“像我這麽倔強的人，總歸會回來的！”——周鴻祎的管理經、反思及再出發
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0115/148905.html
為了確保中國互聯網第二集團“領軍者”地位和“成功者”形象，周鴻祎和他所統領的奇虎360，無疑是2014年最知名的絕地“反擊者”。 在談及2015年及未來發展時，這位久已成名的中國互聯網鬥士，向我們展示了他的困惑和許多重新思考——當然，他也談及了為何要重新返回手機行業。
眾所周知，2014年周鴻祎和他的奇虎360去年過得並不怎麽順利。股價從最高時的120多美元掉到了60美元左右，暗然退出了市值百億美元俱樂部。目前僅有的70億美元市值，與阿里、騰訊、百度、小米四巨頭相差甚遠，且被京東、唯品會和網易超越，進一步加深了人們對360成為“掉隊者”的印象。新年伊始，周鴻祎不能不說有焦慮、有反思，同樣也會有系列絕地反擊措施。
以下是周鴻祎原意口述整理：
一、對“掉隊”的焦慮
我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用“Growth Pain”和“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。
所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我幾乎從來不看股價！我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什麽要按一個標準來要求所有公司呢？我現在對於外部的環境看得很清楚，我們應該按自己的節奏走，不能被對手打亂了節奏。媒體和行業怎麽看，都是別人替你瞎操心，自己還是應該明白。
在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那麽貪婪，但另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產品的沖動，今年還是希望通過去年年底4億美元投資酷派，能夠再次抓住當初失去的機會。
我意識到公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但是今天，現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰太厲害了，他就恨上你了。真的！
我不解人為什麽沒有想象的那麽單純。過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，我並不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態度。團隊的規模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由於大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。
我跟馬雲是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬雲可以駕馭更大的事業。有時我在想：“我要變成一個什麽樣的人呢？我繼續做行業里的第一產品經理？還是說要改變我自己？”這個問題我也沒有答案。
我突然就陷入了這種嚴肅的思考當中，比如我最近在思考的問題，有兩種領導做派：一種是“強勢型”，領導很能幹，什麽事都有主意，底下人只要照辦就行；還有一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對，然後我就思考該走哪條路呢？真的，你不要笑，這對我是個挺大的問題！
在今天的商業社會里，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。反過來，每個人都要做一些總結和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。
當然，對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔心。如360做智能硬件的經歷、做特供機的故事，都值得我認真思考。我並不認為這些是失敗，但一定是深刻教訓。比如說我一個產品沒做好，但我知道我為什麽沒做好，我重新再做。
過去的一年，360收獲了一大堆互聯網上的負面報道，結果讓我的同事叫苦不叠。我說，大多都是不切實際的報道，換過角度思考，媒體和競爭對手們也間接在為360作了廣告，我還得感謝他們。
二、對教訓的反思
奇虎360自創立到現在，沒少遇到困難和挫折，從中也沒少吸取到教訓。我認為，最為深刻教訓有兩個：一是做特供手機被合作夥伴所傷；二是做路由器產品中途夭折。
記得當年我們做特供手機，希望以360的流量與傳統手機廠商的硬件相結合，在智能手機領域占領一席之地，為此，還曾與小米CEO雷軍有過一次“交手”。我對手機廠商說，小米能發展到今天，在長達一年半時間沒有對手是因為沒有任何一個人敢跟進，推出同樣配置、同樣價格的手機。後來終於有一家手機大廠接受了我的觀點願意一試。
雙方準備期間，在手機樣機都沒出來時，我就利用個人行銷能力讓行業的人都翹首以待。突然這家手機合作大廠商對我說，“對不起，周鴻祎我們不做了，我們被你忽悠了。”他們放棄合作的理由是認為這不是打小米，而是在“左手砍右手”。對於這家手機廠商，大家也不要有過多猜測。
為了彌補與大手機商合作夭折的遺撼，我們後來還曾與海爾等二線手機廠商合作。不過，由於360特供手機平臺只是專註於依靠流量賣貨，對手機的品質並未嚴格把控，導致用戶流失，使得360特供手機最終功敗垂成。
這次合作沒成功的結果可想而知：小米沒有被打掉，但卻打掉了手機廠商的成熟業務。這一事件給了我很深刻的反思，發現很多時候阻力和失敗是來自於自己的既得利益和今天自己在市場的位置。後來這家廠商也很後悔，如果當初堅定地做下去，今天中國手機市場將會是另外一番景象。
還有另一次讓刻骨銘心的慘痛教訓，就是2013年6月360與合作夥伴聯手研發路由器。當初我們曾考慮做智能路由器是否需要天線，一般人看到路由器都說信號要強，天線要多，我的思維是，路由器要內置天線，效果比外置天線好很多。我們的產品經理認為，360路由器沒有天線，但外形更圓潤和漂亮。
我則像小白用戶一樣思考，認為不帶天線意味著這個路由器就是一個殘廢。其還曾專門到中關村電子市場了解。最終在我的強烈要求下，360路由器補裝一根天線，內部還振振有辭說一根天線就夠。
如今這個路由器已經不賣了，已經停產了，以後再也不做這麽傻的產品了，220元的成本，用戶感知不到。這次失敗經歷給我很大教訓，使我意識到用戶體驗最終真諦：你是什麽不重要，重要的是用戶認為你是什麽。我還有另一個收獲，就是“若想有所成，必須要有更大精力投入”。
三、砸重金再戰硬件江湖
近兩年來，我們一直在尋找新的機會，也在不斷總結經驗。到底360當初做硬件為何會失敗？我的總結是：當初做硬件不夠專註，只是想順手“撈一撈”。
隨著京東、小米等新銳公司的快速崛起與後來居上，我深刻意識到360在移動端的安全地盤還面臨著手機廠商的威脅。所以我寄希望借助這兩年累積資金，對硬件進行更深入布局，而通過成立合資公司的方式，360可對整個硬件鏈條有更深的把控能力。
從2014年年底到2015年初，360有了一些頻繁動作，繼結盟酷派殺回智能手機、跨界聯手光線傳媒後，今日又重新殺回智能路由器領域，再度聯手老牌路由器生產商磊科，推360安全路由P1。我們此番涉足智能路由器的決心很大，投資2億元人民幣與磊科成立新的合資公司，由我親自出任新合資公司董事長，磊科高級副總裁盧東任CEO。
當然，360涉足智能手機領域的決心也不亞於智能路由器市場。半個月前，我們向酷派投資4億美元現金成立合資公司，持有合資公司45%股權，同樣由我出任合資公司董事長。這也是360自2012年做特供手機、2013年做智能路由器失敗後，再一次回戰硬件江湖。
總之，這一次我們做智能手機、做路由器與此前方法迥異，卷土重來的決心更大，投入的資金更多，項目參與度更深，我們希望能一雪前恥。用我自己的話說：“像我這麽倔強的人，總歸會回來的，呵呵。”
四、以小博大，堅持創新與反欺詐
我認為小公司能幹掉大公司。以小博大，敵我力量如此懸殊，為什麽能打贏？我認為有兩個原因，一個是聚焦，一個就是創新。聚焦是創業者需要學習的一個很重要東西，創業者要比競爭對手更接地氣，更了解用戶的需求，創造出更好、更新的產品。
巨頭一定是強悍的，比你有錢，比你有人。和他們對抗的時候，你要選擇一個聚焦的戰場，你要聚焦在一個特別深的領域，聚焦的點要特別小，範圍要特別窄。小公司最大的優勢就是團隊雖然小，但如果只幹一件事，只幹一個產品，只幹一個功能，調動所有的人力，就能做到極致。小公司一定不要做平臺，一定要尋求單點突破，做一個拿得出的好產品。
我也不是有些人想象的那樣，是鬥士、是戰神。別人可能比你體量更大，比你船更多，但是你要有一個不一樣的戰法。所謂不一樣的戰法就是創新，沒有人想主動打仗，都是被逼無奈。在互聯網里，我經歷過很多競爭，要想殺出來，一定要有所不同。如果太有錢，太有資源，你也不會創新；公司過得很舒服，閉著眼睛可以掙錢，你也不會創新。
2015年，我希望360能夠繼續強化互聯網安全領域的科技領先水平，繼續為“中國手機反騷擾反欺詐聯盟”提供堅強的技術保障。在過去的半年多的“反騷擾、反欺詐”行動中，中國互聯網已經取得了了不起的成績，這是一項正義的事業，我們不是一個人在戰鬥，聯盟中的每個成員都是我們的戰友。
“安全保護你”今天已經演變為“安全取悅你”，“安全”絕不是一個冷冰冰的詞匯。如360兒童衛士智能手表就是這樣一款有愛有情懷的產品。在三個月的時間里，360兒童手表實現了50萬的銷量，是全球銷量最大的智能手表。兒童手表頻繁幫助家長找到了走失的孩子，幫助子女一次次找到走失的年邁父母。
這讓我更加相信，好的產品和技術能夠幫助用戶解決最實際的困難，甚至改善生活，推動社會進步。面對用戶的需求和信任，我們沒有理由在原地踏步。2015年，我們將像阿甘一樣奔跑。阿甘不聰明，但他倔強、執著、堅韌。無論其他人怎麽看，怎麽想，他都會堅持奔跑下去，永不放棄，就能得到好的結果。
一種堅韌不拔的狀態，一種忘我投入的信仰。要相信這個世界，總會因為我們的存在而變得不一樣！”
本文轉載於微信公眾號：世紀名堂，雲中筆錄整理。
唯一成功預測瑞士央行放棄匯率下限的人是誰？
來源: http://wallstreetcn.com/node/213242
瑞士央行放棄歐元瑞郎匯率下限讓全球市場地動山搖，在市場一片抱怨聲中，唯一成功預測央行將不會堅守1.20水平的Jason Schenker顯得如此與眾不同。
Prestige Economics LLC總裁Jason Schenker在去年12月瑞士央行宣布執行負利率並重申“捍衛歐元瑞郎匯率下限”之時就曾表示歐元對瑞郎將在2015年第一季度跌至1.18。這是彭博所調查的50位分析師中唯一的例外：其他人都相信歐元對瑞郎將維持1.20。
Schenker周四在接受彭博 電話采訪時表示，
我們的預測並不是針對1.20的匯率下限。歐元和瑞郎的整體市場趨勢決定了瑞士央行將無法無法繼續幹預。歐元區如果執行QE政策的話，歐元將面臨明顯的進一步貶值壓力，而周邊經濟體都將會受益。因此，我們認為英鎊對歐元也將出現升值。
本月14日歐盟法院法律總顧問Pedro Cruz Villalon 對OMT計劃給予了有條件的支持。他認為，該計劃采用的措施“原則上”符合歐盟法律。這也意味歐央行購買主權債的法律障礙或消失。
據路透社 援引Jefferies外匯策略主管Jonathan Webb表示，“瑞士央行可能預期歐洲央行下周將推出量化寬松，加上希臘大選在即，瑞士方面要持續吸納歐元恐有困難。”
周四瑞士央行 取消匯率下限，並將3個月期Libor目標區間下調到-1.25%至-0.25%；將活期存款利率降至-0.75%。
歐洲央行將在本月22日宣布利率決議。
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從VC角度看，什麽樣的人適合做企業家級創始人？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0121/148956.html
i黑馬：如果要成就一個很大的事業，並且不是曇花一現，那麽一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋創始人所應該擁有的理想特質。在這其中，我最關註三個特質—學習能力、執行力、激情和感染力。
首先定義一下：創始人是指能實現一個公司從0-1和1-100突破的那幾個員工，一般來說，這個人數不會超過3-4人，他們都應該是股東，而且他們應該是這個公司最早的10來個員工之一。
最理想的創始人（們）應該如何來形容：商業洞察力、充滿夢想、自信、聰明、激情、誠信、充滿人格魅力、敢於冒險、正直、百折不撓、執行力、願意分享、謙虛… ...
是的，是有些過分，如果要成就一個很大的事業（對VC來說，就是幾十億到百億級別價值的企業），並且不是曇花一現，那麽，如果一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋這些描述的絕大部分。如果我一定要挑幾個能力，我會特別關註三點：學習能力、執行力以及激情和感染力。
創始人必須有自己的長板，直白一點，你有什麽地方比大多數人牛逼。 這種學習能力，一開始體現在商業的洞察力，之後就是不斷吸收新的內容和不斷的實踐試錯的能力。
創始人的執行力，其重要性強調再多都不為過。
創始人另外一個核心能力就是其難以抗拒的激情和感染力。
初創企業工作辛苦、錢還少。如何能吸引優秀的團隊成員？這非常大程度上依賴於創始人難以抗拒的才智和激情：能吸引、激發、燃燒那些最傑出人才內心的創業夢想和創造力。 讓他們能放棄穩定、安逸的生活來加入團隊，為客戶解決最棘手和具有挑戰性的問題。最初的這幾十個人奠定了積極進取，追求卓越的文化和DNA。而文化奠定了公司成功與否的基礎。要想打造百億級市值的公司，必須不斷招募優秀的員工。一流人才不願意給二流的老板打工。創始人團隊中，如果缺少這種充滿領袖氣質的團隊成員（往往是老大），即便自己內心火熱，有一流老板的潛力，但沒法感染、吸引和激勵更多的團隊成員，也容易讓企業發展停滯不前。
上帝給了每個人不同的天賦。如果你發現自己有作為創業者的天賦，那麽勇敢地去嘗試吧。如果沒有，也不需要感到不好意思，做一個好的追隨者，用一顆平常人的心，做出不平常的事業。阿里創業團隊的故事，大家應該已經耳熟能詳了！
從VC角度看，什麽樣的人適合做企業家級創始人？
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i黑馬：如果要成就一個很大的事業，並且不是曇花一現，那麽一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋創始人所應該擁有的理想特質。在這其中，我最關註三個特質—學習能力、執行力、激情和感染力。
首先定義一下：創始人是指能實現一個公司從0-1和1-100突破的那幾個員工，一般來說，這個人數不會超過3-4人，他們都應該是股東，而且他們應該是這個公司最早的10來個員工之一。
最理想的創始人（們）應該如何來形容：商業洞察力、充滿夢想、自信、聰明、激情、誠信、充滿人格魅力、敢於冒險、正直、百折不撓、執行力、願意分享、謙虛… ...
是的，是有些過分，如果要成就一個很大的事業（對VC來說，就是幾十億到百億級別價值的企業），並且不是曇花一現，那麽，如果一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋這些描述的絕大部分。如果我一定要挑幾個能力，我會特別關註三點：學習能力、執行力以及激情和感染力。
創始人必須有自己的長板，直白一點，你有什麽地方比大多數人牛逼。 這種學習能力，一開始體現在商業的洞察力，之後就是不斷吸收新的內容和不斷的實踐試錯的能力。
創始人的執行力，其重要性強調再多都不為過。
創始人另外一個核心能力就是其難以抗拒的激情和感染力。
初創企業工作辛苦、錢還少。如何能吸引優秀的團隊成員？這非常大程度上依賴於創始人難以抗拒的才智和激情：能吸引、激發、燃燒那些最傑出人才內心的創業夢想和創造力。 讓他們能放棄穩定、安逸的生活來加入團隊，為客戶解決最棘手和具有挑戰性的問題。最初的這幾十個人奠定了積極進取，追求卓越的文化和DNA。而文化奠定了公司成功與否的基礎。要想打造百億級市值的公司，必須不斷招募優秀的員工。一流人才不願意給二流的老板打工。創始人團隊中，如果缺少這種充滿領袖氣質的團隊成員（往往是老大），即便自己內心火熱，有一流老板的潛力，但沒法感染、吸引和激勵更多的團隊成員，也容易讓企業發展停滯不前。
上帝給了每個人不同的天賦。如果你發現自己有作為創業者的天賦，那麽勇敢地去嘗試吧。如果沒有，也不需要感到不好意思，做一個好的追隨者，用一顆平常人的心，做出不平常的事業。阿里創業團隊的故事，大家應該已經耳熟能詳了！
和預測民生銀行跌停的人談退出股市 黃祖斌
來源: http://xueqiu.com/9386038954/36201499
最近上證指數在數次未成功突破3400點後，出現了大概200多點的下跌。本次大行情的第一次比較長，跌幅比較大的調整有可能已經再現，其實這和瞎猜也沒什麽區別。有多少人在這輪行情中一路踏空？春節前再創新高也不是不可能，最近的下跌導致的恐慌越廣，這種可能性就越大。然而如果就這麽一點跌幅，就認為牛市已經結束了，實在令人匪夷所思。七年熊市了，市盈率創歷史新低了，成交量創歷史新高了，行情怎麽可能就結束了？
不過我一直認為，不論這次牛市漲得有多高，持續時間有多長，和一般人都沒什麽關系。對於對中國股市缺乏了解，對股市的一般規律掌握不了的人，其實股市就當是永遠的熊市好了，選擇合適的時機離開股市，免得趕不上2路汽車。上周五開始看民生銀行一個甚至兩個以上的跌停，或是下跌三分之一甚至一半的人，他們的預測不僅是荒唐的，事實也被證明是錯誤的。這個結果，更令我感覺多數人其實根本不適合留在股市。做出這種啼笑皆非的跌停預測，犯了哪些股市投資的重大錯誤？
1、股市和股票的短期走勢都基本是不可測的，更不大可能準確預測。
往往在一個重大的拐點出現後，就會有人跳出來說自己曾經提前預測了這個結果。其實這要麽是騙子，要麽是湊巧。以1987年美國股市單日超過20%多的暴跌來說，彼得林奇的著作中說羅傑斯提前做了預測，其實另一個人林奇不知道，就是科斯托拉尼也做出提前的預測。《漫步華爾街》一書中，其實還提到一個準確預測的女士，這個人因此名聲大噪，於是利用這股春風發了基金，認購如潮，最後以大幅跑輸股指而收場。我不知羅傑斯當時是用什麽樣的原話來預測這次暴跌的，但科斯托拉尼在雜誌的專欄中，也只是提示會下跌，而並沒有用斬釘截鐵的語氣，即他判斷下跌的概率相當大，而不是一定。
有人說江恩的預測能力很厲害，他在某雜誌的監督之下的操作近90%盈利，在大概一個月中本金翻了十倍左右。更對美國小麥期貨在某個交易日的收盤價預測得一分錢都不差。其實江恩的兒子說，如果他爸真這麽牛，他老人家就不必靠對外賣股市通訊之類的東西來掙錢，他這個兒子也不必在外辛苦打工凈錢了。江恩和這個雜誌完全是互相合作炒作的關系。
在2006年和2007年連續兩年暴漲後，有多少人預測了2008年的暴跌？我印象深刻的是民族證券的徐一釘說2008年很有可能遠遠低於4300點，這就是我印象中最靠譜的預測了。
有多少人準確預測了去年下半年的這輪大行情？我只知道有兩個人，一是東吳證券的李雙武，另一個很少為人所知，不過他的方法很簡單準確率還很高。他們一個預測起漲點在8月，一個預測在六七月，都準得很。不過更多的人是對自己預測能力的吹噓和包裝。像但斌，不久前的演講中還說自己一年前曾建議別人舉牌茅臺或是某個銀行，結果現在對方後悔得很，因為安邦舉牌招商銀行和民生銀行了。那但斌自己為什麽不買銀行股？為什麽去年業績這麽差？
還有趙丹陽，不久前演講說如何如何，去年他的基金也就是和上證指數漲幅差不多。
這個股市中有太多的人在規劃股市行情。但能持續準確預測股市的人，基本上是沒有的。一些在股市中經驗不到十年，沒有買到過任何一只漲幅超2倍的股票，長期收益率明顯不如上證指數，為什麽總喜歡預測股市或是具體股票的漲幅呢？這不是作死，這是一種壞習慣。本次預測民生銀行一個以上的跌停，甚至中期要跌一半的人，以前的預測準確率恐怕也是一塌糊塗，為什麽不節省點時間幹點正經事，還在哪里做不靠譜的預測？
2、大盤股因高管出事而跌停是極為罕見的。
越是大企業，對某個個人的依賴性就越小。郭德綱相聲中說，做什麽生意最容易離婚？賣掛歷的，看哪個都比自己老婆漂亮。做什麽生意最不容易離婚？賣燒餅的。一離婚，爐子和其他工具各歸一方，燒餅就賣不成了。一對夫妻賣燒餅，離開任何一個人，這生意可能就要關門大吉。但對於民生銀行這種資產幾萬億，光是分行行長、副行長就有幾十人上百人，有大概五六個事業部，不知有幾千萬客戶的銀行來說，銀行行長換個人算什麽？以前建行的行長王雪冰，還有中石化的陳同海，都進了監獄，哪個企業就完蛋了？即使是小企業，如董事長（我記得叫徐玉鎖）因行賄案被調查並一度跑到海外的遠望谷，也只有好象一個跌停，並在不到半年內就全部收複了跌幅。一個大公司因高管出事而跌停，我印象中真沒有一個。
一筆1億元的資金凈買入，對一個股票短期股價的影響力，和這個股票的市值成反比。這難道不是股市的常識？同樣的道理，公司高管離職對股價的負面影響，與公司規模成反比。
3、避免區域性和系統性金融風險是中國的金融監管政策底線。
有人可能因民生的前行長毛曉峰和令計劃案有關的傳聞，因此看空民生銀行。其實中國高層在很多場合，都反複強調過堅決避免中國發生區域性、系統性金融風險這一底線。像雷曼倒閉這種事（其實雷曼倒閉事件在導致金融海嘯事件幾年後，清算完成發現，在還完所有債務後，居然還有資金剩余，根本不應該破產），在中國就基本上不可能發生。即使民生銀行在經營上有些違規行為，中國的監管當局也不可能有損害中國金融穩定的舉措。即使不了解中國的這個政策，能不能稍微動動腦筋想一想，讓民生銀行在經營上陷入混亂對誰有好處？
為什麽一些智商也不低，學歷很高的外國人經常對中國做一些愚蠢之極的分析或是預測？因為根本不是中國人，不了解中國國情。在股市中投資、消費、搏殺，不了解中國最基本的金融生態，想混到19大，還是20大？
4、民生銀行是正規的銀行，而不是小三爛瞎搞的小公司
民生銀行因為是唯一的一家民營股份制銀行，1996年成立後，就長期是監管重點，加上成立時間早，又是同時在香港和上海上市，不知有多少眼睛在盯著它。全國各地一旦有什麽大的企業陷入困難（比如最近的佳兆業），或是有企業家出事（比如包頭的金利斌自焚），都會有媒體披露有哪些銀行，各有多少貸款折在其中。民生個別貸款或許激進了一些，在具體的貸款上不能收回本息，但民生銀行畢竟是正規的銀行，還是大型的全國性的銀行，完全不同於P2P，或是美國類似於農村信用社那樣規模的銀行，不僅盈利能力很強，準備金充足，市盈率低，ROE高達20%左右，而且處於一個比較容易賺錢的行業。最近幾年一些墳地里燒報紙——類型鬼的P2P網貸公司，一些光屁股搶銀行——要錢不要臉的擔保公司，總之是一些瞎搞的公司，出事的不少，但民生銀行我實在想不出一個剛剛上任的行長，能折騰出什麽大窟窿。
5、網絡時代資料是好找的，分析是極多的
即使對民生銀行缺乏了解，但網絡時代要找相關的資料是很容易的，如果對民生前行長出事對民生的股價影響到底有多大不清楚，網絡上的分析十篇八篇很容易就找到了，只要看了這些東西，就基本能避免跌停甚至跌三分之一或一半的荒唐預測。但還是有很多人這麽預測了，這說明什麽？不學無術，不願意學習，並且在這種情況下還喜歡在自己的能力圈之外指點江山，預測不已。這是一部分人的習慣，這顯然是在股市中不斷虧損的習慣。
在經濟領域，有一些試金石（比如把中國的外匯儲備分給老百姓，或是恢複金本位制，或是中國的M2是美國的兩倍多而經濟規模不足美國的60%所以中國貨幣超發），這些試金石可以借以判斷一些所謂的經濟學家就是不學無術的草包。而在股市，也有一些試金石，對民生銀行周一股價的猜測就是。預測離譜的人，應該找個合適的機會離開股市。股市比拼的是體力不是智力（進股市的人九成以上智商都要跌停，多數人都笨得很），比的是思維方式而不是想象力，比的是耐力而不是勇氣，比的是方法或是策略而不是預測能力（90%的人沒有預測能力），比的是高概率勝率下投資的紀律，而不是建立在盲目預測基礎之上的碰運氣。
以下是我在上周六晚寫的關於民生銀行周一走勢的一個預測，雪球和新浪博客都發了：
民生銀行會出現暴跌行情？
本人持有的民生銀行可轉換債券占到家庭凈資產的一半左右，所以對民生銀行有一定和傾向，需要提醒讀者註意。當然我買民生轉債並不是對民生銀行有多深的了解，主要原因是民生銀行是股份制銀行唯一發行可轉債的。如果是興業或是浦發有可轉債，我應該持有的是這兩家銀行的轉債。
最近關於民生銀行的新聞比較多。前期主要是好消息，一方面安邦保險集團先是象征性地增持了大概300萬股，達到了5%的總股本，於是舉牌公告。後面則是大手筆，高舉高打，迅速拿到了目前大概有18%以上的總股本。其中A股已經有22%左右，H股已經有5%以上。對於一個上市公司而言，突然有10%以上的股份被增量資金持有，而且不是為了短期炒作，自然是一大利好。這也是去年民生銀行在銀行股中漲幅本來很一般，到年末漲幅突然加速超越較多銀行的主要原因。
然而在1月30日收盤後，突然有消息說民生銀行的行長毛曉峰被紀檢部門調查，更有傳聞說和令計劃一案有關。還有消息稱，民生銀行的監事會主席同樣被帶走。好在民生銀行是個象模象樣的金融企業，比較及時地發布了公告：
中國民生銀行新聞發言人1月31日表示：中國民生銀行關註到有關毛曉峰行長的傳言。據我行了解，此事屬毛曉峰個人原因，與民生銀行經營無關。目前我行其他董事，監事及高管全部在職在崗，處於正常工作狀態。目前我行經營一切正常，未受任何影響，請廣大客戶放心，我行將繼續滿足客戶的一切服務需求。有關毛曉峰的具體事宜請以我行的公司公告為準。
民生銀行又在當日在上交所發布公告稱，公司董事會收到毛曉峰辭職信，因其個人原因，申請辭去中國民生銀行董事、行長及董事會相關專門委員會職務。董事會臨時會議決定，同意毛曉峰辭去行長職務，並交行長職責由洪崎董事長代行。
31日傍晚，新浪財經從接近民生銀行高層人士處獲知準確消息，民生銀行監事會主席段青山仍舊在正常工作。除毛曉峰已辭職外，民生銀行其他董事、監事和高管全部在職在崗，處於正常工作狀態，公司經營正常。
本周二開始，上證指數連續四天出現比較大的下跌，尤其是本周五，如果截至到周四，上證指數月K線就是陽線，但周五一跌，就成了陰線。證監會又及時公布了20多家公司要IPO的消息。去年第四季度大盤股出現了比較罕見的急漲行情，因此較大級別的調整已經來臨是有可能的。這樣民生銀行似乎面臨兩大利空，不少持有民生銀行或是民生轉債的投資人這兩天恐怕要睡不著覺了，憂慮民生銀行出現較大的跌幅。
民生銀行行長出事，並且辭職，到民生銀行到底有多大的利空?
首先以下幾件事，基本可以確定不會發生：
1、民生銀行因此失去較多存款客戶的信任，不少儲戶將存款轉到其他銀行。
2、民生銀行的貸款質量一夜之間出現下降。民生銀行的貸款質量取決於借款人的經營狀況、現金流，貸款出問題時，就看發放貸款時擔保措施是否到位。有足額的擔保，貸款還不了直接處理擔保物即可。貸款質量和民生銀行行長是誰一點關系都沒有。不可能出現貸款人因為換了行長就起訴民生銀行，法院還判決豁免貸款償還責任的荒唐事情。
3、較多的散戶甚至是機構競相拋售民生銀行的股票。
4、民生銀行在金融人才市場找不到合適的行長人選。
短期心理層面的影響無法衡量，不過就中長期而言，民生銀行行長這個事，對民生銀行的經營，對民生銀行的股價，幾乎可以忽略不計。
在一個組織、一個企業，確實有不少英才，他們的存在，導致相關的組織、企業，和其他組織、企業完全不一樣。比如青海海爾的張瑞敏，如果沒有他，海爾冰箱廠可能在1998年前後，就和其他地方國企中的家電企業一樣，破產、倒閉，或是賣給私企，要麽就是MBO。但有了張瑞敏，海爾就和成百上千家地方國企走上了完全不同的道路。再看格力的朱江洪和董明珠，如果沒有他們二人，格力可能和許多空調廠一樣崩潰，而不是長期力壓美的一頭。如果沒有禹作敏、吳仁寶，大邱莊和華西村和不知多少萬中國村莊一樣，根本不為人所知。於是禹作敏一出事，大邱莊中國第一村的名號就讓給了華西村，這個村很快也沒落了。再說中國***的毛澤東，如果沒有這個人，中國***能不能奪取政權，都有較大的疑問。
如果民生銀行出事的是類似的高管，那在經營上就會面臨較大的問題。但據我的不完全了解，民生銀行的行長原是洪崎，毛曉峰在洪崎繼任董文標的董事長一職後繼任行長，我以前從未關註過。我甚至在周五才知道原來當時民生銀行的行長就是毛曉峰。在毛離開民生銀行後，民生銀行的規章制度，民生銀行的文化，民生銀行的客戶基礎，都基本上不會發生變化。銀行業雖然競爭激烈，但銀行業最大的基本面是銀行貸款一直供不應求，哪有供不應求的東西大幅打折的？當然銀行的產品和其他領域不一樣，銀行的產品是貸款，貸款的價格是利率。不久前央行降息了，銀行貸款利率有沒有大幅下降？雖然還沒有看到央行的貨幣政策去年第四季度的報告，不過我估計不會有明顯的下降。既然這樣，民生銀行的經營就不會因為毛的離開而有什麽變化。
這里還想起大概在2010年的時候，在某金融企業混飯吃的時候，部門經理找了某股份制銀行總行某部門負責人給我們講課，他的一句話令我印象深刻：中國銀行業是鐵定賺錢的，新開一個分行，甚至可以請一位當行長，只要這位農民不是道德有問題，基本上第一年就可以賺錢。
就民生銀行的股價而言，其實最近一段時間，甚至是去年，部分利空已經釋放：
1、一方面安邦保險在大舉增持民生銀行的A股，但民生銀行的股價最近並沒有特別突出的表現。原來是部分小股東已經拋售較多。
港交所數據顯示，複星集團郭廣昌已經於1月21日清空了手里所有的民生銀行A股。原第一大股東、新希望集團董事長劉永好持有民生銀行A股比例下降至7.69%，前十大股東之一的盧誌強也減持至3.09%。不過複星在香港增持了民生的H股。
2、民生銀行的小微貸款、鋼貿貸款質量有一定的問題，小微貸款最近幾個月幾乎零增長，這其實已經在去年前三季度的股價上有表現。
3、有報道稱，民生銀行最近融資買入的余額，減少了20億，即這些拋盤已經被消化。
民生銀行股東的意向上，有兩則相對利好的消息：
1、作為較大股東的史玉柱，不久前在微博中明確表示，在安邦大舉介入民生銀行後，不打算出售股份。
2、根據港交所披露的信息，中國人壽在1月28日增持民生銀行A股4000多萬股，達到A股股份的6.96％。雖然增持數量不多，但A+H已經達到了總股本的5%，即是舉牌。有意思的是，看到有人在微博中發布信息說，發錯了信息，把中國人壽減持民生銀行A股發錯成增持。剛才在港交所查到了確實的信息，1月28日，中國人壽是增持，而不是減持民生銀行。
民生銀行原行長離職，對於安邦保險在取得較多股份後，順利整合民生銀行事實上是有幫助的。2012年在銀行股年末大漲之前，民生銀行成為我第一重倉股。不過我對民生銀行研究一直不深。今天看有分析（好象是國信證券的）稱，民生銀行因為股權一直非常分散，所以是高管控制了民生銀行。現在安邦持有了近20%的總股本，未來可能持有較多，如果還是高管控制民生銀行，就和新的股權結構不相稱。所以這既有利空的一面，也有利好的一面。
安邦增持民生銀行這個事情，包括現在前行長出事，我感覺不少人以自己的想象來替代根據事實進行的分析。
比如有人說這是新的國進民退。安邦保險集團是國有企業嗎？不要因為有幾個紅二代在其中任高管，就認定這是國有企業。包括安邦的陳小魯，雖然他是陳毅的兒子，但他只要不是安邦的股東（特別是大股東），那他就根本談不上代表國有資本。這年頭也不知怎麽搞的，國有資本難道是邪惡資本？只有國有資本才可能補充社保金，私有資本是根本不可能的。國有資本繳稅比例，遠超國有資本占經濟規模的比例，國有企業的高管會為逃稅而冒丟掉飯碗的風險?但私有企業偷稅是普遍現象。國有企業不會對礦藏搞破壞性開采，但私有企業不少都這麽幹。國有企業給員工較高的待遇，但私有企業基本上只要不辭職就行。國有企業在電力、石油石化，因政策性原因，承受了巨額虧損，但私有企業頂多就是食有油虧損了點小錢罷了。中國的貧富差距不如印度、俄羅斯，重要原因就是因為中國的國有企業比較強大。私有企業是唯利是圖的，不管是不是汙染環境、賄賂官員，國有企業雖然體制導致利潤率差點，但基因上不願意主動做違法的事，並盡了較多的社會責任。
綜上，民生銀行A股股價短期不會有較大的跌幅，如果有10%左右的下跌，或許是一個抄底的好機會。
【歷史】中國最會做生意的人：商聖範蠡如何賺錢？
來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1342
【歷史】中國最會做生意的人：商聖範蠡如何賺錢？
作者：吳曉波
範蠡在兩千多年前提出的複興越國的四大策略，與現代的宏觀經濟學和產業經濟學的理論都有著極高的契合度。首先，使用專業分工的方式重構國民經濟。第二，大力發展糧食生產。第三，發現並遵循經濟周期。最後，能夠利用供求規律。 範蠡是個奇人，不僅在政界叱咤風雲，於商界如魚得水，還俘獲了排名中國四大美女之首西施的芳心，其智商與情商之高，著實令凡俗庸碌之輩望塵莫及。 有人說範蠡善於審時奪度，急流勇退，乃識時務的俊傑；有人說他但求明哲保身，貪生怕死，非良臣也。他並沒有為越王勾踐死而後已，因此提到忠臣他比不過諸葛亮；他也沒有因為愛家愛國，甘願殞命，待天日昭昭證赤膽，自然名氣也不如嶽將軍。 智以保身，範蠡三遷 越國複興後，範蠡便帶著西施私奔逃出越國。臨走前他告誡文種，留下千古名句“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，可文種舍不得富貴功名，最終用生命驗證了範蠡的預測。 而範蠡逃到齊國改名換姓，用十幾年時間讓化名“鴟夷子皮”的自己成為齊國首富。齊王看中他的才能，請他做首相。可是範蠡卻歸還相印，散盡家財，再次舉家搬遷。 範蠡搬到定陶後，再次改名易姓。沒多久，憑借著卓越的經商才幹，他又一次成為了富甲一方的名人，被尊稱為“陶朱公”。如今我們稱儒商為“陶朱公”也是根源於此。 商以致富，成名天下 一次致富如果是偶然，那三次就是必然。範蠡的商業智慧是任何人都不可否認的，早在他幫助勾踐複興越國時便顯露無疑。更令人感到驚奇的是，範蠡在兩千多年前提出的複興越國的四大策略，與現代的宏觀經濟學和產業經濟學的理論都有著極高的契合度。 首先，使用專業分工的方式重構國民經濟。比範蠡早150年，管仲就提出“士農工商四民分業”，是世界第一個將人分類治理國家的人。而範蠡提出更先進的將產業分開，資源聚集，從而恢複越國經濟。 第二，大力發展糧食生產。在一個精確計算的範圍內調節糧價，保持農民的生產積極性，最終有效促進糧食生產。而“國儲糧政策”又有效保證了糧食的價格不超出合理範圍。形成了一個安全的閉環。 第三，發現並遵循經濟周期。通過觀察木星的位置，發現自然規律的周期，並在周期中進行宏觀調控。 最後，能夠利用供求規律。“論其有余不足，則知貴賤。貴上極而反賤，賤下極而反貴。”與他同時代的人，幾乎不懂得供求決定價值這一原理。 然而，中國傳統文化中官貴商賤，範蠡的棄政下海，在他的時代當備受指摘，謂為下賤。 但瀟灑恣意的靈魂從不是任何一個時代可以束縛的，如一顆遺世獨立的明珠，千金聚散，在他眼中確與浮雲無異。因此，歷史若遺忘了他在商業史上遺留的財富，而留下他攜美天涯的背影，或許也可以被視為一種範蠡式的傳奇結尾吧。 來源：新浪財經
歐洲最辛苦的人："沒空睡覺"的默克爾
來源: http://wallstreetcn.com/node/214325
在結束了馬拉松式的明斯克談判後，德國總理默克爾周四馬不停蹄的趕往布魯塞爾。烏克蘭危機的談判讓默克爾度過了無眠的夜晚。這令她顯得有些憔悴。
然而，這個歐洲最具權勢的領導人完全沒有機會休息。她必須頂著黑眼圈準備參加歐盟峰會。其中，她將遇見希臘總理Tsipras。此前，德國和希臘就債務援助問題產生沖突。
今年60歲的默克爾曾表示，她身上具有駱駝的品質。當別人都累垮時，她能繼續工作。事實上，默克爾繁忙的時間表讓她沒有時間休息。一周之內，默克爾完成了2萬公里的飛行，是一個不折不扣的空中飛人。她的行程表為：柏林-基輔-柏林-莫斯科-慕尼黑-柏林-華盛頓-渥太華-柏林-明斯克-布魯塞爾。德國圖片報將默克爾稱為“世界的總理”。
雖然各方在明斯克會議上達成了停火協議。但默克爾肩上的擔子並沒有因此變輕。
華爾街見聞網站此前提到，德國總理默克爾在布魯塞爾舉行的新聞發布會上表示，歐盟領導人已要求歐盟官員準備新的制裁措施，以防停火協議未能履行。默克爾稱解決烏克蘭危機“有了希望的微光”。不過，她提到可能導致停火難以實行的多種因素。她說：“如果有些困難，我們不排除進一步制裁。必須言行一致……所以我們保留各種作為回應的選擇。”
默克爾表示，烏克蘭危機還存在許多的挑戰需要解決。首先，各方必須繼續對俄羅斯總統普京施壓，避免戰火再次爆發。其次，歐盟必須在對俄制裁的問題上團結一致。近期，歐盟將對俄羅斯的制裁延期至9月。
在處理烏克蘭危機的同時，默克爾在需要和希臘總理Tsipras就希臘債務進行談判。華爾街見聞網站此前提到，德國和希臘都有意在救助計劃上妥協，以繼續救助希臘。德國不會堅持要求希臘滿足當前救助項目中的每項條款；希臘也準備履行預算盈余要求。
不過，德國擔心這種做法將對整個歐元區產生影響，使歐元區改革的努力受到沖擊。
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誰是最可愛的人？天天用車CEO翟光龍寫在C輪融資完成之際
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0413/149591.html
黑馬說：在剛剛過去的4月10日，天天用車完成了由百度領投，紅杉資本跟投的C輪融資，成為順風車/拼車領域有史以來獲得單筆投資金額最大、估值最高的公司。至此，實際運營剛8個月的天天用車估值已接近兩億美金。
文/ 天天用車CEO 翟光龍 各位親愛的用戶和所有關註天天用車的朋友們：
大家好。我是天天用車的CEO翟光龍。
這是一個對天天用車來說有點特別的時刻，在和所有媒體朋友分享之前，我想最先和我們的車主朋友們匯報這個好消息：
在剛剛過去的4月10日，天天用車完成了由百度領投，紅杉資本跟投的C輪融資，成為順風車/拼車領域有史以來獲得單筆投資金額最大、估值最高的公司。至此，實際運營剛8個月的天天用車估值已接近兩億美金。
自創業以來的8個月里，我們一直刻意保持低調，不跟風，不搶風頭。這既是我們的產品態度，也是我們的做事態度。有時候，我的投資人都會跟我著急：天天用車在市場上的聲音怎麽那麽小，再這樣下去好不容易積累的領先優勢會很快被後來者超越。
由於投資人和我都是很多年的老交情了，大家像朋友一樣相處，也像朋友一樣替我著急。我有點郁悶：這本來就是我的性格啊，怎麽改？！
不過還好，我的這種性格似乎並沒有太影響公司的發展：2014年9月5日天天用車完成A輪，12月12日完成B輪，2015年4月10日完成C輪，我們在半年左右的時間里面完成了3輪融資，速度快到令所有人吃驚。
而且，今年春節一過，我們就驚訝的發現，天天用車開創的順風車領域已然成為O2O方向上最熱的細分領域之一；這個當時不被人看好的想法如今已成為一個接近10億美金的大市場。
很多人問我，天天用車為什麽要加那麽多社交元素在產品里？有什麽用？
其實，創業之初，我們就有一個非常樸素的願望：做一款有溫度、有愛的產品。這是我們的初心，也是我們的堅持。因為我們認為，未來的移動互聯網解決的遠不止是效率問題，更重要的，它能重構人與人之間的關系，讓大家彼此信任，從而降低相處的門檻。
在過去的8個月里，堅持這樣的初心確實讓我們收獲良多。讓我和團隊最為感嘆的不是我們的成長速度和日益增多的跟隨者名單，而時那些讓我們真正覺得可愛和溫暖的人——車主用戶們。我們用心跟他們相處，也被他們的用心時時打動。跟大家講些有關他們的小故事。
因為外形酷似《武林外傳》中的“李大嘴”，“老孟”在我們的車主中非常有名，他是我們一個車主微信群的群主。老孟帶的群非常團結，有人生病了，老孟會帶著其他車主去醫院探視；不忙的時候，老孟還會組織車主們去香山撿垃圾，去養老院看望老人。大家愛他，就像愛家中的兄長一樣。
車主“兔斯基”先生被稱為“天天暖男，孕婦之友”，之所以有這個稱號，是因為”兔斯基“先生只要看到孕婦的乘車訂單沒人接，他都會毫不猶豫的接下來，甚至有一次接到了一位還有3天就要臨產的孕婦。女性乘客尤其信賴他。
“華仔”是我們最早一批的車主。他像我們自己一樣，深愛天天。不僅是早期最能理解我們產品和理念的車主，而且不求回報地邀請了身邊非常多的車主朋友加入了天天，減輕了我們當時的燃眉之急。
車主“星星”和她先生也都是我們的早期車主。當天天用車的車主們知道小兩口將於今年3月8日大婚時，100多輛私家車自發、義務、無償地為這對新人當婚車。
結婚當日，很多車主早上5點多就起床，按車輛的顏色組織車隊，在環路上浩蕩行駛了1個小時，從北京東南西北四個方向，向婚禮現場進發。那一天，我們都覺得自己做了一個特別了不起的產品，特別的拉風！
去年8月剛開始創業時，我們還在知春路附近一個100多平米的民宅里辦公。第一次召開車主大會時，我們覺得自己的辦公地點太簡陋，怕嚇壞車主，就在創新工場選了個高大上的會議室。
後來，跟我們熟悉親近後，很多車主朋友甚至經常在下班之後跑到我們的簡陋辦公室開會，幾乎每次都持續到晚上9-10點，給我們出主意想辦法。
這樣的車主用戶在天天用車里還有很多很多，那些故事至今都令我們記憶猶新，每每想起，都心生暖意。現在，在大家的支持和愛護下，天天用車已經走出了北京，到達天津，上海，成都，廣州，杭州…甚至未來會到達所有的一線、二線城市。
而我也已經沒法像認識北京的早期車主那樣，去認識那麽多城市的新車主了。不過還好，我們當地的同事依然每天在被這些可愛車主的故事溫暖著、感動著。
五年前的2010年，我曾加入過才10幾個成員的美團團隊，當時斷然沒想到那家小小的創業公司現在已長成為近100億美金估值的互聯網O2O巨頭。
現在，我還不知道天天用車的未來會怎樣，但這一次出發讓我很清楚的體會到了創業的快感：當你從一個人人都聽不懂、都不看好的想法開始，做出產品，讓一部分人慢慢接受，再到讓更大的用戶群體使用，再然後你發現周邊的人都在用，最後有人拍著你的肩膀說：兄弟，原來真是你當時說的那樣！哈，這就是創業的快感，更是創新的樂趣。
我們清晰地知道，未來的路上競爭者會更加擁擠，然而天天用車終將堅持初心，做一款有溫度、有愛的產品。
在這樣的路途上，希望我們的車主和乘客們，這些我們心中最可愛的人，能夠和天天用車一起，去創造一個更美好、美好到能讓所有人都生活的更無憂無慮的世界。
翟光龍
天天用車創始人/CEO
2015 年4月13日
版權聲明：本文作者 翟光龍， 天天用車創始人/CEO ； 文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有， 如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
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他的領導智慧》 讓聰明的人互吵 把難搞傢伙變最強戰將
四個互不相讓、極端聰明的人，可以讓公司四分五裂，也可以打造千億帝國，施崇棠獨特的用人術，讓他開啟部屬的潛力，建立華碩特有的御將之道。
撰文‧林宏達
施崇棠和童子賢的衝突，在華碩創業初期是家常便飯，施崇棠因此鍛鍊出一套帶人、用人的方法，把最有意見的人，變成最強的幫手。
「早期的衝突真的是滿多的。」一位老華碩人回憶，施崇棠進入華碩之前，四位創辦人持股相當，權責也相差不遠，遇到爭議性的事，大吵一架是常有的事。有一次，為了是否要高薪聘請一支銷售團隊，吵到其他同事不得不來敲門，請「老闆們」小聲一點；後來，這四位創辦人還曾改到中山足球場開會，放聲吵架才不會吵到其他同事。
對理念的爭辯、執行，有時會走到極端。剛離開宏碁時，幾位創辦人互相要求不要帶走宏碁的財產，以免引發法律爭議，就約定互相到對方的家裡搜索，只要有宏碁標誌的文件，都列為目標。連施崇棠加入華碩後，他的電話甚至還曾在不知情狀況下，被其他創辦人監聽。
創業團隊用相當激烈的方法，互相要求績效，施崇棠如何領導？他說了一個小故事。
讓人才發揮
放手讓愛將出去創業 闖出一番天地剛創業時，有一次四位創辦人跟施崇棠到拉斯維加斯參展，順道到賭場玩二十一點。幾位創辦人平常愛打麻將，也研究在賭桌上的必勝法門，所有人又開始辯論，「他們分析，每一次出手，勝率大概是四七％。」施崇棠說，他們因此想出一個理論，「在牌桌上連續輸的機會很小，如果第一次押一美元，輸了，押注翻倍；再輸，再翻倍；贏了，就離開賭桌，應該就能賺錢。」施崇棠不賭，只站在旁邊觀戰。
幾個人開始下場「實踐」理論，前三個人都贏，但輪到家境最窮的廖敏雄時，一連加碼到二千美元一注，都還是輸。再輸怎麼辦？廖敏雄就看施崇棠，「這個時候領導者要下決定了。」施崇棠決定，「再下！」這一注贏了，廖敏雄才得以脫身。
施崇棠解釋，他們幾個人提出的理論仍有漏洞，如果你前面幾次小贏，賺了一點錢，最後一次卻大輸，「所有錢就又還回去了。」施崇棠說，「所以，做生意也一樣，要求穩。」關鍵在當責，做出正確決策，才能讓其他人服氣。
施崇棠用人的原則是，「用人要用他的優點」。他說，你不能要求魚會飛、鳥會游，他認為，如果一個主管看不見部屬的優點，只不斷抱怨缺點，那這個主管自己，恐怕也前途堪慮。
他的另一個用人原則，是讓一流的人才放手發揮。
「只要是一流的(人才)，我的帶法，就不是抓著他的手。」施崇棠說，當年，他就是靠用人，站穩電子產業。
他回憶，當年是神通大、宏碁小，「他台大的人比我多。」施崇棠說。當時，學技術的人會留一手，他每次都對他們說：「你怕他比你大，你留一手，把對方壓一下，但另一個又跳出來，最好的方法是，一起誠實地面對技術。」施崇棠身邊人才愈聚愈多，進步速度也快速超越對手。「也因為我這種特質，他們一定要找我（帶華碩）。」施崇棠說。
精英前董事長陳漢卿就曾是施崇棠的部屬，「陳漢卿硬體算強，但軟體比較弱。」施崇棠說，「我以前教他軟體都會教到清晨四、五點。」施崇棠不斷培養他的技術能力，陳要辭職時，施崇棠一再挽留，談到最後，陳漢卿眼淚流了下來，施崇棠回憶，陳漢卿說，「Johnny（施崇棠英文名），你一直希望我留下來，你能不能從朋友的立場替我想一想？」陳漢卿希望出去創業，闖出自己的名號，施崇棠說，「你現在出去，一定都把別人擊敗。」第二天，施崇棠告訴他：「好，我不擋你。」陳漢卿轉戰精英，精英就從電腦二八六開始，闖出名號。
不斷換立場
讓部屬發現風向變得有利 願意暢所欲言施崇棠事業的基礎，來自他能讓極聰明、卻又個性古怪的人才，聚在一起合作。這四位創辦人個性完全不同，廖敏雄個性保守，但只要是想做的事，拚命也要做到；謝偉琦要求極嚴格，管工廠時，為了工廠整潔，要求員工上繳抓來的蒼蠅，逼得員工把「一隻蒼蠅剁成兩半」交差；徐世昌個性幽默，但不愛麻煩，不喜歡領導；「童子賢是他們之中，最平均、Leadership（領導能力）最好的。」施崇棠說。
施崇棠觀察，聰明的人在一起爭辯，有時會流於耍嘴皮子，「鑽牛角尖，愈辯論愈糟。」施崇棠說，他用「建設性的衝突」（Constructive Confrontation）概念，開啟這四個人的潛力；意思是，要吵可以，但吵的結果要對公司有幫助。
施崇棠在開會的時候，立場會突然變來變去，一下子扮正方，一下子扮反方，「開會最怕的就是，明明有意見，不說。」他不斷變換立場，讓反方也覺得，意見風向變得有利自己，願意開口。「最終目標，是要達到目的，解決大家的問題。」施崇棠說，最後他也會直指核心，「怎麼做比較好，你說！」只要能達到目標，就是好方法。
最特別的是，施崇棠還會用希臘時代發明的「九型人格」，幫助他了解每個人的盲點和特色。
施崇棠分析，這九型人格，「把每個人遇到危險的反應加以分類」。有些人遇到危險，是用右腦感性回應；有些人用左腦，用理性分析；還有人左右腦平衡，是用本能做決策。光偏重理性分析有盲點，「像蛇咬過來，你不是靠邏輯分析才躲開，是覺得危險所以躲開。」施崇棠說，該用右腦思考的時候，用左腦，「錯誤就發生了。」
管理人性化
「自私的成分不要超過兩成 可以接受」開會的時候，了解每一個人的個性屬於哪一型，擅長什麼，不擅長什麼，「就不用辯了。」施崇棠說，因為有些討論，只是陷入口舌之爭，無法發揮團隊優點，最怕的就是兩邊對立，「無法決定的時候，最後就是由老大決定。」施崇棠說。
施崇棠愛用的人才，是像華碩執行長沈振來這樣的人。施崇棠認為，他是九種人格中的「成就型」（Achiever），這樣的人偏向用右腦感性思考，但積極追求成就，執行力強，創新能力也好。施崇棠認為，他自己屬於「智慧型」，這類型的人最重視知識。
什麼樣的人，施崇棠一定不用？「搞陰謀的人，就不要想太多了，請他離開。」施崇棠說。他認為，人都會有自私的成分，「這個比例不要超過兩成，可以接受。」但如果所作所為都只為自己打算，「我試驗過，能力再強都無法用。」賈伯斯曾說，最好的人才，就要他們像石頭一樣，互相撞擊，才會產生最好的結果；華碩發展的歷史也證明，讓最聰明的人互相挑戰，才讓這家公司，沒有因為主機板的成功停滯下來，進入代工、筆記型電腦、平板等領域，形成華碩特有的御將之道。
搞懂這九種人格 幫公司找到最佳幫手
—施崇棠的分類人才法
偏重右腦
助人型 特色 樂於幫助別人，但自我意識較弱，需要透過幫助別人肯定自己。
代表人物 德雷莎修女
成就型 特色 精力充沛、樂於接受挑戰，適合當領袖。
代表人物 柯林頓、貓王
藝術型 特色 擁有藝術家性格，有時候較受感情主導。
代表人物 麥可．傑克森
以本能為主反應
完美型 特色 做事追求完美、高標準，較少放鬆。
代表人物 柏拉圖、甘地
和平型 特色 隨和、善解人意，適合當支持者。
代表人物 林肯、華特．迪士尼領袖型 特色 不願受人控制，性格好勝，關注正義。
代表人物 凱撒大帝
偏重左腦
智慧型 特色 冷靜的旁觀者，需要充分私人空間，容易成為專家。
代表人物 愛因斯坦
忠誠型 特色 忠心盡責並追求安全感，對新鮮事物可能感到不安。
代表人物 戴安娜王妃
活躍型 特色 活潑、好動，追求新鮮感，不喜歡受控制。
代表人物 史蒂芬．史匹柏這些人，他愛用 成就至上，精力充沛，樂於接受挑戰的人。
這些人，他不用 私心太重，陰謀太多的人，能力再強也不要。
跟有智慧的人學習 by 盧志威
來源: http://www.hunghuk.com/2015/04/20/%E8%B7%9F%E6%9C%89%E6%99%BA%E6%85%A7%E7%9A%84%E4%BA%BA%E5%AD%B8%E7%BF%92/
筆者最近習中國公司行政，老師是一位經濟學博士，學院從國內聘請到香港來教授我們，跟13億人的精英來學習真是獲益良多。自信中帶點優雅、能幹中帶點謙遜。
縱然我也是一個給看不起的小職員，但她鼓勵我的話是這樣子:我所有的學位及上市公司的職位都是自己教進去的，那就沒什麼再要怕……
多麼有智慧、多麼有深度、多麼有涵養！
即使經過五天辛勤工作，週末的課堂還要上6小時，但每分每秒都是享受，加上溫柔的普通話，使自己的普通話也進步不少，期待下一課的來臨！
《鴻鵠財誌》創辨人盧誌威，現任豐盛資產管理組合交易經理，證監會持牌人，Yahoo財經欄名《鴻鵠經誌》出自史記「燕雀安知鴻鵠之誌」，鴻鵠於古中國是白色鳳凰，善高飛，寓意，燕雀身小深信貧富不問出身，只憑誌氣決心。
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