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柏南奇新老闆　華爾街最可畏的人

敢嗆巴菲特是偽君子的人

對許多人來說，巴菲特是「股神」；但對羅布（Daniel Loeb）來說，巴菲特卻是偽君子。五月初拉斯維加斯對沖基金論壇上，羅布這位掌管一百七十四億美元對沖基金的主管，公開指責巴菲特「言行不一」，為兩人恩怨再添一樁。

身價二十五億美元的羅布今年五十四歲，他姑奶奶是「芭比娃娃」母公司創辦人。羅布從小常因毒舌惹禍，不過他卻用錢自衛：十二歲念中學，他每天花二十五美分雇一個同學當保鏢，因此未遭霸凌。

羅布後來進入哥倫比亞大學，和美國總統歐巴馬是同班同學。他大四時就投資獲利十二萬美元，畢業後在金融圈打滾，創辦對沖基金「第三點」（Third Point）。創業前夕，羅布怕敗光從家人、朋友募來的三百萬美元憂心不已，不過該基金第一個月報酬率達八％，讓他焦慮煙消雲散。二○一二年羅布力排眾議，認為希臘不可能退出歐元區，花十億美元購進希臘債券，後出脫獲利五億美元，他也是極少數在歐元危機中獲利的對沖基金。

羅布乃是「激進投資者」（activist investor）——利用手中持股，對管理階層施壓或要求換人。他的手法是：寫公開信給其他股東，批評執行長是他看過最爛的，或指責管理階層無所事事，信裡唯一正面的話是結尾「你真誠的羅布。」三年前，羅布持股雅虎（Yahoo）超過五％，開始攻擊執行長湯普森學歷造假逼其下台，後來他扶上現任女執行長梅爾（Marissa Mayer）。

羅布和巴菲特結怨，來自陶氏化學（Dow Chemical）：羅布要求分拆公司，不過該公司執行長卻找另一股東巴菲特背書，稱巴菲特認同其經營理念。今年巴菲特在股東會表示，二○○八年以來，標普五百指數基金上漲近六四％，對沖基金只上漲不到二○％，也被指是批評羅布。

羅布在數天後就反擊：「巴菲特批評對沖基金，他自己就經營過對沖基金；他指責激進投資者，他自己就是第一個激進投資者；他批評金融服務業，卻對它們投資。他說富人要多繳稅，他自己卻例外。」羅布勸人們對巴菲特要「聽其言，觀其行」。若羅布去入股巴菲特公司，未來將有更多好戲可看。

魔鬼主廚游育甄 求好心切罵跑百名員工 對你最嚴格的人 讓你成長最多

十年的地獄廚房訓練，讓游育甄成了法式料理界罕見的女主廚。

如今，她自立門戶，三年換掉一百多名助理，也成了嚴苛的主管。她說，被你討厭的人，往往對你最嚴格，卻也是讓你成長最多的人。

撰文•鄧麗萍

在餐廳裡，法式料理優雅上桌，酒菜精緻而講究，客人淺斟低酌，吃得盡興；然而，同一時刻，在廚房裡，卻是一個火爆緊湊的戰場。

正如美國烹飪實境節目《地獄廚房》（Hell's Kitchen）裡，有米其林三顆星星頭銜的名廚戈登．拉姆齊（Gordon Ramsay），性格十分火爆，動輒對參賽選手飆髒話；在現實中，美食被端出來之前，地獄廚房的場景就在你看不見的地方上演。

因此，能夠在廚房熬出頭，尤其是星級餐廳，領受過地獄廚房般試煉的女主廚，更是少之又少。風流小館的主廚游育甄，美術系畢業、二十七歲才入行，卻在十年間成為法式料理界罕見的女主廚。

游育甄曾跟隨過兩位大師級主廚，包括與新加坡名廚郭文秀（Justin Quek）共事，也曾在台北知名法式料理侯布雄餐廳L'ATELIER de Joel Robuchon服務時，擔任日籍主廚須賀洋介的助理，都是傳說中的「地獄廚房」。游育甄卻展現過人的意志，咬牙熬過了豐富扎實的訓練。

意志堅定》

被名廚踢當場想走，花三周做到不被挑剔出來創業、開設風流小館後，游育甄搖身一變，也成了被討厭的主廚，三年來，她換過一百多名助理，等於每名助理熬不到十天，就辭職落跑了。原因是，法式料理注重擺盤，講究餐點的精緻度，製作過程要求很高。因此在廚房裡工作，不僅是體力上的鍛鍊，更是心智的考驗。

二○○九年底，在侯布雄法式餐廳當助理時，游育甄跟在嚴格著稱的主廚須賀洋介身邊一年半，堪稱她主廚生涯中最重要的歷練，不僅學到維持品質的穩定，也習慣在高度壓力下，掌握料理配方與出菜時間。

須賀洋介是當代「世紀名廚」侯布雄（Joel Robuchon）的嫡傳弟子，十多歲就到法國學廚藝，二十歲進入頂級米其林三星侯布雄的實驗室，當時侯布雄身邊的大老級主廚都瞧不起他，對他百般挑剔。

但短短五、六年，須賀洋介就在異鄉闖出一片天，從一個叫不出名字、被謔稱「日本人」的小助理，變成獨當一面、征戰各國米其林餐廳的大師級主廚，和當年瞧不起他的主廚們平起平坐。

從地獄廚房的正統訓練出來，須賀洋介也成了恃才傲物的名廚，對助理疾言厲色，批評絲毫不留情面。當他進駐台北侯布雄餐廳，開幕前原本聘了二十多名助理廚師，到開幕時只剩下十二人，走了大半。

通常，法式料理廚房分為前菜、肉類、海鮮三組，每組有一位主廚、搭配幾名助理。須賀洋介做前菜，游育甄和他同一組，回憶當時，只要擺盤太慢，他就直接朝助理踹下去，大罵「too slow（太慢）」，要不然就用日文和法文罵助理「白痴」，每天都被罵，無一例外，「女生還好，被踢而已，男生是又踢又打。」在這之前，游育甄覺得助理工作還算簡單，快則三天、慢則一個禮拜就能上手。但跟著須賀洋介工作時，才發現和他仍有一段距離，「他太厲害了！感覺快要跟不上。」即使游育甄已非新人，手腳也相當熟練，但還是被弄哭過，只能低著頭，淚水靜靜滑落，滴到工作枱上，手卻沒停過。明知助理在哭，地獄主廚也照罵不誤。

有一次，游育甄動作慢了一點，當場被須賀洋介踢一腳。從小到大都沒有被這樣踢過，她頓時非常氣憤，對自己說：「我下午就要走了！」咬牙撐到出完菜，過了情緒的頂點，她冷靜下來，「如果我就這樣走掉，好像很弱、很丟臉，會讓他覺得台灣人就是這麼弱。」所以選擇繼續留下來。

她決定化悲憤為力量，「給自己一個月時間去追上他們，讓所有的人都噹不到我。」從此，在一個月內，她都提早到餐館準備，同時加快速度，結果只花了三個禮拜時間就做到了。

「被你討厭的人，往往對你最嚴格，也影響你最多。」即使遇到超討厭又嚴苛的主管，游育甄仍正面看待，因為嚴厲的師傅，激勵她加倍努力，也幫助她快速成長。風流小館行銷經理陳安香形容，游育甄有著「不服輸」的個性，加上她意志堅定，把自己磨到不被挑剔為止。

標準嚴格》

要求做到基本功，重視細節常急到抓狂三年前，游育甄在台北市金華街開設自己的餐廳，如今成了許多企業家相聚用餐的地方。笑起來眼睛瞇成一線，個性隨和親切的她，在廚房裡，卻也是出了名的嚴格。常常會在氣急之下，斥罵助理：「這麼簡單，為什麼卻弄成這樣？你不要做！」「你給我滾！」當上主廚後，游育甄終於體會名廚嚴師的心情，因為法式餐廳對細節要求很高，品質必須很穩定，自己又要求完美，常會急到抓狂。不過，她自認對待助理仍不如師傅那麼嚴厲。

「被我fire（開除）的，都是基本功無法達到。」游育甄的要求，像是冰箱要擦乾淨，菜要收好，或者切蔥時，動作快一點等。「這些都是基本功，光是要求這些，就足夠讓人都跑掉了。」游育甄苦笑，「還不用說要求他們做菜的味道要跟我一樣。」她打趣說，若以當初那位會踢人的日籍主廚的標準來看，「可能要再加一百個」，沒人能待上一天。

做中學習》

從被罵中自我調適，成為國內頂尖名廚和游育甄共事兩年多的助理林芳任，仍顯得戰戰兢兢，形容游育甄「眼神會掃射」，不太敢與她對看，可見她平日對助理有多嚴厲。另一名助理、景文高中畢業的葉韋廷，原本學服裝設計，覺得做菜很有趣、「女chef（主廚）很酷」，所以從學徒做起。

剛來時，兩人超生嫩，常常被罵哭，但一路走來，她們沒被高壓辛苦的工作嚇倒，反而提早上班，磨出扎實的基本功，如今成為游育甄的左右手。游育甄認為，有些人是有天分、反應特別好；有些人勤能補拙，還是可以做很好的助手。但能堅持下去、能吃苦的，太少。

「只要自己放棄，都是輸的。因為主廚沒有叫你走，他沒放棄你，是你自己放棄你自己。」她說，很多人害怕失敗而閃躲，總會找藉口，告訴自己「我可能不適合」，但那只是讓自己比較舒坦的理由。真正的理由是，你根本就跟不上。

回想起當廚師的歷程，游育甄仍心有戚戚焉，也讓她在觀看奧斯卡得獎影片《進擊的鼓手》時，對於片中立志成為頂尖爵士鼓手的音樂系學生，遇上魔鬼教練，被魔鬼特訓推向技藝高峰的故事感同身受，忍不住激動落淚。

游育甄認為，「要成為出色的人，首先就要遇到一位對你要求很變態的師傅，第二就是把自己逼到絕境，但仍不放棄，自己站起來。」但她也體悟到，每個出色的人都是不容易的，因為得吃很多苦，這也是為何出類拔萃的人那麼少。

料理是自我修行，當人與人之間的條件都旗鼓相當時，剩下就是努力和意志力的問題。游育甄秉持「做中學，學中做」，在那些被罵與被羞辱的職涯裡，自我調適和堅定心志，成為國內極少數的頂尖女主廚。

游育甄

出生：1975年

現職：風流小館主廚

經歷：侯布雄法式餐廳、

Justin's Signatures廚師

學歷：文化大學美術系

創業公司怎樣招到優秀又合適的人？

黑馬說：招聘幾乎是所有互聯網創業公司最頭痛的事情，找到一個優秀又適合的人才並不比找到一個完美的人生伴侶要來得輕松。

創業公司怎麽才能在合適的時候找到合適的人才呢？著名的矽谷孵化器 Y Combinator 掌門人 Sam Altman 給出了他的一些意見、經驗和思考。

文 | Y Combinator 掌門人  Sam Altman

創業公司在融資以後，接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上，這可能是創始人要做的最重要的事情。

你往往很容易有這樣的幻覺：你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。事實上如果你招聘做得很糟糕，你將無法獲得成功，公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己，根本沒有辦法建造一家偉大的公司。

這里有一些關於招聘的建議：


花更多的時間去做招聘

絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景並且找到了可行的商業模式之後，你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂，因為你總是有超多的工作要去做，但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。

你不能指望把這件事情外包出去：你需要花更多的時間去看人，獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青，並且和所有來面試的人去面對面交流。在公司超過500人之前，創始人/CEO 應該親自面試每一名候選人。
 

了解清楚招聘崗位所需的技術與技能

說到花時間，在你開始招聘之前，應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責，獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定雇傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上，這一點兒也不管用，他應該親自去做一下這件事情並且從細節上去了解它。只有在此之後，他才能在董事會上說服大家為什麽要招聘這個人來做這件事。


聰明、高效——對應聘者的最基本要求

對於某個特定的角色總會有一些相應的具體要求，但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是，人們總是非常容易忘記這一原則；結果往往是，這些招來的人在早期的創業公司根本不管用（他們可能無法做任何有用的工作）。


幸運的是，聰明而高效的人士往往不難找到。

和那些候選人去聊他們到底做過些什麽。嘗試去問他們關於自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說，要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的，或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問，並且搞清楚你的候選人到底做了什麽：在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什麽方法去解決你所關心的有關於這個職位的具體問題的。

如果你在查詢了相關資料以後提出了正確的問題，這通常會給你一種高效的良好感覺，並且你將能夠在一個小時的交談的最後階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西，這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了，那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談，而不只是提問和回答。

請記住在一家創業公司里，你雇用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明並且高效的人才。
 

給他們幾天來感受角色，你感受他們

這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之後，大家也很難知道到底一起工作起來會是怎麽一個情況，但是如果一起共事過一陣子，這就變得非常簡單了。

如果可能的話（這幾乎總是可能的），在你正式雇傭他之前，讓他和你一起工作一兩天；你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者，讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位，讓他寫一段媒體發布稿，並且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款，並且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。

到此為止，關於和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多麽勝任這個角色，相比單純的面試，你將獲得更確切的感受。並且，他也將獲得在你公司工作的切身體驗。


關註那些能找到這些候選人的正確渠道

基本上，這個討論會歸結於“盡量利用你的個人關系網絡”。即使誇張十倍也不過份，我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這麽多人，請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功，也絕對值得。

我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想象中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。

當你雇用了某人，一旦你確信了他就是那個對的人，你應該請他坐下來，把他的名字寫入到那些你希望雇用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。

經常地，為了找到最棒的人才，你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作，所以不要把你的招聘範圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈里去勾搭：我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說，“勾搭是矽谷最流行的關系形式”。

不要把你找候選人的範圍局限在你所在的地區。對於身在灣區的你來說，這個建議非常正確的；很多很多人想搬到這里來。

把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行：你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。

利用你的投資人和他們的人際網絡去尋找候選人。在你的投資人郵件列表里，讓他們知道你需要雇用哪種人。

順便提一句，如果我準備投入到為創業公司雇用人才的行列里，我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流，因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務，這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網絡（LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者）。
 

畫一個大餅，不要去擔心這個大餅會不會畫過頭

要雇傭到優秀的人才，你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外，候選人更需要看到你畫的大餅。比如說，為什麽這個工作比其他機會更重要？在你為其他事情費心之前，畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。

作為一個創始人，你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上並不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。

如果你畫了一個不錯的大餅，並且很擅於去推銷它。你可能會雇傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心，在一個快速成長的創業公司里，他們很快會發現他們的能力並不一定充分去適應這些挑戰。

你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。

一旦你決定你想要雇用某人，馬上切換到親近模式。例如成為新入職者的直接匯報對象，盡量每天和他交流一次。


雇用那些你喜歡的人

在 Stripe（一家美國網絡支付平臺），我相信他們把這稱為“禮拜天測試”：如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形：一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次，而這是一個錯誤。

那就是說，就算你還是想要一些多樣化的價值觀，你還是需要一些不變的統一標準：比如誠實，聰明等等。根據具體情形，你可能還會需要更多。


設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標準

花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什麽？（互聯網上有一些非常棒的案例）。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什麽並且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。

Andrew Mason（Groupon創始人） 說過：“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出，跟你作為創始人會去做出的，同樣的決定（比如說：“用戶增長” 相對於“用戶滿意度”哪個更重要）。”

把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人，如果他不符合你設定的價值標準，就算他再優秀也不要雇用他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點，這是好事（比如在你的團隊里，你會同時想要一些書呆子和一些運動員），但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。

有一些人太執著於自己的價值觀，他們可能會背棄你設立的價值觀；你可能最後不得不開除掉這些人。

順便說一句，在早期創業階段，盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的，你必須保證每個人都在同一個地方工作。
 

不要去妥協

在創業公司啟動的時候，你總是會急迫地需要一些人，所以非常有可能你會去雇用一些並不那麽聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段，千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補並且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會，延遲推出一個產品，或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。

最棒的人總是會吸引其他最棒的人；一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人，整個情況就很難逆轉了。


在福利上大方一些，但是一定要有股權激勵

在創業初期，你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。

但是在你慷慨的時候，千萬要註意要特別給予股權激勵。理想情況下，你最好付給應聘者稍稍低於市場價格的工資，但是卻要有非常慷慨的股權激勵。“有經驗”的應聘者通常有比較高的個人工資，而且有時候你可能需要付出更多報酬，但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的（一些特別領域特殊的角色可能是例外。）

說完這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰略選擇：如果你希望有一個高於市面水平的工資，請速速去大公司工作，而不要去想什麽期權。

理想情況是，你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那麽緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了，但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是並沒有完全開始爆發的公司來說，我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權，第二十位大概獲得0.25%，但是上下浮動差別是非常大的。

YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構，而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些，但是他們明顯非常喜歡他們的工作並且相信股票將非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕，這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好於後者。

你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判，總之，為了雇用某人，魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的，這些流言會流傳出去，而每個人都會變得非常灰心。
 

對危險保持警惕並且相信你的直覺

在面試和談判的過程中，有一些事情必須引起註意，因為他們常常意味著那個家夥也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如，過於在乎他的身份是一個信號；過於關註一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺，不要對這種感覺視若無睹。

如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人，那就千萬別要這個人。


永遠開放招聘職位

不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業，而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中，有一些並不是在預料之中的；如果你發現某些人非常適合某些角色，但是那個角色你可能在未來兩個月里並不需要，你仍然應該馬上雇用他。
 

快速開除

我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除；我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之後仍然學不會快速開除。

你幾乎不可能保證你的雇用是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候，它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著“會變好的”之類的不切實際的幻想，不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候，這是特別正確的選擇：如果他們只是在你的公司待了幾個月，這在他的簡歷里幾乎不算什麽重要的經歷。並且公司里的其他所有人可能在你之前早就註意到了那個家夥不太行。


嚴格制定一些雇用程序

讓你團隊里的所有人參與到決定是否雇用他們面試的人的行列里來，並且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會，這會對之後的反省來說非常有用。在面試者離開後，和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。

讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都準時並且為面試做好充分準備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。

好好安排：應該專門有一個人負責協調整個面試流程，保證每一個你想問的每一個話題都被問到了，當面試結束後，召集所有人一起討論，等等。並且，制定一個關於怎麽決定是否雇傭的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？

記住，盡管你團隊里的有些人很擅於做他們手頭的工作，但是這並不代表他們會是好的面試官。教會大家怎麽去當一個面試官非常重要。


不要隨意招聘

許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷，還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的，並且團隊能小則盡量小。

不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法，有辦法自己幹就別去招聘。
 

哥們，祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。並且不要忘了在你招聘完了之後，你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流，當一個好的管理者，保持經常性的全員討論，保證每個人在快樂的狀態並且獲得充分鍛煉，等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力：這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然，還要繼續關註怎樣吸引新的天才們加入進來：這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。

記住一定要識別並且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣，但是這將最終決定你的成功。版權聲明：本文作者Sam Altman，轉自微信公號企業社區，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

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黑馬說：招聘幾乎是所有互聯網創業公司最頭痛的事情，找到一個優秀又適合的人才並不比找到一個完美的人生伴侶要來得輕松。

創業公司怎麽才能在合適的時候找到合適的人才呢？著名的矽谷孵化器 Y Combinator 掌門人 Sam Altman 給出了他的一些意見、經驗和思考。

文 | Y Combinator 掌門人  Sam Altman

創業公司在融資以後，接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上，這可能是創始人要做的最重要的事情。