從一個單純的系統工程師做起，王天義在進ＩＢＭ三十三年後，成為ＩＢＭ大中華區新任總經理。能登上這個位置，她靠的是「人」為核心的帶領團隊方式，讓所有人都對她非常服氣。

撰文•孫蓉萍

七月三十一日，ＩＢＭ宣布由王天義擔任大中華區總經理。如果從全球組織架構來看，王天義的頂頭上司有三位，一是大中華區董事長，另兩位則是全球集團董事長和資深副總裁，在這家擁有四十萬名員工的百年超級大企業裡，王天義爬到了「三人之下、萬人之上」的位置。

但是在此之前，王天義的名字卻沒有太多曝光。「我加入ＩＢＭ三十三年以來，沒接受過人物專訪，因為個人的成績好，全都該歸功於團隊。」王天義說。

這不是一句官話！三十三年來的一步一腳印，王天義不是只靠個人賣命打拚，而是團隊管理。

一九八三年，取得美國紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士之後，王天義加入台灣ＩＢＭ，從單純的系統工程師開始，很快地就被提拔為管理階層，在過去十九年駐點中國的經歷中，她管理過的團隊包括系統整合，乃至於全球企業諮詢服務、金融服務等各個領域。

從一個系統工程師，成為管理成長潛力雄厚的大中華區總經理，王天義如何能帶領兩岸三地這麼多不同的團隊創下佳績？關鍵全在於「讓人服氣」。

招牌會褪色 人心歷久彌新「一個人，會決定加入一家公司，往往是看上這家公司的名氣；但當他最後選擇離開這家公司時，通常是因為不喜歡他的主管，或者是團隊裡的氣氛。」在一次ＩＢＭ全球大會上，王天義聽到這句話，也啟發了她對「管理」的深層理解。

她補充說明：「一位好的經理，會讓員工捨不得離開這個團隊。即使是ＩＢＭ，隨著你在這家公司工作五年、十年、二十年之後，這三個字的影響力可能愈來愈弱； 愈來愈強的影響力，來自於職場周遭的人。」王天義很清楚，在「留住人才」的層面，管理者比公司品牌更重要。成功的管理者要能讓團隊成員發自內心地感到服 氣，而非只是利用主管的權威，不斷下達「使命必達」的僵固指令。

讓人服氣的基本功，是讓下屬清楚「你是一個可以依靠的主管」。

「當時，我還只是一個小業務，她已經是資深經理了。」台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠回憶當年，「我的案子遇到一點困難，問她能不能陪我一起去客戶那裡聊一聊，沒 想到，她立刻答應。」就以往慣例，已位居要職的王天義，其實最多只需要在大方向上給予適度指導即可，「但她知道我的難題之後，不但細心地進行各種沙盤推 演，甚至親自跟我拜訪客戶，順利解決我這個小小業務的大難題。」沒有階級之分地協助解決團隊問題，讓黃慧珠對她印象深刻，從此對她服氣。

台灣ＩＢＭ軟體事業處總經理賈景光，同樣也對王天義心服口服，而最讓他折服的部分，是王天義的兩個管理特質：充分掌握下屬工作，也勇於為下屬承擔失敗結果。這兩者，具有某種程度的因果關係。

「我之前負責台灣金融事業群，王天義是我的督導。記得曾經有一個專案，在執行的過程中，王天義一直緊盯我們，也充分掌握進度。但是到了最後兩個禮拜，發生 了一些出乎意料的狀況，導致專案無法如期完成。」解決團隊問題 沒有階級之分如期完成，是ＩＢＭ對客戶最重視的承諾、是ＩＢＭ的鐵律，「當時我非常自責、帶著忐忑不安的心，在電話會議上向人在北京的她報告。沒想到她竟 然沒有責備，只是耐心聽完我的解釋。」電話那頭，王天義這樣告訴賈景光：「我很清楚，所有人類能做的事，你們都努力試過了，那就讓它發生吧！你們不要有壓 力，接下來趕快把進度趕上，明天上班重新變成一條好漢再來打拚。」她一肩扛下了這個專案延誤的責任。

賈景光說：「她其實一直掌握我們的進度，也知道意外有時就是會發生，她看到我們盡了最大努力，所以沒有苛責，只是繼續討論如何把事情趕快完成、把傷害降到 最低，讓我訝異又感動。」掌握進度，是每位主管必要工作，王天義做到徹底，除了因此能夠有效管理各項工作執行狀況之外，也能清楚畫出一條分界線，「何時應 該責備、何時應該以鼓勵代替責備」。

說到進度掌握，在王天義底下做事，其實也有一定壓力。「我不要每個人都說我好，即使會冒犯別人，我也要堅持做對的事。」王天義強調，她一旦發現工作進度可 能出現問題，就會二話不說地立即召集相關人員，在第一時間釐清真相與問題點，務必討論出一個具體的處理方式之後，再授權給同事，接下來繼續追蹤進度，需要 時伸出援手。

從她口中，說出了這樣一套治軍嚴謹的標準作業流程，但在操作這套生冷ＳＯＰ的過程中，她還是會賦予某種鼓勵人心的溫度。

管理者有溫度 讓軍心穩定王天義說，當團隊遇到極大的壓力時，她通常會面帶微笑地對著大家說：「這有什麼難的？我們慢慢來，一點一點做。」王天義目前在北京的特助則說， 「有她在，難的事情就會不一樣，大家的心會安定下來。」這就是王天義的另一個管理特質，她要做一位有溫度的管理者。前ＩＢＭ大中華區全球服務事業部電信媒 體事業部總經理葉啟仁透露，王天義曾經這樣分享管理者的形象拿捏：「你們要夠聰明，但不要顯現出你太聰明；你們要夠精明，但不要顯現出你太精明；你們速度 要夠快，但不要顯現出你的急躁。你們要夠強，但要把強項藏於內心，不要讓人覺得有侵略性。」這已經到了一種藝術層次，一種由管理者所發出的、近似「曖曖內 含光」的溫度與亮度。既有值得信賴的暖流，又不至於帶著侵略性，於是，團隊成員可以勇於分享他們的想法創意，而不用擔心被主管指責思考不夠成熟；當問題發 生時，團隊也不必擔心會被咆哮痛罵，而能在第一時間向上反映。

如果下屬必須「猜測你的情緒」才決定要向你報告哪些事情，那就不是一位好主管。王天義說：「在一個團隊中，不只自己要好，還應該一起幫助團隊的人，彼此鼓 勵，不論順境或逆境，都能一起向前邁進。」而且她認為一個好的領導者，要能創造一種溫度、一個氛圍，讓每個人每天都進步。

讓下屬倚靠、讓下屬安心、讓下屬進步，這是王天義「讓人服氣」的管理特質；賈景光認為，這些特質讓王天義總能打造一個「軍心穩定」的團隊，在這個充滿變動的年代，「人心容易浮動，而她正可以讓人安心、信任」。

如今，ＩＢＭ已經賦予王天義重任，而她的許多特質，也值得每位管理者細細地揣摩思考。

王天義

現職：IBM大中華區總經理經歷：IBM大中華區副總裁暨行業及價值創新事業部總經理、大中華區金融服務事業群總經理等學歷：紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士家庭：已婚，育有兩子變成一人大將軍時，該如何自處？

在IBM的職涯中，王天義曾經有過那麼一次，從原本管理上千人的主管，一夕調至「一人部門」，變成必須獨力開發新業務市場的「一人大將軍」，一個人，處理所有事情。

別人看她都覺得擔心和不捨，但是她當時卻保持正面思考，並且對自己非常有信心。

首先，她自告奮勇，特地選擇去開拓一個自己不熟、難度又特別高的市場，她覺得「我要在大企業下練習虛擬領導力，單槍匹馬見客戶，測試我的市場價值。我一身 武功，當然要做難的事，如果我成功了，就證明了我的實力，如果我失敗了，我相信公司沒有其他人能做得成！」就是這種骨氣，讓她後來成功拿下一個系統整合的 案子，專案金額高達1600萬美元，證明了她的能力，在困境中也能找到出路。

圖說：王天義（左2）業務目標明確，但沒有架子，溝通管道順暢。

近來不少台灣航空公司大手筆購機，顯得生機勃發，但航空業在國際競爭舞台上，仍有不少關卡，已經不是單一航空公司能解決；《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義，為台灣航空業把一把脈。

二○一六年正式拉開序幕，回顧一五年，當科技業界陷入紅色供應鏈危機時，航太產業卻是動作頻頻，航太產業大老們高喊：「航太為產業升級之母」。製造面有漢 翔領頭整合航太供應鏈，運輸面則有復興航空、長榮航空先後大手筆購買客機；而桃園機場整修十個月的北跑道，也終於在去年十二月二十四日提前啟用，大大解除 「塞機」之苦。

在台灣航空業顯得生機勃發之際，《今周刊》專訪長榮航空總經理鄭傳義，針對桃園機場、兩岸中轉（中途地點轉機）、聘雇限制等提出觀察與建言。他直言：台灣航空業的競爭對手是韓國、日本及新加坡，以前都靠業者自立自強，但國際競爭進入肉搏戰，更需政府助一臂之力。

關卡一：桃機不夠用

內需不足 應放眼轉運市場IATA（國際航空運輸協會）預估，一五年全球航空旅客突破三十五億人次；在未來二十年內，也就是二○三四年時，航空旅客將倍增至七十億人次，且在龐大的中國市場帶動下，未來亞太地區占全球客運量的比率將增至四二％。

「台灣才兩千三百萬人口，卻有這麼多家航空公司，內需不足，一定要仰賴全球轉運市場。」鄭傳義指出，為此，長榮航空在一三年加入星空聯盟，又在一五年一口氣花了八十億美元（約合新台幣兩千六百億元），添購二十六架新機，預計在二二年交機完畢。

鄭傳義強調，台灣坐落東亞區塊的絕佳地理位置，除了是兩岸中轉的最佳地點，五小時內航程即可抵達東南亞主要城市，亦是東南亞航空公司飛往北美的理想中轉點。

但東南亞轉運北美的競爭對手眾多，台北、香港、首爾、東京都是中轉點，未來北京也勢必加入戰局。

他話鋒一轉，直指桃園機場的作業機坪、過夜機坪、跑道容量及航廈運能不足，導致飛機起降受限，甚至讓長榮航空從二二年起的購機計畫皆因此暫時擱置，「至關 重要的第三跑道，依桃機規畫要二○三○年才能完工，從現在起的十五年內，卻未見其他跑道容量提升計畫，叫業者要怎麼爭取轉運市場？」事實上，桃園機場與各 航空公司都有共識，機場每年運能至少要從目前的三千萬人次，提升到一億人次，台灣才有資格爭取亞太營運樞紐的地位；而桃園機場也已提出第三、第四航廈，以 及第三跑道的增建計畫，但對航空業者來說，實是緩不濟急。

鄭傳義說，「第三跑道預定地選在桃園機場北邊，還要經過漫長的土地徵收與環境評估流程；而南邊現有一座廢棄的海軍基地軍用機場，跑道長度足夠，政府為什麼 不用？」但據了解，在桃園航空城的討論中，桃園市長鄭文燦曾明確表態，若第三跑道移向原海軍基地，則飛航管制區將朝桃園都會區移動，影響範圍廣大，可能不 適合。

對所有航空公司來說，所屬國家的主要機場就像是飛機的家，「眼看長榮、華航、興航、遠航都在擴編機隊，桃機要怎麼應付未來國內航空公司的成長？政府一定要 出力協助。」鄭傳義建議，短期內桃園機場可在現有範圍內增建作業機坪，長期則是加速擴建航廈與第三跑道進度，「航班時刻資源是綜合性指標，跑道、航廈、機 坪容量皆須同時配合，缺一不可，交通部應出面與民航局、桃園機場協調航班時刻資源，才能滿足業者需求。」

關卡二：盼全面開放中轉

亞太營運中心欠缺的拼圖

兩岸之間為全球航線與航班數最密集的區域之一，也構成兩岸成為區域轉運中心的優勢條件；二十年前「亞太營運中心」構想因兩岸關係陷入僵局，缺了中國這塊拼圖，亞太營運中心也功敗垂成；但兩岸中轉仍是國內航空業者最想吃下的一塊大餅。

一月五日，中國國務院台灣事務辦公室（國台辦）傳來好消息，為落實「馬習會」成果，開放江西省南昌市、雲南省昆明市、四川省重慶市為首批試點城市，中國居 民在此三城市，可持護照、聯程機票和赴第三地的登機證，經桃園機場，進行不出機場的中轉，「陸客中轉」終於露出一線曙光。

目前立榮航空有桃園飛重慶的航線，華航則是飛航桃園至南昌，國內航空公司皆樂見試點中轉，未來可望載運陸客經台灣轉機，赴北美、東南亞及紐澳；鄭傳義則說，希望試行成功後，能盡快開放擴及其他城市，也對兩岸政府的努力與具體作法，表示高度肯定。

鄭傳義指出，中國至北美的旅客人數持續成長，一四年有二一九萬人次，美國商務部預估，二○年就會成長至五百萬人次，「這些旅客目前都在香港、首爾、東京，或是北京、上海、廣州中轉，但一級城市越來越壅塞，台灣若能加入轉運點，也能紓解運量。」

關卡三：外籍聘雇限制多

國際化趨勢才能助攻產業

長榮航空現有的客艙組員約為三千名，其中包含泰國籍、越南籍與日本籍組員，隨著二十四架波音七八七客機與兩架七七七客機引入，預計未來六年將新增五千個就業機會，其中仍有許多客艙組員需要到外國招募。

但依台灣現行的《就業服務法》規定，本國籍航空公司任用之外國籍空服組員，無法在國內聘雇，必須回到其原始國聘雇，因此外籍空服員在抵達台灣後，只能以臨時入境備勤名義進入台灣，最多僅能停留七天就得離開。

「呼籲政府要站在扶持航空產業的立場，放寬外籍客艙組員無法在本國聘雇的限制，這對所有航空公司都有幫助。

」鄭傳義指出，全球一流的航空公司都配備有外籍空服員，目前中東、香港、新加坡與中國籍的航空公司，在招募台籍組員時，都能於當地聘雇，即不受限短期居留限制。

除了放寬聘雇限制為國際趨勢，許多航空公司也極力朝上下游產業發展，鄭傳義說：「國泰航空（屬香港）和新加坡航空都在做產業（向上下游供應鏈延伸），新航 規模雖小，但維修能量大，它們都是國家重點扶植產業。」漢翔總經理徐延年回憶，一九九九年時，漢翔還曾組成顧問團赴韓國提供諮詢，短短十五年內，韓國航太 產業的規模已經是台灣的數倍，「日本、中國、韓國都是由國防產業來支持航空產業發展。」而航空公司更是民航產業的火車頭，足以牽動整個產業。

目前，長榮航空自身已藉由轉投資成立長榮航太科技、長榮航宇精密，跨足飛機零組件與維修領域，九八年成立的長榮航太，客戶更已遍及全球四十多家航空公司， 第三方維修業務占七成以上比重，印證了長榮航空董事長張國煒所言：「長榮不只要做航空公司，更要做完整的航空產業。」迄今，長榮的航空周邊事業橫跨空廚、 航勤、倉儲與維修，下游則有長榮桂冠酒店，堪稱全球上下游整合最完整的航空公司，鄭傳義再次強調：「我們已經發展到這個規模，但接下來決定長榮航空成功或 失敗的關鍵，卻是在政府手上。」「航太產業這麼大，我們都想奮力一搏，業者願意做，但政府的牛肉呢？」對於這個問題，業者心急如焚等待答案，也期待新領導 人上台後，能夠給出明確方向。

撰文 / 鄧寧

從電子工程師轉行當菸草業務，王孝倫發現單純把工作做好是不夠的。他提升工作標準，並從公司角度審視自己，讓他在十年內升官七次。再次轉職後，也改變全球最大酒商帝亞吉歐的慣例，成為首位由台灣內部升任的總經理。

第一次見到王孝倫，對他腦子快速運轉、反應極快又善於分析的印象深刻，簡直像個工程師。這位全球最大酒商台灣分公司第一位台籍總經理王孝倫，過去的確是位電子工程師。

退伍後，他在製造業工作幾年之後轉換跑道，一九九五年在菸草公司應徵了市場業務一職，從此改變了他的人生。王孝倫花了兩年的時間調整自己，努力達到公司要求的KPI，升遷一路順遂。

幾年後，有個中階主管的缺，他自認表現亮眼，但最後升官的卻是另一位同事。

「這件事情我整整反省了半年，思考為什麼高層會做這樣的決定。」他得到的結論是：「在自己位置上時，必須把標準往上提高一階，並且時時問自己，『我這麼做，老闆會不會覺得我很好？』這就是所謂的換位思考。」他過去一直忘了從公司的角度看自己。

於是他訂定了新的做事原則，也讓他在工作上大幅進步，十年任職中從最基層的業務，一路升到通路經理，十年升官七次。此時他轉換跑道，到酒商帝亞吉歐擔任區經理。

了解客戶 注意市場變化

「酒是替代性很高的商品，消費者會因為不同的場合與對象，有不同的選擇；加上台灣又是全球第三大威士忌消費國，每家酒商都有自己的策略，因此銷售數字變化相當大，須全心投入在客戶身上，直接去了解市場變化與客戶的想法。」王孝倫很快就抓到竅門，並全心投入。

戰鬥個性鮮明的王孝倫只花了八年，在一四年，從帝亞吉歐的區經理爬上總經理，他也是第一位由台灣內部升任的總經理，改變了過去由總部直接調任其他地區高層來管理的慣例。

王孝倫上任一年多，根據市調公司尼爾森（Nielsen）的零售調查，約翰走路（Johnnie Walker）零售營業額較同期成長○．九％。

而英國國際葡萄酒與烈酒研究公司（IWSR）報告則指出，約翰走路一四年台灣總銷售量為二十五萬一千箱，為台灣調合威士忌銷售之冠；以一五年酒類受到全球經濟的影響，整體有四％衰退的狀況來看，台灣分公司銷售成績相當亮眼。

「魔鬼藏在細節裡，帝亞吉歐是個架構完整的組織，想要成長與改變，就要在細節上執行得更徹底。」王孝倫說。

經歷兩任總經理領導風格差異的行銷總監張維揚便表示：「前任總經理是行銷背景出身，思考縝密，會不斷與同事辯證與思考，較為宏觀與沉穩；現任總經理是本地 基層業務背景出身，與同事間沒有距離，且對市場動態瞭若指掌。」張維揚說：「一般新上任的總經理，通常都需要花一至三年的時間了解台灣市場，但現任總經理 一上任便很上手。每周業務會議或與經銷商會議時，也都親自參與，與業務同仁並肩作戰，掌握最新的市場動態。」王孝倫表示，他的作法是先從內部開始改變。由 於自己對公司有相當的了解，與各部門溝通上相對簡單很多，他針對每個部門做了大幅的修正，除了嚴格要求每個部門執行的細節、將自己部門最大的優點展現出來 以外，也想方法激勵員工在能力上有更好的突破。

改變內部 展現部門強項

王孝倫親臨現場的認真態度，對於台灣帝亞吉歐有著相當正面的轉變。例如一五年九月十六日，帝亞吉歐總部發表了最新的約翰走路新形象，除了過去大家所熟知的 keep walking之外，又注入了「Joy Will Take You Further」，並在全球各大媒體以廣告、YouTube上傳微電影等方式，不斷進行新形象在概念上的定義。

然而對於這個跨越兩個世紀的品牌，世代銜接的問題必然存在，帝亞吉歐又如何讓這個老牌子能在新生代中持續存在，而且地位不曾動搖？

「約翰走路一直都是前進的象徵，上個世代全球都經歷了戰爭的動盪，和平後，keep going就是一個正面又積極的態度。新的世紀中，我們發現在過程中獲得快樂，才會走得更遠。因此這個世紀約翰走路的品牌核心理念，我們希望融入『Joy Will Take You Further』，像這次我們最新拍攝的微電影中，就邀集了十位在全球各地各個領域上有成就的人，例如英國冠軍賽車手Jenson Button，葛萊美獎得主美國OK GO樂團、中國影后趙薇，以及英國影星裘德洛等，藉著影片傳達，他們儘管遭遇各種困難，卻仍舊面對問題，迎向未知，也是我們希望為這兩百年的調合工藝注入 的新活力。」但是未來酒類市場應該會越趨複雜與競爭，專家們對一六年的全球經濟復甦也不抱過大期望，他會怎麼應戰？王孝倫說：「約翰走路從進入台灣烈酒市 場開始，經銷與末端售價幾乎都能維持穩定，這在台灣競爭激烈的市場中是非常難得的。未來我們的策略，應該也如同此次的最新形象概念一樣：保持快樂、感謝的 心，自信地努力往前衝。」

王孝倫

出生：1971年

現職：帝亞吉歐台灣分公司總經理經歷：英國BAT菸草公司通路經理學歷：國立政治大學經營管理碩士

婚姻：未婚

官階躍進心法 王孝倫大公開

1. 掌握關鍵數字：

掌握公司所有部門的關鍵數字，並牢記腦海中，方便與各部門溝通。

2. 隨時換位思考：

不要以現況為滿足，事情告一段落時，便要站在主管立場，審視自己的做事方式。

3. 永遠站在第一線：

親臨販售現場，與消費者及經銷商面對面，確實了解消費者喜好。

4. 激發同仁潛力：

就同單位同事們現有的能力，協助做更大的突破。

整理：高靜玉

撰文 / 高靜玉

美國大文豪愛默生曾說：「世界會讓路給有方向的人！」職涯又何嘗不是如此？ 一名商專畢業生，以漢堡店的基層作為起點。儘管起點低，為何他會比別人爬得高？ PUMA台灣區總經理於保羅，憑著「三十五歲前當上總經理」的志氣，留下職場奮鬥的印記。

美國詩人佛洛斯特有一首著名的詩是這樣寫著：「黃樹林裡有兩條分叉路，而我選擇了較少人跡的那一條，使得一切多麼的不同！」職場就如同進入了一處容易讓人迷路的樹林，你常常得面臨要走哪一條路的抉擇。抉擇不是件容易的事，碧草如茵、平順好走的路未必不好，但卻可能是人生的「舒適圈陷阱」。人跡罕至、布滿荊棘的路看似不好走，但卻可能是通往成功之路。

興趣比待遇重要

放棄速食業高薪，轉從基層業務做起知名運動品牌PUMA台灣兼香港兩地區總經理於保羅，他總是選較難的路走。選擇的當下，讓他看起來像個傻瓜。然而，這當中蘊藏的職涯考量智慧，卻具有耐人尋味的啟發。

一九八○年代，速食產業和航空業是年輕人職涯熱門選項，於保羅從台北商專企管科畢業，當兵退伍後，追隨潮流進入「哈帝漢堡」擔任儲備幹部。他從打掃內、外場職位開始做起，從儲備幹部、襄理、副理升到店經理，僅花了兩年的時間。

就在他準備被拔擢成區督導之前，他已是管理近百人、月薪四萬元以上的店經理，於保羅卻在此時遇上了一個機會：「朋友告訴我，有一家代理國際名品的貿易商瑞士海外公司在找業務員ㄟ，月薪一萬九千元，要不要去應徵！」一邊是管理近百人的管理職、月薪四萬元，而且還有機會進一步登上區督導高位，另一邊是基層業務員，月薪是一萬九千元。大部分會「計算」的人，會挑哪一個工作，答案應該顯而易見。

然而，於保羅卻有不一樣的思考。他說：「當時我才二十五歲，職涯還長得很，應該有很多可能性，不想就在速食業定下來。」「更重要的是，當時的我很嚮往精品業，對國際貿易也躍躍欲試，覺得這一定是個很棒的挑戰與歷練。」至於薪資的落差，於保羅是這麼看的：「待遇是重要沒錯，但做有興趣、可以累積經驗、學習到更專業技能的工作，對一個年輕人，應該比待遇更重要吧！當時我還沒有家庭負擔，自己過得去就好了。」「我要的是經驗累積，前一份工作那麼快變成主管，我覺得太早，所以想從頭開始。」「就傾聽自己內心熱情所在的聲音，不要想太多，往前衝吧！」

把業務流程摸透

對職場技能「貪心」，是升遷最佳動機進入瑞士海外公司，於保羅被分派到批發業務。所謂批發業務，是指與店家接洽聯繫，類似於今日的B2B業務性質。做了兩年，於保羅自認為已經熟悉這塊業務，他主動向主管爭取管理店面的「零售業務」經驗，企圖更直接地接近終端消費者，把精品產業的業務流程摸透。

有人可能會認為於保羅犯了台語俗諺「吃碗內，看碗外」的貪心毛病，問題是，對一個奮發向上的職場鬥士而言，身處在一個產業，想要具有更高視野，獲得更好的升遷機會，對相關領域業務保持學習、探索的「貪心」，往往是最強的成就動機！

於保羅說，「我每次換工作時都會想，這個工作做了，對我未來有什麼幫助。例如我要做主管，我需要什麼經驗，所以我從業務開始，下一階段你欠缺什麼，你要留意那方面的機會。」於保羅雖把自己的零售業務搞得有聲有色，然而，一名成功者總是有很強的反省能力，即使在別人的掌聲中也能看見自己的不足！

「我在瑞士海外公司逐漸往上爬，成為中間幹部，與高層接觸的機會也越來越多。」他感嘆：「外語能力在外商公司很重要，當時公司的高階主管多是瑞士人、德國人，英語講不好就不被認同，阻礙向上發展機會。」公司只要有新的品牌經理職缺，多是交給毫無經驗，卻沾過洋墨水的海歸派（海外留學歸國學生），他說：「你會覺得鬱卒，我不是能力不好，卻總是沒辦法被肯定。」於是，於保羅二十八歲那年，辭去待了四年之久的瑞士海外公司工作，到美國紐約求學，與二十多歲的年輕小伙子一同拿學士學位！「我離開瑞士海外公司時，老闆勸我，與其花這麼多錢和時間，不如待在公司多熬幾年，也能爬到高階。」「但是對我來說，學歷、經歷這種東西是一輩子帶著走，你在這家公司，只是給你這樣的工作經驗。」

訂出心中的目標

補足專業能力，為自己的職涯拼拼圖就像拼拼圖，於保羅為他的職涯，陸續補上的專業（屈就低薪轉到貿易公司）、實務（批發與零售）以及外語及學歷上的種種不足。他特別提及長輩的一句話起了關鍵作用，他對我說：「保羅啊，衡量一個人在職涯上能不能有番大作為，就看他能不能在三十五歲前當到總經理！」「當時我覺得不太可能，但心裡卻暗暗地把它當一個目標。」從美國拿到會計學學位後，於保羅回老東家瑞士海外公司擔任瑞士精品BALLY的零售經理，接著跳槽到英國著名男性時尚品牌dunhill，兼任零售與批發主管一職，完成邁向總經理的最後一哩路。

三十五歲那年，美國休閒品牌Tommy Hilfiger剛進入台灣，於保羅被獵人頭公司挖角，應徵成為台灣區總經理。

他花四年的時間，讓Tommy Hilfiger從零開始，到他離職前擁有約三十個專櫃，營收達三億元左右。

不到四十歲的於保羅已是一家精品集團台灣區總經理，而且業務蒸蒸日上。「當時的我，連自己也覺得自己很行。」如同《聖經》所說的：驕傲在毀壞之先，狂心在跌倒之前。於保羅怎也沒想到，接二連三的挫敗，竟從這個時候開始等著他。

在獵人頭公司挖角下，於保羅跳槽到新加坡精品集團，擔任台灣區總經理。「F J Benjamin是比Tommy Hilfiger更早好幾年進入台灣的外商，我接的時候業績正走下坡。我想以我的能力一定可以振衰起敝的！」

跌倒後再站起來

催生螢光夜跑，引發亞洲連鎖效應於保羅無奈地表示，「但結果證明我沒那麼行，我還是無法挽回下滑的業績。」「最後，上頭找我去談，指示台灣區必須走上組織重整一路！」而重整就是我待在這家公司「最後的任務」。於保羅在完成最後的任務之後，選擇離去。

離開F J Benjamin才只是挫敗的序幕而已！於保羅興起創業念頭，與朋友共同引進美國知名內衣品牌Jockey，幾乎投入所有積蓄，苦撐三年後，血本無歸，黯然退出公司。

「那是他最沮喪的時刻，但我對他的能力從未懷疑過！」於保羅的妻子、同時也是義大利精品Salvatore Ferragamo總經理的張憶芝表示。她接著說：「我相信上帝不會餓死我們，就算沒錢，也可以去不會排斥中年人的麥當勞打工。」機會永遠會再度交到奮戰不懈的人手上。四十四歲，於保羅再度被獵人頭公司找上，成為PUMA台灣分公司總經理。

台灣最夯的「夜間馬拉松」，參賽者高達一萬八千人的「PUMA螢光夜跑」正是由他催生，甚至引發「亞洲連鎖效應」，連馬來西亞、新加坡區PUMA都相繼效法！

「PUMA螢光夜跑人數在全台灣可以排前五名，而且夜間馬拉松在台灣算很獨特！」中華民國超級馬拉松跑者協會副理事長郭豐州分析。

PUMA螢光夜跑參賽人數從○七年的一千人增加到去年總參賽人數一萬八千人，旗下Running 系列產品，貢獻營收從二％晉升到四○％，成績斐然，去年PUMA德國總部將於保羅晉升為台灣區兼香港總經理。

美國名作家愛默生曾說過，「The world makes way for the man who knows where he is going. （世界會讓路給有方向的人）」於保羅的職場奮鬥記，為這句話下了最佳注腳！

於保羅

出生：1963年

現職：PUMA台灣兼香港總經理經歷：Tommy Hilfiger總經理、dunhill批發經理、

哈帝漢堡儲備幹部

學歷：台北商專、

美國佩斯大學

會計學士學位

於保羅幸福小錦囊

傾聽內心的渴望，選擇有興趣的工作比好的待遇更重要。

勇敢向上司爭取機會，不放棄每次能夠歷練的機會。

訂定職場遠期目標，全世界都會合起來幫助你實現夢想。

傾聽自己內心熱情所在的聲音，不要想太多，往前衝吧。

於保羅（前排左三）帶動螢光夜跑風氣，PUMA10年來參賽人數飆升近20倍。

撰文 / 黃家慧