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矽谷創業圈趨勢：分享創業失敗故事

i黑馬：國外媒體近日發表文章稱，在創業成功故事層出不窮的矽谷，創業失敗如今也成了一種光榮，而不是難以啟齒、要遮遮掩掩的事情。創業者們紛紛公開說出自己的失敗經歷，從中總結和學習。

創業失敗大會FailCon創辦人菲利普斯
 

以下是文章主要內容：

5年前，卡桑德拉·菲利普斯(Cassandra Phillipps)創辦FailCon——舊金山的失敗慶祝大會。看到矽谷越來越多的創業者取得成功，她感到很受挫，對於自己的創業前景也感到緊張不安。因此，她渴望從那些創業失敗故事當中獲得一絲慰籍。

該為期一天的大會很成功。在FailCon創立的前四年里，每年10月都會有多達500位創業者跟行業老兵聚集一堂，分享他們的失敗故事，進行諸如“當一切都偏離軌道時該怎麽辦”等主題的圓桌討論會。

然而，今年，FailCon在舊金山的大會取消了。菲利普斯稱，這部分因為創業失敗現在已成了矽谷的熱門討論話題，因而沒有必要再專門舉辦一個失敗談論大會了。“‘你會創業失敗’已然進入了人們的字典。”她說道。

根據哈佛大學商學院創業管理高級講師史克爾·高斯特(Shikhar Ghosh)的一項研究，30%至40%獲風險投資的創業公司燒掉大部分或者全部的融資，70%至80%沒能給投資人帶來預期收益。

失敗成光榮

如今，失敗經歷在一些矽谷創業公司中成為了一種光榮，創業者們紛紛大聲說出自己的失敗故事。

在一篇題為“今天我創業失敗了”的博文中，矽谷創業者克里斯·普爾(Chris Poole)毫無顧忌地描述了他的繪畫遊戲應用DrawQuest的失敗。“沒有軟著陸，沒有美麗的結局——我們就是失敗了。”普爾2月寫道。

在接下來的720個單詞里，他的語氣顯得有些懺悔。“商界中鮮有人能夠明白獲風投支持的CEO失敗的痛楚。”他寫道。他還說，他的前一家科技創業公司Canvas也以失敗告終。

普爾向讀者解釋道，盡管DrawQuest應用下載量達到了140萬次，但這並不能讓它存活下來。“看似成功的產品卻失敗了，這也許會讓人感到意外。但這種情況經常發生。”

他並不是第一個公開剖析自己的創業失敗的人。類似的博文在矽谷創業圈已經變得司空見慣，信息服務公司網站CB Insights博客今年1月還專門匯總了數十篇類似的帖子，題為“51篇創業失敗回顧文章”。6月以來，該網站還進行了更新，新增了50篇帖子。

早期錄入的一篇文章來自喬丹·尼姆羅(Jordan Nemrow)，他打造的應用Zillionears.com可讓音樂人通過閃購模式將他們的音樂直接出售給消費者。尼姆羅寫道，Zillionears.com沒能成功，是因為“人們完全不喜歡我們的產品，用過的人也沒有一個覺得它酷。”

在該文章被病毒式傳播後，出現了某種意外。“那篇文章在一個周末獲得了10萬次點擊，給我們的應用帶來了1萬次左右的瀏覽。”尼姆羅說道，“而在此之前，我們的總瀏覽量只有100次。”

但不幸的是，到他公開Zillionears.com的慘淡表現之時，一切都為時已晚了，文章帶來的關註度無法轉化成銷售額了。該公司那時候已經倒閉了。

尼姆羅後來接受Startup Sessions網站采訪詳談其公司的一些失策。他還跟創業合夥人丹·波拉斯科(Dan Polaske)一塊在一個YouTube視頻當中討論他做得不好的地方。

從失敗中學習

在矽谷以外，創業圈對於失敗經歷則沒有那麽坦率——這也給菲利普斯帶來了另一個商機。4年前，她開始在包括巴西、日本、伊朗、沙特阿拉伯、以色列在內的其它國家出售FailCon大會授權許可，每份許可1500美元。在多倫多，致力於幫助企業分析失敗經歷並獲得教訓的公司Fail Forward在7月舉辦了一個類似於FailCon的大會。

Fail Forward創始人兼CEO阿什利·古德(Ashley Good)指出，“沒有人會希望失敗，它很可怕，你不會聽到我說要慶祝失敗。”但她補充道，“聰明地失敗，是一項越來越重要的技能。”

古德的意思是，通過運用不同的語調、更加正面的語調，將自尊與經歷分離開來，設法改變對於失敗經歷的論調。

“你可以跟自己說，‘我創業失敗並不意味著我就是個失敗者。’”古德指出。

她認為矽谷流傳的那些失敗回顧文章是有好處的，但她認為，要是創業者沒有利用那些信息來學習和調整自己，糾結於自己的過失是毫無意義的。

Zillionears.com的尼姆羅表示，看到到處都是這種創業失敗文章，人們會開始覺得他們也可以說出自己的公司是如何走向失敗的，“然後大家都會這麽做”。

看到其它的文章，尼姆羅意識到，失敗是因為創業想法不成熟，還是因為不夠認真，似乎無關緊要。失敗成了個人履歷上的籌碼，網上發表的失敗回顧文章則是名片。

FailCon轉型

菲利普斯說她也註意到了這股趨勢。“很多人在創業僅僅6個月就說，‘那個想法行不通。我要做下一個項目。’”她說，“你真有必要寫一篇長達10頁的文章來講述你從6個月的創業失敗中學到的所有東西嗎?”

菲利普斯這五年是一邊做全職工作一邊運營FailCon這一副業，從中她學到了不少創業知識。她目前在移動遊戲公司Pocket Gems做遊戲設計師。她說，在這份工作中，她總是會假設她的小組打造的新產品會走下坡路。例如，他們會發現有一小組成員沒有做好自己的本份，又或者產品招致部分用戶的差評。

“沒有產品剛推出的時候是一點毛病都沒有的。”她說。菲利普斯和她的團隊會事先就如何解決這樣那樣的問題制定應對方案。他們會共同商討特定的解決方案，設立預警系統。

在某種程度上，FailCon的成功讓菲利普斯陷入進退兩難的境地。過去的三次大會門票均售罄，各吸引了400到500人參加，門票價格在100美元至350美元不等。FailCon也吸引了不少大牌贊助商，包括亞馬遜網絡服務(AWS)、康卡斯特和微軟。菲利普斯透露，FailCon有盈利。

她說，現在，矽谷對於失敗故事的開放態度，令FailCon這種為期一天的大會變得不合時宜。

因此，她想要重啟FailCon。她可能會轉而舉辦互動性更強的小型研討會，采取邀請制。FailCon 2.0將會在2015年10月亮相。

“失敗急救”

加州大學精神病學臨床教授邁克爾·弗里曼(Michael A. Freeman)指出，創業者還是需要從失敗中學習，因為矽谷科技孵化機構通常都不會教導創業公司如何應對失敗。他供職於加州大學的創業中心，去年FailCon大會在舊金山舉行期間他舉辦了一個名為“失敗急救”的研討會。

他稱，在矽谷和灣區，在文化層面人們對於創業失敗的偏見已經大大減輕，盡管在個人層面，它也仍難以承受。

目前，弗里曼在跟加州大學伯克利分校的研究人員一起就創業者的失敗和成功展開研究。作為一家非盈利機構和一家創業公司的聯合創始人，弗里曼表示，“矽谷每個月流入上十億美元的投資。如果你失敗過，有的投資者會覺得你很有膽量，會覺得你不會因為遭受挫折而無法堅持，會覺得你能夠戰鬥到底。”

從失敗中走出來

對於特雷·格里菲斯(Trey Griffith)而言，運營一家失敗的科技創業公司就像是“用頭撞墻，試過各種各樣的辦法，但仍然於事無補”。

他運營的創業公司Endorse.me旨在幫助企業通過利用教師推薦信招聘大學生。他在苦苦維持公司運營期間發出了“SOS”求救信號——一篇詳述其困境和懇求讀者提供建議的博文。

他很高興自己當初公開說出了自己的困難——他因此認識了他現在的老板。

格里菲斯現在是Teleborder技術副總裁。該公司位於舊金山，致力於開發軟件幫助人力資源人員為海外員工辦簽證。他稱，現在，在Teleborder面試求職者的時候，他不會抗拒他們的履歷中的失敗經歷。

失敗關乎實踐問題。格里菲斯對於在創業公司經歷過困境的求職者很有興趣。

他當初跟尼姆羅差不多同一時間寫出各自的失敗經歷。尼姆羅向他表示了支持。兩人曾在一家灣區酒吧把酒共醉，同病相憐。在尼姆羅加入購物網站Shop It to Me，格里菲斯開始供職於Teleborder之後，他們也一直保持聯系。

不久之後，他們有了新的共同點：成功。

談到到Shop It to Me工作的決定時，尼姆羅說，“我想，親身去見證創業公司的成功非常重要，我想要看看它們的內部是如何運作的。”

格里菲斯也不再覺得自己在承受頭部損傷的風險。“當你的公司運行良好，處於成長的時候，感覺真的很不一樣。”他說，“我們的公司目前正是處於運轉良好的階段。當然，它並不是完美無缺，我們肯定也得解決一些問題，但總的來說我們走在了正確的方向上。這讓人覺得非常興奮。”

幾個月前，格里菲斯聘請尼姆羅加入Teleborder，擔任軟件工程師。

“感覺它是最不性感的公司，‘哦，是啊，我們是做簽證的。’”尼姆羅如是談論他的新東家，“但現在，性感但並不成功的公司多不勝數，而Teleborder則會很不一樣。加入該公司是一種很有趣的改變。”

本土的智能硬件，矽谷需要你的吼聲！

這兩天的朋友圈總在刷“硬蛋”的百日孵化行動，連原本對IT不感興趣的文藝妹子也分享了一篇，因為PK平臺上有能讓她時時關(jian)心(kong)男友的貼心產品……

看妹子這麽支持硬件，我也到硬蛋粉絲的平臺上看了看，發現里面的產品簡直滿足了朋友們大腦“短路”時的奇葩幻想!

所謂奇葩幻想……

比如有朋友丟了錢包，他第一反應是先給它打個電話;

比如有朋友幻想能對著空氣刷刷的劃，然後他的手機屏幕就嘩嘩的變;

比如有朋友特想拽拽的拿著3D打印筆，隨手畫個複古尾戒招小姑娘;

比如有朋友希望腳底踩著風火輪，然後一路狂拽炫酷的去上班……

是的，這些逗比的想法都被設計出來了，就擺在硬蛋上。

比如智能尋物防丟貼、手勢識別環、意念頭帶、風火輪……

當然，也有充滿人情的硬件，比如向兒女提醒老爹老媽是否按時吃藥的傳感貼，幫準媽媽做孕期管理的手表……

當然，硬蛋的孵化平臺上還有其他上百件產品，他們正在PK集“贊”中。

所謂“有贊就能任性”，這群奇思(pa)妙想的智能硬件團隊正從苦逼的產品開發過程，進入到拉票階段——只要成為前5名，就能飛去矽谷學習，從此走向任性巔峰。

就是團隊太!靦!腆!了!工科生，別說你們不知道拉票的重要性!

矽谷需要你的吼聲!需要中國本土智能硬件的吼聲!

說心里話，中國智能硬件離矽谷並不遙遠，未來的智能生活離我們也不遙遠，就像這次硬蛋的活動，大家投個票就能實現。

各位產品人，各位路人——

有種支持，是你願意贊我去矽谷。

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88矽谷一線的創業公司

優秀技術Startup特征：

• 開放式Office，直接溝通，少開會，code wins argue
• 免費食物，提供工作餐，也可以說故意延長工作時間:(
• 使用Mac電腦，Linux或者雲服務器
• 擁抱開源軟件，利用各種工具，註意力集中在核心產品
• 快速叠代，A/B TEST，數據驅動
• 註重用戶體驗，用戶利益大於盈利考慮
• 簡約設計，註重MVP (Minimum viable product)，敏捷開發
• 工程師文化，不惜代價找到最合適的人才，hack大賽，技術分享，善於學習

1、Pinterest

坐落舊金山城里，公司布置很有創意。

使命：幫助用戶發現興趣和啟迪。文化，對用戶真誠。

用戶：流量在社交創業公司中算是最靠前，用戶粘性高，吸引很多藝術家，中年女性，這些是高質量的廣告target用戶。

產品：首創瀑布流，Pin簡單看圖片分享，內在是發現美。

融資：完成6輪融資，目前估值50億美金，華爾街也非常看好。

技術：AWS的忠實用戶，流量大也就意味大數據，華人工程師眾多，男女比較平衡。技術牛人從Google，Amazon跳來不少。

 

2、Airbnb

跟Pinterest是鄰居，公司里面有很多家居設計，比如上面的蘑菇房。

文化：強烈的企業文化，看創始人專訪就明白了。在面試有專門2輪的考察，總體要求強烈的主人翁意識，be host,ownership，entrepreneurship。今年剛換了紅色的logo，提供員工每年2000刀的住Airbnb的補貼

融資：Y Combinator的明星公司。矽谷也沒有人能阻擋Airbnb了，最新130億+估值

產品：p2p 租房給陌生人，靠commission收費。共享經濟領域，雖然流量比Pinterest差遠了，但是個顛覆式領域，增長不錯，投資人期望非常高，跟旅遊上下遊結合，打造生態系統。

人才和技術：精英意識，需要名校背景，也是基於AWS，Mesos，工程師博客很推薦Airbnb Engineering

3、Uber

最熱門的Startup，估值一年翻5倍，170億美金，收入增速10X的同比，現金流強。HR“認為” 2年內上市，未來到1000億也是可能的，真的到就吐血了，好得當時還放棄他們Offer。

文化：高冷型，黑色系，他們的辦公地點在舊金山市中心寫字樓，進去就明顯感覺緊張節奏，工作講究高效，壓力也不小。同上，每年提供2000刀的打車補貼。但目前有很多司機不滿活被別人搶走或是uber提成提高。也有很多政府的政策和稅收難題。

產品：打車軟件，純移動App。跟Airbnb都是顛覆性領域，Airbnb是住，Uber是在行。核心算法解決實時分配司機，可能進入送餐，物流等廣闊領域，把P2P精神發揮到極致。進入中國大城市，走高端路線，也推出人民拼車這種本地服務。

技術：主要是mobile，nodejs，在實時計算方面要求很高，有技術挑戰。人員在500+

4、Snapchat

在洛杉磯地區的Venice Beach，創始人的家鄉。在一個不起眼的building中，外面200米就是海灘。也許選擇這里能少一些娛樂活動，讓大家專心做產品?創始人少年得誌，在Stanford找了幾個同學做了個年輕人愛不釋手的App.

融資：里面有騰訊入股，阿里巴巴也想湊熱鬧。去年Snapchat拒絕30億美元收購幕後：效法孫子，今年搖手一變，估值上百億。但據說是4兩撥千斤，資本的狂熱。

產品：閱後即焚的App，為啥這麽火，大家可以思考一下，青少年看什麽東西希望馬上刪掉?現在也考慮商業化。國內也有個類似的App Blink，被抨擊：如果連“50天，1億美元估值”都不是泡沫，還什麽是泡沫?

技術：Google Cloud的後臺，有一些google，fb的加入。100人左右

5、Coursera

坐落Mountain View，Stanford教授創辦，2012年成立。左邊是CEO(前Yale 校長)，中間是Cofounder

課程：100 多所世界頂級大學(斯坦福、耶魯、UPenn、Princeton、Columbia、杜克等)，橫貫中西古今、文史科技，1000 萬以上用戶

學術血統：耶魯前校長作為 CEO，這里工程師也大半畢業於斯坦福;

技術：Python、Scala、Scalding、AWS， Big query，什麽都敢用，跟我之前工作比起來，這里完全基於雲平臺，也很驚訝這麽多開源組合。

使命：讓全人類免費獲取一流教育品質，用技術和互聯網改造教育產業。

待遇福利：無限期休假，免費 3 餐，周五 Happy Hour、聚餐、Offsite，組織各種體育和娛樂活動;

文化：透明制度，年輕活躍，好學向上，鼓勵員工免費上各種課程

資本：引入 8600 萬美金 B 輪融資，會積極探索商業化

產品：推出按需 On Demand 課程、證書、多語言字幕，移動 App

中國市場是其 2014 年戰略重點，跟北大、上海交大、複旦大學、南京大學等高校建立合作;跟果殼網、網易公開課、字幕組都是良好關系。

6、Flipboard

這家在Palo Alto的downtown，離Stanford非常近，是個小而美的公司

融資：去年融資估值是8億美金，今年在尋找D輪了。

產品：手機上的雜誌，首創翻頁效果，非常註重設計的公司。號稱用戶超過1億

技術：個性化推薦，實時數據處理用Spark，人員80人左右

 

7、Box

坐落在富人區Los Altos，公司規模應該在1000人了，屬於Pre IPO公司

創始人：Aaron Levie 28歲，來自USC，很有商業頭腦的他年少就創辦15個公司，後來跟Duke夥伴一起創建BOX。

產品：雲存儲，更focus在企業級的服務上。銷售驅動產品開發，抓住雲計算和企業級，算是風口上的豬。

8、Dropbox

Y Combinator明星公司，創始人德魯休斯敦MIT畢業，有個華人女友。是各個創業論壇嘉賓。

融資：紅杉資本領投，又是一個估值上百億的公司，上市無懸念。

美食：擁有灣區頂級食堂的美譽，什麽羊排，龍眼牛肉，三文魚無數珍饈，下了血本了。

產品：跟Box類似，但更多在個人端，有很多巨頭的競爭。但因為做得早名氣大，還是不會一時失寵的。

技術人才：講究快速叠代，Python開發。眾多MIT畢業，對系統要求高，一大堆MIT、CMU、斯坦福、哈佛等頂級名校，也很多FB牛人在那。收購了mailbox

 

9、Quora

美國版的知乎：)

坐落mountain view downtown。創始人是前FB CTO。不著急盈利，但也不知道怎麽盈利。今年又融了8000w美金。 Anyway，有理想的公司總是不缺錢。

產品：過了最火的時期，現在感覺也不溫不火，發現越來越多印度用戶，關註一大堆如何來美國IT公司。

技術人才：AWS，Python，逼格很高，又是清一色常青藤出身。Quora使用到的技術

10、Pure Storage

跟樓上是鄰居, Google人出來做的，融資已經到第F輪後了，下一個上市公司了

產品：企業級的存儲，SSD，高速緩存。技術上用C，有一個有意思的視頻，有個工程師對服務器吼叫，監控dashboard馬上顯示異常。

11、Tango Me

坐落Mountain View, 員工大概300

產品：跨iOS 和Android 的視頻通話軟件，號稱上億用戶。

融資：自從whatsapp被FB 200億收購，它又是估值飆升，阿里巴巴投資2.8億，我估計遲早是他家的。

很多華人在此，技術上有些Out，還在用ANT， Java Spring, 調試巨慢。

 

12、Square

產品：刷卡App，需要跟各個銀行打通，後端做了很多接口轉化，oncall壓力較大。

技術：很多Google FB加入的員工，今年冒出來謠言上市擱淺，但沒聽到啥跳槽員工，還是有信心的。
 

13、Houzz

這家猶太人創辦，雖然不是那麽有名，但也是得到風投追捧，一年估值翻七倍，在20億以上

產品：家居裝飾分享，可以做些家居廣告

技術：php，design更重要些。技術員工不少是中國人+以色列人

14、Lyft

在舊金山，距離Pinterest很近，Uber的競爭對手，兩家打架很厲害，聽說有高層變動。

 

15、Glassdoor

在North bay，舊金山北面，風景如畫，那邊有個海濱小鎮：瀟灑麗都，聽這名字的意境。

產品：匿名評論公司，面試吐槽，工資評價。商業化產品就是賣JOB，跟Linkedin等競爭

人才：大概50-60規模，有些是數據挖掘，搜索基於Lucene。

16、Wealthfront

坐落Palo Alto，成立3年。矽谷頂級風投標桿資本 Benchmark Captical 合夥人，也是在線理財咨詢管理平臺 Wealthfront 的 CEO，被Linkedin入選2014 In Demand Startup

融資：10月底剛close D輪融資總共1.3億美金，很多來自Linkedin的員工，對待員工還是很慷慨。他們野心是管理萬億的市場

產品：管理個人資產，幫助投資理財。建立計算模型來做基金投資。

17、Evernote

是個慢公司。

產品：個人內容管理筆記，推出跨平臺各種版，還有賣紀念品的。非常註重設計。

融資：D輪總計2.7億美金，估值也是10億以上的

技術：Java，比較老套

18、Quixey

坐落Mountain View downtown，成立5年

產品：App搜索

融資：C輪總計7000w，阿里巴巴又參合了。

舉辦找bug大賽，看誰先找出來就獎勵100美金。

技術：Python + AWS

19、Minted

做個性化賀卡的，一個聽起來不怎麽大的市場也得到很多追捧，去年融資4000w。公司里面也是裝飾的五顏六色，很多美女。

下面幾個公司都是跟大數據相關的，可能有些boring
 

20、Databricks

• 這就是目前最火Spark技術的發源地了,不懂spark背景的，請查看最後參考資料。2013年，Berkeley AMPLab 領軍教授和一些PhD出去成立了Databricks
• 融資：B輪總計3300w美金
• 產品：Spark 社區版，Databricks Cloud商業版
• 技術：不用說都是非常過硬的，人員大概50人，很快會搬到舊金山

 

21、Cloudera

• 在Palo Alto, 舊金山，全球很多分部。2008年成立
• 老牌Hadoop咨詢公司，積累很多工業界客戶，也推出了CDH的穩定版，在Hadoop培訓屆是老大。
• 融資F輪，估值40億，其中很大一部分來自Intel

 

22、Hortonworks

從Sunnyvale搬到Palo Alto，2011年成立，拉了好多Yahoo的hadoop核心人物作為Cofounder

目前融資2.5億，雖然HR還是會說很快上市，目前開源屆也競爭壓力巨大。

產品：Hadoop 2.0就是他家起草，Hortonworks Data Platform(HDP) 跟上面的CDH較勁

印度人好多

23、MapR

坐落San Jose, 2009年成立

產品：最有名的是一個HDFS的替代品，比當前的開源版本快三倍，自帶快照功能，而且支持無Namenode單點故障

融資：1.7億美金，Google Venture也加入，大數據不僅比技術，也比財力啊

印度人好多

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=126562

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矽谷教父：現在只是大數據分享時代的早期

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1176

本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-21 10:08 編輯 矽谷教父：現在只是大數據分享時代的早期 作者：凱文·凱利 【前言】：凱文·凱利一直在說一些簡單易懂的語言，但都是樸素的真理，聽就去的人，只有實施，才會成功！ 精彩觀點： 下一個時代是氧氣的時代。在不久的將來，我們通過無線網絡來傳輸的信息總量就會超過通過有線網絡來傳輸的信息總量。 未來，數據會更多地在每個人的智能設備之間傳輸，不會回到發射塔、交換機或者“雲”里面。到2020年，超過2/3的信息傳送距離不會超過1公里。 很多人說：我不會去跟別人分享我的醫療數據，財務數據，性生活。但這只是你現在的觀點。今後人們會去分享這些數據，我們現在還處於分享時代的早期。 無人駕駛汽車今後將變成你的新辦公室，你用汽車接收的數據將比你坐在寫字樓里接收的數據更多。 比特幣真正帶來的顛覆是一種交流的感覺，而這種交流產生了錢一樣的價值。 20年以後最偉大的產品，現在還沒被發明出來。雖然谷歌這樣的高科技公司如此強大而成功，但我只想說，你們現在開始一點也不晚，而現在已經發生的事情根本就什麽都不算。 “破壞性創新”是克里斯坦森教授那本著名的《創新者的窘境》書中提到的概念。他告訴我們，創新在一個既已成功的主體中是多麽難以發生。1800年代，當時世界上最盈利的企業是那些經營帆船的公司，它們已經成為全球性企業。隨後蒸汽船被發明了，沒有帆，靠蒸汽輪機發動。蒸汽船出現伊始，是一種體驗很糟的交通工具——跟大帆船相比又小又短，制造價格非常昂貴，可靠性也很差。當時的大船運公司都沒有把它放在眼里。 然而，盡管種種的不靠譜，但蒸汽船有一個優勢，就是可以逆流前進，這改變了人類幾千年只能“順流而下”的歷史。隨著技術的發展，蒸汽船就變得越來越便宜，可靠性也越來越高，體積也變得越來越大。最後，蒸汽船的技術成熟了，不但消滅了大帆船，也消滅了那些依賴大帆船做航運的海運公司。 破壞性創新技術最初都是個笑話 總結起來：破壞性創新的技術都有一個模式：剛開始出現的時候都是不起眼的東西，被人忽略。可以看到這三條線：上面一條線是在市場上表現非常好的業界領袖，有一個很平穩的發展曲線；下面一條曲線就是消費者的最低滿意度，最下面那個點，是當時出現的破壞性創新企業。最初的時候，破壞性創新的技術遠比客戶的要求差，是一個笑話。然而，當它以更快的速度發展，突然有一天碰到了消費者的需求點，就會產生很快的發展勢頭，成為市場上的統治者。 對於具有破壞性技術的創業企業來說，他們曾經非常掙紮，工作質量非常低，風險極高，利潤極低，市場極小，商業模式也沒有被重視過，理性的商人都不會去做這種生意。為什麽只有創業企業和小企業會去做這些創新呢？因為他們別無選擇。一個非常非常恐怖的事實是，大多數創業企業最後都是完蛋的！ 另外，不管你們是做哪個行業的，真正對你們構成最大威脅的對手一定不是現在行業內的對手，而且那些行業之外你看不到競爭對手。接下來，我想給大家說一說那些我認為有可能產生顛覆的領域。 從銅時代到氧氣時代 我想說的第一事實就是：這個世界上增長最快的不是物質，而是信息。它比我們所有的生物產能，人類的生產力都要快。世界上的信息量大到什麽程度？需要用16乘以276次方去描述。人類每秒鐘創造的網線長度已經超過了聲速。這些就叫信息爆炸，信息膨脹的速度和原子彈爆炸的速度是一樣的。而這是一個持久的爆炸，遠遠不是一瞬間。 到2050年，數據量將達到非常恐怖的100萬Zetabit。一個Zetabit是1萬億G。接下來這個時代就叫Zeta時代，而在Zeta時代之後，更大量級的信息用什麽來描述？英語已經詞窮了。我與很多語言學家聊過這個問題，他們都沒有答案。面對如此大的信息量，我們甚至沒有一個好的數學算法去實時處理數據。怎樣利用這些數據，把數據變為有價值的東西？這里面就有很多商機。 不同的商業時代使用不同介質傳遞信息。早期是銅，因為人們用電纜傳輸；然後進入矽的時代，矽制造成芯片。我認為下一個時代是氧氣的時代。在不久的將來，我們通過無線網絡來傳輸的信息總量就會超過通過有線網絡來傳輸的信息總量。 個人數據才是大未來 未來數據還有一個趨勢：如今很多數據都在洲際間通過海底光纜來傳輸，是地理位置之間的傳輸。但今後很多數據會留在本地進行處理，甚至以每個家庭為單位處理的信息總量可能會比留在本地的數據總量還要大。再擴大一個層面來說，我們每個人每天都會產生很多數據。在廣播時代，觀眾人數是一個很大的量級，由廣播臺去觸及；到了互聯網時代，出現博客和社會化媒體，你成為了一個廣播臺，可以擁有很多受眾，但你傳遞的信息量比較少，遠遠不如廣播臺；後來出現了微信朋友圈，傳遞給相對少的受眾，但信息的總量非常大。我認為未來就是每一個人傳遞自己信息的時代。 亞馬遜那樣的大網站有一個節點去控制很多觀眾，我們稱之為“雲”；低一層次的就是一些本地的發送站，我們稱之為“霧”；而最底層的稱為網格，就是我們每一個人作為接收端。我預言，接下來數據會更多地在每個人的智能設備之間傳輸，不會回到發射塔、交換機或者“雲”里面。我們自己就形成了一個小的局域網。到2020年，超過2/3的信息傳送距離不會超過1公里。那麽像WiFi、藍牙技術等目前雖然不是電信級別的技術，不是很嚴肅，利潤很低，市場很小，問題很多，但是不是有可能顛覆未來呢？ 介入網絡的能力重於所有權 另一個顛覆性的技術就是雲技術。在一個500人的團體里，信息量是500平方等級的；另一個500人團體的信息量也是500平方等級的。如果這兩個團體聯網，則能產生1000的平方量級的數據量，遠遠大於兩個500的平方。傳統擴大網絡很簡單，就是把這些小的網絡連起來，變成一個更大的網絡。擴大網絡規模帶來的增長是幾何倍數的。所以，有一個很大的雲，要比你把它分散成很多小的網絡的價值更多。從這個互聯網角度看，人數越多，你提供每個客戶的成本就向零無限靠近，你基本上可以提供一個免費的服務。隨著雲技術的不斷發展，介入網絡的能力要比實際擁有的所有權要更重要。由於物權是資本主義的基礎，現在我們在顛覆所有權，對資本主義就是一個很重要的事情。 所有生意都是數據生意 不管你現在做什麽行業，你做的生意都是數據生意。你關於客戶的這些數據，其實跟你的客戶對於你來說是同樣重要的。數據可以通過網絡流轉，從一個格式變成另一個格式。數據不應該以它的存儲而定義，應該由它的流轉來定義。 過去的數據時代，我們使用文件、文件夾、桌面這些東西。進入網絡時代之後，數據就出現在網頁上、鏈接里。今天我們用雲，用標簽、流來比喻數據。對現在來說，文件夾、網頁什麽的就不是最重要的數據。所有的東西都在我們的數據流里，有信息、有新聞。過去的關鍵詞是我，現在的關健詞是我們；過去的關鍵詞是項目，現在的關健詞是數據。我們處於整個互聯網新時代的第一天，此時此刻最重要的。接下來我們就需要了解如何量化自己，我也一直在參與這樣的項目，把我們自身的一些信息去數據化。 我們使用很多設備去進行自我量化。我認識的一些人，會在身上裝40多個傳感器，不停地檢測自己的數據。我曾經跟一個人打賭說，任何一個只要是人類用工具可以測量的數據，都一定在被測量。我們為什麽要跟蹤這些數據？有健康的原因，社交的原因，提高工作效率的原因。還有很多非常前沿的數據測量工具，比如說有一種工具可以去分析我們呼吸氣體里面的化合物，通過分析呼吸來判斷你的血液情況。蘋果推出的手表也是不停采集你的數據，通過APP進行處理。通過數據分析，我們可以看到哪天的工作效率最高，在那天我們吃了什麽，做了哪些事情來提高效率。我們就可以通過這樣的方式更好地了解自己，提高生產效率。 現在只是分享時代的早期 現在討論很熱的一個話題就是無處不在的攝像頭監控。然而互聯網總是希望去監控和采集數據，我們是很難去停止這個趨勢的。我們每一臺手機上都有一個攝像機，這意味著全球一共有60億臺攝像機。社會化媒體的興盛，讓我們總是不停在報告我們的位置。 我和斯皮爾伯格一起做了部電影叫《少數派報告》，男主角想從一直被跟蹤的環境里逃出去，但他發現，他每到一個地方，屏幕上的廣告都變成針對他的廣告。我們現在談論艷照門、國家安全局的棱鏡，我們都知道自己的數據一直被采集不安全。這些數據我們是無法停止被采集的，我們應該想的是，如何怎麽樣把采集數據的模式從由某一個機構來掌控，變成你我之間去互相觀察。比如，美國的警察帶了一個傳感器攝像頭對市民進行實時監控，那麽反過來，市民也可以帶這個東西去監控警察對我們做了什麽。 個性化與透明度是正相關的。如果你完全把自己藏起來，不對別人分享任何數據，你的個性化也為零。如果你想成為一個有個性的人，就必須向外面展現你自己的數據，把你的信息傳達出去。 我們現在還處於傳統和前沿交替的年代，很多人說：我不會去跟別人分享我的醫療數據，財務數據，不會去跟別人分享我的性生活。但這些只是你現在的觀點。我認為，今後人們會去分享這些數據，我們現在還處於分享時代的早期。 增強現實、新交互界面與視覺跟蹤 大家都知道谷歌眼鏡，而現在的可穿戴智能隱性眼鏡可以直接貼在你的角膜上。可穿戴設備不止是眼鏡，它可能變成衣服。我們用它來接收數據，同時也在傳遞數據，通過各種摩擦跟它互動。我們還給盲人做了一個可穿戴式的背心，上面有攝像頭，可以看到前方，通過振動去告訴這個盲人怎麽走。 這些就是增強現實，我在大學里學的就是這個專業。增強現實把虛擬的物體跟你看到的真實世界通過某種方式結合在一起，這是很酷的。 新的交互界面，我在《少數派報告》中演示過。湯姆克魯斯在操作一臺電腦的時候，並不是像我們這樣敲鍵盤，而是渾身都用起來去跟一臺機器互動。我們身體的每一個部分都應該可以操作一臺電腦。如果我要再做一個科幻電影，我絕對不會讓電影主角用鍵盤來操作電腦的，我會讓他做一些手勢，看上去就是在工作。 此外還有視覺跟蹤。它會跟蹤你的眼睛看的地方，知道你在看什麽。通過視覺跟蹤，我們還可以捕捉他的情緒，利用這些技術去跟蹤他的眼球，去看他在看哪些內容的時候情緒變化如何，據此去更改我們的內容。結果就是，我們在看屏幕的時候，實際上它也在看我們。我們就可以去根據這樣反饋來修改我們的作品。 語音技術也遠不止是蘋果的SIRI技術，比如說翻譯。有一種實時的翻譯工具，畫面拍的是西班牙語，顯示出來就變成了英語。這個是一個我們最後的一個人際交互的一個設想，就是除了前面說的這些，他是一個頭盔，你帶在頭上它會去捕捉你的想法，你可以通過你的想法去操縱電腦。 註意力在哪兒，錢就在哪兒 註意力經濟是一個顛覆性的領域，註意力在哪兒，錢就在哪兒。很多人每天都在看郵件，花很多時間在郵件上，它占用我們的時間。於是有人說，你讀郵件是應該能拿到錢的，因為你在花時間。如果讀郵件都要給錢的話，那讀廣告是不是更要給錢呢？現在的廣告投放模式是花錢投給廣告公司，為什麽不去直接把錢花在你的用戶上，讓他看廣告就能拿到錢呢？這樣我們就可以看這人的關註度在哪兒，然後用錢去買他的註意力，讓他看我們的廣告。這個人會影響其他的人，有影響力人的就應該給更多錢。 一種新的商業模式是，我們應該有權利去讓自己成為媒體，在自己上面放廣告去賺錢。比如一些博客的下面會放一個廣告，看上去挺酷的，不像是一個廣告，而博主能拿到錢。另外人們應該有能力去通過自己去制作廣告賺錢。有消費者直接參與的廣告制作、直接進行廣告宣傳，然後通過自己的社會化媒體變成社會化的一個廣告。這徹底顛覆了廣告行業。 遠距離圖像與視頻技術 遠距離圖像也是一個顛覆性的領域，比如電話會議、遠程醫療。Oculus是Facebook剛剛收購的一家虛擬現實公司，我試過他們的產品，感覺特別好，是一種全浸入式的體驗，非常真實。Facebook花了10億美元去收購這家公司。 除此之外還有各種屏幕，包括可折疊的屏幕。未來的屏，不僅僅是硬硬的一塊，我們甚至可以把屏變得跟書一樣，可以翻，可以折，里面的內容可變。還有一些沒有屏的展示，比如說全息圖。全息技術現在不完美，但以後可能也會對我們產生顛覆。我們現在已經不是讀書的人，而是讀屏的人。屏里面有各種各樣的邏輯。 3D打印給我們帶來的一個巨大顛覆就是，你以前認為硬件的那些東西，在未來都會變成軟件了。3D打印出來的東西其實就是一個圖紙，是能夠更改的能夠傳輸、修改的，是數據形成的。那麽這就是一個跟我們現在談到的這個各種各樣的互聯網設備一樣，它里面是也芯片的，美國人有一種期望，利用3D打印技術重新讓制造業回歸美國，但也有一種說法，中國現在是3D打印的領袖。 人工智能是可購買的智慧 蘋果的SIRI就是人工智能，你可以跟它對話。但我們看到的大多數人工智能沒那麽酷，都在後臺運行。它可以處理X光片、處理法律證據、飛行問題等等。現在圖形處理芯片的進步提升了機器學習能力，有一些機器可以看懂你的照片，告訴你這些照片是關於什麽的，還可以跟你進行人際交互對話，目前還處在實驗室階段。 人工智能是你可以花錢購買的一種服務。通過人工智能去創業的公司，需要將人工智能運用到某一個特定領域去增加智慧。比如無人駕駛汽車，其實就是把人工智能的智慧放到車里。它的出現將影響交通狀態、影響快遞這樣的行業和司機行業的人。而真正的革命是：這些汽車今後將變成你的新辦公室，今後你用汽車接收的數據將比你坐在寫字樓里接收的數據更多。 電子貨幣是一種交流 錢很重要，但錢現在是一種交流。所有跟溝通性質相同的領域，比如說分享、合作、跟蹤、廣播、闡述或者是識別，都帶有交流的性質。有一種加密的貨幣叫比特幣，意味著這種溝通交流也是加密的。比特幣是一種加密的貨幣，但並不是隱形的貨幣。電子貨幣產生的交易都跟溝通一樣，是可以跟蹤的，其實是一種交流。所以比特幣真正帶來的顛覆是一種交流的感覺，而這種交流產生了錢一樣的價值。 股權眾籌的革命 美國現在有450個眾籌平臺，產生了一些非常成功的項目，它現在變成一個很大的生意，很多錢湧到這個領域。很多人用這個眾籌網站並不是為了融資，而是用這個東西去做市場調查，去看看自己的商業計劃書會不會受歡迎。最近眾籌股權被承認了，這是一個非常大的革命。 如果我們穿越到1980年代，告訴那時的人，30年以後你們會有維基百科，會有今天各種各樣很酷的技術，沒有人會相信。展望今後20年，也是今天的我們難以想象的。我唯一知道的是，20年以後最偉大的產品，現在還沒被發明出來，而你們作為創業者，就要去發明這些東西！雖然現在谷歌這樣的高科技公司如此強大而成功，但我只想說，你們現在開始一點也不晚，而現在已經發生的事情根本就什麽都不算。 來源：投資數據庫

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128333

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矽谷“投資狂人”彼得·蒂爾：創業公司成功的法則就是追求壟斷！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0226/149227.html

黑馬說：“在IT領域成功的方法就是，在業務開始後成為壟斷公司。”彼得•蒂爾是PayPal創始人，也是Facebook第一位外部投資者，特斯拉、Linkedin、SpaceX、Yelp等公司的投資人，2015年2月26日，他在由創業家和中信出版社聯合主辦、黑馬學院承辦的“2015創投極客論壇”上做了主題演講。

彼得•蒂爾認為，創業公司實現壟斷的第一步要從垂直市場開始，要關註的並不是未來市場的規模能有多大，而是在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。而且作為投資者，他反對過度競爭，更看好商業模式獨特的創業公司。創業者如何實現壟斷？投資者怎樣避開結構性盲點？來看他的精彩演講。
 

整理/和陽 本刊記者

編輯/婁月

 

以下為彼得·蒂爾現場演講中的精彩觀點

 

市場份額的重要性遠大於市場本身大小。市場有可能被低估，但份額代表著一個團隊對市場的掌控力。鬼才知道市場明天會怎麽樣，做好現在的，未來就不遠。

 

壟斷公司有四個特點。第一點是技術優勢，而且它們的技術比第二名好10倍。第二點是網絡效應。要產生網絡效應初始用戶不用多，最初如果有數百人加入，覺得非常好用就行。第三點是規模經濟。這也是一種類型的壟斷。隨著你的規模越來越大，你的產品就可以更便宜。第四點是品牌。

 

失敗是留給沈迷於競爭而忽略了更有價值的獨特性的公司。強調獨特性外，還要重視“沈迷”與“偏見”，沈迷會讓我們在目前看似非常重要但最終卻是毫無價值的競爭中失敗，偏見會讓我們低估或高估很多東西。

 

 

以下為彼得·蒂爾的現場演講全文

 

1為什麽要追求壟斷？

 

科學領域里有非常清晰的公式，你可以重複驗證它，不管怎麽算最後的結果都是一樣的。但創業不一樣，一家企業的模式只能成功一次。當Facebook、Google、Microsoft成功後，你去複制它們的模式是永遠不可能成功的，模仿它們的商業模式你得不到同樣的結果。這是在我們矽谷一再看到的現象。

 

但是我們在創業過程當中總結出來的經驗，的確可以給人帶來一些啟發，這也是2012年我在斯坦福大學給學生上課時的主題。

 

我經常問面試者這樣一個問題，有哪些你知道但很少有人認同的真理？這問題很怪，很難回答。但很多偉大的企業，他們就是去踐行了一個幾乎沒有人贊同的觀點，進入了一個沒有人進入的領域，闖出了一片天。因為一些最重要的商業理論沒有得到充分的討論嗎，所以我分享一下我對這個問題的理解，作為我們這兩天討論的基礎。

 

我認為有兩種公司。第一種是壟斷的公司，他們是唯一做這件事情的人,那麽他們處於非常有利的地位，公司的利潤非常高。第二種公司進行瘋狂的競爭，結果很難把業務發展得很好。開餐館這個業務在世界任何地方都不好做，因為餐館太多了。我喜歡第一種公司。我提的例子是Google，它特別成功是因為建立起了某種形式的壟斷。

 

從2002年開始，Google就成為全球領先的搜索引擎，過去的13年間它沒有面臨任何競。Google是一部賺錢機器，每一年都賺了數十億甚至上百億美元的利潤，比微軟賺取的年利潤還要高。但Google的CEO不會在全世界到處說，我們達到了一個非常不錯的壟斷地位，我們比微軟在上世紀90年代還要強大。因為“壟斷”總是以非常糟糕的形象出現在人們面前，它總是人為的創造短缺。我們制定了《反壟斷法》來限制壟斷。美國政府曾對微軟進行過反壟斷調查。所以Google的CEO不會多談壟斷這件事。壟斷戰略藏於人們的視線之外。

 

結果，人們總結了Google的很多成功經驗，但卻離使Google的業務有價值的事實基礎相去甚遠。我們看到很多勤奮的天才離開Google後，在過去的10多年間很少有人創立了成功的公司。原因就在於，他們的經驗都是在Google得來的，但他們卻不知道為什麽Google取得了成功。他們認為是因為有免費的按摩和壽司，是因為Google雇傭到了聰明人，是因為公司文化……人們在創業的時候會被這些經驗誤導。我不會投資他們。

 

壟斷公司有四個特點。第一點是技術優勢，而且它們的技術比第二名好10倍。比如以前人們寫的支票7至10天才能提現，使用PayPal可以立刻拿到現金。第二點是網絡效應。要產生網絡效應初始用戶不用多，最初如果有數百人加入，覺得非常好用就行。第三點是規模經濟。這也是一種類型的壟斷。隨著你的規模越來越大，你的產品就可以更便宜。第四點是品牌。可口可樂和百事可樂各自的品牌都非常強大，很少有人同時喜歡這兩種飲料，因此它們之間的競爭是非常少的。我承認我對這個要素的理解也不是很多到位。

 

2如何實現壟斷？

 

大公司尋找大市場是對的，但創業公司要從垂直市場開始。你要關註的並不是未來市場的規模能有多大，而是你在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。Facebook最初的市場不過是哈佛大學的1.2萬名學生，這個市場如此之小以至於很多投資人說這個市場太小了我們不感興趣。但Facebook的服務在10天內占據了市場份額的50%，這是一個很有希望的起點。隨後它又擴展到了其他的大學，最終實現了正向循環。

 

而作為反面教材的是清潔能源。過去10年間，這個行業湧入了巨額資金，但現在大部分公司都關門了。出了什麽問題？他們失敗的原因很多，其中一點就是他們沒整明白自己應該找多大規模的市場。2005至2008年間，每一個清潔能源公司的創業者都會說我們的市場有上萬億美元，如果我們的市場份額達到了多少我們就有很多利潤。事實上，這個市場的競爭特別劇烈。有其他的可再生能源技術，太陽能領域里就有很多種類，你不光要和美國公司競爭，還要和中國公司競爭。競爭無處不在，每個人在巨大的海洋里都是小魚，你不知道你不會遇到什麽。

 

另外，要獲得壟斷得有非常棒的銷售策略。做好技術和銷售的平衡很不容易工程師和科學家總覺得技術就足夠好了，不需要告訴別人它為什麽這麽好。我們看到有不少消費品的病毒式營銷非常有效。技術或許可以複制，但它在別人有機會跟上以前就占領了全世界。

 

有人經常問我這樣的問題，有哪些地方適合投資，在哪些地方會發生新的情況。我對回答這些問題總是感到很困難，因為我無法預測未來，我也不是預言家，我只能夠跟你說有五年之後可能有多少人使用手機等等，但是這種回答沒辦法給你非常具體的幫助。如果我非得就此給出答案，我覺得人們所談論的每一個技術主題在我的頭腦里他們都誇大了。在美國人們談到很多教育軟件，醫療軟件等等，我認為這些主題都被誇大了。

 

如果你聽到大數據、雲計算，你要盡可能的逃離，這多半都是騙人的，能跑多遠跑多遠。為什麽對此要特別的謹慎，因為這些關鍵詞和關鍵的主題，它們就像在打撲克一樣是在虛張聲勢，因為你並沒有和別人不一樣的企業和產品。

 

由於這個原因，我覺得從另一方面被低估的是那些從某種程度上能夠找到一個小市場的企業，能夠找到一個人們還不是充分理解的行業，或者說他們拿出的概念大家還不知道怎麽描述企業的公司。

 

總有這麽一系列企業能夠實現這一點，作為投資者來說我們最大的挑戰就是找到這些企業，很多人他們都用一種傳統的方式描述他們企業，好像聽上去是很新的跟別人不一樣的，非常獨特的。比如說谷歌在1998年開始的時候，他自己說自己是一個搜索引擎，別人說我為什麽要搜索引擎，我們已經有20個搜索引擎了，所以谷歌說他是搜索引擎可能有誤導性的，別人可能會認為這只不過就是一個跟別的搜索引擎一樣的一個搜索引擎而已。

 

它其實是一種特殊的算法，這個技術是完全不一樣的，所以這是非常關鍵的，有時候需要你仔細去研究，看它這個類別當中是否真正使用了完全不一樣的技術。2004年Facebook開始的時候人家就說這不就是社交網絡嗎？我們已經有很多社交網絡平臺了，我有一個朋友（Redhopment），1997年的時候創立了一家公司就叫社交網絡，所以社交網絡在1997年已經作為一家公司的名字在這個世界上面出現了，所以你到2004年搞一家社交網絡，所以人家覺得沒什麽奇怪的。

 

很多公司都叫社交網絡，但是Facebook是一個真正能夠把你真實的身份和朋友非常緊密地連接在一起的社交網絡，是非常有價值的用新的方式解決了一個問題的方案，所以又出現了一個非常獨特的子類別，而這個子類別其他人從來沒做過。我們作為創業投資基金就是去發現這些，所以在這個過程當中我們有時會高估一些東西，有時會低估一些東西。我們有時低估了壟斷的力量，有時高估了一些完全沒有差別的、過度競爭的市場當中的企業。而在這樣一個市場中，其實從自然上來講是一種心理上的反映。

 

3如何避開結構性盲點？

 

在我的書里面曾經引用過這樣一句話，“所有的快樂幸福的家庭都是一樣的，而不幸福的家庭各有各的不幸”，我也把它改寫了一下，“所有不幸福的公司都是一樣的，因為他們無法擺脫同一個詛咒——競爭，而所有幸福的公司他們都是一樣的，都是與眾不同或者都是很獨特的”。

 

我們曾經有一本書，題目很驚悚，叫做《競爭是留給失敗者的》，它的原意是一個不擅於競爭的人最後會失敗。我們從另一個角度理解一下這個題目，我們認為失敗者是內心沈迷於競爭，整天被競爭所淹沒，而忘記了其他更有價值東西。所以高中的遊泳隊大家都在想怎麽遊得更快，但是往往你會看不到一個更大的情況，往往看不到一些更加重要的事情。

 

我在加州長大，是在競爭非常激烈的環境中長大的。當時念初中的時候，當時有個同學說四年之後你肯定能上斯坦福大學，的確四年之後我上了斯坦福大學。當初我整天沈迷於進斯坦福大學，而沒有想過為什麽要去，大家都說你學得非常好。大學畢業之後我去了紐約律所，因為每個都想去一個非常好的律所，當時觀察一下周圍很多不快樂的人去了律所，後來我就離開了。人家開始給我發郵件說沒想到你會離開律所，後來說這是一個越獄的過程，有的時候太沈迷於一種競爭、一種身份的確認，在競爭當中迷失了你沒辦法找到你的理想。當然最後失敗是不好的，但是即使你贏得了競爭，可能你贏得的戰爭對你來說也是一種詛咒。

 

基辛格在哈佛大學做哲學教授，哲學系的同事跟他講你只看到外交軍事競爭多麽殘酷，其實學術界比這個殘酷得多。有很多非常聰明的人看上去好像很成功，像哈佛大學的教授，但其實這種非常惡性的競爭使他們迷失了自己，使他們沒有能力或者精力發現更加有價值的東西，所以有的時候競爭過於激烈，往往使你失去很多的東西。

 

在矽谷有非常奇怪的一個現象，非常成功的創業者在社交方面不太行，好像不能融入周圍的人。為什麽我們這些技術上面非常行的人，有非常好想法的創業者，在融入社會的過程當中，卻與周圍人交流的時候做得很不好。這是我們需要去考慮的一個問題。

 

在美國我們有商學院，大家喜歡去念MBA，這些人多才多藝，通常情況下卻沒有真正自己的想法，他們經常跳來跳去，MBA畢業以後沒有自己想法的人到了一個企業當中幫別人執行自己的想法。他們有非常好的社交圈子，互相之間能夠很好的融入，但是其實他們自己並不知道自己想要什麽。哈佛大學畢業的很多人，包括安然企業的老總，在過去的泡沫當中包括互聯網的泡沫和後來引發金融危機房地產的泡沫做了非常錯誤決定，我們要對這種現象進行警惕。

 

莎士比亞講過很多人願意去模仿，小孩從牙牙學語去模仿父母的話，沒有模仿就沒有我們這個社會，光有模仿是不夠的，最終模仿不能夠給我們真正帶來好的結果，有的時候你忙於模仿別人的時候要抽身看有沒有更好的方向。

 

我們在書里面提出非競爭的狀態，不要競爭，是我們作為投資者來說不斷去尋找這樣一些企業。投資者有時候想到，我們在教學生的時候也要束縛自己的行為，我們在實踐進行投資的時候要去看，一家企業看上去競爭得非常兇狠，競爭得非常厲害，但是它是不是一家值得我們去投資的公司。什麽是一家偉大的公司？一個沒有人去投資的公司是不是一個好公司？或者這家公司提出了以前從來沒有過的想法是不是一個好方法？

 

我們很多時候討論，當我們創投基金在投資的時候要問這是不是一家偉大的企業。但是我強調的都是這個問題後面半部分問題：為什麽我們永遠會錯失很好的投資機會？以前我們錯失很好的投資機會的原因是什麽？你不要看眼前的企業他為什麽偉大？這些問題有各種各樣的答案。有沒有一些系統性的缺陷或者有一些系統性的偏見？

 

我們決定進行投資的時候，經常會被誤導。比如說Facebook的投資，前三年Facebook只是一個哈佛大學大學里面的校園社交網站，學生自己玩。那麽投資者也不知道到底使用頻率高不高，多不多，好不好。所以有很多很多的低谷，對於價值的低谷。直到後來Facebook在2000年向更大的群體開放之後，我們才發現它的價值。我們當時投資了50萬美元，後來大家也知道投資回報很高，但是我們一開始低估了Facebook。這里面有一個盲點，有很多的東西我們在當時很難看到它的價值，這就是問題的第二個部分。有什麽樣系統性的偏見，阻礙了我們發現這些偉大的企業的價值？也是同樣基於這樣的偏見，我們發現不了很多的商業所謂的秘密。

 

所以有很多的一些新的，像一些替代性的、所謂傳統酒店業的新商業模式，Airbnb還有Uber，我們認為Airbnb應該比Uber更值錢，所以不管是打車軟件還是做家庭酒店的軟件，投資者對他進行評估的話，都是有投資者自己的心態和偏見在左右，甚至讓他產生錯誤的投資。但是投資者是很有錢的人，不願意睡在人家的沙發上，大家都是這樣想的。所以投資者進行投資的時候，帶來一些偏見的系統性的問題，所以我們有的時候和很多投資者進行競爭。當然一個公司我們需要有投資優勢，當有十個其他的投資者在爭我們這個項目我就退出了，因為我整天教別人要獨特，不要爭來爭去，我自己要實現我自己的信條。

 

我認為結構性的盲點，即剛才討論系統性的偏見就是作為一個投資公司都有一個流程。那麽什麽叫流程？比如說我們以前曾經投資過這樣的企業，以前這類企業進行的怎樣？是否有一個模式讓這次我可以再投資。因為有這樣一個模式識別的流程，一般的投資基金都有一些流程或者有一些模式。但是這些模式一旦固化到一定程度，你必須要小心了。

 

我們以前的同事，也是特斯拉的創立者。他創立了另外一家公司SpaceX，我們第一次踏出傳統的行業，進入航天行業，是在2008年。但是一開始沒有成功，後來這個項目做得還不錯，第三個項目會更好。那麽他們已經投入了十億美元，也是有美國旅行局的投資和合約，他們應該可以成功，這是現金流非常好的業務，因為火箭上天要先預付定金，所以整個資金現金流的狀況非常好，也是資本密集型的企業。

 

但是一開始我們合夥人不喜歡這個企業。其中有一個說，他看了這個項目給我們寫郵件說我非常高興我沒有參與你們的這次投資，因為你們現在火箭公司投資實在是太愚蠢了。因為這樣一個企業好像是非常瘋狂的，但你了解火箭嗎？恐怕大家都不了解火箭，但是我們的競爭對手也對火箭一無所知。他們根本不會考慮在火箭公司進行投資，因此如果我們對火箭進行一下學習，並且進行投資，那麽我們的優勢就會比別人大很多，因此如果把這一點系統性的想清楚，這是非常有利的。

 

4未來十年的科技模式

 

最後我想提幾點想法，也就是創新可以采取的不同形式，我們也要考慮一下未來十年科技的領域將會怎樣？我們當然知道有很多不同創新方法，人們都在使用。那麽在矽谷還有世界上其他許多地方，人們特別關註研究。

 

第一種模式，你創建一個產品，然後你不斷對產品進行改進實現叠代，那麽就像一個產品的曲線圖，你可以看到產品隨著時間的推移逐漸改進，這個模式是人們非常熟悉並且感到舒服。

 

第二種模式，你有一個非常好的點的突破，你做一件事兒就成功了，給人們留下非常深刻的印象。比如說生物技術，新的制藥公司或者新的藥品或者是新的治療疾病的方法都可以是實現點的突破。我們投了不少的IT公司，在生命科學方面投資還不多，因為這個模式大家探索的還不夠。

 

第三個模式，我最近也在不斷的思考，這方面做的工作非常的少，理論上還是很有價值的，我認為這種創新涉及的既不是逐步的叠代，也不是突破，而是涉及到複雜的協調。你把現有的一些碎片重新組合起來，你並沒有創造一個新產品也沒有改善現有的產品，你也沒有一個大規模的突破，但是你把所有現存的一些東西拿起來，以一種方式把它們組合起來形成新的東西。這樣一種複雜的協調，需要更多的資本。但是發生之後會非常好。

 

比如說喬布斯拿出蘋果手機的時候，我們可以說其中每個部件都不是新的，都是已經存在的東西，但是喬布斯將它們以正確的方式組合起來，產生世界上第一個從用戶角度來看非常有用的智能手機。用戶非常喜歡這個產品，或許它有非常複雜的供應鏈，比如說中國的富士康或者其他一些公司為它工作。你把不同的碎片組合起來，形成了使蘋果獲得很長時間的壟斷地位，因為這個模式在之前很少有人使用，更不是說試圖複制這個模式。

 

我的朋友也說過，特斯拉也是這樣。特斯拉有什麽新東西？它里面的東西不是新的，它只是把電池、汽車部件等所有已經存在的東西通過複雜的協調、把這些不同組成部分組合起來，成為新的產品，另外包括營銷網絡等。突然你發現有一個全新汽車公司，因為所有的人都在關註逐步的創新，以及偶爾的突破。大家沒有特別關註複雜協調，沒有把複雜協調當成創新的模式。

 

最後一個例子，我們在醫療IT領域投資的公司。在醫療IT領域，大部分都是逐步的創新，你要問賣給病人還是醫生、保險公司、醫院還是政府？那麽最容易銷售的對象就是患者和大夫，但是這個企業的業務價值不是太高，你需要做的是能夠賣給保險公司或者醫院或者其他大的實體，你需要把這些不同方面協調起來產生一種可以改變醫療體系的東西，大部分醫療公司非常老，非常緩慢，他們不適應新技術，你非常難向保險公司進行銷售。

 

如果有一個新的醫療IT解決方案，可以改變保險的本質，比如說少花10%的醫療保險、 可以降低保險金等。所有的有趣方式使醫療衛生方面的IT能夠嵌入到保險產品當中去，當然和外面的公司特別難以合作，我們把這些組成部分加入進來，我們要建立一個全新的保險公司，然後加上這種醫療IT的產品。

 

這就需要一定的資本，需要監管部門批準這個公司。但是不管怎樣說，這樣一個新公司是難以複制，從概念來講不可能複制，因為人們根本不相信複雜的協調也是創新的模式，我想這樣一個創新模式是一個盲點，如果在這個領域做一些工作，你很有可能在這個市場上持續保持領先，並且建立在未來數年甚至幾十年建立起你的壟斷。

 

那麽另外一個有關技術和全球化的想法，我覺得如果你有一個成功的，21世紀就會涉及到全球化也涉及到科技的發展，進步速度。我有時候想這兩點是相當不同的，在我的書中我總是把全球化放在X軸上也就是複制現有存在的東西，從1到N做同樣的事情，而科技我放Z軸上，也就是從0到1，做新的事情，是縱向發展和深入的發展。我們生活在這樣一個世界里，幾十年了發生了大量全球化，IT領域有一些進步，但是在其他領域進步不大。

 

我想未來幾十年可能能夠出現更多創新，這樣一個挑戰不僅是美國或者西歐面臨的挑戰，而且也越來越是中國將要面臨的挑戰，因為我認為中國此時此刻是非常接近這樣一個時點，他將走上前線，對於中國來說在未來幾十年要取得進步，對於中國來說非常重要，你要做新的事情，領導全世界來做新的事情。

 

那麽在我們問這樣一個問題為什麽是IT？為什麽這個領域特別成功，為什麽其他領域的科技，面臨的挑戰更多？我喜歡計算機、喜歡互聯網、喜歡移動互聯網，我也希望其他領域取得競爭，比如說醫學，比如說治愈癌癥的藥物。我也希望食品取得進展。

 

我們是否能夠拿出更好的新的交通模式？對矽谷來說，我是一個批評者，我覺得他們吸引了太多註意力。我們應該在許多更為廣泛的領域有創新，其中一個挑戰就是IT以外的挑戰。在IT領域成功的方法就是在開始業務之後成為壟斷公司。如果我們開始一項IT的業務，你可以迅速獲得客戶，迅速擴大，而且客戶黏性很高，你就可以獲得這種壟斷，那麽你的邊界成本就是有控制的，業務模式非常好。

 

有些人並不支持我的壟斷理論，但是他們也受到IT行業的吸引，因為IT行業成功記錄很好。還有很多創新的領域有挑戰性，如果我們看看航空業，這是一個非常具有競爭性的行業，美國一百年航空業，它總的利潤沒有多少，如果我們和航空公司和谷歌相比，谷歌每年利潤五百億，美國航空是一千八百億美元，是國內的航空旅行。如果我們進入谷歌並且搜索，那麽航空旅行當然比搜索引擎更重要，但是如果看全球谷歌的價值比美國所有航空公司加起來的總市值，是好幾倍。

 

那麽我想一個非常大的挑戰就是在IT以外的許多行業，許多領域真正建立成功的壟斷公司非常困難，如果你做一些新事情，很難有定價權，而且這個市場接受新事物非常慢。我想這就使得過去三、四十年間，越來越多的聰明人，覺得應該幹IT行不幹別的事情。在美國我們看到美國這個社會，有非常具有創造力的電腦遊戲，但是有很多有才能的人，在電腦遊戲這個行業，而不是在研究治療癌癥的藥物。這是因為微經濟作為一個電腦的程序員，你可以得到品牌可以壟斷，可以有一個成功的公司。

 

研發新藥的人，很難通過這些程序獲得成功，因為需要大量投資，還有各種各樣的監管。面臨很多很多的挑戰，研究新藥要複雜的多。那麽這些是我們應該在未來幾十年，來面對並且解決的挑戰，這不僅僅是美國和西歐的挑戰，也是中國面臨巨大挑戰，尤其隨著中國步入領先國家的行列。

 

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