📖 ZKIZ Archives

《賺不到》台灣薪資退回十五年前水準 亞洲吊車尾 10Ａ總裁拚業績 為何成低薪幫兇？

2014-04-07  TWM

根據《今週刊》最新調查，高達八成年輕人很擔心低薪問題。 台灣實質薪資倒退到十五年前水準，年輕人面臨買不起、養不起的困境。 什麼政策導致低薪？比較台灣與韓國，長期趨貶的匯率政策是關鍵之一。 撰文‧方德琳 「二十年前，台大商研所畢業薪資四萬五千元，二十年後只剩下三萬五千元。」台大商學研究所兼任教授魏啟林感慨，畢業生薪資倒退，而房價飛漲，即使是台灣傾全力栽培的高材生，也感到前途茫茫。 台灣年輕人低薪已經不是一天兩天，但是政府至今不僅拿不出辦法，更是打擊薪資的幫兇。例如：二○○八年政府祭出二十二Ｋ（二萬二千元）政策，以及政府大量使用派遣工，都加劇年輕人薪資惡化。 台灣擠不進贏者圈 與匯率長期趨貶脫不了關係根據政府統計，一三年台灣平均實質薪資為每月三萬六千元，已經倒退到十五年前水準。 「我看到優秀的學長姊，畢業之後卻只能領取不到三萬元的薪水。念高中時，我也許還相信自己只要努力，管好自己的事情就會有光明未來，但現在看到學長姊的薪資一路下滑，我已經不抱任何希望了。」三月三十日站在凱道前的台大社會系學生林靖豪說。 高中念建中，大學念台大，在親朋好友眼中永遠是「優秀青年代表」的他，夢想與現實差距更顯失落，「我們的未來在哪裡？」他說。過去以為有好學歷就有好工作，現在想來卻感到無比諷刺。 再把焦點放到亞太地區做國際比較，就發現這幾年台灣薪資不進反退。以美商韜睿惠悅企管顧問公司對一三年的薪資調查，越是中高階主管職位，台灣的薪資就顯得越低落，已經遠遠落後於鄰近中國。 比較「資深經理」一職，台灣平均薪資只高於越南、菲律賓與印度，與馬來西亞在伯仲之間，這兩年互有領先；韓國比台灣高四成多，中國北京也比台灣高四成多，新加坡則是台灣的兩倍。 一位在外商銀行擔任亞太區高階主管激動地表示：「在我的公司裡，台灣員工薪水只比菲律賓高。」這位不願具名的金融界人士十年前從台灣移居香港，銀行轄下的印度、馬來西亞、香港與中國都是他的業務範圍，「我眼睜睜看台灣一個一個被鄰近國家追過去。」即使想幫台灣人加薪也無能為力。「台灣業務量已經降到三％以下，除非他們願意離開台灣到香港，否則已經沒有加薪可能。」他說。 台灣薪資成為亞太地區末段班的情況，一○四獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明更有第一手的觀察。從一○年開始，台灣薪資就與中國、印尼出現「死亡交叉」。他認為：「薪資是台灣經濟弱化最明顯指標。」過去十幾年經濟轉型不成功，把老本吃光了，病徵開始一個一個浮現。 低匯率壞處一： 央行長期保護 企業無動力升級創新從世界銀行資料可清楚看到，台灣ＧＤＰ（國內生產毛額）佔全球ＧＤＰ比重一路下滑。從二○○○年的一％降到今年預估只剩○．六七％，下降幅度超過三成；同時間，中國大幅增長，從三．六六％上升到一二．七％，而韓國即使在中國的擠壓下，仍維持與二○○○年一樣的比重。泰國則呈現急起直追的態勢，從○．三八％上升到○．五五％。 「這十多年，台灣經濟沒有進入全球贏者圈。二十年前靠代工、壓低成本的競爭模式，二十年後依然如此。產業know-how被學走，但企業仍不打算升級創新。」晉麗明說出台灣企業幫員工加薪的困境。 企業沒有升級，附加價值出不來，當然就沒有給員工加薪的空間。而在多數企業都低薪的情況下，即使賺錢的多數企業也不願「破壞行情」自己加碼。 知道這十多年，台灣企業沒有成功地附加價值，接下來就要探究為什麼台灣企業轉型不成功？ 政府政策可以形塑企業決策的經營環境，問題是，這幾年台灣經濟政策哪裡出問題？「這與台灣長期處在相對趨貶的匯率環境脫離不了關係。」一位不願具名的私立大學經濟系教授說。 當一個國家經濟要轉型時，匯率升值，其實有利於要取得先進技術做產業升級的廠商。「但是保護出口是央行匯率政策的重要原則。」為了讓以出口為主的企業有價格競爭力，央行對匯率政策採阻升態度。 央行的阻升其實從彭淮南一九九八年上任央行總裁至今，已經累積超過三千億美元的外匯存底看出。即使外匯存底這麼多，為了保護出口產業，央行嚴格控制匯率的升貶。這位經濟系教授說：「短時間為了讓廠商有喘息機會，適時干預是可以的；但問題是，台灣匯率長期都維持低檔。」按理匯率波動屬於企業經營要避險的項目，但是央行把企業避險責任全部攬在自己身上。「台灣企業就在央行保護傘下，沒有去做轉型該做的事。」相反的，韓國這十多年的匯率政策就比台灣「靈活」。 比較台灣與韓國的匯率政策，從彭淮南上任的九八年至今，韓元兌美元就漲了二八％，新台幣兌美元只漲一二％。「當企業知道他面臨的波動風險比較大時，在決定生產與銷售時，會預估比較大的利潤空間。」當企業預估成本高時，自然會去調整產品策略；台灣企業沒有人覺得央行的趨貶匯率政策是一時的，在央行長期穩定的保護下，企業循著同樣的低成本競爭老路，無法提升自己的附加價值。 很可惜的是，台灣穩定趨貶的匯率政策也無法幫企業維持長期的競爭力。再怎麼低，也低不過過去薪資便宜的中國，現在的越南、柬埔寨。而台商為了再降低成本，只好將製造基地外移，國內就業機會減少，台灣加薪更無望。 低匯率壞處二： 與國際交流成本變高 不利文創業發展台灣出口製造無法成功轉型，但很多人說，台灣服務業的競爭力也強，難道服務業無法成為火車頭，帶動薪資上漲？ 台灣服務業佔ＧＤＰ七成，六成就業人口，確實是台灣最重要產業，但每年，服務業對台灣經濟成長貢獻度卻不如製造業。根據美國經濟分析局精算，製造業生產每一美元產品，將帶動其他部門一．四美元的產出，產業價值鏈的廣度與深度是服務業比不上的。 「台灣服務業大多是批發零售，這些業種的薪資多半偏低。」金融研究院院長鄭貞茂分析。他認為，金融業是服務業裡高知識密集產業，屬高薪資服務業，只可惜台灣這幾年的金融業發展緩慢。從ＷＴＯ（世界貿易組織）資料發現，台灣金融業的海外產值只佔全金融產值的二％，而新加坡有一○．九％。金融業沒有成功輸出服務，相關就業的薪資也停滯不前。 以台灣製造業與服務業前十個高薪資業種的平均薪資來比較，一三年，製造業仍然以平均五萬四千元高於服務業的四萬九千元。 最近，有人把希望寄託在文創產業。「但是低匯率其實不利文創產業發展。」這位經濟系教授提醒說。無論是影視工業或是各種類型展覽，「你要找國外的明星來台灣，或找國外產品來台灣展覽，低匯率就是讓他們成本變高。」如果，台灣未來有心培植新興服務業與文創產業，那麼低匯率政策也必須改弦更張。 低匯率壞處三： 讓台灣薪資更低 年輕人只好出走當台勞儘管年輕人茫然失落，業內人士憂心忡忡，但是只要每次提到台灣低薪現象，政府總不忘拿台灣的購買力平價（Purchasing Power Parit，簡稱PPP）來安慰。所謂購買力平價是考慮物價水準的實質購買力。 三月二十七日，中央銀行理監事聯席會新聞稿中，央行特別出具一份台灣與韓國實質購買力比較。這份報告指明，韓國人均國民所得毛額為二萬六千多美元，比台灣二萬一千多美元高二一．四％；但過去十五年，韓國物價累積漲幅高出台灣二七．六％。若剔除物價因素，韓國實質人均國民所得其實比台灣低。 同樣的說帖就出現在太陽花學運爆發前，三月十二日，總統馬英九仍是以「台灣購買力平價為亞洲四小龍第一」宣揚台灣經濟驕傲，他說，雖然台灣人均ＧＤＰ約二萬一千美元；但根據ＰＰＰ的算法，人均ＧＤＰ就跳升為三萬九千美元。「我們超過了日、韓，是韓國的一．二倍。」如果台灣人都不出國，國際都不交流，把自己鎖在國內，那麼馬英九與央行的說法算對；但問題是，整個亞太地區已經進入人才競爭，低匯率不利於台灣吸引人才，更讓台灣人才在國際市場上「嚴重低估」。難怪年輕人要到澳洲、新加坡當台勞，因為匯率換算回來，大家都覺得賺到了。韓國在過去十五年，確實物價漲幅比台灣高，但匯率漲幅也比台灣高；但台灣低薪的最根本問題，就是我們物價不漲，匯率也不動。 舉例來說，我們假設在九八年，台灣人與韓國人薪資分別是新台幣一千元與一千韓元，並假設當時新台幣與韓元匯率為一：一，兩者兌美元匯率也假設都是一：一；十五年過去了，韓國的累積物價漲幅比台灣高二七％，在良性通膨環境下，韓國人的薪資相應漲到一二七○元，台灣人還是一千元。 除了物價上漲外，韓元兌美元匯率也漲了二七％，所以一二七○元韓元換算成美元變成一六一二美元；而台灣在匯率只上漲一二％的情況下，一千元台幣薪資換算成美元為一一二○美元，兩者差距四四％。 薪資不漲，是以新台幣的角度來看，但若以美元的角度，台灣人的薪資相對其他國家而言根本就是節節敗退，這樣的敗退，直接影響台灣人的海外消費力。是的，長期低估的匯率，除了是讓你在「台灣島內」薪資停滯的原因之一，更是讓你在「國際間」購買力一路下滑的主要原因。 為何央行操控匯率？ 為了一千八百億盈餘目標 苦果全民買單「如果物價不動，匯率至少要升值。」一位財經專家說。台灣央行最在意的就是物價與匯率，但國外央行連失業、房價也一併考慮。何以至此？因為我們央行每年都有盈餘目標，要替政府賺錢。今年，央行預定的盈餘目標為新台幣一千八百億元。 《今週刊》曾製作「揭開央行賺錢神話」封面故事，詳細剖析在彭淮南領導下的中央銀行如何球員兼裁判。央行賺錢的來源最主要是把外匯存底拿去投資國外資產獲取收益，外匯存底的總量以及新台幣匯率會直接影響收入。央行每年都替政府賺錢，繳庫一千八百億元以上，但是操控匯率的苦果是全民在負擔。 台灣年輕人的低薪與匯率有什麼關係？乍看恐怕讓人一頭霧水。但撇去台灣高等教育跟不上職場變化，或全球化後的Ｍ型化現象，「這些都是低薪原因之一，但關鍵是台灣長期低物價、低匯率政策。」這位財經專家說。根據本刊最新調查，高達八成年輕人最憂慮台灣低薪，低薪讓年輕人失去未來的希望。該做什麼來提高薪資？現在的情況是過去十五年累積下來，要改變也並非是一朝一夕。但是重新思考匯率與物價政策是政府該做的起點。 薪資被中、韓甩開 甚至不如泰國、印尼 ——2013/2014亞太資深經理人平均年薪資料來源：美商韜睿惠悅2013╱2014亞太地區薪資結構 整理：辛曉昀 薪資沒進步！還退回15年前水準——台灣近30年平均實質經常性薪資註：經常性薪資指每月給付受僱員工之報酬，包括本薪與按月給付之津貼及獎金；以上均不扣除應付所得稅、保險費及工會會費。 資料來源：勞動部 匯率長期趨貶保護出口 削弱企業創新力——台韓近20年兌美元匯率走勢註：以1998年央行總裁彭淮南上任年為基準100，向上表示升值，向下表示貶值資料來源：中央銀行 整理：楊政諭服務業為經濟主力 薪資卻不如製造業——製造業與服務業前10高業別每月平均薪資比較資料來源：中華民國統計資訊網

李嘉誠家族七拋亞洲資產西進 英國將成李氏歐洲核心

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1564

華人首富李嘉誠家族在西進歐洲的道路上狂奔。4月8日，李嘉誠次子李澤楷71億港元拋售北京盈科中心。這是繼去年下半年至今，李嘉誠家族在中國內地和香港的第七次拋售。

儘管李超人竭力否認自己並沒有拋棄香港和中國內地，但和記黃埔財報數據也許能更真實反映李嘉誠的決絕之心。

在可以預見的未來，英國將成為李氏歐洲商業帝國的核心。和黃如此看好歐洲，究竟為了什麼？

歐洲業務利潤首超香港和內地

最近兩年來，華人首富李嘉誠家族大規模拋售香港和中國內地資產，引起全球矚目。

4月8日，李嘉誠次子李澤楷，將其掌控的電訊盈科子公司盈科大衍地產發展有限公司旗下北京盈科中心權益售予買方Vinter Star Limited，售價9.28億美元(約合71.94億港元)。

至此，從去年8月至今，李家在內地和香港已經上演七連拋。此筆交易完成後，盈大在內地已無重要資產。

在西進歐洲的「康莊大道」上，李嘉誠和他的商業帝國給東方留下了一個漸行漸遠的背影。

從2010年至今，李嘉誠大舉拋售香港和中國內地資產，這些資產的市值，已超過其總身價(2013年為310億美元，約合2403億港元)的七成。

據21世紀網記者統計，自2010年以來，長和系總共在香港和中國內地以外完成了11筆收購，涉及金額約1868億港元，佔李氏總身價的77.34%。在這接近1900億港元的收購資金投向地區中，歐洲地區佔比高達96.75%。

大規模的西進歐洲，在去年和記黃埔的年報業績中，結出了豐碩成果。

去年，和記黃埔歐洲業務的經營利潤，史上首次超過了香港和中國內地利潤的總和。媒體評論稱，「這反映出這家藍籌公司通過多項資產收購拓展歐洲業務的不斷努力。」

2013年，和黃歐洲業務實現息稅前利潤(EBIT)(即營業利潤)239.98億港元，佔該公司總利潤的37%，而香港和中國內地業務的營業利潤佔總利潤的35%，金額為226.86億港元。

相比之下，2012年，歐洲業務為和黃貢獻了34%的營業利潤，以195.56億港元的營業利潤總金額，低於香港和中國內地201.18億港元的營業利潤額。

在開始大規模收購歐洲業務之前，2008年，和黃歐洲業務僅貢獻了12%的營業利潤，而香港和中國內地的貢獻總計達到45%。

去年和黃年報顯示，和記黃埔及其母公司長江實業(集團)有限公司的歐洲業務，主要包括多家基建(公用事業)和電信公司，這兩塊業務貢獻了167.99億港元的營業利潤，貢獻率佔比為26%(其中基建佔比18.58%)。

從各板塊業務貢獻率看，和黃的利潤來源仍是基建、地產酒店和零售業，其中來自香港和中國大陸的三項業務合計的營業利潤佔比分別為2.34%、20.49%和7.33%，三項業務合計營業利潤貢獻率達到30.16%。

在和黃旗下港口、地產酒店、零售、基建、能源和電訊六大業務板塊中，零售、電訊和能源為和黃貢獻了最多的收入，貢獻佔比分別為36%、20%和14%。

去年和黃的營業利潤主要來源於地產酒店和基建，貢獻率佔比分別達到21%和27%，兩者合計高達48%。來自電訊和能源的營業利潤貢獻佔比僅為7%和11%。

英國將成為李氏歐洲帝國核心

李嘉誠為何從香港和中國內地大規模撤資，又緣何對歐洲和英國如此青睞？對此問題，坊間觀點不一，評論極多。

在這些評論中，很少有人提到和記黃埔的歷史和其濃厚的英資背景。

公開資料顯示，李氏旗下上市公司和記黃埔資產包括兩大板塊，一是和記洋行，早年從事棉花和茶葉貿易，後來涉足香港零售業，擁有香港市場佔有率最高的百佳超市和遍佈全球的美容保健品牌屈臣氏；另一個是黃埔船塢公司，二戰時亞洲最大的船塢之一，基地位於如今的香港紅磡，它壟斷了華南和香港地區的修造船業。

20 世紀70年代後期，世界船運業衰退，成立於1880年的英資企業黃埔船塢公司業務陷入困境。在香港匯豐銀行的主導下，成立於1860年的和記洋行(英資) 和黃埔船塢兩大英資公司合併，於1977年9月成立和記黃埔有限股份公司，由澳大利亞人韋理斯就任董事局主席。至1981年1月李嘉誠執掌和黃，在其誕生到發展的整個過程中，都充斥著英國血統。

21世紀網記者注意到，今日李嘉誠和記黃埔的利潤來源，主要為地產和基建，加上在香港和中國內地的零售業務，此三板塊的營業利潤貢獻率分別為21%、27%和7.30%，合計達到55.30%。

有評論人士指出，李氏帝國的利潤來源於帶有壟斷色彩的業務，尤其是基建。如其最近兩年在歐洲的投資結構中，基建業務為去年和黃貢獻了18.58%的營業利潤，在歐洲市場中貢獻首屈一指。整個和記黃埔的業務板塊營業利潤結構版圖中，基建以27%的比重同樣佔據第一位。

「和黃在香港的零售業得利於香港特殊的市場形態。」該人士舉例說，「與大陸零售業百家爭鳴不同的是，香港零售業基本由和黃旗下的百佳與怡和旗下的惠康控制，二者所佔市場之和超過70%，李嘉誠所依靠的百佳優勢在於母公司和記黃埔遍佈香港的商業地產。由此可見李嘉誠的經營手段。」

查閱相關報導和公開資料後，21世紀網記者發現，為獨佔香港零售市場，百佳與惠康多次合作，聯合狙擊沃爾瑪、家樂福等外來零售巨頭在香港市場的拓展，甚至不惜使出逼迫批發商不得向外來巨頭供貨的手段。

在西進過程中，英國成為李嘉誠歐洲業務版圖中的核心重鎮。和記黃埔2013年年報顯示，在和記黃埔核心業務的地區營業利潤貢獻度排名第一的歐洲市場，英國貢獻最大，達到25%，實現60億港元的營業利潤額。

從李嘉誠在歐洲的資產落子看，僅在2010年，李嘉誠就先後在英國買下英國電網、英國水務和英國配氣網絡，合計耗資1067億港元，佔其總身價的44.40%，佔其歐洲投資總額的88.93%。2010年至今，李嘉誠在歐洲投資總額約為1807億港元。

可以這麼說，英國將是未來李嘉誠歐洲商業帝國的核心，如同今日的香港一樣。

香港「李超人」是怎樣煉成的

李嘉誠為何對英國如此重視？真的僅僅是「英國的投資環境好，法律完備」這麼簡單？上述人士指出，這與李嘉誠和匯豐銀行的緊密關係分不開。

與香港船王包玉剛一樣，李嘉誠與匯豐銀行的關係，不但同樣源遠流長，而且雙方緊密的程度，是李嘉誠選擇英國替代香港極其重要的因素。

公開資料顯示，1985年5月15日，李嘉誠受時任匯豐銀行董事局主席的沈弼(Michael Saindberg)邀請，出任匯豐銀行董事局非執行副主席，正式成為英資體系中的一員。

沈弼，是李嘉誠成為李超人的關鍵人物，李嘉誠能掌控和記黃埔，與沈弼和匯豐銀行的支持密不可分。

1927年5月31日，沈氏出生於英國，1945年在英國駐印第六長矛騎兵團服役，兩年後調任英國皇家龍騎兵守衛軍，任英國皇家陸軍中尉。

1948年，沈弼退役，1年後加入香港匯豐銀行，12年後(即1971年)升任匯豐銀行總經理。同年，李嘉誠設立長江置業有限公司，淡出塑膠業，專營地產業。

1975年，沈弼領導下的匯豐銀行，向陷入財務危機的和記洋行注資1.5億港元，並在1977年控股了和記洋行與黃埔船塢公司合併後的和記黃埔。

在韋理斯的帶領下，和黃沒有走出困局。早先和李嘉誠結識並有著緊密關係的沈弼，找上了李嘉誠。

於是，1979年9月25日，在華人行(長和系旗下物業)21樓的長實總部會議室，李嘉誠宣佈，長江實業以每股7.1元的價格，購買匯豐銀行手中持有的22.4%的和黃股權，共計9000萬普通股。沈弼答應，李嘉誠只需要先支付20%的現金，餘下的可以分期支付。

通過此筆交易，匯豐銀行賺了5.4億港元。由於仍擁有大量優先股，故匯豐銀行目前仍是和黃股東之一。

1980年11月，李嘉誠已擁有和黃39.6%的股份，成功入主董事局。1981年1月1日，李嘉誠正式出任和黃集團主席，行政總裁為李察信(英國人)。

和記黃埔與怡和、太古、會德豐並稱為香港的四大洋行，具純正英資背景的和黃，在四大洋行中排名第二位。1981年李嘉誠就任和黃董事局主席，這是自和黃誕生、香港成立洋行以來的首位中國人。此舉震動全港，「李超人」尊號，由此產生。

在李嘉誠成為「李超人」的整個過程中，匯豐銀行和沈弼才是真正的幕後英雄。沒有沈弼，沒有匯豐，就沒有香港的「李超人」。

和黃董事局前主席韋理斯，曾在李嘉誠就任和黃董事局主席時說，「李嘉誠完全是得到沈弼的照應，才得以入主和黃。」

上述評論人士指出，執掌具有英資血統的和黃主席李嘉誠，選擇歐洲和英國作為未來李氏商業集團的後院，已不難理解。

來源：21世紀網

安域亞洲(00645) - 匪夷所思的賣盤 燕歸來

http://xueqiu.com/7889176837/29069066
安域亞洲(00645) - 匪夷所思的賣盤

當安域亞洲(00645)前幾天停牌後，相信持有此股的小股東個個都喜上眉梢，暗地裡盤算著可以獲利多少，只因按公司最新資產淨值約2.12億元，另加合理殼價3-4億元計算，賣盤合理作價應介乎5.1-6.1億元，相當於每股1.51元-1.81元，以此推算大部份在洽商賣盤消息公佈後才追入的投資者，也可以獲得豐厚利潤........

昨晚公司終於公佈賣盤詳情，由泰籍華裔富商嚴彬的持有之華彬集團以每股0.7元收購原大股東持有的53.57%股權，並會按此價向所有小股東提出全面收購要約。當我一看到這作價，我第一反應是會否另派特別息？但看完整份通告，是失望至極。我相信未公佈這份通告之前，任何一位小股東都不會想到作價如此之低。

原大股東以每股0.7元出讓其持股，基本上只是比最新的公司資產淨值有13%溢價，而目前殼股市價約3-4億元，這部份差不多是免費送給新股東，如此慷慨，令我想到唯一可能性是買賣雙方之間存在枱底交易。

根據2013年胡潤百富榜，泰籍華裔富商嚴彬的個人財富高達500億人民幣，位列胡潤百富榜第六位，算得上是頂級富豪。其私人持有之華彬集團為跨國聯合企業，在國內具有龐大業務據點，其主要業務投資及營運包括紅牛能量飲料、北京華彬國際高爾夫俱樂部和度假區及北京華彬中心等。如其成功入主安域亞洲，則此將為其控股的第一間上市公司。

看到這裡，大家不盡會想，究竟嚴彬無端端買一個市值2、3億元的上市殼有何用途？正常估計應是會用作日後注入資產之用，但其集團的業務眾多，究竟最終會注入那業務，就真的很難估計。

原本小股東們對於這麼有份量的富豪入主安域亞洲理應感到高興才對，只是這匪夷所思的股份買賣著實令小股東們對嚴彬難以產生什麼好感，也相信很多投資者經此一役，對日後的併購、私有化概念股的炒賣會更加謹慎，但大家若問我日後會否避開類似的併購概念股，我自己的看法是無需一朝被蛇咬，三年怕草繩。

這次"被蛇咬" 的經驗也正好印證了自己一向強調的分散投資的重要性。我經常強調大部份散戶的能力有限，不論你對某一隻股份有多大信心都好，都不要過份重倉；維持一個分散、均衡的投資組合是散戶在股市長久生存之道。

阿里帝國商業史解析：亞洲最大網絡零售商圈如何煉成的？

http://www.iheima.com/thread-4444-1-1.html
一 阿里巴巴進化歷史

以下內容轉載自雪球分析師江濤 文風

1. 阿里巴巴前傳：海通翻譯社、中國黃頁

創立阿里巴巴前，馬云於1988-1995 年在杭州電子工學院做英文教師，並在期間創辦過海博翻譯社(1994)。1995年馬云從杭州電子工學院辭職，與合夥人籌集2萬元創辦海博網絡公司，運營「中國黃頁」，「中國黃頁」被認為是中國第一家互聯網商業網站，主要定位為網頁設計，彼時互聯網熱潮剛剛開始在中國出現。「中國黃頁」隨後被當地電信局收購，馬云和創業團隊因與新東家經營理念不合而離開，第一次創業就此告一段落。

1997年底，馬云和他的團隊受邀請協助國家外經貿部建立系列網站，其中包括網上廣交會、中國商品交易市場等系列網站，網站的主要模式是將企業的信息和商品搬到網上展示，使用互聯網新工具企業提供宣傳推廣服務，這些網站已初具B2B模式的雛形。

馬云團隊所創建的網站受到許多企業追捧，並實現「當年創建、當年盈利」，這樣的經歷讓整個團隊認識到中小企業信息服務中潛藏的巨大商機。1999年初，阿里巴巴在杭州正式成立，成立時的18名員工被稱為阿里「十八羅漢」。

2.阿里創業初期：B2B模式逐漸成型

阿里巴巴成立前，做外貿生意的中國中小企業可選途徑一般只有廣交會(中國進出口商品交易會)。沿襲中國黃頁和外經貿部經驗，阿里巴巴創建後定位「中國中小企業貿易服務商」，為中小企業提供「網站設計+推廣」服務，即打造「網絡義烏」模式。「網絡義烏」商業模式要求有足夠的供應商，供應商再吸引買家前來，交易信息由此逐漸豐富。1999年2月阿里巴巴網站上線，7月會員達3.8萬名;9月會員人數增長至8萬名，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條;截止1999年年底時，阿里巴巴的會員人數已超越10萬。

經歷創建後的兩輪融資，資金充裕的阿里巴巴從2000年開始瘋狂的海外擴張，先後在香港成立公司總部、英國設立辦事處、美國硅谷設立研發中心，並建立分佈在韓國、日本、台灣等地的合資公司，並高薪引進人才。最顯著的例子是，當時阿里巴巴硅谷20多人的團隊比杭州200多人的薪水開支還要高幾倍。2000年9月，阿里巴巴舉辦中國互聯網史上著名的「西湖論劍」，馬云與新浪王志東、搜狐張朝陽、網易丁磊等網絡領域領軍人齊聚杭州，阿里巴巴知名度迅速提高到與三大門戶一樣的高度。

高速擴張為阿里巴巴直接帶來的是高企的成本開支，公司經營成本驟然抬高，截止2000年底，阿里賬上剩餘資金只夠整體公司維持半年運營，而此時全球互聯網泡沫破滅，網絡經濟寒冬瞬間而至。2000年10月，為糾正初期高速海外擴張帶來問題，阿里巴巴內部舉行的「西湖會議」，提出3個B2C的戰略轉向——Back To China (回到中國)，Back To Coast (回到沿海)，Back To Center (回到中心)。簡單解釋，Back To China是要全面收縮戰線，撤站裁員;Back To Coast是將業務重心放在沿海六省;Back To Center指回到杭州本部。

除了壓縮成本，「西湖會議」後分別推出「中國供應商」和「誠信通」等開流項目，向供應商提供額外的線上和線下服務，並收取會員費用，探索盈利模式。2002年，阿里巴巴又推出「關鍵詞」服務，同年首次實現盈利。此後阿里巴巴的「會員費+增值服務「模式的B2B道路開始清晰。

3. 從B2B到C2C：佈局淘寶、支付寶

2003年初，在阿里巴巴B2B核心業務盈利穩定後，馬云為尋找新增長點開始日本之行。據《馬云十年》中所述，孫正義為前來「取經」的馬云團隊講述雅虎日本的商業模式，以及雅虎日本為何會戰勝eBay日本。孫正義表示既然雅虎日本能憑藉本土化策略在日本C2C市場勝出，阿里巴巴同樣能在中國成功。日本之行堅定馬云推出C2C業務的決心，而且在他看來，C2C的推出同樣是「通過進攻來防禦」的需要。

2003年5月淘寶成功上線，7月份阿里巴巴宣佈1億元人民幣投資淘寶，11月推出網上實時通信軟件貿易通(現在的阿里旺旺)。當時淘寶在C2C市場的主要競爭對手為eBay易趣，2003年eBay易趣在C2C市場份額高達90%左右，並於中國主流門戶簽訂排他性的廣告協議。但這並未阻止淘寶的發展，憑藉「免費模式」的推出，以及對於用戶體驗的關注及提升，淘寶網迅速聚攏人氣。2005年10月，阿里巴巴宣佈再向淘寶網投資10億人民幣，淘寶網繼續免費3年。從市場份額來看(據易觀國際數字)：2005年底淘寶C2C市場份額57.74%，eBay易趣31.46%，拍拍網3.76%;2008年底淘寶C2C市場份額86%，拍拍網7.2%，eBay易趣6.6%。

隨著淘寶網的快速發展，在線購物支付中的信用與安全問題越來越突出，阿里巴巴開始尋求打造自己的支付模式。2003年10月，支付寶上線。支付寶採用擔保交易的模式，買家先把錢打給支付寶，當收到購物用品並檢查無誤後，再通知支付寶付款給賣家。擔保交易徹底打消網購用戶的擔憂，讓購物變得簡單高效，支付寶推出後廣受歡迎。2004年12月，阿里巴巴成立支付寶公司，支付寶網站上線並獨立運行。據艾瑞數據顯示，截至2010年12月，支付寶註冊用戶數突破5.5億，日交易筆數達到850萬筆。

4.2005年阿里巴巴關鍵詞：併購雅虎中國

2005年8月，雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產兌換阿里巴巴集團39%普通股(完全攤薄)，並獲得35%投票權。雅虎中國的資產包括：雅虎門戶、搜索、IM產品，3721等。通過此次交易，阿里巴巴業務涵蓋電子商務、搜索、門戶和即時通訊，成為當時互聯網公司中業務覆蓋範圍最廣一家。馬云解釋雅巴戰略合作原因時稱「合作的主要目的是為了電子商務和搜索引擎。未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權利使我們把雅虎作為一個強大的後方研發中心」。阿里巴巴的主要業務是B2B和C2C的電子商務，而雅虎中國的主要業務是門戶和搜索，搜索和門戶能夠為阿里巴巴的主業電子商務提供流量，雙方存在協同效應，這就是阿里巴巴「併購」初衷。

但「協同效應」的美好願景很快遭遇失敗現實。由於戰略發展方向不明及文化衝突等原因，阿里巴巴接手之後，雅虎中國開始關閉大量業務，其中3721上網助手被改造成新的雅虎助手，雅虎中國專注搜索。此後阿里巴巴為「重振」雅虎中文搜索，進行了大規模的廣告推廣，但效果一般。2006年8月，馬云首度承認「雅巴聯姻」的失敗。

2009年1月，中國雅虎(2007年雅虎中國更名為中國雅虎)正式放棄發展3721和雅虎助手的業務，並表示中國雅虎核心業務將轉向生活服務的電子商務化，中國雅虎搜索業務被完全淡化。

5.2006年-2009年：圍繞核心業務的多元化拓展

·口碑網。2006年10月阿里巴巴宣完成對口碑網的收購，借此進軍分類信息領域。口碑網創立於2004年，主要提供生活黃頁、分類信息和多個垂直搜索，為本地化「吃、住、玩」生活社區網站。

2008年6月，中國雅虎與口碑網整合成立雅虎口碑公司，阿里巴巴希望借助中國雅虎的平台對口碑網實現全國性的擴張，將雅虎口碑打造成生活資訊平台。2009年8月阿里巴巴宣佈在大淘寶的戰略下，口碑網注入淘寶網，口碑網的定位從生活資訊轉向電子商務的信息服務平台。短短3年內，口碑網的戰略方向一再變化。

·阿里媽媽。阿里媽媽2007年誕生，其商業模式可簡單概括為「中小網站站長將廣告位放到阿里媽媽上如同商品一樣銷售」，即廣告=商品。阿里媽媽的使命被表述為「讓天下沒有難做的廣告」。2008年9月，淘寶兼併阿里媽媽，阿里巴巴集團希望借阿里媽媽覆蓋的流量為淘寶賣家提供站外推廣服務，而淘寶網巨大的成交量也能為阿里媽媽輸送流量價值，構建更大的電商生態。兼併發生時阿里媽媽已聚集40萬家網站30億流量，日覆蓋人群8000萬以上。2010年年初，阿里媽媽更名為淘寶聯盟。

·阿里軟件與阿里云。2004年，阿里巴巴投資3億元成立阿里(中國)軟件研發中心，2007年1月阿里巴巴軟件公司在上海註冊成立，進軍企業商務軟件領域。阿里軟件定位用全新的SaaS(software as a service)模式為廣大中小企業提供全生命週期的軟件服務，滿足其在電子商務和企業管理方面的需求。馬云對此表述為「阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而阿里軟件的目標是要讓天下沒有難管的生意」。2009年8月，阿里巴巴集團將阿里軟件旗下的管理軟件業務作價2.08億元注入阿里B2B業務公司。阿里軟件餘下的資產，包括與管理軟件無關的核心技術，繼續為阿里巴巴集團所擁有。

2009年9月，阿里巴巴集團宣佈成立「阿里云」，阿里云由原阿里軟件、阿里巴巴集團研發院以及B2B與淘寶的底層技術團隊組成，目標是打造以數據為中心的先進云計算服務平台。根據阿里巴巴官網資料顯示，阿里云將致力於提供完整的互聯網計算服務，包括電子商務數據採集、海量電子商務數據快速處理，和定製化的電子商務數據服務，以助阿里巴巴集團及整個電子商務生態鏈成長，並在近期推出了阿里云OS系統，以及整合阿里巴巴旗下電子商務服務的阿里云手機。

·阿里金融。2007年6月，阿里巴巴與建行工行聯合推出中小企業貸款(主要面對網商)。在貸款項目執行過程中，阿里巴巴和銀行共同建立了信用評價體系與信用數據庫，一方面減少暴露風險，另一方面幫助企業降低貸款門檻，繼續著阿里巴巴做電子商務的基礎服務角色。

2010年6月，阿里巴巴集團與復星集團、銀泰集團、萬向集團等聯合成立小額貸款公司(浙江阿里巴巴小額貸款股份有限公司)，並獲得國內首張電子商務領域的小額貸款公司營業執照。2001年6月重慶市阿里巴巴小額貸款股份有限公司成立，註冊資金2億人民幣，阿里巴巴佔股70%，這是第二家阿里巴巴合作成立的小額貸款股份有限公司。

阿里巴巴小額貸款公司主要在阿里巴巴B2B業務、淘寶網等平台上運營，貸款金額上限為50萬元，面對風險控制問題，阿里巴巴稱「阿里內部在客戶准入、客戶資信調查、風險追蹤等方面，採取全程互聯網監控，而外部由當地地方政府監管」。阿里巴巴小額信貸公司截止重慶公司成立共為4萬家微小企業發放貸款，金額累計達28億元，不良貸款率為1.94%(全國金融機構不良貸款率平均為2.61%)。

6.核心業務裂變：淘寶商城與一淘網

隨著中國網絡購物人群數量的快速發展，電商B2C模式逐漸興起，京東商城、新蛋、紅孩子等一批B2C電商快速崛起。據艾瑞數據顯示，2008年中國網絡購物市場中B2C佔比為6.8%，預期2013年佔比至少上漲至30%。2008年4月，淘寶網推出淘寶商城宣告淘寶網正式進入B2C領域。2010年初淘寶商城發展加速，相繼推出淘寶電器城、淘寶名鞋館等垂直商城;2010年11月，淘寶商城啟用獨立域名tmal.com，並開始大範圍投放廣告。

除了B2C業務外，阿里巴巴垂直商品搜索業務也在2010年逐漸成型。2010年10月，阿里巴巴推出一淘網。一淘網立足於淘寶網的商品基礎，打造面向中國電子商務全網的獨立購物搜索引擎。

2011年6月16日，阿里巴巴集團旗下淘寶分拆成三個獨立公司：C2C淘寶網、B2C淘寶商城、搜索引擎一淘網。截止拆分前，淘寶商城擁有4億多買家，40000多家商戶，70000多個品牌;一淘網收錄商品總量6億以上，B2C商家數量上千家(包括淘寶網、淘寶商城、京東商城、噹噹網、卓越亞馬遜及凡客誠品等)，相關購物信息2億條以上。

2011年9月19日，淘寶商城宣佈開放B2C平台戰略，同時與包括一號店、樂淘、新蛋、銀泰網等38家國內知名垂直B2C企業聯合宣佈達成戰略合作。至此淘寶商城的平台戰略更加清晰化。

7.戰略新走向：從大淘寶到大阿里

2008年9月，阿里巴巴啟動「大淘寶」戰略，阿里巴巴集團宣佈投入50億人民幣支持「大淘寶」計劃。馬云解讀大淘寶戰略為「大淘寶就是要做電子商務的基礎服務商，讓用戶在大淘寶平台上的支付、營銷、物流以及其他技術問題都能夠做到順暢無阻」。「大淘寶」戰略公佈後不久，阿里媽媽併入淘寶，阿里上線無名良品(打通B2B與淘寶平台)，形成B2B2C電子商務生態鏈條。

2010年6月，淘寶正式推出「淘寶大物流計劃」。2011年1月，阿里巴巴發佈升級版物流戰略，與合作夥伴投資千億建設覆蓋全國物流體系，以推動社會化物流平台的建設，解決中國電子商務發展的物流瓶頸。

2011年6月，「大淘寶」戰略升級至「大阿里」戰略。阿里巴巴集團表示「大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括所服務的消費者群體、商戶、製造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全面的基礎服務。」

此外值得一提的是，馬云在2011年年初表示，淘寶今年的第一件大事就是必須SNS化。5月淘寶CEO陸兆禧進一步強調淘寶的SNS化是為了更加貼近用戶，並為用戶搭起一張網，強化用戶之間的關係。準確的說，淘寶SNS化並不是單獨新建一個SNS社區產品，而是通過關係來強化在站內對於購物經驗的分享。

二 阿里巴巴併購編年史

做為一家進擊的帝國，阿里為了其上市大業的路徑，近兩年來圍繞著阿里的高估值，阿里進行了一系列的佈局與併購，下面跟著i黑馬來看看阿里的併購歷史與策略：

2009年之前，阿里可追溯的投資案例並不多。除了雅虎中國的投資，僅有2005年12月的一拍網，2006年的口碑網，2007年的百世物流，2008年的PHPWind等幾樁案例。除了與阿里自身業務關聯度較高的百世物流，一拍網、口碑網、雅虎中國等注重運營與整合的公司，命運大致相同。一拍網將用戶導入淘寶後徹底關閉，口碑在幾次輾轉後無疾而終，雅虎中國的現狀更是不必再提。阿里用這一樁樁失敗的案例書寫了自己早期的投資併購故事。

公司總是要成長的。2008年年中阿里資本成立，這是帶有典型財務投資色彩的公司化VC。通常，財務投資者更看重投資回報率而非產業鏈地位。阿里分散在B2B、淘寶等各個子公司的戰略投資部，則承擔起產業鏈佈局的重任。

這之後至2011年年末，阿里的投資進入了一個高峰期，市場上公開的項目接近30個，美團網、搜狗、丁丁優惠券、華數淘寶、名鞋庫、萬網、星辰急便、易圖通等大手筆盡皆出自這個階段，而投資總額也超過6億美元。

2012年下半年起至今，除了高德軟件和新浪微博，阿里先後投資丁丁網佈局O2O，收購蝦米音樂成為集團第25個事業部，成立眾安在線介入互聯網金融，加上尚未公佈的友盟、陌陌、UC優勢科技等一系列移動互聯網投資，阿里巴巴迎來第二波投資併購高峰期。

進入2014年，阿里再次掀起第二波併購：

文化傳媒領域

先是大手筆的於2014年3月11以每股0.5元入股文化中國傳並認購124.88億新股，共涉資62.44億元，佔經擴大後之已發行股本60%。文化中國旗下擁有影視劇製作、電視運營及服務、報紙刊物經營、移動傳媒及遊戲等業務。從而讓阿里涵蓋了幾乎所有的文化傳媒領域內容。

接著華數傳媒宣佈終止之前1月底披露的面向不特定對象募集10億人民幣資金的非公開發行預案，並公告新的非公開發行預案。華數傳媒向特定對象杭州云溪投資合夥企業發行286,671,000股股份，全部由云溪投資以現金方式認購;而這個云溪投資實際是由馬云、史玉柱、謝世煌等發起設立。

接著不到20天，阿里就宣佈和云鋒基金以12.2億美元收購優酷土豆A股普通股，其中阿里巴巴持股比例為16.5%，云鋒基金持股比例為2%。

O2O領域

2月10日晚間，阿里巴巴官方微博發佈消息稱阿里集團擬以每股美國存托股票21美元的價格，對高德公司股票進行現金收購。交易完成後，高德將成為阿里巴巴全資子公司，並融合進阿里生態體系基礎上發展。

同時2014年3月3日 阿里巴巴集團宣佈53.7億元港幣投資銀泰商業集團。


三 阿里巴巴集團的上市之路

阿里最終還是選擇在美國上市，下面i黑馬來梳理一下阿里近一年來上市路線圖：

最初阿里巴巴試探性的爆出合夥人制度：

自2005年雅虎斥資10億美元購入阿里巴巴集團40%的股份以來，以馬云為首的阿里巴巴創業團隊一直在為公司的絕對控制權而鬥爭。目前，阿里巴巴董事會共有四名席位，分別是傑奎琳-雷瑟斯(美國雅虎)、馬云(阿里巴巴)、孫正義(日本軟銀)、蔡崇信(阿里巴巴)。

從目前阿里巴巴的股權結構來看，形勢對馬云及管理層仍然不利，算上馬云本人持有的阿里巴巴集團7.4%的股權，整個管理層的持股比例也只有10.4%。而根據日本軟銀和美國雅虎披露的數據，這兩家公司各持有阿里巴巴集團36.7%和24%的股權，兩家外資對應的投票權和董事席位顯然足以控制整個公司。
為避免上市後控制權旁落的尷尬局面，阿里巴巴一直謀求解決方案。不久前，阿里巴巴希望效仿一種叫「雙軌制」的股權結構，即可以發行不同投票權的兩種股票，實質是允許企業管理層通過具有更高投票權的股票控制公司。

不過，香港目前的上市規定不允許所謂的「雙軌制」投票結構。而阿里巴巴現在拋出來的合夥人制度，可以完全保證上市後馬云等管理層對公司的控制權。

馬云始終認為港交所將會接受合夥人制度

馬云在杭州與香港傳媒交流團會面，表示阿里巴巴不會到不歡迎阿里巴巴上市的地方上市。不過他也坦言，自己對阿里巴巴以往和香港溝通不足感到很大歉意，過去太自以為是，以為上市的事情「不太複雜，不需要親自談判」，更自以為很瞭解香港。他表示，將會吸取教訓，由現在開始建立良好溝通基礎。他指出，將爭取日後做到三小時內就回答香港媒體問題，避免消息的誤傳。

對於和香港方面的溝通，馬云承認曾經堅持要讓合夥人擔任行政總裁，如果總裁不是合夥人，寧願不上市。不過對於要用何種方式，是否控制董事會候選行政總裁等則可以再討論。他表示，這樣能夠避免一換總裁就失去公司的宗旨，如雅虎及蘋果一般。馬云指出，阿里巴巴選擇董事會成員及行政總裁都是根據非常嚴謹的標準，比選特首還要嚴謹，因為阿里巴巴的舉動會影響逾千萬員工。再者阿里已佔據全國零售額的5%，舉足輕重，業務複雜程度不是外人能夠想像，因此必須堅持合夥人制度。

馬云認為香港遲早一日會接受合夥人制度，只是時間的問題。

對於美國上市，他直言集團內部大多數人都較為支持，因為香港投資者對淘寶等阿里巴巴業務認識不多，而美國的表現更為積極，「或許到美國上市是正確的」，阿里巴巴上市應該選擇更喜歡和歡迎阿里巴巴的地方。他不否認曾與美國接觸上市事宜，但本人並沒有去過，只是在技術和法律研究方面已和美國方面探討並取得進展。

他表示如果成功在美國上市，就不會再到香港上市，如果要再上市，會選擇在中國內地。

隨後香港交易所婉拒阿里巴巴：李小加認為公眾利益永遠第一

來源：搜狐財經

據《華爾街日報》報導，阿里巴巴集團與香港交易所圍繞上市計劃的談判破裂，該公司目前打算赴紐約上市。

作為在香港上市的一項前提，阿里巴巴集團希望能允許公司創始人及高管保留對董事會人事組成的部分控制權。相反，香港交易所則希望維持其一貫原則，即所有股東應得到平等對待。阿里巴巴建議採取一項提名機制，包括創始人馬云(Jack Ma)和其他高管在內的公司合夥人將有權提名大部分董事的人選，而後再將提名交給股東表決。

香港交易所網站刊登了集團行政總裁李小加一篇兩千字長的博客，提到了最近某天晚上他做的一個關於是否改變香港市場體制現狀討論的夢。

就在李小加發佈上述網誌的同一天，《華爾街日報》報導稱阿里巴巴已經終止了和香港交易所的談判，轉為計劃在紐約上市。

隨後阿里巴巴CEO陸兆禧決定不選擇在香港上市

2013年10月10日下午消息，在今日的一次媒體交流中，阿里巴巴集團CEO陸兆禧對外界「赴港上市」傳聞做出評論，稱「決定不選擇在香港上市」，同時表示「今天的香港市場，對新興企業的治理結構創新，還需要時間研究和消化」。這是阿里巴巴高層首次就在香港謀求上市的問題做出的公開明確表態。
同時，阿里巴巴集團新聞發言人表示：阿里一直歡迎討論「合夥人制度」這一機制創新。阿里巴巴沒有遞交過正式申請，沒有要求過AB雙重股權結構，沒有挑戰香港市場所奉行的「同股同權」標準。但在沒有認真的傾聽阿里巴巴的真實需求前提下，就對不存在的事實和傳言進行討論，並由此得出「結論」，我們對此表示遺憾。因此集團作出上述決定。

9月份，阿里巴巴董事局主席馬云給員工發出郵件表示，「我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合夥人。」同時也首次談及上市問題表態「我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化」。

隨後，阿里巴巴集團創始人和副董事長身份的蔡崇信，以公開信的形式透露，「作為一家主要業務都在中國的公司，香港自然是我們上市的優先選擇。」其並稱阿里巴巴從未提議過採用雙重股權結構(Dual Class)的方案，且合夥人方案「確保了每個股東的權益，包括不受任何限制選舉獨立董事的權利、重大交易和關聯方交易的投票權等」，並未威脅到香港監管機構倡導的「一股一票」原則。而昨日，云峰基金創辦人之一虞鋒更表達了個人意見，稱據其理解，阿里巴巴或馬云，都沒有要求讓小股東(即馬云)控制公司，不是要違反同股同權原則，也尊重一人一票的原則，「批判了半天的東西，不是人家要求的東西，是挺奇怪的事。」

在過去一段時間，阿里巴巴集團發言人一直強調，阿里巴巴集團目前尚未就上市事宜選定承銷商，亦未選定上市地點，也沒有確定的時間表。而陸兆禧今日的表態，也意味著，阿里巴巴的IPO之旅對香港市場關閉了大門。

與此同時納斯達克CEO向阿里示好：

2013年10月24日，道瓊斯新聞社說，納斯達克首席執行官鮑勃·格雷菲爾德(Bob Greifeld)就阿里巴巴IPO一事表態，稱：「我們尊敬阿里巴巴，如果他們能夠在納斯達克市場上市，很顯然是我們的榮幸。」

作為全球最矚目的IPO事件之一，自阿里巴巴集團謀求上市的消息非正式出現以來，全球資本市場均對其表現出極大的興趣。在事件演繹的版本之中，港交所、紐交所、納斯達克，甚至英國倫敦都被曾被作為其可能選擇的上市地點。業內人士稱，阿里巴巴集團的IPO，將是繼去年「臉譜」網站上市後全球最大規模的科技公司IPO。

投行界人士表示，納斯達克CEO的公開表態，意味著美國兩大交易所對阿里巴巴上市的爭奪已經進入關鍵階段。

鮑勃·格雷菲爾德對媒體表示：「如果他們選擇美國上市，我們的任務就是讓他們知道選擇納斯達克的優點。」但他拒絕透露是否已經與阿里巴巴高級管理層進行過會晤。

最終3月16日下午消息，阿里巴巴今日宣佈啟動在美上市事宜，如果未來條件允許將積極回歸國內資本市場。

5月7號，阿里巴巴正式遞交招股書。

四： 阿里招股書摘要解析

以下摘自騰訊科技

股權結構


軟銀持有阿里巴巴集團797,742,980股，佔比達34.4%;雅虎持有523,565,416股，佔比達22.6%;馬云(微博)持有206,100,673股，佔比8.9%;蔡崇信持有83,499,896股，佔比3.6%。

此外，CEO陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。

業務

根據產業消息，按照2013年總體商品交易量計算，我們是全球最大的在線和移動商務公司。我們把自己的生態圈像平台一樣經營，並提供給第三方;我們並不參與直銷，與商家展開競爭或是擁有庫存。

根據市場調研公司iResearch對2013年的數據統計，按照總商品量計算，我們運營著中國最大的在線購物目的地淘寶網，以及中國最大的第三方品牌和零售商平台天貓商城;按照月活躍用戶計算，我們還運營著中國最流行的團購市場聚划算。上述三大市場組成了我們的中國零售市場。在截至2013年12月31日的12個月中，上述市場從2.31億活躍買家和800萬活躍買家產生了人民幣1.542萬億元(約合2480億美元)的交易總額。我們客戶中的很大一部分已開始通過我們的移動平台進行交易，我們正在捕捉這一機遇。在截至2013年12月31日的三個月中，移動交易總額佔據了我們總交易額的19.7%，高於上年同期的7.4%。

我們的生態圈擁有強大的自我強化網絡效應，它有益於為我們生態圈的成長和成功進行投資的我們的市場參與者。通過這一生態圈，我們改造了在中國進行貿易的方式，並建立了聲譽，為我們生態圈的參與者打造出一個可信的夥伴。

我們已為專利技術和基礎設施投入了巨額資金，以支持不斷成長的生態圈。我們的技術和基礎設施，讓我們能夠駕馭通過我們的市場獲得的海量數據，從而進一步開發和優化提供到平台上的產品和服務。

通過我們的關聯公司支付寶，我們向賣家和買家提供了支付和第三方支付服務，向我們的用戶提供了安全、便捷和信任。通過由我們持有48%股權的附屬公司浙江菜鳥供應鏈管理有限公司運營的中央物流信息系統，我們輔佐第三方物流服務提供商完成發貨工作。通過我們投資的UC瀏覽器，我們能夠借助它作為移動網絡瀏覽器開發者和運營者的經驗，加強我們在電子商務之外的移動產品，如綜合移動搜索等。

我們的營收主要來自於商家進行網絡營銷(通過我們專有的在線營銷平台阿里媽媽)，以及交易佣金和在線服務的費用。我們還通過會員費、增值服務和云計算服務獲取營收。在截至2013年12月31日的9個月時間裡，我們的營收為人民幣405億元(約合65億美元);淨利潤為人民幣177億元(約合29億美元)。我們的財年以3月31日為終止日。

財務信息

阿里巴巴集團2012財年(截至到2012年3月31日，以下2012年均指2012財年)總營收為人民幣200.25億元，2013財年(截至到2013年3月31日，以下2013年均指2013財年)總營收為人民幣345.17億元(約合55.53億美元)。2013年第二季度到第四季度的營收為404.73億元。

其中，阿里巴巴集團2012年來自於中國商務業務的營收為人民幣156.37億元，2013年為人民幣291.67億元(約合46.92億美元);

2012年來自於國際商務業務的營收為人民幣37.65億元，2013年為人民幣41.60億元(約合6.69億美元);

2012年來自於云計算和互聯網基礎設施的營收為人民幣5.15億元，2013年為人民幣6.50億元(約合1.05億美元);

2012年來自於其他業務的營收為人民幣1.08億元，2013年為人民幣5.40億元(約合8700萬美元)。

阿里巴巴集團2012年營收成本為人民幣65.54億元，2013年為人民幣97.19億元(約合15.63億美元)。

阿里巴巴集團2012年產品開發支出為人民幣28.97億元，2013年為人民幣37.53億元(約合6.04億美元);

2012年銷售和營銷支出為人民幣30.58億元，2013年為人民幣36.13億元(約合5.81億美元);

2012年總務和行政支出為人民幣22.11億元，2013年為人民幣28.89億元(約合4.65億美元);

2012年無形資產攤銷支出為人民幣1.55億元，2013年為人民幣1.75億元(約合2800萬美元);

2012年按照雅虎和阿里巴巴集團簽訂的技術及知識產權許可協議(TIPLA)修正案的支出為零，2013年為人民幣34.87億元(約合5.61億美元)。

阿里巴巴集團2012年運營利潤為人民幣50.15億元，2013年為人民幣107.51億元(約合17.30億美元)。

阿里巴巴集團2012年淨利潤為人民幣46.65億元，2013年為人民幣86.49億元(約合13.92億美元)。

2012年歸屬於非控股權益的淨利潤為人民幣-4.37億元，2013年為人民幣-1.17億元(約合-1900萬美元);

2012年歸屬於阿里巴巴集團的淨利潤為人民幣42.28億元，2013年為人民幣85.32億元(約合13.73億美元);

2012年歸屬於普通股股東的淨利潤為人民幣42.28億元，2013年為人民幣84.04億元(約合13.52億美元)。

阿里巴巴集團2012年歸屬於普通股股東的每股基本和攤薄收益分別為人民幣1.71元和人民幣1.67元，2013年歸屬於普通股股東的每股基本和攤薄收益分別為人民幣3.66元(約合0.59美元)和人民幣3.57元(約合0.57美元)。

阿里巴巴集團2012年調整後EBITDA(即未計入利息、稅費、折舊和攤銷前的淨利潤)為人民幣72.74億元，2013年為人民幣166.07億元(約合26.72億美元)。

市場機遇

我們的市場機遇主要受以下因素推動：

·我們的業務得益於中國消費者購買力的快速提升。根據歐睿國際的統計數據，中國2013年實際社會消費品零售總額佔據了國內生產總值的36.5%，遠低於美國等其它國家，後者的社會消費品零售總額佔據了國內生產總值的66.8%。我們認為，消費水平的進一步增長，將會推動在線和移動電商進入一個更高的層次。

中國在線購物群體仍相對較少。根據中國互聯網信息中心提供的數據，截至2013年12月31日，中國擁有全球最多的網民，達到6.18億人。中國互聯網信息中心的數據還顯示，2013年中國在線消費者為3.02億人。我們認為，受互聯網用戶數量持續增長，以及在線消費者所佔網民總數比例的提升，在線消費者的數量將繼續增長。

·我們認為，消費者擴大在線購買的產品和服務的種類，將會進一步加強在線和移動電商活動。

·我們認為，移動設備使用的增加，將讓互聯網更加便捷，推動更高的在線購物者參與和更多的新應用。中國互聯網信息中心提供的數據顯示，截至2013年12月31日，中國是全球最大的移動互聯網國家，擁有5億用戶。受移動設備採用的不斷增長，移動使用預計會繼續增長。

·由於缺少全國性的實體店零售商、欠發達的實體店零售基礎設施、有限的產品選擇和不一致的產品質量，中國的線下零售市場面臨著重大挑戰。我們認為，中國零售基礎設施的上述挑戰，在一線和二線城市外尤為明顯，這也讓消費者躍過線下零售市場，青睞在線和移動電商。

·中國由全國性和地區性組成的快遞服務正在廣泛、快速的改進物流基礎設施。我們認為，中國分散式的物流基礎設施和全國性快遞網絡的高速發展，已經部分的推動了電子商務的增長，將繼續支持消費者和商家在電子商務交易中的特殊需求。

iResearch的報告指出，整體而言，隨著更多的消費者進行在線購物，以及每消費者在線購物平均支出的增加，2013年佔據了中國社會消費品零售總額7.9%的在線購物，從2013年至2016年將保持27.2%的年複合增長率。

五：深度解析阿里資本架構

凌晨5點，阿里正式向SEC提交IPO招股書，計劃融資10億美元，股票定價及代碼、交易所、公司估值等都尚未確定。招股書公佈了阿里的業務構架、營收及利潤、現金流、資產負債表等關鍵信息，股權結構為軟銀34.4%、雅虎22.6%、馬云8.9%、蔡崇信3.6%。

不少讀者提出了幾個問題，一個是阿里巴巴能夠被馬云團隊牢牢掌控嗎?另一個是阿里巴巴為什麼只募集10億美元。

阿里巴巴如何牢牢控制公司

此前，我們就曾分析過，光是持股有優勢沒有用，而是要控制公司的實際部門董事會。董事會依靠股東們依照持股比例提名選舉而成。因此，誰能爭取更多的董事會董事席位，誰就控制了公司。

根據這次招股書顯示，阿里巴巴將堅持「合夥人制度」。此前，這個合夥人制度導致了阿里巴巴和香港港交所分道揚鑣。因此，外界猜測阿里巴巴會採用AB股結構去美國上市。

和一般意義上的AB股結構有所不同，阿里巴巴合夥人制度並非將高投票權的股份集中在幾個創始人手中，而是由一個每年不斷吸收新的合夥人成員的團隊來管理。這種治理結構，一方面可以保證團隊的創新能力，同時也確保了管理的持續性和穩定性，不會由於個別創始人的退休或者身份變動而影響到公司的運營。而其中高明的設計不僅僅確保了馬云團隊公司的控制，更是一種新的創新。可以說阿里巴巴通過合夥人制度完成了對美國AB股結構的改良版，升級版，體現了某種中庸的東方智慧。

招股書顯示：

以機構持股來看，日本軟銀集團持股797,742,980股，持股比例為34.4%;雅虎持股523,565,416股，持股比例為22.6%。

以個人持股來看，阿里巴巴董事局主席馬云持有206,100,673股，持股比例為8.9%;阿里巴巴聯合創始人蔡崇信持有83,499,896股，持股比例為3.6%;此外，阿里巴巴CEO陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。目前，阿里巴巴董事會共有4名成員，分別為馬云、蔡崇信、孫正義和Jacqueline D.RESES。IPO之後，董事會成員將增加至9名。

但是，字面上的持股的劣勢，卻不會改變馬云及其團隊牢牢控制公司的結果。因為，阿里巴巴做了以下設計：

第一部分 完善和強大合夥人制度。

目前，阿里巴巴合夥人組織一共有28個成員，包括22名阿里巴巴集團的管理層和6名關聯公司及分支機構的管理層。除了馬云和蔡崇信為永久合夥人外，其餘合夥人在離開阿里巴巴集團公司或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人退休。每年合夥人可以提名選舉新合夥人候選人，新合夥人需要滿足在阿里巴巴工作或關聯公司工作五年以上;對公司發展有積極的貢獻;高度認同公司文化，願意為公司使命、願景和價值觀竭盡全力等條件。此外，為了確保合夥人與阿里巴巴股東利益一致，合夥人制度還要求，在作為合夥人期間，每個合夥人都必須持有一定比例的公司股份。

換言之，阿里巴巴將通過與公司利益高度一致的合夥人制度牢牢控制董事會大多數董事會成員的提名權。從而主導公司未來的方向。

第二階段和外部股東簽訂牢固攻守協議

軟銀同意在每年的年度股東大會上投票贊同阿里巴巴合夥人董事提名;在沒有和馬云及蔡崇信取得一致意見的情況下，不投票反對任何阿里巴巴合夥人提名的董事;將超過公司發行普通股30%比例股票代表的投票權進行委託，支持馬云與蔡崇信的投票。

在每年的年度股東大會上，馬云和蔡崇信將用所持股票以及其他所持帶有投票權的股票支持軟銀的董事候選人當選。

在每年的年度股東大會上，雅虎同意投票支持所有阿里巴巴合夥人提名董事以及軟銀提名董事當選。

換言之，即便不計算AB股馬云手裡至少掌控30%+8.9%+3.6%=42.5%的投票權，再加上可能回購的12%雅虎手中擁有的阿里巴巴股票，這意味著在未來上市稀釋部分股權後，阿里巴巴仍然牢牢掌控在馬云的手中。因為可以提名足夠的董事會董事。

10億美元只是誘餌

這是一種發行策略。

首先，考慮到阿里巴巴每股的價格，10億美金意味著發行的股票數量非常有限。可以理解為是另一種飢渴營銷。這可能帶來股價的飛漲，這是一種炒高股價的手法。

其次，這意味著市場會發生激烈的爭奪，並且阿里巴巴顯然有意提高購買自己股票人的門檻，讓股東人數減少。

附：馬云郵件全文

新的機會 新的挑戰 新的征程

各位阿里人，

幾分鐘後我們將會正式向美國證劵監管委員會首次遞交上市註冊登記書。這將意味著阿里巴巴即將進入新的挑戰時代。

15年前，阿里巴巴18個創始人立志創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運的生存了下來。我們活的比我們當年想像的好得多。

我們明白這不是因為我們多麼的努力，或者是多麼的聰明能幹讓我們走到了今天，而是因為我們幸運的生活在這個時代。感謝互聯網，感謝生氣勃勃的年輕人，感謝在一路相伴的創業者和追夢人，感謝這個國家改革和開放的進程。。。

我們深知，我們生存下來不是因為戰略多麼的宏遠，執行力多麼的完美，而是我們十五年來堅持了「讓天下沒有難做的生意」這個使命，堅持了我們「客戶第一」的價值觀，堅持了相信未來，相信相信，堅持了平凡人一起做非凡事。

相信公司的註冊登記書(內含招股書)第一版公佈之後，我們將會面臨各類評論。15年來，在大量的支持，贊語和掌聲背後，我們從來不缺指責，批評，漫罵和質疑。回應這一切最好的辦法是用我們感恩和敬畏的心態，一如既往的追隨「讓天下沒有難做的生意」的使命，專注工作，讓小企業成功，讓時間讓結果去說明一切。

上市從來就不是我們的目標，它是我們實現自己使命的一個重要策略和手段，是前行的加油站。但阿里人要清醒的認識到資本市場巨大利益誘惑背後有著無比巨大的無情和壓力。只有很少數的傑出企業能夠在資本市場持久馳騁。阿里巴巴這次在國際資本市場必將會因為規模，期待值，國界意識，文化衝突，區域政經。。。。遭遇空前絕後的挑戰和壓力。只有堅持我們的堅持，相信我們的相信，我們才有可能在壓力和誘惑中度過未來艱辛的87年。能夠面臨這樣全球性挑戰的企業並不多，我們榮幸成為其中一個。

上市後我們仍將堅持「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則。我們相信做任何艱難的決定，不管是在過去還是將來，堅持原則才是對各方利益最大的尊重和保護。上市某種意義上是讓我們更有力量去幫助客戶、支持員工、守護股東利益。

最後，提醒大家注意嚴格遵守證券監管法規及集團的保密規定，不要對招股書做任何公開評論，所有採訪須知會集團公關部，通過集團公關部進行協調。
至於每個員工的股票事宜，集團HR將會發出處理方案。這是件令人高興的事。我們也必須堅持「認真生活 快樂工作」的原則，請大家處理好自己的財富，在照顧好自己，家人的同時，力所能及的做些回報社會的工作和捐助。謝謝大家了。

「興於詩 立於禮 成於樂」，阿里人，過去15年我們過的很艱難，但很精彩。未來的每一天注定不會平凡，不會簡單。今天不努力，我們可能看不到後天的太陽。沒有一家企業會持久順利，我們在堅持我們堅持的同時，必須為客戶而變，為世界而變，為未來而變。

(以上內容由i黑馬王靜靜、孔明明、陸海天整理。文中部分內容整理自雪球、騰訊科技、搜狐IT)

端茶小妹變亞洲最具影響力女CEO

2014-05-19 TCW

今年二月底，《富比世》雜誌亞洲版公佈亞洲最有影響力的五十位女性商業領袖，台灣進榜三人，唯一的新面孔是特力集團創辦人兼董事長李麗秋（編按：另外兩人是大陸工程董事長殷琪和趨勢科技執行長陳怡樺）。 提起特力集團，馬上就會想到總裁何湯雄；那，李麗秋是誰？ 於私，李麗秋是何湯雄的太太；於公，李麗秋創辦特力集團，卻在婚後讓老公當總經理，把舞台和光環留給他，自己退居幕後掌管公司業務、營運、財務和人事，從未在媒體曝光，直到今年《富比世》找到她。 《富比世》這樣描述她：「『五金皇后』李麗秋從五人貿易公司起家，出口台灣製造的工具給全球客戶，如今更成為台灣最大的家用品通路和進出口貿易商，沃爾瑪（Wal-Mart）、家德寶（Home Depot）和史泰博（Staples）都是她的客戶。」 連何湯雄自己都說，「我有能幹的老婆，才能有今天。如果沒有她，我不知道自己會變成什麼樣。」 李麗秋在一九七四年獨資成立秋記貿易，一九七八年擴大成特力集團，去年營收超過三百五十二億元，員工近八千人，全球客戶超過一千個；在亞洲，僅次於香港利豐集團。四十年來，歷經台幣升值、台海危機、網路泡沫和金融風暴，五大貿易商轉型品牌代理求生存，特力不但堅守貿易本業，並自一九九三年掛牌上市後，開始轉型，跨足零售、發展中國、嘗試垂直整合，集團成長並維持年年賺錢；而當年的貿易龍頭高林，如今營業額僅特力的近五分之一。李麗秋，便是這幕後的推手。 端茶小妹為了脫貧 嚼著檳榔搶業務 故事，得從六十四年前的台南眷村說起。 李麗秋從小一家七口，擠在十三坪的房間裡，沒有馬桶、浴缸，內急得到巷口上又黑又髒又臭的公廁，每逢下雨天或半夜，李麗秋經常踩得滿腳屎尿。眷村生活也沒有隱私可言，一家打小孩、吵架，全巷皆知，可說是，居家的物質、精神條件都缺乏安全感。 這樣的生活條件，讓李麗秋對「家」格外憧憬，她不理會母親要她及早嫁人，一心一意讀書脫貧，因為脫貧是居家舒適的基本條件；這份對「家」的渴望如此堅定，衍伸成她日後事業和人生的主軸信念。 大學畢業後，李麗秋原本考上台灣花旗銀行擔任行員，但沒錢作保而作罷，當時台灣正處於貿易起飛，她轉而應徵當時最大貿易公司高林的業務，卻因非國立大學畢業而未被錄取，只好到中小型貿易公司做倒茶小妹，逐步升為業務員。 她是行內唯一女業務，又才二十多歲，隻身到中南部幫客戶找代工廠，工廠老闆想欺負她：「敢不敢吃檳榔？」李麗秋回：「我吃一顆檳榔，你多給我一個貨櫃？」對方吃定年輕女大學生膽小怕事，沒想到她真的嚼起檳榔，只好多出貨櫃。 雖然談價錢快、狠、準；「但李麗秋作風務實，她手上有多少訂單、買家給的價格和自己的利潤是多少，都很透明，不會幫買家來壓工廠價格。」與特力集團往來三十年、義成工廠董事長林健國說。 貿易商免不了應酬，工廠老闆找李麗秋上酒家，她會抓好結束時間，通知各家老闆娘來接人，讓老闆娘都放心跟她做生意。這種人事兼顧的做事風格，奠定特力與供應商長久的關係，也讓李麗秋賺得「五金皇后」的名號。 二十八歲時，美國客戶找她自立門戶，她創立特力貿易，很快的就賺到人生第一個一百萬元，成為小富婆。 李麗秋看過太多企業家庭化，導致公司倒閉的例子，就算公司只有五個人，就算沒有管理背景，她也要將公司制度化。首先，建立起財務制度，讓家庭和公司帳務各自獨立，並交由專業經理人負責，自己不經手錢；其次投資電腦，建構客戶往來的標準流程，簡化接單後台步驟，不會因人員變動而影響運作；然後聘用專業人才，平均每年增加二十個人，擴大公司規模。 「我在基礎投資從來沒有停過，」李麗秋說：「基礎投資就是人事物，能不能開花結果也不知道；尤其投資『人』的時間很長，但一定要紮根。」 愛家老闆娘退居幕後把總經理頭銜讓給丈夫 當時，李麗秋有錢、有樓、也有事業，她靠自己脫了貧，對人生很滿意。她盤算著，再多存點錢、多買幾間樓，等到五十歲，每天騎腳踏車到處收租，當包租婆，人生幸福莫過於此。有誰料到，婚姻扭轉她的人生，從此與包租婆絕緣。 何湯雄和李麗秋的婚姻，從一開始便無人看好，不是因為何是李的員工，而是雙方差異實在太大。何湯雄的母親是基隆女中校長，他出生在書香門第，是被捧在手掌心的長子，從小要什麼有什麼，習慣成為眾人焦點，大學主修體育，腦袋裡充滿天馬行空的點子；李麗秋出身貧窮眷村，從小為求生存而煩惱，十八歲讀大學兼三個家教養家，大學主修銀行、保險，慣於務實的尋求解決之道。 「差這麼多，為什麼會嫁給他？」 「因為他帥，而且善良。」李麗秋回答這個已經被問過上萬次的問題，「真是昏了頭。」 顧慮到社會上對於「女強男弱」的刻板印象會為婚姻帶來壓力，結婚第二天，李麗秋便讓何湯雄擔任公司總經理，自己繼續當經理，負責公司營運。 兩人的差異，同時展現在公事上。 剛開始，兩人一起見客戶、跑業務，何湯雄不會說英文，連陪客戶用餐都要李麗秋翻譯菜單、點菜，何湯雄受到刺激，帶本英文字典到美國客戶家裡住一個月、苦練英文，終於可以開口聊天。 下游工廠知道何湯雄好說話，要求他提高五％價格，何湯雄一看自家毛利有三五％，便答應對方漲價，李麗秋氣到罵人，但總經理都點頭答應了，只能照單全收。 何湯雄應酬多，聽到好機會就會心動，李麗秋便潑他冷水：「人家那麼多兄弟姊妹，賺錢還輪得到你？這個行不通，不能做！」「啊，你們都沒有去研究，怎麼知道不好？」何湯雄總氣李麗秋太保守。 「他是老闆的老闆啊，這種事情誰敢跟他反抗？當然只有我。」李麗秋說：「我常常犯上。」 工作上意見不同，回到家還要相處，李麗秋笑說：「曾經覺得結婚很委屈，離婚協議書寫過不下百次。」最後都不了了之。 但夫妻仍同處一家公司，為避免衝突，他們開始分工，減少共事的機會。李麗秋負責速戰速決的美國客戶，何湯雄負責慢條斯理的歐洲客戶，兩人分別有Miss USA和Mr. Europe的外號；如果兩人一起拜訪客戶，李麗秋負責談生意，生意談完由何湯雄社交。何湯雄全權負責出席公開場合，李麗秋則隱身檯面下。 冒險先鋒業績狂掉 帶百人到中國打天下 「總裁是個創意者，點子很多；李董則是負責把關的執行者，」特力集團執行長童至祥說：「他們各自負責擅長的事情，很互補。」 的確，沒有何湯雄的雄心，特力大不了；但沒有李麗秋的執行力，特力活不了。 一九九三年，在何湯雄的主導下，特力上市，為跨足零售籌資，揭開集團轉型的序幕。 一九九五年與英國B&Q合資開設特力屋，花錢學習零售通路管理；緊接著，一九九八年成立自有家居品牌和樂家居；二○○○、二○○一年，李麗秋主導特力貿易進軍中國，二○○四年零售進中國，平均兩年走一大步，最挑戰的是，特力貿易進中國。 當時台灣產業開始外移，歐美客戶跳過貿易商直接到中國找工廠，台灣貿易商紛紛倒閉，特力的貿易量銳減，李麗秋決定，調度一百多個人力到上海打中國市場，複製一個特力貿易。財務上，台灣不能斷，前進中國等於重複投資，壓力加倍；但最困難的是，要說服一群人願意跟著走。 李麗秋為了說服員工去中國，先辦了三天的說明會，逐條列出員工恐懼的事情，一項項解說，也直接告知最壞情況——不去中國就是等著關門。最後找員工家屬商量，重新分析到中國工作的風險得失，順利帶了一百多人西進打天下。剛去中國，生活不適應，員工的負面情緒很多，李麗秋會聽他們抱怨，聽完後請吃飯，適時處理員工的情緒。 「改革、改變，一定要將心比心，領導人心裡的錨要扎得深。百分之八十的人信念要很穩固，否則根本是白說。」李麗秋說：「我會直接問員工，有什麼好怕的？我比較像是老媽媽、大姊姊的，他們比較會相信你。我不會用專業語言。」 特力貿易的中國業務，剛好接上台灣的缺口，沒想到，更大的挑戰同時出現。 二○○三年，基於客戶雷同度高，何湯雄說服李麗秋，購併美國3C通路Cen Dyne，嘗試經營不同形態態的零售通路，沒想到，客戶相同，但庫存、退換貨規定都不同，八個月內賠六億元，李麗秋當機立斷，決定宣告Cen Dyne破產停損，一次提列六億元虧損金額。 二○○四年的特力尾牙上，何湯雄為自己的決策失敗，剃光頭謝罪，全公司哭成一團。台下的李麗秋眼看著老公受過，心裡很難受，頻喝悶酒，「我也feel guilty（有罪惡感）。」李麗秋說：「我如果不簽字，錢不會出去；我有一半責任，所以後來我去收拾。從那以後，簽名更謹慎，不然下次剃頭輪到我。」 憂鬱症企業家十年轉型 壓力大在機場痛哭 持續十年的快速轉型，李麗秋身心俱疲，小孩出國讀書不在身邊，老公的溝通頻率又不同，空巢期提早來臨，而染上憂鬱症。 那段時間，上班時她要求自己把低潮埋進心底，用信心、樂觀面對員工；下了班，又無人分擔內心的壓力和情緒。但，出國又不能停，一年出國近二十趟，每天早上開會，下午坐飛機到另外一個城市，持續到最後一分鐘到機場才放鬆，一放鬆，她會在機場的廁所裡大哭一場，覺得人生好累；尤其是一旦出差沒談成生意，更覺得人生空虛。 「女人要耐得住孤獨寂寞，妳要耐得住妳自己的堅持，妳要忍受那個面對真我的時刻（moment of truth）。」李麗秋說：「妳當然也會崩潰，像我這樣過十年，不得憂鬱症，也很難。」 Cen Dyne購併失敗後，何湯雄認為自己已不適任，而李麗秋過於仁慈，再繼續下去，集團沒辦法成長，於是開始尋找接班人。二○○九年，挖角原IBM台灣區總經理童至祥擔任集團執行長，李麗秋除保留財務部分，其餘所有集團事務，正式交接給童至祥，至今五年，破除家族企業留不住專業經理人的魔咒。 最具影響力女CEO學會放下 開課分享新人生 交棒後，李麗秋的生活輕鬆許多，七點多鐘起來，再慢慢晃來公司；週末沒事就到誠品書店喝杯咖啡發發呆，再到樓上看看書、聽聽音樂，近兩年，是她最輕鬆的時光。六月份，她打算在集團內部為女性員工開課，以自己的經歷，分享女人如何面對職場和人生的考驗。 法蘭克‧辛納屈（Frank Sinatra）在〈My Way〉裡唱道：「當我承受超過所能承受之重，但仍然咬牙撐過；當心生疑慮，我依然打落門牙和血吞，挺直腰桿麵對一切，並用我的方法完成……。」 李麗秋打算在人生告別式上，用這首歌跟親友們告別，而這也是她人生最真實的寫照。 【延伸閱讀】從零開始，眷村囡仔出頭天——亞洲富比世女企業家榜台灣3女豪1.李麗秋（Judy）2014富比世女企業家排名：20出生：1950年背景：出身台南眷村，白手起家學歷：淡江大學銀行保險系畢業現職：特力集團董事長公司地位：亞洲第2、台灣最大的貿易商公司營收（2013）：約350億元公司獲利（2013）：約6.4億元 2.陳怡樺（Eva）2014富比世女企業家排名：4出生：1959年背景：出身台中望族，創業學歷：德州大學企管、資管雙碩士現職：趨勢科技執行長公司地位：全球第3大、亞洲最大的防毒軟體開發商公司營收（2013）：約334億元公司獲利（2013）：約60億元 3.殷琪（Nita）2014富比世女企業家排名：15出生：1955年背景：接班家族事業學歷：加州大學洛杉磯分校經濟系畢業現職：大陸工程董事長公司地位：台灣第1家大型營造公司公司營收（2013）：欣陸約180億元(大陸工程佔155億元)公司獲利（2013）：約9.4億元單位：新台幣 資料來源：各公司官方網站整理：莊雅茜

亞洲股神 - 東尼 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/06/blog-post_9.html
圖：博客來

---

You guys should be under 30. If you have been a constant reader of Next Magazine for long long time, you should recall that after the stock market collapse in 1997, Tony also failed to quit the market in time like the majority of people and his portfolio suffer from great loss. After some time, he closed his portfolio and later on he reopened a new portfolio, with all previous loss reset to zero which has been maintained up to now (i.e. the current portfolio). Fans of Tony, don't attack me. check with the old men. Some of them should have memory on this. I am just trying to provide you guys with more information on this "king of stocks".

萬達高管揭秘萬達運營體系如何成就「亞洲之最」

http://news.iheima.com/show-6-144010-1.html

王健林非常善於觀察和反思。在瀋陽項目失敗之後，他主動承擔責任，不僅給商舖客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設，摸索出下一代購物中心的基本模型，為萬達贏得了口碑和商譽。

萬達管理的秘訣是其發明的「模塊化管理」，在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一台設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：1. 與政府等公共關係的經營與維護;2. 井井有條、環環相扣的資金運作方式;3. 龐大而和諧的商業生態系統。

2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元，成為中國民營企業中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。

很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為「土豪」—以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下據說是畢加索的一幅不知名的作品;有人對其百貨業務不屑一顧，戲稱其為「中老年百貨」;有人對其大手筆進軍文化、旅遊產業，開發長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對其以「大數據」為噱頭的電商業務充滿疑慮;街頭巷尾的人們在茶餘飯後談論著王健林與馬云的1億元賭注(已經以王健林「毀約」而終結)……

儘管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨後春筍般開工、開業，而且「開一座火一座」，正如萬達廣告所說「萬達廣場就是城市中心」。很多供應商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。

萬達已成為中國商業地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業、亞洲最大的商業管理企業、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業之一……

萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經在萬達工作的經歷來看，萬達取得這些成績並非偶然。

一、王健林

每一個成功企業的背後都有一個偉大的企業家(創始人)：聯想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達有王健林。

事實上，管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業的成功經驗，發現這些企業都有偉大的領導者(柯林斯稱之為「第五級領導人」)。換言之，先有成功的企業家，才會有成功的企業。企業家的高度、格局決定了企業能取得多高的成功、多大的格局，企業家的瓶頸就是企業發展的瓶頸。

在業界和萬達內部曾流傳著一句話：「在萬達，只有一個大腦，那就是王健林。」這句話雖然有些誇張，但誰也無法否認王健林對萬達的影響。

儘管每個人都是複雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優秀的企業家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。

第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規律的生活，並且一心撲在工作上。據報導，王健林的私生活不像一些地產大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網，連一個不加V的微博都沒註冊過。據萬達內部人員透露，王健林週末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱「工作狂」。

第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有並要求各級下屬具有超強的執行力和速度。在萬達，執行力強是其企業文化的突出特點之一，包括「說到做到、算到拿到、獎罰分明」。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的「軍事化」色彩。按照萬達的「模塊化管理」，每一個萬達廣場建設的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標、質量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統來管理;一有延誤跡象，就會亮起「黃燈」，而如果業績未達標，上級幾乎馬上就會問：你行不行?不行，讓別人來幹!

第三，王健林具有清晰的頭腦，善於抓住每一個機會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達的四次轉型，其實在每一次轉型背後都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機會，進入尚未紅火起來的房地產行業。之後，又較早轉型進入商業地產、商業、酒店及旅遊、文化產業。這都體現了王健林敏銳的商業頭腦。

第四，王健林具有超強的學習力和創新思維。在一次電視訪談節目中，王健林曾提及，自己在當兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之後再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機制，很快就完成了拆遷，並採取差別化定位策略、在設計、施工和營銷等方面勇於創新(如率先採用當時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設計了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。

王健林善於學習，還體現為他非常善於觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了「中國人喜歡吃」這一樸素的道理，並把餐館放到萬達廣場的頂層，從而形成「瀑布式人流」的動線設計原則;在瀋陽項目失敗之後，他主動反思並承擔責任，不僅給商舖客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設—雖然當時虧損了15個億，但太原街萬達廣場2009年重新開業後生意興旺，不僅實現了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達贏得了口碑和商譽。

二、模塊化管理—對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的「模塊化管理」，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、並保持較高效率的重要原因。

雖然「模塊化管理」並不是什麼新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個「階段」;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、採購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個「條線」，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個「條線」幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個「節點」組成的模塊化管理體系。

儘管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行「模塊化管理」方面做到了嚴格執行到位，並不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有「軍事化」的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套措施，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什麼時間做什麼事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到「不留死角」，不給員工「犯錯誤」的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，並有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)儘管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達文化中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何藉口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審，總結經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的「漏洞」或「短板」，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一台設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白雲萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建築整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

三、商業經營與管理—把握商業的本質

萬達用「模塊化管理」管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的「商業經營與管理」(萬達內部通俗地稱之為「商管」)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這台高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達的發展靠的並不只是其自身，歸根結底離不開眾多的消費者、合作商家和商舖投資人—只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達所營造的龐大「商業生態系統」才能得以生生不息;此外，萬達之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是「萬達廣場，開一座火一座」的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。

因此，萬達在商業經營與管理方面也非常重視，不僅有專門的「商管系統」，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

四、商業模式

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以並不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，淨利潤超過100億元;而2013年，集團營業額有望突破2000億元，利潤140億元。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：

1. 政府關係

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的「城市中心」，而且萬達廣場有「快速建成」(這一點對很多官員來說很重要)、「開一座火一座」的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，並為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長於政府與公共關係的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、「拿地」、與政府談判、協調拆遷與建設、「取證」等事務。在這方面，萬達的確是「專家」。

2. 資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由於前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的「拿地」成本，就可以啟動建設;

(2)由於和國有大型建築企業建立了長期合作夥伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作夥伴墊付;

(3)由於萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關係，可以輕鬆獲得大量優惠的銀行貸款;

(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商舖、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);

(5)由於萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關係，可以協助商舖、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建築封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業，合作品牌/商舖的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現「細水長流」。

就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到「遊刃有餘」。

3. 商業生態

以萬達廣場為平台，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作夥伴(包括銀行、建築企業、政府、商家和投資人等)，構築起來一個龐大而和諧的「商業生態系統」，各司其職、各取所需：

消費者：因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位於市中心等)以及便利性(「吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂」)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);

合作商家：因為萬達廣場具有良好的形象、環境與定位、有大量的客流，能為商家創造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關係，甚至「跟著萬達走」(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達也對合作商家實行統一管理、區別對待，設定了明確的准入條件和考核標準，並建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;

建築公司：因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關係，並可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建築企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;

供應商：由於項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的採購規範和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地採購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平台，王健林的萬達也經營著線下的平台，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的「平台戰略」，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平台之後，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅遊等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處於這個轉型過程之中。

五、風險管控

如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想—如上所述，萬達的成功，依賴於這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防範和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、採購體系與規範等，來控制成本;

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的彙編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。例如，萬達員工入職後需自己墊付資金、購買辦公用機，並對什麼級別的員工需購置的筆記本價格在什麼範圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常複雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之後可申請按一定標準報銷，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批准。

第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對於一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。

總結：萬達的成長引擎

內部高管揭秘萬達運作

綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括：

1. 一把手的領導力

2. 組織學習能力

3. 嚴格的管控體系

4. 超強的執行力

5. 高效的商業模式

6. 商業生態系統

7. 風險管控體系

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強，構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強回路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：

★ R1反映的是萬達成立至今、以商業地產開發為主業的發展格局—項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目(「拿地」)也就越多，從而導致項目更多。

★ R2反映了萬達通過項目鍛鍊、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的「執行力」，不斷提升「內功」，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作;

★ R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作夥伴的信任與穩固的長期合作關係，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達「拿地」的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作夥伴和地方政府的關係;

★ R4反映的是萬達憑藉強有力的商業合作夥伴關係和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的「人氣」。說到底，這是萬達發展的根基。

★ R5反映的是萬達憑藉現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅遊產業，從而擴展「商業帝國」版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。

需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領導力、萬達和銀行、建築企業等的合作關係以及萬達的風險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素—事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。

在我2009年出版的《系統思考實踐篇》(中國人民大學出版社)一書中，我曾提出，對於企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的「成長引擎」，推動並維持它的有效運轉，以推動企業的成長(「陽」);二是預見或識別影響「成長引擎」運轉的潛在挑戰與風險(「陰」)，採取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：「一陰一陽之謂道」。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。

從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。

亞洲各國央行囤積美元 應對QE

來源: http://wallstreetcn.com/node/98466

據《華爾街日報》報道，亞洲各國央行6月正在以2011年以來最快的速度囤積美元和其他貨幣。6月亞洲各國央行外匯儲備總額達到7.47萬億美元。新加坡、韓國和臺灣地區外匯儲備都創歷史新高，而日本的外匯儲備上升至1.28萬億美元。花旗銀行經濟學家預計，下周中國公布的外匯儲備將達到3.99萬億美元。 各國央行囤積外儲意在減弱全球廉價資本所帶來的沖擊。 美國財長Jacob Lew上周訪問北京時，就人民幣自由浮動問題施壓中方。Lew表示，中國不斷增長的外匯儲備意味著人民幣目前匯率偏低。 中國長期買入美元來壓低人民幣匯率，來提高出口產品在國際市場上的競爭力。 近年來，亞洲的央行們使用外匯儲備作為緩沖，對抗寬松貨幣政策所產生的投資熱錢。 《華爾街日報》援引匯豐銀行亞洲經濟學家Frederic Neumann表示： 亞洲對購買外匯儲備並不樂意。他們被逼只能這麽做。讓一切扭曲的是美聯儲的QE。 與QE相關的資金規模令人驚訝。今年，美聯儲已經向實體經濟註入3530億美元，希望重燃經濟增長。與此同時投資者向新興經濟體投入1500億美元。 據摩根大通的預測，去年，亞洲占到全球外匯儲備增長的70%。然而，盡管該地區的央行積極購買外匯儲備，多數亞洲貨幣仍然上漲。這顯示出了央行寬松政策的強勁影響。 日元兌美元今年上漲3%，而韓元上漲超過4%。中國是個例外，人民幣今年兌美元下跌2.5%。經濟學家預計中國的外匯儲備在6月底達到了4萬億大關。然而今年第二季度外匯儲備增速僅為1%，低於第一季度的3.3%。

亞洲新勢力：日印聯盟

來源: http://wallstreetcn.com/node/101164

印度政治家、經濟學家Jairam Ramesh曾在近10年前提出把中國與印度看作一個整體的經濟思想，成為超越地緣政治與地緣經濟的學術概念，還創造出“Chindia”一詞，即China + India。 自1980年代開始，中國與印度漸漸成為高成長國家，也被廣泛認為是世界上發展最快的經濟體；中印二國是近鄰，二國人口占世界的三分之一，此前一項對金磚四國的研究表明，未來50年最具發展潛力的國家就是中國和印度，故此“Chindia”概念漸漸為人熟悉。 不過，這個“中印大同”的概念因為包括地緣政治矛盾的種種原因，並沒能真正實現。事實上中國的的發展速度把印度遠遠甩在了身後。同時印度前總理辛格也選擇了亞洲另外一個夥伴結盟，日本，以至於又出現了“Jindia”一詞，即Japan+India。 即便印度剛上任的總理穆迪對中國顯示出積極友好的態度，但Jindia未來的潛力依然不能小覷： 1.日本跨國公司尋求擴張 日本公司的擴張態勢與安倍經濟學有密切關系。隨著安倍激進貨幣政策下日元的大幅貶值，一些出口型日本企業獲得了可觀的利潤增長，提高了他們海外擴張的能力。 盡管日本公司此前在中國和東盟國家中已經有了相當規模的發展，但在印度還並未大展拳腳。尤其是新一任印度領導人穆迪身負改革眾望，印度中產階級有望加速崛起，這對於日本企業的吸引力很大。 所以在長線上來看，印度的增長潛力要大於中國和東盟國家，根據日本國際協力銀行（JBIC）去年所做的一份調查顯示，印度排名未來10年日企心目中最有潛力國家榜首。 其實一向嗅覺靈敏的日本企業早已開始了行動，在2002至2012十年間，日本企業在印度投資超過120億美元，占印度外國直接投資（FDI）額的7%，僅次於毛里求斯、新加坡和英國，排名第四。 2010年簽訂的印/日全面性經濟夥伴協議(India-Japan Comprehensive Economic Partnership Agreement)也幫助加深了兩國之間的貿易往來。下圖可以看出印度和日本雙邊貿易金額在最近十年大幅增長： 2.基建領域：印度要買，日本要賣 印度新一任總理穆迪預期將會大力發展落後的基礎建設，如交通部門。而根據野村（Nomura）的報告，日本首相安倍計劃在2020年前將日本基建項目出口擴大三倍。兩個國家的供需互補性顯然非常強。 不過對於日印兩國來說這已不是什麽新鮮事了。日本自1958年開始便對日本提供雙邊貸款和資金援助，根據印度外交部的數據，日本是該國最大雙邊援助國。 耗資900億美元打造的德里-孟買工業走廊項目中，日本政府承諾投資45億美元用於基礎設施建設，或包括其引以為豪的高鐵技術。 3.中國因素 近期因為印度新一屆領導人的上臺，中印外交有所解凍，不過一些根本性的矛盾依然是兩國之間“永遠的痛”。包括西藏問題、邊界沖突問題等。中國與日本的關系不用說，是更加的尖銳和微妙，因為南海島嶼爭端和歷史遺留問題等。 近日，印度海軍軍演將於近期在北太平洋開展，該軍事演習傳統上一直是印度與美國之間的演習，但其範圍隨後被擴大，日本已是第三次被邀請參加該演習，日印兩國之間的親密關系由此可見一斑。 中國的崛起撼動了日本在亞洲的地位，也使印度把中國視為假想敵，日本和印度一東一西，試圖聯合鉗制中國自然也不難理解。 野村認為日印兩國未來會有進一步的戰略合作，安倍自2012年底上任以來也致力於加深兩國的安全合作關系。印度也在考慮從日本進口武器，據路透社分析，印度有望成為二戰以後第一個從日本購買戰鬥機的國家。

亞洲巴菲特看漲A股：反腐可讓上證綜指再漲15%

來源: http://wallstreetcn.com/node/103063

中國反腐使得“亞洲巴菲特”謝清海對大陸股市更加樂觀。他認為，到今年年末，上證綜指還可再漲約15%。

作為總裁兼首席投資官，謝清海帶領的香港惠理基金過去五年的年均回報率為13%，業績穩居大中華地區榜首。他認為，雖然習近平主席的反腐可能會令經濟在短期內受到拖累，但是它將提高國企的效率，同時還能抑制中國債務過度發展。

現年60歲的謝清海長期以來擅長追蹤和挑選被低估的股票，因而被阿波羅環球管理(Apollo Global Management)亞洲創始合夥人陳競輝(Tan Chin Hwee)譽為“亞洲巴菲特”。8月2日，謝清海在上海接受采訪時表示:

我們看到，反腐是認真的。這給了投資者很多的鼓勵。

然而，謝清海的看漲與股市拐點指標DeMark Indicators創立者湯姆·狄馬克(Tom DeMark)的看空形成了鮮明的對比。

華爾街見聞介紹過，DeMark在8月4日告訴彭博社，上證綜指將回吐所有漲幅，跌破今年日內低點1974.38點，未來六個月內可能發生這樣的大跌。他還建議投資者趁現在拋售。

去年2月，就在上證綜指從當時的9個月高點跌落的前一天，DeMark預測，該指數已見頂，會開始回落。此後上證綜指最大跌幅將近20%。