，換算出利潤最大化的超賣機票數量。

有競爭的前提下，透過超賣拉上補下，航空公司才會有「水位」減價。當然，明眼人一看就知，重點不在於是否有「超賣」，而是行業究竟是否有充足的競爭。

有競爭的話，雖然價錢未必會全線一齊減，但消費者的選擇一定更多。在國際航線的市場，「平飛多賣」、「薄利多銷」的經營模式，既是隨處可見，但也有航空公司選擇維持豪華路線，正是各適其適。但話說回頭，航空業在越是成熟的市場，就越走價格競爭的路線。畢竟，在成熟的市場，消費者都不再視航空交通為甚麼高級消費，還是經濟實惠要緊。

可是在美國的本土市場，航空公司在淘汰下只剩下四間，而它們之間又有一定的默契，各自針對不同的地區市場……結果是甚麼，不用我多講吧。

賺到盡，其實只要有競爭，也可以增加消費者選擇，道理簡單不過。可是，一換轉到其他範疇，大家彷佛又要重頭再將邏輯理順一次。

以近來仍然是城中民生問題的街市為例，我就是不明白，為何仍然有人覺得，只要用平租將檔口租出去，物價就會自動回落。喂阿哥，重點在於競爭呀！

事實上，政府管理的街市，租約並非以市場價高者得的批出，租金雖然是平，但檔位卻總是落入少數「尋租者集團」的手上，不信？你也可以試試投一個政府街市的檔口，看看有沒有機會中標，中了標，又有沒有機會安安樂樂做生意。熟悉街市生態的人都知道，在食環街市有某種潛規則，地區性壟斷的情況，就有如美國航空公司透過佔據某些大機場的停機位來合法壟斷市場一樣，背後都有著龐大的利益。

最近有團體調查發現，部份食環管理的街市，比起同區的領展街市，食品價格高出25%—租金水平高低。與此同時，荃景圍街市卻被食環「陰乾」。說好了珍貴的土地資源，要好好利用，為何大好的一個街市，卻要刻意被丟空？

無錯，正是因為政府街市的競爭不足，就像內陸航班的機場一樣，很易被操控。

反而私營街市，由於檔口是價高者得，故此難以被少數人所壟斷，而檔口與檔口之間，也要來真章地去競爭，有人選擇走高檔路線賣有機產品，但也有大眾化價錢的選擇，不似得政府街市裡的檔口，幾乎個個都是同樣貨色同樣價位。

再講，在人流多的街市，即使租戶用較低的價錢出售貨品，只要賣多點也可以攤分固定成本，就有如航班一定要用到盡的道理一樣，最終只要有競爭，消費者都一定得益。

話說回頭，航空公司與街市經營始終有分別。

航空公司為提供「貼地價」機票，不斷減省成本，令服務質素下降，但乘客依然邊鬧邊搭。皆因市場有競爭，不少消費者寧取票價實惠，捨棄旅程舒適，所以平有平搭，貴有貴搭。相反，街市有超市、商場、食肆競爭，顧客更重視購物體驗。只求減低街市租戶成本，一味減租凍租，房委會繼續蝕錢，尋租者繼續操控制市，那要改善街市環境，增加營運成本，更加無從入手；最後還是要依靠私營方式引入競爭，回應市場需要，增加街市人流，消費者才會真正得益。

鐵路年客運量排行：廣東破兩億人次，江浙滬加起來有4億

鐵路是我國居民出行的重要交通工具。隨著高鐵、城際鐵路的建設加快，鐵路出行占到人們出行的比重越來越大。交通運輸部的數據顯示，今年一季度鐵路客運量持續較快增長，增速達到9.6%，高鐵客運量占鐵路客運量的比重超過45%。

不過，由於鐵路建設的區域性差異，不同地區鐵路的客運量差別也較大。

第一財經記者根據國家統計局歷年的鐵路客運量數據梳理發現，截至2015年，有9個省份的鐵路年客運量突破1億人次大關，其中廣東以2.3億人次遙遙領先，江蘇、浙江緊隨其後;在增速方面，2008年以來增長最快的是福建、湖北、海南等省份。

廣東總運量居首 江浙滬最繁忙

從總體運量上看，廣東2015年的鐵路客運量達到2.3億人次，是我國目前唯一一個鐵路客運量突破2億人次大關的省份，領先第二名江蘇7000多萬人次。

作為經濟第一大省，廣東歷來是我國鐵路客運大省，尤其是作為我國外來人口最多的省份，每年節前，其北上湖南、湖北的線路均被“擠爆”。廣州火車站在每年春運期間也成為最為繁忙的火車站之一。

從歷年數據看，2008年，廣東鐵路客運量達到10613萬人次，位居全國第二。自2009年底隨著武廣、廈深、貴廣、南廣等高鐵以及廣珠城軌相繼開通後，廣東鐵路客運量快速增長，並在2011年首度超過遼寧，躍居全國第一位。在這個過程中，武廣高鐵不僅分擔了原有的老武廣線的客運功能，在很大程度上也占領了原有的航空和汽運客源。

不過，廣東過去的鐵路客運主要是連接湖南、湖北的京廣線，以及江西的京九線，而通往東西兩端的潮汕、福建和粵西、廣西等地的鐵路卻十分落後，這也極大地制約了鐵路客流量。例如，在廈深鐵路開通之前，商業氛圍濃厚、經商群體十分龐大的潮汕地區與珠三角之間，僅有一條廣梅汕鐵路，速度較慢、運力有限，大部分人只能選擇公路或者航空出行。

2014年底，連接廈門、汕頭、深圳三大經濟特區的廈深高鐵正式投入運營，開通之後基本上趟趟滿座，火爆程度堪比春運。不過由於車次密度己接近飽和，目前要通過增加車次密度來提高運能，己無多大潛力。

未來，隨著高鐵建設快速推進和高鐵網絡的進一步密集，廣東鐵路客運量有望不斷創下新高，尤其是目前珠三角到粵西地區、贛南地區尚無高鐵運營，待建設中的粵西沿海高鐵、深贛高鐵開通後，客流量將顯著增加。此外，幾年後隨著珠三角城際軌道、廣州至汕頭的高鐵投入運營，鐵路客運量也會極大增加。

今年3月15日，廣東省鐵路建設投資集團召開第二次黨代會上透露的信息顯示，2020年廣東省內鐵路運營里程將達到5253公里，較2010年底運營里程2590公里將翻一番多。這也意味著廣東省從2011年到2020年這10年間建成運營的鐵路里程將超越過去110年的鐵路建設成就。

根據廣東省加快推進高(快)速鐵路通道和市域(郊)鐵路建設、完善珠三角城際鐵路和粵東城際鐵路規劃的構想，廣東將規劃推進約42個鐵路項目，建設里程約3600公里。

在廣東之後，第二經濟大省江蘇的鐵路客運量達到1.6億人次，位居全國第二。緊隨其後的是鄰省浙江，鐵路客運量也超過了1.5億人次，位居第三。如果從江浙滬三省來看，這三地的鐵路客運量之和達到4億人次，堪稱我國鐵路客運最為繁忙的區域。

隨著2008年以來京滬、滬杭、寧杭等高鐵投入使用，長三角地區形成了方便快捷的高鐵網絡，鐵路客運節節升高。

來自上海鐵路局的消息稱，今年長三角鐵路建設將再掀高潮，年內將開工建設滬蘇湖鐵路、鹽通鐵路、滬通Ⅱ期、安九鐵路、昌景黃鐵路、黃池鐵路、甬金鐵路、杭紹臺鐵路、莊橋至寧波增建三四線、水蚌電化蚌埠外繞、大豐港支線、湖州西貨場等12個項目，總投資規模約2262億元。

11個省份增速超過100%

在增速方面，從2008年到2015年的七年期間，有11個省份的增速超過100%，即7年增長了一倍以上。其中，海南、福建、西藏、湖北和廣西位居前五位。

海南這7年間客運量增長了24.4倍，位居各省份榜首。最主要的原因之一是基數因素。在過去很長一段時間，海南的鐵路里程極少，海南通往廣東的粵海鐵路，經瓊州海峽跨海輪渡到廣東湛江，由於時速慢、班次少，再加上跨海輪渡易受天氣影響，大多數旅客往返海南與其他省份之間的首選還是航空，而島內的交通以汽運為主。

在這樣的背景下，2008年海南的鐵路客運量只有65萬人次，位居各省份倒數第一。不過在2010年底，海南首條高速鐵路—東環鐵路12月30日上午正式開通，2011年，海南鐵路客運量一下子從84萬增至1074萬，一年之間增長了十多倍。

與海南相似，福建過去也是一個鐵路交通十分落後的省份。由於福建八山一水一田的地理面貌，加上過去全省境內只有鷹廈鐵路、來福鐵路等少數幾條線路運營，而且都是單線，時速緩慢。

對此，此前到武漢、北京等地讀書的福建學子都深有體會。2002年從廈門到武漢讀書的郭先生說，當時廈門到武漢坐火車要23個小時，其中福建境內就需要15個小時左右。“因為是單線，火車經常要停在山中小站會車，時間長、時速慢。”

正是這樣的“蝸牛時速”，當時福建龐大的經商群體與外省之間的交通主要靠航空，也正是如此，廈門的航空旅客吞吐量高居國內各城市前十位，飛往廈門的航班折扣也較少。

此外，過去福建曾被戲稱為“中國鐵路的盲腸”，省內兩大城市福州與廈門之間沒有直達的鐵路，福州到浙江溫州，廈門到汕頭、深圳之間過去也一直不通鐵路。這些沿海中心城市之間的客運，主要靠汽車或空運。

這種情況在2010年發生了明顯的變化。2010年福廈高鐵正式開通，這一年，過去常年鐵路客運量徘徊在2000萬人次的福建，一下子增至3640萬。此後幾年隨著溫福(溫州—福州)、廈深、向莆(江西向塘—福建莆田)、合福(合肥—福州)、龍廈(龍巖—廈門)高鐵的開通，這個東南沿海山地最多的省份打開了通往外省的快速通道。

如果說武廣高鐵在很大程度上是原有京廣線升級版的話，那麽福建省內的高鐵則是從無到有，取代的是原有的航空和汽運客流。

福廈高鐵開通後，福州至廈門的航空上座率迅速趨零並於2013年停航，汽運班次也大幅縮減。此後，廈門到深圳、南昌、武漢等地的航空班次也受到較大的沖擊。

“這幾年，高鐵的運營對我們沖擊很大。”廈門一位航空業人士告訴第一財經，這幾年廈門機場的旅客吞吐量增速也明顯降緩，盡管目前仍位居各城市前十位，但現在不僅與排前的城市拉開較大的差距，而且很有可能被後面的城市趕超。

高鐵的開通，不僅能取代航空和汽運功能，還能創造增量、促進當地旅遊經濟的繁榮。比如通往兩個三角洲的高鐵開通後，大量的遊客通過高鐵到空氣清新的福建尤其是廈門旅遊，廈深鐵路也一直十分火爆。

海南和福建之後，增速比較靠前的還有西藏和湖北。湖北7年來增長174.7%，2015年鐵路客運量達到1.35億人次，位居全國第四。這其中，作為九省通衢的武漢，是目前高鐵網絡的重要樞紐。尤其是京廣和滬蓉兩大幹線高鐵在這里交匯，再加上武漢城市圈內的城際軌道交通網絡，帶動了湖北客運量的快速增長。

東北、西北地區客運量增長較慢

相比之下，客運增速較慢的省份主要是在東北、西北地區。黑龍江、遼寧、內蒙古、吉林、河北、寧夏的7年客運量增速都低於50%。其中黑龍江7年鐵路客運量負增長3.3%，遼寧只有7.6%。

東北的鐵路客運量增速慢的最重要原因在於，過去東北作為我國工業化最早的地區，城市化的程度也比較高，鐵路密度較大，鐵路網絡化程度較高。再加上東北冬天氣候寒冷，人們的出行主要靠鐵路。因此在過去高鐵未大規模建設之前，東北的鐵路客運量就已經很高。

數據顯示，2008年，遼寧的鐵路客運量達到1.2億人次，超過廣東、江蘇、山東這些人口、經濟大省，高居全國首位。黑龍江的客運量也超過了1億人次，位居第三。不過7年之後，盡管也有哈大等高鐵線路投入運營，但遼寧和黑龍江的鐵路客運量變化不大。

此外，由於近幾年東北地區的經濟增速放緩、人口外流，也在一定程度上影響了鐵路客運量。

如果從過去7年的增量來看，廣東、湖北、浙江、江蘇、福建位居前列。其中廣東的增量最多，7年間客運量增加1.25億人次。湖北和浙江的增量也都超過了8000萬，江蘇和福建增量超過7000萬。

在這幾個省份中，除了湖北之外，剩下的全部位於東南沿海。這也說明，東南沿海經濟發達、人口稠密，建設高鐵的話，客流量最有保證。最近東南沿海高鐵調價，對鐵路系統的營收貢獻也較為明顯。

如果從7年來各省客運量的位次來看，排名上升最快的湖北、福建、浙江等地。其中湖北從第16位上升至全國第4，名次提升了12位;福建從全國第24上升至第13，提升了11位。浙江從全國第7升至全國第4。此外，沿海幾個大省中，山東從第11升至第8，江蘇從第4升至2。廣東則取代遼寧，躍居全國榜首。

那些位置不好的餐廳，究竟是怎麽火起來的？

餐飲老板內參 2017-06-13 10:30

來源 | 餐飲老板內參（ID：cylbnc）

 作者 | 王瑛 孔彬彬 

“對一家餐廳來說，選址的重要性不亞於投胎，位置決定了命運的一半。

然而，現實中總有一些位置不佳的店，卻人氣火爆、流水可觀。這些“掃地僧”一樣的餐飲店，到底是如何做到的？

在餐飲老板內參《4A選址法》社群互動課上，專欄作者、選址專家徐健進行了直播解答，拆解了位置背後，那些影響餐廳生意的隱形法則。”

隱形法則一

有粘性的促銷，分階段地推進

判斷一家餐廳是否成功，選址、產品、管理、營銷是四大標準。除了選址，其他三項因素也缺一不可。

餐廳的促銷，是分階段的。

一家餐廳的養成，會經歷養店期、盈利期、老化期三個階段。階段不同，促銷方式不同。

養店期：餐廳需要明顯、大力度的促銷來拉動客戶，比如折扣、贈送產品、試吃、互動活動等。

西少爺聯合創始人袁澤陸就表示，西少爺五道口店開業時，就曾發起過免費試吃的活動。不過，免費試吃招來的都是占便宜的消費者；最後，西少爺改成掃碼付款試吃，這才找到了精準客戶，又獲取了一手的消費者信息。

在顧客對品牌不熟悉的初級階段，餐廳的打折促銷活動通過什麽樣的策略、方式執行，需要考量品牌的精準定位、消費客群的接受度等。 

盈利期：需要對客戶進行有規則的喚醒和刺激。

在餐廳客戶有了一定積累之後，要想保持餐廳的盈利期穩定，只需要對客戶進行有規則的喚醒和刺激，如設置會員日、會員菜品等。如果一家餐廳按照5比1的客戶轉化，開店一年之久，其客戶積累程度就會非常驚人。

老化期：針對性的促銷刺激、餐廳重裝，來喚醒品牌的影響力。

一般一家餐廳開5～8年，就會進入老化期。這個時候，餐廳就需要進行針對性的促銷刺激、餐廳重裝、大力度品牌推廣，來喚醒品牌的影響力。

另外，從消費者對促銷的敏感度來看，不同城市，大家的敏感閾值也不同。從城市屬性來看，越往下垂直，消費者占便宜的心理就越強，消費者對這種打折力度的的接受度也就越強。

隱形法則二

用口碑傳播，占領消費者心智

美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中總結出了“250定律”：如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

餐飲行業人情味很濃，顧客在某個店吃到什麽特色菜品、感受到什麽服務，就會成為它的義務宣傳員。在各種信息傳播中，顧客對周圍人群，如家庭成員、朋友、同事提供信息的重視程度，要遠遠高於廣告和推銷人員提供的信息。他們特別容易認可周圍人群提供的信息，並願意繼續把信息傳播給別人，讓信息加上人們的主觀評價不斷傳播下去。

很多情況下，“口碑”的滲透效果要遠遠大於小店本身的促銷活動。

隱形法則三

品牌先行，通過規模放大品牌影響力

品牌是一種無形資產，它的本質就是降低成本——降低營銷成本、降低顧客選擇的成本、降低社會監督的成本。

品牌最重要的效能之一，就是規模產生安全感。

像海底撈，上百家直營店，品牌勢能具有競爭優勢。在北京，海底撈即使是開到商場負一層的角落里，也照樣排隊。

小品類中，比如康二姐串串香，即使是在北京三里屯一個很偏的位置，生意也照樣火爆，就是靠當時登上《天天向上》帶來的品牌效應。

所以，當產品本身具有品牌基因的時候，一定要通過規模發展放大品牌的影響力。隨著品牌勢能的加強，消費者對其的認可度就會越來越高，也就更容易形成品牌對客流的虹吸效應。

隱形法則四

利用人性弱點，制造羊群效應

前不久，關於網紅餐廳雇人排隊的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。姑且不論排隊的真假，營銷方式的對錯，單純以商業的眼光來看，雇人排隊這種手段本身，無非是利用了人性的弱點——羊群效應的從眾心理，這和在媒體上打廣告沒有區別。

像北京的胡大，其負責人就曾表示，自己的店里蝦其實並非最好，川菜產品優於小龍蝦。但來胡大，大家就是來吃蝦的。因為，胡大已經成了簋街景區的小龍蝦排隊代表，大家只需要跟隨排隊大軍一起吃蝦就好了，無所謂區別餐廳中哪個產品最優。

還有，喜茶的火爆，最先進入消費者視線的，就是排隊。這種情況下，只要產品能夠符合消費者的標準需求，就可以形成持續、長久的傳播口碑。

這一方式，需要有一定的傳播策劃能力。比如，西少爺的《我為什麽辭職去賣肉夾饃》，就是先在線上引爆品牌傳播，再通過線下的免費試吃等集聚人群，很快便形成了排隊效應。

隱形法則五

人脈嫁接，迅速積累人氣

當一家店有資源型股東時，也能在短時間內讓店面火爆起來。因為股東的人脈客戶群，都可以轉化為餐廳的消費群體。

胡桃里總經理詹宗德曾分享過一個案例，有一個廣州的老板找到他想要加盟，但是經過他們的分析認為那個地方並不適合開店。然而，老板非常堅持，說他在那兒有大量的人脈資源。結果，這家店成為當地很有名的餐廳，門口排隊的人絡繹不絕。

其實，這種強人脈資源，大多源於老板的跨界操作，像很多原來做媒體、廣告、餐飲供應鏈的商家，跨界做餐廳的話，都會攜帶原有行業的資源，這種跨界的人脈嫁接可以短時間內為餐廳聚攏人氣。

如果本身沒有這些跨界人脈，也可以通過開業之前，線上、線下積累美食達人、分享達人的社群，建立試吃群，讓活躍的意見領袖帶動試吃、分享和傳播，來帶人脈效應。

結語

一家餐廳能夠運營火爆，原因多元，甚至具有巧合性。因此，在看到火爆餐廳時，可以通過4種方式探究原因：

1、觀察法：觀察前來消費的顧客特征，比如是開車還是步行，是家庭還是情侶，是三三兩兩還是成群結隊；觀察店里的促銷陳設、服務、宣傳人員等；

2、線上調研法：去查看餐廳在美團點評等平臺上的評論情況；

3、參與法：親自試吃幾頓，感受平時、周末、節假日就餐體驗的不同；

4、做詳細的門店選址分析：比如可以開車環繞店面方圓300—500米的範圍，查看車流動線、人流動線，廣告露出度；店面的消費群體分層、位置的可接近性、到達性、便利性等。又或者店面選址並不特別繁華，但因為品牌定位和商圈定位、人群定位的契合度很高，那麽店面也可以火起來。

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“只得把你綁起來！” xuyk的博客

    小舅子炒股迄今5年多。

    以前，他跟著走，小心謹慎，亦步亦趨，2015年大牛市有所賺頭。後來，他“技術”越來越嫻熟，操作越來越頻繁，波段做得越來越短小。而每次見面，他總是“嘿嘿”地談他精彩戰例。他做中小創股，股災4.0之後，他一直說自己回撤大約50%。這應該說還是正常的。

    前天，我老婆告訴我，他目前股票真實底數是多少。我聽了，吃了一驚！估計他縮水有70%。如果算上他瞞著他老婆而增加的那些本金，實際縮水還要大。他現已“西裝進去，三角褲出來”，照此下去，很快就要變成“地球進去，乒乓球出來”！堪比吸毒了！

    “不行！不能讓他再這麽折騰！”我想。

    昨天，我們見面，我告訴他：“只得把你綁起來了！你不要再擅自操作，必須重新跟著走！否則就把盤子交給你老婆，密碼改掉！”

    “是、是！”他似乎意識到自己確有問題，滿口答應。

新都退上演“末日狂奔”，但和這些退市股比起來，瘋狂程度還是差了一大截！

每經記者 黃小聰 每經編輯 吳永久

新都退在最後一個交易日依然瘋狂，即使公司在7月5日和7月6日連續發了兩份風險提示公告，依然沒有擋住投資者的熱情，截至最終收盤，上漲4.29%報收於1.7元。

而如果從6月21日的低點來看，12個交易日更是達到了38.21%的區間漲幅。但其實從這幾年退市股的表現來看，新都退的瘋狂程度也只能算得上一般，有的退市股在公告後甚至能連續拉出6個漲停板，難道說越是臨近退市，越要抓住“青春的尾巴”？

退市股上演“青春的尾巴”

如果回顧最近幾年的退市股，這種抓“尾巴”行情的狀況其實並不少見，而新都退也並不是最瘋狂的一只。

比如於2016年5月13日被摘牌的退市博元，公司股票於2016年3月29日開始進入退市整理期交易，在連續跌停並於2016年4月5日跌至3.92元後開始出現連續上漲，並且在4月5日至4月18日區間達到15.35%的漲幅，而在5月11日的最後交易日同樣上漲2.75%。

此外，因徐翔在退市前入駐而備受關註的退市長油（現為“長油5”），於2014年6月5日被摘牌,但股價在2014年5月7日至6月4日區間漲幅同樣達到了16.9%。

而有這種情況存在的也不僅僅是這兩只股票，還有的股票在公告進入退市整理期之後，竟然是連續漲停。火山君（微信號：huoshan5188）註意到，國恒退自2015年5月29日起進入退市整理期，但是5月29日至6月8日，國恒退竟然連續6個漲停板，區間漲幅更是達到驚人的77.12%。

這樣的表現真是讓人看不懂，這究竟是退市還是剛上市？而這樣的“尾巴”行情其實也只是投資者願意豪賭一把的原因之一。

加強退市執法力度是大勢所趨

如果說退市股的“尾巴”行情已經夠瘋狂了，那麽轉到新三板市場交易的部分退市股，更是瘋狂得讓人目瞪口呆。

以“長油5”為例，當其轉到新三板交易之後，從2015年4月20日的0.87元，一路上漲至6月4日的4.17元，區間漲幅達到379.31%。同樣的情況也出現在“二重5”等個股上，在新三板上市之後反而都出現了連續一字板。

顯然，有這樣的先例存在，也就難怪投資者對於退市股的行情“尾巴”會如此熱衷了。那麽，這樣的退市股行情是不是還要這麽持續下去呢？這樣的豪賭行為是否又是投資者可追逐、可放手一搏的呢？

對此，著名經濟學家宋清輝認為，“在監管層對市場嚴厲監管背景下，退市股目前幾乎沒有任何投資價值，豪賭股票恢複上市幾乎沒有可能。投資者應該回歸到價值投資上去，逐漸淡化這類垃圾股投機。”

另外，“不管是新興市場還是成熟市場，通過嚴格的退市制度實現股票供求均衡都是至關重要的一步。同時，作為資本市場最重要的基礎性制度之一，雖然當前退市制度改革相比之前有了很大突破，但要真正對造假行為產生威懾作用，還有待加大違法成本。因此，加強退市執法力度是大勢所趨，不但有利於保護中小投資者利益，而且對於規範中國證券市場管理秩序、促進市場經濟健康有序發展具有重要作用。”宋清輝進一步指出。 

印度佬蹺起來佬

對話孫宏斌：站不起來的人，都是自己把自己打趴下的

盒飯財經 2017-07-17 09:55

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

不斷“買買買”的孫宏斌近來占據了不少財經和科技頭條，以至於有網友調侃稱，投資圈有了新輪次：天使輪、A輪、B輪、C輪、BAT輪、PRE-IPO、IPO、孫宏斌輪。孫宏斌的來路是什麽？他與柳傳誌的恩怨和解到了何種地步？他為什麽又斥巨資接盤萬達酒店？本文由盒飯財經（微信ID：daxiongfan）授權創業家&i黑馬發布。

眼前這個人，不像剛完成632億交易的梟雄。

他穿著一件橫條紋圓領短T恤衫，只有一半紮在藍色牛仔褲里，頭發淩亂，眼中布滿血絲，就像你在炎熱夏日的晚上，隨便可以在街頭遇到的疲倦中年人。他拉開門，客氣地將我讓進房間，客房內只有我們兩個，他自己動手倒水，拿出煙，坐下前，輕輕打了個哈欠，向椅背一靠。

這是北京CBD附近一家五星級酒店套房，他與團隊都住在這里鏖戰——酒店離萬達廣場很近，如果他想去拜訪王健林，只需要十五分鐘。

融創中國董事會主席孫宏斌有一千個理由拒絕接受采訪。

他本來幾乎從不站在聚光燈下，現在又是在風口浪尖，更需要低調潛行。

見面之前，他剛結束了一個電話會議，還沒開始聊，又有幾個電話進來，他稱呼其中一個打電話者為“董事長”，又間或稱其“大哥”，“您辛苦了，辛苦了，都沒問題，都可以”，他用濃重的山西口音說。

打電話來的是王健林。

我用一個名字就敲開了他的門：柳傳誌。

當孫宏斌再次成為焦點，這個焦點卻引出另一段陳年舊事，即他與聯想之間的恩恩怨怨。每個故事都需要一個開頭，孫的故事，就是從那里開始的。

目前流傳版本大多如出一轍：27年前，孫宏斌是有血性，做事出格的“叛逆者”，而柳傳誌則精心布局，老謀深算，雙方處於接近勢均力敵的狀態，最後柳將之送進了監獄。現在，柳傳誌則成了被他征服的人之一，孫宏斌今日之成就，動力就來自於隱藏的“不甘心”情結之下。

看似邏輯嚴密，但與我所了解的柳傳誌和孫宏斌均相差較大，他們都被臉譜化了。

創業如逆水行舟，風平浪靜只是童話，沖突才是常態，要麽能駕馭沖突，要麽讓沖突碾壓，柳傳誌與孫宏斌，都是處理沖突的高手，在情感、權力、大是大非面前，他們如何把握分寸，怎樣看待彼此？如今拉開了更長時距，他們是否願意聊聊？

我通過私人關系向兩人都發出了訪談邀約，發出最後一刻，又加了一句：您可以拒絕這個采訪，但如果接受，希望所聊的沒有套路，只有真相。

沒想到，一天之內，兩人全見到了。

現在，孫宏斌就坐到面前，這是一個看起來謙和，拙於表達，但實際異常機敏，富於決斷力的人，他會沒有套路嗎？

“都是扯淡”，這是他說的第一句話。所謂扯淡，指關於他和柳至今仍心有裂痕，以及種種相關傳言。

“其實我覺得和柳總的關系，已經可以蓋棺定論了。我有今天，特別感謝他”，提到柳時，他下意識把身子直了一下，“柳總這些年對我算是亦師亦友吧。”

頓了一下，他換了個詞，“有時候覺得像長輩一樣，亦父亦友。有些人胡編亂造，不認識我，也不認識他，（人家這麽說）這也沒什麽好辦法。”

現在，孫宏斌與柳傳誌之間還常有家庭聚會，一起吃飯，有親密的私人交集。

圖註：孫宏斌

“我這個人比較性情，不是你說我好我就好了，你說我差就差了，別人願意說什麽就說什麽吧。我確實不是特別在乎自己的形象，可能本來形象也不好，只是有些人太不負責任了，亂寫亂說亂演繹”，他點了一根煙，“對柳總很不公平。”

他自述柳傳誌對他的支持一直持續到現在，就在前幾天，柳傳誌與聯想控股高管赴天津，還帶著孫宏斌一起見了一些領導，探討在天津的合作意向。

提起當年在聯想那段經歷，他略有些含糊。說自己很年輕的時候有些教訓，這對那個年紀來說特別好。雖然有很多事（入獄）肯定是不願意經歷的，但過程還是很有意義。

這是他強悍個性的小註腳。“我那時年輕氣盛，這件事本身，就是帶著一群年輕人，想幹事，也沒想幹什麽壞事，結果過激了。”從他的角度，如此定義此事，“如果重來一次的話，說不定還會這樣。”

他特別理解柳傳誌當時的做法，因為“柳總這個人，聯想比他的命還重要，在當時情況下他如此反應，也完全符合他的性格，更符合他對聯想的感情。”

柳傳誌常言：“不生事，不怕事，天下無事；能善人，能惡人，方能正人。”

能善人，是所謂菩薩心腸，能惡人，是所謂霹靂手段，兩者必須相輔相成。縱觀聯想發展史，從當年進出口許可證難題、聯想橋四通橋冠名、香港聯想危機、楊元慶與阿梅里奧的沖突等種種困境，他所呈現出的“能善人”與“能惡人”之法，何時該“霹靂手段”，何時該“菩薩心腸”，幾乎可以成為一部“沖突”教課書。

在柳處理與孫的關系上，完整體現了這一點。

同日，我在融科資訊中心拜訪了柳傳誌。他認為，當年情況是“孫要從一個大船里面造一只小船出去”，“那怎麽能行？破壞力會很大，當然這涉及到分量問題，就像一個人每天吃半斤飯，這里面有一兩是有毒的東西，分量不大，但危害性很大，主要是這個問題。”

柳以愛才、識才、善於培養人才著稱，但若有人觸犯其原則與底線，他也會立刻施以霹靂手段。

關於孫宏斌當時在聯想的位置，外界有一種誤讀，認為他位高權重，已隱隱可以與柳抗衡，但多位“聯想系”舊人透露，當時還是老同誌全面掌權，而提拔年輕幹部的過程中，郭為都要比孫宏斌地位高多了，孫宏斌只是一個市場二部經理。

一位與孫同時代的聯想人回憶，“假設當時聯想有100斤重，孫的分量大概最多5斤左右，柳根本犯不上算計。”

孫的崛起是柳刻意栽培的結果。新老沖突之中，他明確站在年輕人一邊，還為孫宏斌搬走過路上的障礙。

“那時候在聯想，柳總很看的起我”，孫宏斌告訴我，“柳總當時說：人有三種，第一種，自己能幹成事的；第二，能帶著一群人幹成事的；第三，能審時度勢的，一眼看到底。最後這種人很少，小孫是其中之一。當然，他也批評我，做事不留余地。”

這與柳傳誌在他辦公室內對孫宏斌評價幾乎如出一轍。他告訴我，孫宏斌有三個最大優點：第一點有極強的上進心，不是一般的強，是極強。第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。

“就是有一點啊”，他笑著說，“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖，這是性格使然。”

圖註：柳傳誌

柳傳誌覺得，民營企業家五彩繽紛，有人願意沖，有人保守點，都應該支持，但沖的時候你別踩了底線，“這事咱們一定要說清楚”。

什麽是柳傳誌心中的底線，聯想所倡導的“企業利益第一”肯定是一條。

1990年代初，柳傳誌大量時間花在香港聯想時，孫宏斌突然發力。1990年5月28日，孫被警方羈押，7天後被逮捕，25個月後判決，主審法院判決“挪用公款”罪名成立，刑期五年。

孫宏斌並未上訴，接受服刑。這段往事多有記錄，無需贅言。

我們先暫時離開2017年的北京，將鏡頭拉回1994年3月。在一個飯店，柳傳誌和孫宏斌又見面了。

此刻，孫宏斌人生中最黑暗的日子快走到盡頭，他即將出獄，有一定自由活動機會。他來北京為監獄買東西，通過還在聯想工作的一個同事，要約柳傳誌出來吃飯。

柳傳誌居然答應了。

1994年的聯想已創業十年，柳傳誌成了中關村明星。這一年2月14日，聯想集團有限公司在香港主板上市，3月成立微機事業部，柳傳誌一面將楊元慶推到最前線,一面向科學院提出改制方案，最終員工取得35%的分紅權。

圖註：1994年，聯想在港交所上市，中間為柳傳誌

諸事纏身，光環籠罩，同時也有內憂外患。這種情況下，他依然決定見一下尚未刑滿釋放的前員工孫宏斌。

孫宏斌回憶，那一次見面，倒也沒什麽尷尬的，自己是誠心誠意認個錯。“他為什麽還願意見我呢？大概覺得我這人還不錯。即使在那個事情發生之後，他對我也很欣賞，柳總這種地位，不是我想和他走得很近，就能走得近的。”

除了認錯之外，他也沒繞彎子，希望柳能支持他東山再起。

“我也知道他會支持我。我的頭當然不願意輕易低下去，但明白自己當年太年輕，不懂事，我和柳總說，最重要是看我以後能不能吸取教訓”。

當日同席的人還有聯想元老李勤，柳傳誌端起酒杯，觀察著這個曾經的愛將。彼時，他50歲，孫宏斌31歲，這並非一次身份對等的交流，而是長輩與晚輩之間的談心。

“他在里邊沒有自暴自棄，還想學好，出來繼續做事，這點很不錯。”柳傳誌回憶。當年也有一些出獄後的前員工，找柳傳誌希望回聯想工作，但孫宏斌就是想去外面闖蕩。

孫在獄中情況，其實柳已大體了解，知道他給勞改局的《北京新生報》寫了很多文章，通過寫稿，賺得了不少分數，獲得減刑一年兩個月。

柳傳誌欣賞生命韌性特別強的人，有一次他曾和朋友開玩笑，請大家猜他最敬佩的人是誰。“他們誰也想不到”，柳傳誌說，不過其答案確實出乎很多人意料，這個人居然是劉曉慶。原因是劉曉慶坐牢時，堅持鍛煉身體，學英文，一圈圈地跑步，出來依然活得很好。

“這真的是一種力量”，柳感嘆，他本人性格就極為堅韌，對堅韌之人，有天然的欣賞。

圖註：柳傳誌

如有必要，柳傳誌面對競爭或平息沖突時手段果決，而他一直又對傳統知識分子價值觀心存敬畏，例如孝道，誠信及謙虛等美德。當聯想是一家小公司時，他可以為了公司利益寸土必爭，分毫不讓，當聯想逐漸從小雞長成了鴕鳥，他反而更擅長用小雞的視角去看別人。

此刻面對孫宏斌，霹靂手段已經釋放過了，他再次動了菩薩心腸。

柳傳誌記憶中，聯想曾無償給了孫宏斌20萬“安家費”，用來解決他的生活問題，還借款給他500萬元，以助他重整旗鼓。

按照孫宏斌的記憶，當時聯想給了他第一筆錢50萬，他創立順馳，做房地產中介業務。這筆錢是按照借款走的，還打了欠條，後來把錢還上了。

1995年初，在柳傳誌和中科集團董事長周小寧支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。聯想出了500萬，中科出了500萬，孫宏斌又籌了500萬，1998年，孫買回了聯想與中科的股權。“當時柳總出這筆錢，本來就是為了支持我。”

2003年，順馳準備上市，但孫宏斌曾經入獄的經歷是一大障礙，因為此汙點，他很難在順馳獲得董事席位。2003年2月19日，孫宏斌向北京市海澱區人民法院提出申訴，要求取消原判。鑒於此事緣起於當年的案件，孫宏斌向柳傳誌報告了此事，希望得到柳傳誌和聯想的理解。柳傳誌愛才，聯想表示，孫宏斌個人提出申訴，司法機關依法調查處理，聯想沒有任何異議。

“這對我很重要。”孫宏斌感嘆。

圖註：2010年，融創中國在港交所上市，孫宏斌舉起香檳

所謂時也命也，2004年順馳上市前夜遭遇宏觀調控，上市計劃折戟，直到2010年10月7日，他旗下的融創中國才登陸港交所，這已經是他四闖IPO。

回憶往事，孫宏斌並無唏噓之感，他是一個不會活在過去的人，但所有人都是由自己的過去造就的，柳傳誌大約是他與年輕的自己之間最強的精神紐帶，這或許是他所謂“亦師亦父”的真意。

“站不起來的人，都是自己把自己打趴下了，人的經驗是怎麽來的？經歷多了之後，自然就想明白了，你從逆境中會學的更多一些，在順境中總結的東西都是不對的，”他站起身，走到窗前，“你看柳總，經歷過多少風浪。”

孫宏斌每年都會和柳傳誌交流幾次。有時候需要支持，有時候想不明白，還有需要理一下思路的時候，他都會去找柳請教。

例如樂視的事情，有一次和賈躍亭談完之後，他就去約柳傳誌，本來柳已有其他安排，還是擠出時間當天晚上就和孫宏斌吃了頓飯。

“他比我高多了，更超脫，方向感更好，見的世面也大。他的建議我不一定全聽，但很有價值。”孫宏斌對盒飯財經表示。

他評價柳傳誌“是那種天生有領袖氣質的人”。另外，對柳的胸懷他頗為敬佩，柳年輕的時候，非常犀利，誰做錯了事，他都罵的你擡不起頭。“當然他對別人嚴格，對自己要求更很嚴格，讓人服氣。現在他很善解人意，平和，大度。”

他覺得自己和柳傳誌不一樣的地方是畢竟還年輕，天天在一線，做突擊兵，如果說到拼刺刀，自己肯定更擅長，柳則看得遠，戰略判斷準確。

對他人如此高的評價，從孫宏斌口中說出來殊為難得。他平時不混圈子，不湊熱鬧，極少褒貶人物。

圖註：王健林與孫宏斌

雖然約好了不談萬達和樂視，還是逼著他說了幾句。實際上，與萬達合作是他頗有成就感之事，並認為這印證了柳傳誌若幹年前對他“一眼看到底”的判斷。

“王健林有他的邏輯，他要轉型，去地產化，這是真的。他挺牛的，轉型基本上完成了，其他地產商你轉一下試試？”

他認為這個交易的核心不是王健林要把一堆特別好的東西賣掉，而是賣給誰。“他要賣給誰，誰都願意接是吧，結果我們兩個談完之後，就簽了。”

“我們之前不熟，這就是信任，老王要真的找一個能把活幹好的，要找一個好溝通、不矯情、不扯淡、特別簡單、特別痛快、能拍板的、說話算數的人，不是要找一個和他純談生意，談起來沒完沒了的人，這是最根本的。”他覺得自己就是這一系列排比的主語。

“在這個世界上啊，大多數事都是基本常識，我最煩的就是陰謀論，都是扯淡。”他罕有激動地輕敲了一下桌面。

“能得到王健林的信任，能得到柳傳誌的信任，比什麽都值錢，這就是我做人的最大成就啊。”

這一次，如柳傳誌所說，他留出余地了嗎？

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神秘晋商，他们联合起来对横跨美港A股三大市场做了什么事？

http://www.xcf.cn/jrdd/201708/t20170807_781154.htm

 这是一个神秘的群体，他们看似相互独立却深有渊源。他们雄跨三地资本市场，所触及的公司皆逐渐向金融、金控靠拢，而股价则飞速上涨。他们通过频繁地质押——解除质押——再重新质押手中的股权以激活资金。在追溯其资产互倒的隐暗线索之中，赫然可见，他们有着共同的籍贯背景——山西晋中。

他们是谁？他们在股市里联手导演着怎样的故事？

作者：陶娟

来源：新财富plus（ID：xcfplus）

股价冲过3000元/股，神秘人王宏成山西黑马富豪

他们进入小编的视野，始于我们梳理新一年的新财富500富人榜榜单。中概股里牛人多，但这家公司进入初选名单时，小编至少揉了三遍眼睛，才能确定山外有山天外有天啊。

根据2016年最后一天的收盘价，稳盛金融（WINS.NSDQ）的市值高达200亿元人民币，如此一来，其大股东，持股比例高达67%的WANG HONG，赫然拥有了超过百亿的身家！

此前，小编从没听说过稳盛金融！再细看下，2016年全年，稳盛金融的股价可以用狂飙来形容，从年初开盘价12.5美元/股，到年末的180美元/股，全年涨幅高达12.4倍，不仅是去年纳斯达克表现最好的一只中概股，在纳市全部上市公司中也位居年度涨幅榜第二名。

而2017开年后，其股价继续无遮拦地向上冲高，最高时达到465美元/股（相当于3185元/股），至2017年7月，即使回调到205美元/股，相对于2015年末6.5美元/股的最低点，其1年半时间的涨幅仍超过30倍（图1）。

图1：稳顺金融股价狂飙

（注：以前复权价格计算，汇率为1美元=6.85RMB）

据其官网介绍，稳盛金融是一家于山西晋中和北京开展融资租赁业务的公司，主要为中小企业提供三方面的业务：融资租赁、担保、财务咨询。据其2016年报披露，稳盛金融主要业务集中在山西晋中，截至2016年6月30日的财年里，其66.3%的收入也来自晋中。2016财年，其净利润为1211万美元（折合人民币不到1亿元），每股收益0.61美元。这样的基本面，实在难以解释其巅峰时期超过3000元人民币/股的股价，以及至今仍超过270亿元的市值。如果考虑到其披露的员工规模只有48人，就更难以理解这么庞大的市值规模了（表1）。

表1：稳盛金融近两年的财务表现（单位：万美元）

连彭博都说，稳盛金融股价这么疯，没人知道为什么。

当时，同样没人知道的是，这位新晋的百亿富豪WANG HONG，是谁？

王红？王洪？王虹？这个完全陌生又听着普通的名字，无疑是资本市场锻就的又一位超级神秘富豪！

根据稳盛金融的公告，2015年4月，上市公司前身SMA与稳盛集团（WFG，Wins Financial Group Limited，BVI注册）的股东签订了协议，上市公司向穆仁辉、WANG HONG、赵俊峰（赵俊峰和穆仁辉出现在稳盛金融董事会里，所以WIND里有披露其中文名）分别发行了97.2万股、1344万股、148.8万股股份，以收购这三人各持有的WFG的183.4万股、2535.86万股、280.8万股股份，这些新股锁定期为12个月。该交易于2015年10月完成，吸收合并后的公司，即稳盛金融，以“WINS”代码在纳斯达克上市交易，WANG HONG因持有1344万股（占比67.1%）成为上市公司大股东。

而稳盛集团的主要实体资产，是几家位于中国境内的子公司：晋商国际（晋商国际融资租赁有限公司）、晋辰农业（山西晋辰农业有限公司）、栋盛融资（山西栋盛融资担保有限公司）、天津嘉铭（天津晋商嘉铭融资租赁有限公司）。

这几家公司均分别经历了数次工商资料变更，天眼查资料显示，一名叫做“王宏”的人曾在晋辰农业、栋盛融资等担任过股东及法定代表人角色。只是他所担任的职务目前均已替换成赵俊峰，后者一度为稳盛金融的高管（表2）。

表2：王宏在稳盛金融几家主要子公司曾担任的职务

如此看来，稳盛金融的大股东WANG HONG基本可确定为王宏。但这位王宏如此低调，以至于小编2017年2月以“稳盛金融王宏”为关键词搜索时，发现度娘也不能提供任何有用信息，只有天眼查中可见其部分资料。

2017年4月起，伴随稳盛金融股价大涨，王宏现身百度。

2017年5月，新财富发布了新一年度的“500富人榜”，来自山西晋中的王宏以167亿财富位列125名，但山西当地媒体对其仍知之甚少，均用财富黑马来称呼。

在中国，一个身家几十亿的富豪，在登上富人榜后都会即刻被当地媒体深扒，婚史、子息、公司版图……无不翻个底朝天。但一个人突然间拥有百亿身家，却仍然能保持低调神秘，这就不能不让人十分好奇了。

王宏虽持有稳盛金融67.1%股权，居于绝对控制之位，但其却并未担任任何董事高管之职务。与王宏的神秘相对应的，稳盛金融的董事高管令人眼前一亮：他们几乎都拥有高学历，比如有毕业于清华大学、南开大学的，还有28岁就当上了人大统计学教授的张景肖；有创办私募的郝建明，两位70后独董本科也就读于南开大学（表3）。这似乎是一幅师兄师弟合伙创业的美好图景，后文会进一步分析这个团队的特点。

表3：稳盛金融的高管团队清一色高学历，且年纪相似

稳盛与民众金融科技：王宏欲一折清仓控股权，接手方张永东是谁？

虽然对于王宏，外界所知信息十分有限；稳盛金融为什么如此暴涨，人们也不得而知，但有一点是可以追问的：稳盛金融暴涨之后，持股67.1%的王宏是最大受益者，他接下来会做什么？

当股价从6美元飚到460美元，大股东最理性的做法当然是，高位减持。

2016年12月14日，稳盛金融公告显示，王宏同意以19.35美元/股的价格转让其全部所持股权，包括通过Appelo Ltd所持的1008万股（占比50.3%），以及通过Wits Global Ltd.所持的336万股（占比16.8%），合计1344万股（稳盛金融67.1%的股权），拟受让方为香港上市的金融服务公司——民众金融科技（Freeman Fintech Corp，00279.HK）。这个交易价格，相较于其签署协议前一天的股价折让了79%。

看起来，2折甩卖，接盘方是捡到了个大便宜！可是，当一只股票涨了几十倍，其真实价值究竟几何，很难说得清楚。而大股东表露出的清仓式撤退意愿，无疑也是危险的信号。

对于普通买家来说，这种生意，无异于火中取栗。

不过，民众金融科技和它的老板张永东，也不是个普通角色。

民众金融科技在香港市场的口碑并不佳。从2016年报来看，其主要的业务就是买入标的公司再适时卖出，以此获利，交易对手方包括意马国际（00585.HK）等。此外，因该公司2011年的一桩失败交易（造成损失7680万港元），其十名前董事可能面临香港证监会的制裁。

作为民众金融科技的董事会荣誉主席，1976年生的张永东，履历光鲜，是资本圈的一位猛人。其现任行健资本管理集团有限公司董事长兼总裁及东方企业集团之主席。官网显示，行健资本为全球性私募机构，管理超过1200亿美元私募资本的投资分配，包括大约310亿美元的资产。此外，张永东还担任过星美控股（00198.HK）的非执行董事、民信金控（00273.HK）的董事长兼执董、KFM金德控股（03816.HK）董事会主席兼非执行董事。官方对其的介绍是，彼于投资、财务及管理方面拥有逾18年经验，同时对公司并购及投资相关业务富有经验。

不过，在监管机构，张永东却留有负面记录。2015年9月21日，中国证监会认为张永东于2012年牵涉以其他手段操纵证券市场，违反了中国证券法，并对其作出处罚，包括没收该等行为收益并罚款人民币68.61万元。香港证监会上市科也基于这一决定，向民众金融科技指出，其不确信张先生（即张永东）具备适宜担任上市发行人董事的经验及品格、具备足够的才干胜任该职务，张先生应停止担任公司董事。

一个因股票涨到奇高价格而欲脱手的卖家，碰到了一个有操纵市场记录的买家，似乎相当有看点。该交易目前正在进一步磋商中，最新进展为：2017年6月7日，交易价格调整为20.35美元/股（交易标的不变），而此时稳盛金融的收盘价为205美元/股，相当于1折大甩卖。

若以这一价格成交，对应稳盛金融的估值仅为4亿美元，王宏可套现2.735亿美元，相当于18.74亿元。

参照民众金融科技的业务线和张永东所擅长的并购投资，可以推测，民众金融科技买入稳盛金融67.1%股权，有可能日后也是为了卖出获利。这步交易，有可能只是一个大的交易谋划中的一步而已。

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张永东的另一重身份：A股宏磊股份的二股东

民众金融科技在公告中称，张永东和王宏在此交易之前，属于毫无关联的独立方，但事实是否真的如此呢？张永东拿到稳盛金融这块来自纳斯达克的金融类资产之后，该怎么办，才能实现利益最大化呢？

现在必须请第三家上市公司——宏磊股份（002647，现已更名为“民盛金科”）出场了。嗯，这是一家A股上市公司，但是改了之后的名字是不是和张永东在香港的几家上市公司名字都很像？

耐心点看，这是一个长长的故事，故事里到处充满疑惑，你甚至会以为这几乎是另一个故事。直到最后，我们才能发现，背后那细弱游丝般的关联。

宏磊股份易主，地税局女子15亿真金白银获控股权

2016年4月13日，在经历了漫长的停牌后，宏磊股份发布公告称，控股股东由戚建萍变更为天津柚子（天津柚子资产管理有限公司），原实际控制人由戚建萍家族变更为天津柚子的唯一股东郝江波。而和天津柚子一起进入宏磊股份的，还有张永东控股的健汇投资（深圳健汇投资有限公司）。

其中，戚建萍出让5820万股股份给天津柚子，其妹戚建华出让185.2万股给天津柚子。交易完成后，天津柚子总共持有宏磊股份6005.3万股，占总股本的27.35%，为公司第一大股东。健汇投资则合计受让了4075.437万股，占比18.56%，为公司第二大股东（表4）。

表4：宏磊股份原实控人家族转让详情

股权协议转让价格为27元/股，较停牌前收盘价23.84元/股溢价13.25%。仅戚建萍一人就套现了21亿元。戚建萍转让宏磊股份控股权或有其无奈之处，在此之前，由于控股公司资金链紧张占用上市公司资金，戚建萍被深交所谴责并处分，其不得不出面致歉。

市场的关注点在新的实控人身上。此次为了获得控股权，天津柚子付出的成本为16.2亿元；而健汇投资付出的成本为11亿元。张永东的背景还可以理解，天津柚子的实控人郝江波又系何人？

公告中披露的简历是这样的：郝江波，女，1974年出生，中国国籍，无境外永久居留权，中国人民大学经济学博士毕业。1996年8月—1999年8月任山西博奥医院研究中心有限公司营销总监；2002年8月—2015年5 月在北京市朝阳区地税局工作；2015年5月至今任天津柚子资产管理有限公司执行董事、总经理。

根据工商资料，天津柚子成立于2015年5月，唯一股东为郝江波（图2），截至2015年末总资产为17亿元，净资产为10.2亿元，设立至11月末的净利润为-50万元。疑问来了：一个在地税局工作了13年的女性，在2015年成立了一家总资产高达17亿元的公司，并迅速收购了宏磊股份。那么，这家公司是不是为了收购宏磊股份而设立的？

图2：天津柚子股权结构

在收购公告中，天津柚子表示资金来源合法，不存在向第三方募集的情况，也不存在直接或间接来源于上市公司及其关联方的情况，不存在通过与上市公司进行资产置换或其他交易获取资金的情况，不包含任何杠杆融资结构化设计产品。那么，逾16亿的收购资金从何而来？其背后到底有无其他出资人呢？

再来看第二大股东健汇投资。张永东为健汇投资唯一自然人股东，此人正是前文所述与稳盛金融做交易的张永东（图3、图4）。

图3：张永东为健汇投资唯一自然人股东

图4：此张永东即与稳盛金融进行交易的张永东

收购宏磊股份之时，健汇投资处于资不抵债的境况中。数据显示，其2015年末的资产和负债都是11亿元，净资产为-1.92万元。就是这么一家刚成立、净资产为负的公司，一口气拿出了11亿元，投资入股成了宏磊股份的二股东。而2016半年报显示，其净资产、净利润仍为负（表5）。

表5：收购宏磊股份时，二股东健汇投资为负资产

再造上市公司，宏磊股份变身民盛金科

新股东入主后，宏磊股份并未复牌，而是继续停牌。天津柚子等股东对宏磊股份进行了三板斧的改造：置出旧资产、置入新资产、改变上市公司的资产结构。

其一，剥离原有铜漆包线的资产。这块资产打包卖给了原实控人戚建萍家族。也就是说，郝江波要的，只是A股上市公司这个壳而已。

其二，收购了第三方支付公司，进军互联网金融领域。2016年9月，经宏磊股份股东大会批准，公司支付14亿元现金收购了张军红持有的广东合利金融科技服务有限公司（以下简称“广东合利”）90%股权。剩余10%由沈国军创立的浙江浙银资本持有（表6）。广东合利旗下有广州合利宝支付科技有限公司（合利宝支付）、深圳前海合利商业保理有限公司（合利商业保理）、广州合利征信服务有限公司（合利征信）、北京合祥保险经纪有限公司（合祥保险经纪）等公司。其中，合利宝支付是其核心子公司，业务包括互联网支付、移动电话支付、银行卡收单，业务范围覆盖全国，并于2014年7月获得支付许可证。

表6：在被宏磊股份收购前，广东合利的股东结构

其三，大规模设立子公司。从WIND披露数据来看，2015年宏磊股份仅有两家制造业子公司，到了2016年，其通过收购广东合利增加了4家子公司，此外还设立了多达9家子公司，业务类型横跨第三方支付、商业保理、供应链管理、投资管理等（表7）。值得注意的是，其还在香港设立了民盛支付（香港）有限公司、民盛金控（香港）有限公司两家子公司。2016年年报的现金流量表显示，宏磊股份为了取得该等子公司等支付的现金净额高达9.36亿元。

表7：宏磊股份大规模设立金融类子公司

数据来源：WIND

此外，宏磊股份还打算和广东合利共同出资4亿元，设立广州民盛互联网小额贷款有限公司（暂定名称，以注册登记机构核定为准）。其中，宏磊股份出资3.2亿元，出资比例为80%；广东合利出资0.8亿元，出资比例为20%。

疑点重重的收购

但在这看似大刀阔斧的再造中，却有多处疑点，且以对广东合利的收购来分析。

拟收购标的被监管批评违规后，仍如约14亿现金收购。2016年9月，宏磊股份董事会决议、临时股东大会通过该重大资产重组草案。2016年10月13日，公司支付了第一期股权转让款1亿元；截至2016年10月25日，公司已支付第二期股权转让款（扣除交易对手方相关借款）8.951亿元。

不料，11月初，广东合利核心子公司合利宝支付，因为违法开展支付业务，遭中国人民银行广州分行行政处罚。违规之处主要为：1、在尚未取得《支付业务许可证》的情况下与银行签订备付金协议以及开展支付业务；2、未准确标识交易信息并完整发送；3、截至2014年末，公司未在网站主页显著位置披露支付业务的收费项目、收费标准和支付服务协议的格式条款内容。

虽然合利宝支付被央行批评违规，但宏磊股份的收购行动仍然照常继续。唯一的应对措施是，2016年11月2日合利宝支付召开临时股东会议，通过决议同意任命田铮为执行董事兼法定代表人，同时免去张军红相关职务。而宏磊股份并没有要求张军红进行利润承诺等任何其他补救措施。

浙银资本所持广东合利的10%股权，也在2017年1月6日以1.55亿元的价格转给了宏磊股份新设的子公司深圳民盛大数据技术有限公司。

广东合利主要客户面临多桩诉讼案。此外，合利宝支付存在着极其依赖单一客户的问题。根据收购报告书披露的信息，合利宝支付的客户以商品交易中心为主，其中2014年和2015年的第一大客户均为“深圳市前海石化产品交易清算服务有限公司”，对应真实客户为“深圳石油化工交易所有限公司”（以下简称为“深油所”），销售结算金额分别为426.14万元和3650.11万元，占广东合利当年的销售收入比重分别为88.13%和98.48%，对广东合利的经营影响非常重大。简单来理解，合利宝支付几乎完全是服务于深油所的第三方支付。

地方交易所平台正在被监管部门集中清理整顿，最新的监管方向是含有“交易所”字样的平台必须经过国家或省级政府批准才行，深油所目前并未取得这样的资质。从工商资料来看，深圳市前海石化产品交易清算服务有限公司的大股东为香港石油化工清算有限公司，而后者原名为香港富力发展有限公司，性质为私人股份有限公司（图5）。

图5：深圳市前海石化产品交易清算服务有限公司的第一大股东工商资料

眼下，深油所已陷入焦头烂额的困境中。深油所及其会员单位，被多名在其平台上发生巨额亏损的客户提起了诉讼，不少客户更对深油所会员单位期货交易的合法合规性提出了质疑（图6）。

图6：合利宝支付的主要客户深油所涉入多起诉讼

更糟糕的是，从天眼查资料可以看到，有些原告甚至将合利宝支付列入了共同被告中。据媒体报道，有投资者反映，在深油所进行原油线上的期货交易时，所投入现金以“消费”的名义直接进入了合利宝支付公司的账户中。

利润承诺空缺，标的业绩大变脸。在新股东天津柚子的主导下，宏磊股份14亿元收购广东合利，蹊跷之处还在于：一，完全现金收购，而未考虑现金+股份收购这一利益捆绑更紧、现金流支出压力更小的方式；二，广东合利原控股股东张军红拿到14亿现金潇洒走人，甚至不需承诺广东合利未来的任何利润。

这样“盲目乐观”的收购是否理性？时间很快就给出了答案。

宏磊股份发布的2016年年报预报，曾一度报捷：“公司2016年全年实现营业收入26.81亿元，归属于上市公司股东的净利润1.41亿元，同比增长1110.12%，主要得益于公司实施重大资产重组，资产结构进一步优化，第三方支付相关业务成为公司新的经济增长点。其中全资子公司广东合利在宏磊股份控制和经营后，仅11月份就实现净利润1770万元，为公司战略转型取得开门红。”

据预报披露，广东合利2016年1至11月实现销售收入4749万元，净利润348万元，其中前十个月实现收入2348万元，实现净利润-1422万元，11月单月却实现净利润1770万元，占前11月净利润的509.02%。此外，重大资产购买报告书中预测的数字是，合利宝支付2016年4至12月的营业收入可达2.22亿元，净利润可达3082.5万元。

但最终的2016年年报里，广东合利净利润为-266.8万元（表8）。

表8：年报中最新披露出的广东合利营收（万元）

而由于2016年度业绩预告的数据与实际数据差异较大，该公司被深交所出具了监管函，公司也不得不向投资者致歉解释，“由于公司接管合利金融晚于预期，导致管理团队的融合、扩充进度及各业务开展进度慢于预期，合利金融招募的支付领域的专业管理团队及人员未能及时到位，使得支付业务未能按计划进行有效拓展。……合利宝支付除了在原有系统上对支付业务系统进行全面升级，也进行开发新的业务系统，在一定程度上影响了业务量的增长。”

作为补救，控股股东天津柚子出面承诺了广东合利今后的净利润。然而，收购的时候为什么没让原股东张军红来承诺净利润呢？

此外，这份2016年报，中汇会计师事务所给宏磊股份出具的是保留意见的审计报告，这究竟意味着什么，熟悉资本市场的人都懂的。

股价暴涨，两大新股东将所持股权几乎完全质押

尽管如此，在合利宝支付的盈利问题暴露之前，从传统铜业向互联网金融转型的操作，令宏磊股份的股价一路飙涨，2016年8月公司复牌前股价为14.13元/股，而2017年1月，其股价最高冲至41.23元/股，不到半年时间上涨了近2倍（192%）。考虑到这其中还爆出了合利宝支付被批违规事件，资金的狂热炒作可见一斑（图7）。2017年3月23日，宏磊股份顺势也改名为民盛金科。

图7：易主之后，民盛金科股价迅猛上涨

股价暴涨，新股东账面收益颇丰。而天津柚子入主宏磊股份时，其账面至少还有数亿元净资产；进驻的二股东健汇投资，则是不折不扣的负资产。

半年两倍涨幅，除了上述再造的动作外，这两位新股东还有没有其他“贡献”呢？郝江波的天津柚子和张永东的健汇投资，在入主后都做了两件事：1、股权反复质押；2、增持。

在2016年4月，也就是天津柚子刚入主宏磊股份之后，就将手里99.99%股权完全质押。该次股权质押10个月到期后，其又将绝大部分股权质押。2016年11月-12月间，天津柚子似乎极度缺钱，如12月6日将10月25日质押给德邦资本的18.95%股权解除质押（仅40天），又在12月7日、16日重新质押了17.95%股权；12月23日将10月25日质押给上海金元的18.95%股权解除质押后，又重新在28日将18.95%的股权进行了质押（表9）。

表9：天津柚子入主宏磊股份后，将手中所持股权反复进行质押

这种解除质押重新质押的方式，无疑是趁股价迅猛上涨之际获得更多的质押融资，这也凸显了天津柚子对资金的饥渴程度。截至2016年12月29日，天津柚子持有公司股份 6005.283万股（占比27.35%），累计质押的股份为5974.562万股（27.21%），接近完全质押。

巧合的是，民盛金科（即原“宏磊股份”）近两年的股价最高点也出现在天津柚子最后一次质押附近。

一方面，天津柚子似乎资金链非常紧张，不得不通过完全质押手头所持股权来变现；但另一方面，天津柚子又显得豪气十足，透露出不差钱的一面。

2017年5月24日，天津柚子更名为“和柚技术集团有限公司”，并在6月1日、5日、14、15日多次增持民盛金科股份，合计增持302.4万股，成本估算约1.36亿元（表10）。此轮增持后，和柚技术持有民盛金科28.35%股权，累计成本约17.56亿元。按照2017年7月21日的收盘价37.13元/股计算，民盛金科的市值达到了138.6亿元，郝江波的和柚技术所持股份价值约39.3亿元，相较17.56亿元的总投资成本，账面浮盈超过了21亿元！

表10：和柚技术更名后，在分红日附近多次增持

此外，和柚技术在已向上市公司提供的借款余额2.91亿元的基础上，再次提出愿意借给上市公司提供不超过20亿元的贷款，年利率为4.35%，这个价格十分优惠，肯定是低于和柚技术将股权质押融资的利率（市场上股权质押年利率大约在8%左右）。

股权质押——增持——贷款给上市公司；上市公司则大买资产，设立子公司；这个节奏简直是要飞起！你懂不懂，郝江波到底想干嘛？从和柚技术的注册资本来看，其2015年5月设立时的注册资本为10亿元，2016年1月增资到20亿元，2016年4月14日，再激增到50亿元。4月14日，也正是宏磊股份宣布实控人变更的后一天。身为和柚技术唯一股东的郝江波，钱从何而来？

再来看二股东张永东在民盛金科上的操作，与郝江波如出一辙。同样几乎全部质押了手头的股权，从拿到股权开始就反复质押（其最早一笔股权质押发生在2016年3月21日），同时还不停增持！按照最新一次权益变动情况披露来看，张永东以个人名义，通过大宗交易和二级市场的方式增持316.23万股，占总股本的 1.44%，加上通过健汇投资间接持有的4075.437万股（占比18.56%），张永东及健汇投资共持有4391.667万股，占比20%（表11）。

表11：张永东个人陆续增持316.23万股，总成本约1.6亿元

同样的，通过健汇投资持有的18.56%公司股份已全部质押。张永东及健汇投资的入股总成本约12.6亿元（健汇投资11亿元，个人增持成本1.6亿元），而目前其持股账面市值达到了27.72亿元，账面浮盈超过15亿元！

目前，民盛金科的股份已非常集中，前十大股东的持股比例达到了79.51%，股东户数从2016年3月的3.52万户下降到7054户，而人均持股金额从4.9万上升到了107万元（表12）。

表12：民盛金科前十大股东持股接近8成

资料来源：东方财富网

神秘私募“重庆信三威”助攻，自然人景华浮盈7个亿

股东反复质押、增持、炒高股价、收购资产的套路已屡见不鲜。而这其中，也少不了神秘私募的“鼎力相助”，在宏磊股份的股价暴涨时，真正退出并取得回报的，则是近年来颇为生猛的重庆信三威投资咨询中心（有限合伙，简称“重庆信三威”）。

该私募机构此前籍籍无名，注册资本仅2万元，成立7天就拿出1.7亿元，参与威海广泰（002111）的定增，引起市场瞩目。此后其在资本市场不断扫货，一个常见的手法就是紧跟新的实控人步伐，进行跟风式增持，成为重要股东。如2016年8月18日，星河互联实控人徐茂栋刚刚通过受让的方式，成为步森股份（002569）实控人，重庆信三威随即跟随增持。

在民盛金科的操作中，重庆信三威同样紧随新的实控人郝江波的步伐增持，并在短时间内获取了翻倍的收益。

根据2016年报，在民盛金科前十大股东中，景华（男）不仅自身持有公司5.87%股权（第三大股东），还是重庆信三威昌盛8号私募基金（第六大股东）、重庆信三威润泽2号私募基金（第七大股东）份额的最终享有人。

其中，景华最早是和郝江波一起进入，于2016年1月以27元/股价格受让了戚建萍之弟戚建生所持有的宏磊股份1118.4万股（占比5.09%），成本约3.02亿元。此后，景华同样进行了股权质押、小幅增持（成本约0.76亿元）等；2016年8月，重庆信三威昌盛8号成为新进股东；2016年末，重庆信三威润泽2号成为新进股东。

2017年6月20-28日，景华称重庆信三威昌盛8号由于面临到期清算，其所持股权通过大宗交易的方式转给了韩宝琴、宋昭君、王丽丽、王伟等人，同时景华还与后者结成了“一致行动人”关系。

景华是谁不得而知，但从账面来看，重庆信三威昌盛8号在2016年8月买入956万股，成本为2.97亿元；到了2017年6月，重庆信三威昌盛8号将所持份额转让时，收回资金5.58亿元（由于1股送0.7股，因此之前的956万股变成了1625.2万股），仅昌盛8号单只基金，就在不到一年时间为景华创造了2.61亿元的浮盈。而景华直接所持股权目前市值约8.14亿元（按2017年7月21日收盘价37.13元/股计算），相较3.78亿元的成本，浮盈4.36亿元（表13）。

表13：自然人景华及重庆信三威基金所涉及的主要买卖动向

稳盛金融与郝江波、北京天尧的隐秘关联

宏磊股份的故事太长了，但我们必须回到文章最开始提出的问题上来。张永东为什么会接盘王宏持有的稳盛金融67.1%股权，如果其只是过桥方，最终的接盘方可能会是谁？

事实上，稳盛金融不仅和民盛金科的二股东张永东有直接交易，其和民盛金科大股东和柚技术之间，同样存在着多重隐秘的关联。

先来看一则未成功的收购。2016年5月，宏磊股份（民盛金科前称）最开始抛出的收购方案中，包括三家标的公司（深圳传奇、北京天尧、广东合利），最后宏磊股份只收购了广东合利，而作价为4.2亿元的北京天尧则未被收购。

北京天尧主要业务为银行信用卡消费服务。2014年5月，北京天尧的股东发生变更，由晋中百达盛贸易有限公司（简称“晋中百达盛”）变成了北京胜锐天晟科技有限公司（表14，注意看截图，尽管北京天尧的股东多次变化，但其高管团队相对稳定，比如，南明禹在2017年5月前都一直长期担任北京天尧的董事长）。

表14：2014年5月、2016年12月，北京天尧的股东变化

资料来源：天眼查

巧合的是，在此前一个月，晋中百达盛的监事还是由稳盛金融大股东的王宏担任！也就是说，王宏先辞去了晋中百达盛的职务，然后，晋中百达盛又将北京天尧转让给了北京胜锐天晟科技有限公司。由于北京胜锐天晟的股东为外资，难以追查其背后实控人。在出售给宏磊股份未果后，郝江波出面收购了北京天尧，其成了和柚技术的孙公司（图8）。

图8：北京天尧为民盛金科控股股东和柚技术的孙公司

北京天尧，和稳盛金融之间，还存在着深度互动。根据一则新闻报道，2015年5月10日，“中国人民大学—天尧信息互联网金融风险管理研究中心”揭牌仪式在京举行。中国人民大学统计学院教授张景肖、天尧信息CEO南明禹、执行总经理郭义峰、大数据总监郭海明、城商行事业部总经理王大均出席了揭牌仪式。这里面，张景肖和郭海明分别是稳盛金融的执行董事、独立董事（请回头看表3）。而最终收购北京天尧的郝江波，和张景肖是校友；郝江波和稳盛金融原董事长郝建明都是山西人，年龄也较为接近。王宏身处的山西晋中，正是晋商发源地。

如果大家早就认识，那么，围绕北京天尧所发生的这些股权变更，究竟是不是不同利益主体间的买卖，还是说只是一群熟人间的倒手？

暴涨几十倍的稳盛金融、半年给郝江波带来几十亿浮盈的民盛金科，它们究竟是谁的杰作？

让我们再次梳理下全文：稳盛金融暴涨之后，大股东王宏意图将控股权转让给港股的民众金融科技；而民众金融科技实控人张永东是A股公司民盛金科的二股东；民盛金科的大股东郝江波旗下的非上市资产中，有一块和王宏之间存在着悠久的渊源，彼此公司高管更是有互通记录。那么现在的问题是，纳斯达克的稳盛金融、港股的民众金融科技、A股的民盛金科，它们之间，更真实的关系到底是什么？

除了民盛金科，还有另外两家A股上市公司，同样由来自山西晋中的团队操控，其中之一来自稳盛金融第二大股东。他们的操作手法与宏磊股份变身民盛金科相当一致——从处于困境中的大股东手里收购控股权——炒高股价——股权完全质押，且各参与方彼此之间存千丝万缕联系。

这些故事，我们下次再八。■

馬雲最喜歡的中供鐵軍是如何建起來的？

創業家 2017-08-22 14:36

來源 | 創業家（ID:chuangyejia）

口述 | 陳國環

整理 | 創業黑馬學院

中供鐵軍在互聯網圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養出了一大批COO：美團前COO幹嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網前COO陳國環、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。對，還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網CEO吳誌祥等。

中供鐵軍，這支被譽為“馬雲最喜歡的團隊”是如何建起來的？又是如何運轉的？而創業公司又可以借鑒些什麽？7月30日，創業黑馬學院導師、趕集網前COO、中供鐵軍骨幹陳國環在黑馬高管營課上深度分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，創業家&i黑馬節選部分精華內容給你。全文14896字，很長，建議收藏。

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

1.從招聘開始，而非從培養開始。

阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

2.用人的上中下原則。

我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

2.把握契機，深入溝通。

我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

1.戰略清晰。

對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

2.決策流程清晰。

趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

1.給員工成長空間。

阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

2.建立股權激勵體系。

阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

關註員工成長和文化；

推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（創業黑馬學院註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

軍令七：團隊合作

一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎麽做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。

比如：阿里每周會將技術、產品、營銷團隊召集起來開“共創會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。

有很多創業公司一碰到問題，老板立馬擼袖子告訴你應該怎麽解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群里，問管理層誰來解決一下？結果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。

所以，要善於利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：

1.團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老板要公開表揚，並讓他分享自己的經驗，讓其它團隊學習。

2.團隊合作不追求公平。曾經有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權（創業黑馬學院註：比A輪公司聯合創始人股權還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，於是遲遲下不了決心。

我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力？如果沒有這個人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯合創始人溝通，而不是達到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬雲這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬雲的目標就是讓阿里巴巴給中國創造更多的財富和更多的就業機會。

軍令八：專註

很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。

我2002年進入阿里，2014年2月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓。

比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望借助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專註的產品之外，還做阿里軟件。

但是，一年過去了，阿里軟件沒怎麽發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關系。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。

所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯網從業人員的leader，要學會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要舍棄，這就考驗你的膽識和戰略。

很多創業公司認為，我這個領域已經做得很好了，我想到另外一個領域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來？

馬雲早期專註在上層領域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專註這個道理。

軍令九：結果導向

結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。

1.定：定年度目標，然後將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。

2.追：進程不是看目標怎麽樣，而是看達成的結果如何。

3.拿：當結果產生以後，我們還要反思產生這個結果的原因是什麽，它的行為計劃是什麽，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。

在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：

1）每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪里？讓優秀的個人分享他的經驗。

2）越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。

結果怎麽拿呢？在2004年的時候，我剛剛做經理，帶領一個全國倒數第一的區域向全國第一沖刺。當時有30名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然後挨個電話輔導，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。後來這個團隊在一年時間內從倒數第一往前前進了七名。

最後給大家講一個結果導向運用到極致的精彩案例。

在58、趕集剛剛合並時，老趕集團隊與58團隊誰來帶團隊是一個問題。我當時選了一名從阿里帶過來的悍將，結果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網並直接帶走了790多名核心管理層。

一般人在792名高管全部抽走、面臨業績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一周時間內，迅速做出一個布局方案：

1.不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間里從全國各地提拔了700多名管理幹部。

2.結果導向做到極致。這700多名幹部全部采用結果導向制，每人、每天、每周按照業務分解的情況，隨時匯報進程。

一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵里面所有的骨幹都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的沖突，我們就在這種情況下實現了業績連續上漲。回想起來，那段時間確實非常熬人，我們每天盯結果盯到淩晨3點鐘，但結果下來還是非常好的，所有人都心服口服。

在整個互聯網公司合並案例中，業績多是倒退，唯獨我們業績持續爆發，這就是結果導向的效果。

所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然後把這個一致變得更加簡單和容易執行。

大家都看過電視劇《亮劍》，李雲龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。

黑馬問答

黑馬高管營學員：有人說阿里招人時，會招苦大仇深的人。但是隨著90、95後的叠代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎麽針對90後的特點，讓團隊在文化共識方面更有凝聚力？

陳國環：永遠不要相信PR，因為PR是有水分的。你覺得我像苦大仇深的人嗎？包括我的手下，他家在杭州西湖邊上就有兩套房子，你覺得他苦大仇深嗎？

我覺得創業公司要招適合你們公司階段的人，也就是適合創業的人。如果你招很高素質的人，公司不適合他，他也待不住。所以要找與你最相匹配的人，同時不要想這個人在公司待一輩子，只要他在的時候對公司做出貢獻就已足夠。所以要抱著開放的心態去擁抱人才的變革。

黑馬高管營學員：阿里巴巴從招聘、面試，就會建立人才檔案，會長期關註重點骨幹。在這個過程中，部門負責人、HR等角色怎麽分配？

陳國環：這是一個面試機制的問題。大家知道谷歌有5輪面試，而阿里高管也要經過5輪面試。基層員工、銷售要經過3輪面試。先是HR面試，然後經理面試，最後你的上級領導複試，複試很關鍵，考察的是理念是否一致，如果面試者不符合公司理念，就會被pass掉。

但如果你的部門就一個人說了算，初試、複試都合在一起，就一定會出問題。因為每個人招的角色不一樣，所以一個人招的人才未必是你想要統一戰線的人才。因此，你在招聘流程上要有設置，創業公司不能少於兩環。

黑馬高管營學員：你提到創業團隊應該劃清邊界，這樣才能增加信任，但很多團隊的邊界是模糊不清的。那麽什麽時候應該劃清邊界，什麽時候不劃清邊界呢？

您把一個能人帶到趕集網，但是別人不敢用，那在這個過程中你是怎麽管控風險，建立跟他之間的信任和邊界的呢？

陳國環：我說的建立邊界是CEO跟COO之間建立邊界，而不是你所有團隊跟其他團隊都要建立邊界。頂級邊界就是兩個人之間的事情.其實和野蠻人的溝通比較頻繁。吃飯是最好談心的機會，所以我跟他基本上每周都會吃幾次飯，你們之間相互了解，一個眼神就知道他想幹什麽。你也會告訴他怎麽做，他的做法是不是對的，符不符合你的要求，這些他都是知道的。

所以要在團隊上下級之間建立信任，我跟他之間我會知道他明天幹哪幾件事情，第二天他就真的幹這幾件事情。所以你要跟團隊達到這樣的默契，團隊才會是高效的。

黑馬高管營學員：剛才提到定目標的問題，比如說好幾百個城市的直銷管理，因為各個城市的狀況不太一樣，您是怎麽合理的給每個城市定下目標的呢？

陳國環：你的問題涉及另外一門課，叫局。局就是根據市場的容量倒推這個市場應該布多少人，倒推每個人的產能是多少，倒推這個人能給我帶來多少結果，也就是以終為始的布局方式。

這是我在阿里的另一堂課，大概的邏輯就是從市場的容量倒推這個市場需要讓幾個戰鬥人員，這些戰鬥人員中的每個人能給我帶來多少的戰鬥量，每天帶來多少結果，按照這個邏輯去設計，每個地區都不太一樣。

如果你已經具備這個大局思維，你就可以做CEO了，因為它是屬於大局觀。

黑馬高管營學員：對創業公司來說，階段性的選將是很難的問題。您會更願意用一些成熟業務的人，還是傾向於從內部提拔呢？如果您從阿里帶來的人恰巧在當下那個節點不在，就是如果沒有這個人的話，你會怎麽選擇？

陳國環：我糾正一下，我沒有說一定要有成熟行業背景的人。我崇尚跨越，傾向於選擇對這個領域不太熟悉的人。如果他的潛能是可以的，我就會用這個人。而對行業有很深背景的人，我是不會用的，因為這樣的人往往會被慣性所束縛。

趕集是一個快速仗，我沒有時間磨合，因為我總共才打了8個月就結束戰鬥了，所以我必須用一個現成的人。

但是在渠道體系里，我都是自己在籌劃。我找了一個執行力很強的人，但是他的布局能力一般。他把我的戰略意圖100%徹底執行。所以選將還是那個邏輯：

第一，你要不拘一格降人才，大膽的用人才。但是你用了他之後，不能隨時依賴他，你要自己手上有兩三個備選，以應付突發危機。

第二，要有決斷力。CEO的決斷要快，如果你發現這個人很難支撐公司的發展，就要立馬換一個人上去。這是跟CEO的決斷力有關系的。

不拘一格降人才的前提是手上有備旗，備旗的前提是因為自己有決斷力，做人要有人情，但做事要決絕。用馬雲的話說，心是軟的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是這樣。

黑馬高管營學員：我們現在是創業公司，我的一個下屬很善於發現團隊問題，之後他會直接在群里說出來，而不去解決。同時他也會在群里面散發負能量的信息。如果您遇到這種情況會怎麽解決？

陳國環：這是你的問題，你應該把那個人收為己用。如果我有這麽一個人，我每天黏著他，讓他為我所用。他怎麽會給你發負面的東西呢？因為他了解你的意圖，而且沒有得到你的認可和信任，沒有得到榮譽感。因此還是你團隊文化建設的問題，你可以和他一起吃飯，邊吃飯，邊把思想過渡給他，慢慢的洗腦。

黑馬高管營學員：在創業初期，選將方面有哪些標準？

陳國環：我這個人特別喜歡讀書，我愛看中國傳統的經典著作《孫子兵法》，所以在選將時，我用《孫子兵法》的理論：

一個是智，即這個人要聰明，要有智慧。

一個是信，即這個人的品質要好。

一個是義，即帶團隊的時候起表率作用。

對於大公司來說，德為先，能為次。如果德不好，人的能力越高，摧毀公司的可能性就越大；但創業公司不一樣，倒過來，能為先，德為次。公司先活下去，從行業沖出去才是關鍵，人只要不違法違紀就行。

黑馬高管營學員：我是來自香水行業的，我們在招聘的時候會招懂品牌懂調性的人。但這種人往往貪圖享受，同時還提出一些我達不到的要求。如果自己培養人才，調性又達不到國外歐美品牌方的高要求。請問老師有什麽高招嗎？

陳國環：你這個問題比較難。我只能給你一個建議，你的盤子不夠大，招的人不夠多。10個人里選1個人是挺難的，所以你要放寬篩子，這就是漏鬥理論。你如果招10個人面試不夠，你就招100人、1000人，肯定能找到適合的人。

漏鬥理論對所有行業都通用，原理是只有你的漏鬥足夠大，才能找到你真正想要的人，阿里巴巴運用的也是漏鬥理論。

香水這個行業要找對香水有嗅覺和感覺的人，這種人其實不局限在行業里面，你要找到天生有特殊味覺和感覺的人，這個圈子就太大了，你也可以從學生里面找呀，如果找到非常廉價的苗子，你的價值就大了。

中國800萬的高校大學生夠你招了，還是以前馬老板的那句話，中國有14億人，我就不相信招不到一兩萬人。

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