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「不出台政策就是最好的政策」 不願「被打雞血」，家電業拒絕政府補貼

http://www.infzm.com/content/91254

最市場化的行業，卻得到了最密集的政府補貼。2007年以來，政府陸續將「家電下鄉」、「以舊換新」、「節能惠民」三大全國性財政補貼政策賜予家電行業，以期拉動內需。但對家電企業而言，這種「打雞血」式的刺激政策，其效果僅僅是讓部分需求提前釋放，後果則是讓整個家電市場在短期輝煌之後陷入更深的谷底。

誰會拒絕送上門的意外之財？

答案是：家電企業。

2013年4月，美的電器總裁方洪波曾公開表示，希望政府少出台補貼政策。這應該是來自中國政府的補貼政策第一次不受待見。

2013年5月27日，財政部、發改委、工信部聯合發出了《關於停止節能家電補貼推廣政策的通知》。通知明確規定，從2013年6月1日起，消費者購買空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器這五類節能家電產品，不再享受財政補貼。

這個2012年制定的補貼政策原本就暫定一年，現在壽終正寢，本屬正常。但若無反對聲音，延續這一政策也不無可能。

現在，自2007年以來，先後被「家電下鄉」、「以舊換新」、「節能惠民」三大全國性財政補貼政策簇擁的家電行業，終於重回市場軌道。

看得見的手

與其他行業相比，中國家電行業自1980年代發展至今，已經成為市場化競爭最充分、產業鏈最完整、競爭優勢最明顯的產業之一。

美的集團國內市場部總監王金亮向南方週末記者表示，家電是市場化程度最高、競爭最充分的行業，不僅在國內發展不錯，逼得日本家電節節敗退，而且還打入了海外市場，這都得益於充分競爭。

2009年6月，國家發改委有關負責人就鼓勵汽車、家電「以舊換新」實施方案有關問題答記者問時，也並不諱言，「家電行業是充分競爭的行業」。所以以舊換新並沒有像家電下鄉一樣通過招標確定生產企業和產品型號。

2013年5月13日，國務院總理李克強在國務院機構職能轉變動員會議上的講話中，就把服裝和家電作為通過市場自發調節避免產能過剩的正面案例，來對比鋼鐵、水泥等行業繁複的行政審批。

但在過去五年裡，家電行業卻多了一隻看得見的手，一再將它帶離既有發展軌跡。

2008年金融危機前後，為刺激經濟、拉動內需出台的「家電下鄉」政策（截至2013年2月1日）出台；接下來出台的是2010年6月1日起全國範圍內實施（截至2011年12月31日）的「以舊換新」政策；然後是2012年6月1日開始的「節能補貼」政策。

這些讓其他行業眼紅不已的政策，對充分市場競爭的家電行業卻不是好事。

在當時經濟不景氣、內需很弱的情況下出台這些政策，雖然對市場的拉動很大，但同時也給家電行業帶來了麻煩。王金亮向南方週末記者表示，政策刺激就像打雞血一樣，白電每年20%的增長（正常應該在10個百分點以內），使得家電企業不斷擴能，進行規模競爭，造成寅吃卯糧的局面，再遇到海外市場收縮，全行業就會出現產能過剩。

2013年4月，美的集團董事長方洪波曾明確向政府高層建言，希望少出台一些補貼政策，否則企業容易患上「補貼依賴症」。

一位不願透露姓名的家電企業負責人告訴南方週末記者，在家電節能補貼政策出台前，相關部委曾到各個企業調研，徵詢企業意見，當時主要家電企業都明確表示反對。沒想到，兩個月後，這個政策還是出台了。

2012年5月16日，中國國務院常務會議研究了促進節能家電等產品消費的政策，決定安排財政補貼265億元，推廣符合節能標準的空調、平板電視、電冰箱、洗衣機和熱水器，消費者購買相應型號的高效節能家電，可享受國家能效補貼。推廣期限暫定一年。

這一政策出台的背景是，主要針對城鎮居民的家電「以舊換新」政策在2011年底終止、針對農村市場的「家電下鄉」政策在2011年10月末達到2億台、累計發放補貼518億元之後，刺激效應隨之出現遞減。

家電「節能補貼」政策其實是參考了「北京模式」，2011年9月1日至2012年2月29日，北京市試點相關補貼政策，對能效標識為一級和二級的節能型家電產品（包括電視機、電冰箱、洗衣機、空調等）進行100-300元不等的補貼。

倉促出台的補貼政策

在確定發放265億家電節能補貼的同一個國務院常務會議上，節能燈和LED燈獲得的節能補貼預算為22億元；1.6升及以下排量節能汽車為60億元；高效電機為16億元。從數字來看，家電業似乎特別受到眷顧，可實際情況並非如此。

這一補貼政策的出台非常倉促，從公佈到實施只有半個月時間差，家電製造企業、流通企業都措手不及。它打破了製造企業既定的生產計劃，也擾亂了經銷商的銷售計劃。特別是白電經銷商，原本在5月已經將旺季產品備滿貨，政策出台後只有想辦法銷售存貨，製造企業也不得不轉而專門開發一批節能產品。

265億元的補貼預算，實際上並沒有花掉這麼多。2013年5月底，財政部宣佈截至目前一共推廣五類節能家電6500多萬台、撥付補貼資金122億元，拉動消費需求超過2500億元，財政部新聞辦認為，「節能家電補貼推廣政策成效顯著」。

可與此對照的一個數據是，2013年2月財政部、國家發改委、工信部在一次高效節能產品推廣政策宣講會上透露，2012年中央財政共下撥90多億元，推廣節能家電3300萬台、節能汽車124萬輛，還有高效電機和高效照明產品等。節能汽車補貼為3000元/輛，減去汽車的37.2億元，可估算出同期節能家電撥付的補貼資金約為50億元。而在接下來的5個月，這一數字約增加了72億元。

前述家電企業負責人認為，節能補貼政策目的在於拉動市場、節能減排，即使企業申報補貼有滯後、有時間差，在政策收尾階段撥付資金還不到預算的一半，這在一定程度上反映了效果並不如預期。

即便是在這花了一半的預算裡，也還存在不少騙補現象。

在「家電下鄉」政策實施過程中，各地就出現了不同程度的騙補現象，一些單位和個人冒用農民的身份證明獲取補貼，相關部委曾專程就監管問題發文。家電「節能補貼」也遭遇了類似騙補情況，問題主要出在廠家的能效標註上。

2013年1月末2月初，上海市質量技術監督局公佈了對該市生產和銷售的家電質量監督抽查的結果，其中洗衣機抽查產品17批次，有3批次產品能效等級不合格，未能達到企業自己所出具的能效等級極限值的明示要求；電冰箱抽查產品24批次，有2批次產品能效等級不合格；彩電抽查產品26批次，有2批次能效等級不合格。

誰要這杯水？

在很多行業都希望儘可能多地拿到政府補貼的時候，中國家用電器行業協會卻向相關政府部門表達了希望補貼政策退出的想法。該協會理事長姜風告訴南方週末記者，這也是代表了協會企業成員的意見。中國家用電器協會主要成員都是白電企業，黑電產業管理歸到中國電子視像行業協會。有一些家電企業兩塊業務都有，兩個協會都參加。

2013年3、4月間，姜風代表中國家用電器行業協會參加三部委組織的家電節能補貼政策徵詢意見座談會，表述了協會的意見：推廣節能產品的效果已基本達到，消費者對節能家電產品的購買意識和數量都有增加，但從長遠來看，不希望這項政策長期實施下去，因為家電是耐用品，有8-10年的生命週期，補貼政策很容易帶來行業跟隨政策長期波動，使得企業很難把握市場節奏。

白電市場化程度很高，這二十多年來國家向白電產業投入不多，主要是靠市場競爭發展起來的，企業也希望通過競爭求發展。直到最近幾年，因為金融危機的緣故，政府為了刺激內需，認為家電是個很好的門類。

姜風認為，如果政策長期化，企業圍著政策而非市場來發展是不利的，因為政策總有停下的一天，政策停下來會很難受，還不如早些結束。我們不是反對政策，我們可以拒絕政策的誘惑。

2012年，國務院直接出台了家電節能惠民補貼政策。外界都以為是協會去「忽悠」的，但姜風說，「根本不是，中國家用電器協會甚至根本沒有收到相關部委的意見徵集通知」。

她表示，從企業和協會的角度來說，我們希望政府能在技術創新、產業升級方面投入，不要總是刺激市場，不希望買什麼都補貼。

但黑電企業卻仍歡迎補貼政策。創維集團總裁楊東文近日接受媒體採訪時也全面點評了家電節能補貼政策，認為它得大於失，既促進了家電產品的升級換代，拉動、促進消費，促使家庭淘汰舊的高耗能產品，同時也造成消費能力提前透支，客觀上存在不公平等。

TCL品牌管理中心總經理梁啟春對南方週末記者表示，補貼政策是有價值的，人們的消費習慣、消費能力需要培育，在其他國家也有類似舉措，很多關於節能補貼的爭議其實並不衝突，大家可以探討的空間是補貼形式和效果如何優化。譬如在節能補貼方面，美國是由電力公司來補貼用戶，國內是否也能考慮讓電網參與呢？

北京中怡康時代市場研究有限公司（以下簡稱中怡康）市場研究總監彭煜認為，之所以在行業裡出現不同聲音，因為企業立場不同，白電和黑電產業所處的競爭環境、企業市場地位、發展策略不一樣，從前面兩輪政策驅動中恢復也不盡相同。中國家電企業中有些是有機會成為百年企業的，也有一些企業希望不勞而獲，跟著政策做產品。

如何更好地利用節能補貼政策，就像是在長跑中誰要這杯水、誰不要這杯水。有人希望5公里設一個飲水點，有人希望10公里，甚至50公里。彭煜表示自己部分贊同方洪波觀點，「如果有形之手永遠存在，家電行業就永遠成熟不了。站在全球角度，鄰國都早已放開競爭了，我們為何還要呵護這個、那個呢？」

「拉動內需」的後果

作為第三方研究機構，中怡康從1980年代開始關注中國家電行業，積累了不少一手家電數據資源。彭煜介紹，他們也參與了家電補貼政策的制定，這其中包括直接與決策層溝通，開研討會、小規模面對面的交流、辦公室碰面、郵件往來等。

在彭煜看來，很多消費者還停留在一次消費，通過政府補貼，不僅能解決家電購買障礙，還能提高空調等「電老虎」的能效水平，降低耗電量，可以節能減排保護資源與環境。這使得家電比其他行業更受政策制定者的青睞。

事實上，更重要的原因在於，政府決策者的思維模式是，希望通過「四兩撥千斤」的補貼政策來儘可能快速地拉動內需或調整產品結構，這一政策目標是優先考慮的對象。而家電行業以及汽車業的巨大體量，使其更容易進入決策者的視野。

志高集團公共關係部部長黃通華對南方週末記者表示，「總有人覺得是否國家政策故意傾斜家電行業。你要看到，全球80%的空調都由中國製造，2012年中國家電工業總產值達到1.14萬億元，體量大，又和人們生活密切相關，所以政府選擇通過家電業拉動內需也是正常。」

但對家電企業而言，這種「打雞血」式的刺激政策，其效果僅僅是讓部分需求提前釋放，無非是「朝三暮四」和「朝四暮三」的關係。後果則是讓整個家電市場在短期輝煌之後陷入更深的谷底。

2012年初，家電「以舊換新」政策終止、家電下鄉政策刺激效應減退，家電行業已經感受到了政策對行業的傷害。好日子一下子過完了，嘗到了政策退出的苦果。那時候，中國家電協會成員單位交流時都感嘆，「不出台政策就是最好的政策了」。

根據中怡康的預測數據，2012年第一季度家電行業的市場規模僅為2631億元，同比下降10.1%。其中黑電市場規模為334億元，同比下降24.6%；白電市場規模為472億元，同比下降21.5%；小家電市場規模399億元，同比下降5.2%；通訊和電腦市場則勉強持平。

儘管有此惡果，補貼政策仍遠沒有終止。

台式電腦的節能補貼啟動於2012年10月1日，一年內消費者購買1級能效的台式電腦仍可享受260元的補貼；境況不佳的黑電企業不得不靠補貼來挽救自己——康佳、TCL等黑電企業就乾脆啟動了自己的省電補貼。

一些地方政府也為了拉動地方經濟不願放棄補貼政策。如重慶市就決定通過地方財政將家電節能補貼延續至2013年底。

2013年5月末，財政部新聞辦公室稱，下一步，財政部將會同有關部門推進建立有利於節能家電消費的長效機制。

在事業高峰搶先轉型就是創新 大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場

2013-06-03  TWM

在事業高峰搶先轉型就是創新大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場成立已半世紀的和泰興業，繼把日本大金空調打造成為台灣第一品牌後，董事長蘇一仲今年又有新布局，將投入與「空氣」有關的事業，到底他的葫蘆裡賣什麼藥？ 撰文‧許瓊文 天氣漸熱，各大冷氣品牌進入備戰狀態，打算趁旺季一舉提高市占率。日本大金空調在台灣空調市場是後起之秀，一九九二年由和泰興業代理至今，在商用空調以及豪宅商辦的區控型空調市場，搶下超過五○％的第一市占率。 大金空調銷售數量穩定成長，二○一二年的營業額達到七十二億元，在變頻空調創下八連冠銷售第一的紀錄，對於後進品牌能有如此斐然的成績，台灣總代理和泰興業董事長蘇一仲功不可沒。 提到蘇一仲的名字，一般人未必熟稔，但若說大金電視廣告中穿著和服的空調達人，這位家喻戶曉的廣告明星，正是董事長本人。 老董拍廣告出奇制勝 今年已七十三歲的蘇一仲，身材高大，說起話來仍舊中氣十足，言談間夾雜中、英、台等多種語言，不時出口成章、引經據典，還幽默地說笑話，訪談過程充滿笑聲毫無冷場。 外界看他，喜歡變魔術、講笑話，親自上陣拍廣告，認為大金就是砸大錢打廣告，才有今天成績。實際上，在代理大金初期，和泰興業是先布建經銷通路點，沒有打廣告，「才不會出現消費者看到廣告想買，卻買不到的窘境。」和泰興業副總經理李良懿說。 蘇一仲總是告訴員工，「要做就做到最好。」深知通路的重要性，他花七年時間親自拜訪經銷商，全台一千多個經銷點，架構大金在台的銷售網。在行銷上，蘇一仲也出奇制勝，他身穿和服的造形、大金相撲寶寶圖案，加上廣告金句，以「日本第一品牌」作為訴求，打造出大金的地位。 一手建立大金品牌，蘇一仲總是快人家一步，當市場以窗型冷氣為主時，大金推出分離式冷氣，爾後又早一步推出變頻空調，強打省電節能。蘇一仲總是說，企業經營就是︽易經．繫辭︾中說的，「窮則變，變則通，通則久，不斷地循環，要不斷地創新進步。」「從生產、行銷，到安裝服務，每一個環節都非常重要，就像身體的頭、手、腳，連『肛門』也同樣重要，缺少一個部分，品牌就不會成功。」蘇一仲打趣地說。 也許家用機種可以靠行銷廣告，但是商用機種如果不夠省電、穩定，還是難以獲得肯定。李良懿說：「所有統一超商，除了台南、屏東，全使用大金空調，還有全家便利商店也是。今年，第一季我們就接到台北大直兩家頂級飯店的訂單，還有豪宅，在商用機種上，大金絕對領先。」和泰興業是日本大金目前在全球唯一的代理商，魚幫水、水幫魚的合作關係，使得台灣成為大金在全東南亞的第二大市場，每年銷售超過五千五百台，僅次於新加坡。 日本大金在台灣成績後來居上，除了和泰興業的通路、行銷策略得宜，主要供貨台灣的生產基地｜｜大金泰國ＤＩＴ工廠，也功不可沒。 加強與日合作 布局新事業ＤＩＴ工廠位在泰國曼谷東南方的工業區「亞曼達」（Amata），負責供應除了印度、中國、日本以外的亞洲市場，總面積約二十一萬平方公尺，相當於十六座東京巨蛋那麼大，有三千多位員工，是大金全球最大的生產基地，平均每天可生產超過五千台空調。 走進工廠內部，整齊的生產線，完全複製日本的半自動化生產流程，讓人宛如到了日本。 仿照「豐田生產方式」，輸送帶運送不同規格的機種，由自動化的機器車，遵循固定路線，精準配送所有零件到工作站，時間、地點、零件全都電腦控制，再由工人負責裝配，「每個工作站的工人都能組裝不同機種的機器，最有效率。」ＤＩＴ工廠廠長築山吉德說。 這樣杜絕浪費、提高生產效率的生產線，大金成功複製到全世界工廠，是穩坐市場領導品牌地位的成功關鍵。大金在世界各地都有生產工廠，以「在地生產、供應在地銷售」的原則，只有少部分高規格的機種留在日本本地生產。 雖然與日本原廠關係很好，但蘇一仲其實很清楚，事業永續經營，要降低風險、增加獲利來源，「我個人希望與原廠能有更進一步的合作關係，但和泰興業也會開始投入其他與空調相關的事業。」蘇一仲說。 很少人知道，大金除了空調事業，「化工事業」也有相當強的研發能力。 今年初，和泰興業與日本塗料施工大廠柏原合資成立「台灣柏原和泰」，進攻塗料市場。其中一項新研發的塗料，塗在玻璃外牆上，可快速降低室溫，與冷氣搭配使用更省電，蘇一仲已為這項產品想出廣告詞：「塗的空調」。 談到未來的投資重點，蘇一仲說會是「dealing with air」（與空氣有關）的事業，在事業高峰之際，搶先機轉變就是創新，創新就要想著成為only one，這正是蘇一仲多年企業經營的成功關鍵。 和泰興業 成立：1963年 董事長：蘇一仲 資本額：4億9200萬元主要業務：日本大金空調台灣總代理2012年營收：約72億元2013年營收目標：約80億元

程序化交易 諸葛就是不亮

http://xueqiu.com/2325980630/24094230
程序化交易在國外非常興盛，一般來說，程序化有幾大類。
　　1、搶帽子的：比如計算好某個品種的價差，符合無風險套利，然後進行編程。當市場波動有先有後的時候，出現這種交易機會，馬上成交。其實這是在做價差或者某個比價的極值。目前這種交易方式在國內也有非常多。比如股指期貨的期現套利，比如一些商品的價差交易。
　　這種程序化交易的本質是速度。利用成交推送，100檔買賣盤提升交易速度，利用機器比人反應快，迅速在出現合適對盤價格的時候自動成交。原先有很多人手工做，現在他們都失業了。因為再快也快不過電腦。
　　但這種程序化其實缺陷也相當明顯：
　　A：衝擊成本高導致盈利瓶頸。很容易理解，市場出現極值的時候，很多都是來自於遠月合約或者是瞬間機會，如果運作的資金很大，那就會導致衝擊成本過高。換句話說，本身搶帽子就是在上下影線裡掙點辛苦錢，資金量大，那個上下影線就都是自己打的了；
　　B：對硬件要求高。幾乎所有此類的程序化交易者都對線路的速度提出極高的要求。比如原先摩旗的軟件做期現套利，有些券商最初只能穩定在20秒左右完成300筆申報，而有些券商經過硬件升級，網絡提速，專用席位之後，可以把交易速度提升到4秒以內，最快的是光大，號稱最慢4秒。試想如果以這樣的機器去搶20秒才能完成報單的機器，是不是永遠成交主動呢？前些日子，有個華爾街回來的做高頻的，現在在國內某小期貨公司開戶，服務器上同樣的策略做內外盤套利，只有跟小期貨公司對接的國內盤不掙錢，因為差了幾百個毫秒。你沒看錯，就是毫秒。
　　C：因為有A的原因，所以搶帽子的程序化交易都會選擇儘可能多的策略來分散資金。
　　這種類別的程序化交易幾乎是最簡單的程序化交易，他們的交易成功率很高，但是盈利不大。而且，一天出現幾千筆申報但只有有限幾筆成交，非常常見。

第二類，做交易策略的。
　　這一類現在越來越多，而且，在國內衍生品交易逐漸活躍的情況下，會更多。一旦有了期權，甚至期權的期權，那就會非常非常多。
　　先舉個最簡單的例子。
　　比如美油和布油。兩者都是油，相對就有價差區間。程序設計者會用數理統計的方法，把美油和布油的價差的波動區間計算出來，給出一個置信區間，比如99%。即在99%的時候，美油和布油的價差波動是在某個區間之內，那麼就認為這個區間就是這個價差的上下波動區間。當價差觸發上限的時候，做空這個價差，觸發下限的時候，做多這個價差。ICE交易所應該就有美油布油的價差合約，就是把這種策略做成的交易品種。原先的程序化就是時刻計算這個價差，然後在自己設定的區間上下限進行交易。完全自動開平倉。
　　有人就會問，這跟搶帽子有區別麼？
　　光看布油和美油這個，好像都是搶帽子，區別就在於搶帽子是基於一些無風險套利的條件，因此搶帽子抓住了，就掙錢。而這個，布油美油的價差去年年中曾經到過20塊還多。其實挺可怕的，因為曾經有過美油貴啊。
　　這種交易策略都是基於一些相關聯品種，進行大量的數理統計運算，計算出概率。說白了這是個靠概率贏錢的遊戲。但是也有一些弱點：
　　1、需要大量的策略。所有的策略都是基於大概率，但一旦發生不可測時間，俗稱黑天鵝，那這個策略立刻就不符合概率了（除非原先的置信區間設置的不敏感）。因此，一般來說，發生了突破上下限的時候，這個策略也廢了。因此這需要大量的策略備用。2011年，我的一個朋友邀請我加入他們的量化團隊，主要是以A股和期指的對沖交易，希望我能夠負責策略提供。我知道當時他們有10多個交易員，每個人大致上負責上千萬甚至幾千萬的資金，專用一些策略。一旦他們的策略出現故障，立刻就需要有新的策略補上。我拒絕了，因為我深刻的知道朋友的痛苦：他晚上起夜上廁所估計都在想：要是10點半強勢弱勢對沖這個策略不行了的話，是不是可以考慮在下午2點半收盤前搞？
　　2、止損的問題：幾乎所有的非無風險策略都會面臨一個止損的問題，為什麼我會在這裡寫？因為這個基於數理統計的策略，止損實際上相當不容易做。假設是符合概率的，那應該做的其實並非止損，而應該在概率保護的情況下加倉。但又因為我們不能死，不能承受結果的話，哪怕發生的概率再小都不應該嘗試，所以這個度非常難以把握。
　　注意我沒有說宏觀出現什麼什麼。沒有說基本面變化了策略要變，沒有這些問題。都不需要這些內容。量化交易的核心就是觀察結果，對結果進行交易，而不是去交易原因。
　　這種量化的策略有明顯的好處，比如客觀，機械，可靠，而且可以容納相當大的容量。在這條路上走，最終比的還是腦子。因為所有的策略都是人想的。
　　祝我的朋友一切順利。

　　輪到談談趨勢類的程序化交易。我一度非常痴迷。但這些年發現，還是人更可靠。
　　我相信每一個學習技術分析的人，都會憧憬，我們可以利用一些指標，劃幾條線，編一個程序，符合我們的買入標準就買入，符合賣出標準，就賣出獲利。多好。
　　我們在睡覺，機器在掙錢。聽上去很不錯。
　　我相信有一些A股大神也在販賣自己的程序，號稱一年收益率多少多少。其實我是不信的。因為如果我有這樣的一個程序的話，我會在屋裡偷偷摸摸的運行，把全世界都掙到口袋裡。但立刻就會有人反駁，我的程序你去跑，歷史回溯非常棒。是麼？趨勢類的程序化交易最大的問題有幾個方面：
　　1、T+0：這是必須的。當天認錯權都沒有，你說個屁程序化啊？！去年融券規模逐漸變大之後，我認識的一個量化團隊，也是華爾街回來的，專門做融券，因為可以當天買券還。但是證券公司也很痛苦，他們成交量巨大，但是掙不到融券的費用。我又跑題了。sorry。
　　2、判定的法則：這是最關鍵的地方。很多忽悠人的人會說，你看，當價格上穿某均線的時候就買入……請住嘴。一秒鐘上穿，一秒鐘下穿就在這個位置來回晃，你怎麼辦？這就是為什麼所有的所謂回溯都很好的策略之所以好的原因：當你回溯的時候，你只看到了價格跟均線只交叉了一次，實際上，在哪天，可能交叉了無數次！
　　3、流動性：一個趨勢性的東西再好，也要有流動性支持。同樣的好策略，螺紋上非常棒，你去試試看早秈稻？
　　4、假如有人願意把自己的交易體系做成程序，讓你順利的從頭跑到尾，那他為什麼不自己做？而非要用程序呢？這其實是個悖論。所謂程序，不過是比人自己的約束力更強。也更機械。去年一個期貨圈短線天王級人物在微博上感慨：「自己瞎雞巴做，再看看程序化交易死拿著螺紋的空單，是不是人要被機器廢了？」你要是相信這真是他心裡想的，那你就太天真了。因為他在日內，就會幹掉機器。比如在某個關鍵的價位形態特別好的突破之後被他死死摁住，於是程序化們砍倉了，剛好成了他獲利平倉的對手盤。因為，機械就意味著死板，不懂應變。而這個市場，唯一不變的就是永遠在變。
　　除非有一天機器擁有自我進化的功能，不然人腦還是最牛的東西。
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　　美國人在這幾年不斷在數據分析上做出重大的突破，比如雲計算。這些最基本的思維也體現在了程序化本身。
　　在美國的投機界，每天會有無數計算機在分析人們的行為模式，在對某些重要的講話做關鍵詞剖析。這些分析，靠人腦臨場反應，可能需要相當長的時間，因為讀完USDA的報告，沒有1分鐘，是絕對不可能的！！有興趣的人可以再6月12日夜跟我一起看，看看在13日凌晨0點0分多少秒你可以反應出這個報告是多還是空。
　　機器能，即便機器的能是基於事先的分析原理設定，那看上去也比你隨口說一個字多或者空更科學。
　　因為事先可以制定一些閱讀標準，比如數據比較，比如某些關鍵詞。於是報告剛剛公佈，瞬間就被一些機器讀出到底應該多還是空，於是程序啟動。
　　我們經常看到的美股分鐘圖暴漲暴跌，外盤黃金秒殺，都是這個因素。
　　很多傻X說這是超級大主力。我勒個去，我證明不了超級大主力一定不存在，你非要這麼想，那就這麼想吧。
　　最初這種交易模式相當精準。後來用的人多了，人們發現一個問題，那就是在初期如果你獲利不平倉，後邊就要賠錢了。所以，老手們其實都知道，這種基於某個人的講話的秒殺，一般前面走的都是錯的。比如暴漲，一會兒會回來的；暴跌，一會兒也會回來的。why？超級主力怎麼搞的這麼累？既然都能精準到定點打擊，為何不做的有些持續性？
　　這是因為那些力量就發洩那麼短短一段時間。於是機器們自己也聰明了，我在前面第一個反應，後邊的兄弟們幫我推上去，我立刻就獲利平倉。
　　於是你會發現這樣的機器越來越多，於是行情越來越短。除非是真正的利空和利多，會有持續的資金進來表態，那時候市場的波動才有趨勢性。
　　這種模式中國人並不陌生。你沒看到巴菲特寫了一封信感激一下收到的免費西裝，於是這個公司連續好幾個漲停板。當年股改的時候，在第三批股改股公佈之後，公佈股改方案就意味著連續漲停板，大家都是這麼反應的。
　　其實我們沒自己想像中那麼高級。

閉關鎖國就是勝利? 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101kwh3.html
月初，我跟兩個美國人，和一個馬來西亞華裔商人（謝先生）在瑞士銀行的研討會上（panel 

就是短袖恤衫 蔡東豪

2009-09-24  NM

我寫文章是從標題開始，我認為標題決定能否吸引讀者閱讀文章，也決定文章內容，因此標題的第一個字是我下筆的第一個字。我在《明報》看到本文這張照片，立即知道自己要寫這篇文章，也立即知道這篇文章的標題。去年6月12日，我寫了「答案是短袖恤衫」這篇文章，是關於老牌工業股鴻興印刷遇到危機，本文重訪海嘯過後的鴻興。 一年前鴻興發盈警，披露要為衍生工具減值，並引入私募基金CVC取代任氏家族成為大股東，這一連串消息來得突然，市場相信鴻興營運和財務狀況出現嚴重問題。當時我對鴻興的看法是︰「從鴻興近期一連串行動，我感到四個字︰痛定思痛。業務上，鴻興犯的錯，只是擴產時機不宜，但擴充產能本身沒問題，當訂單重來，就是重要資產。」對於私募基金參與對鴻興的意義，我的看法清晰︰「鴻興辛勞的二萬多工人加上久經戰役的管理層沒有變動，私募基金投資的目的是賺錢，不是擁權，假如鴻興能捱過目前困境，待市場復甦，任氏家族不難重奪大股東地位。鴻興當前急務是重拾『賺10元使5元』的思維，再穿上短袖恤衫，多留在廠房，少見銀行家。」 這一陣子我們在談論「海嘯一周年」，代表我們認定海嘯發生於去年9月。至於鴻興遇到的危機發生於去年6月之前，證明了我一直的看法︰工業界的海嘯早在兩三年前已出現。以鴻興這麼有實力的老字號，不會被一兩個普通風浪淹沒。今日回看，我認為去年初鴻興在短時間內遇上一連串大事件，加上當時氣氛緊張，最後出現大股東位置轉移。 去年初鴻興可能察覺到訂單放緩，剛好完成擴充產能工程，這時候管理層可能有一點點擔心，不過營運問題跟財務問題相比，是微不足道。去年三月，發行了只有兩年的8億元可換股債券的持有人要求提早贖回，於是鴻興被迫向銀行貸款贖回債券；去年三月底，鴻興欠債17億元。同期，鴻興宣布持有的衍生工具合約錄得1.6億元虧損，消息令市場震驚。外間的共識是鴻興炒衍生工具損手，本刊亦以標題《銀行生吞廠佬》報導鴻興。年賺2億元的工業股赫然發現背負17億元債務，又要為非本業撇賬1.6億元，兼且當時看不清楚衍生工具這個氹究竟有幾深，管理層心情必定非常徬徨。 假如作「馬後炮」式回顧，鴻興可能不需CVC入股也可渡過難關。當時最不能確定的衍生工具虧損，最後竟然大難不死。鴻興去年逐步終止衍生工具合約，結果是08年錄得1.1億元盈利，兩年合計虧損只是5千萬元。鴻興非但沒有在衍生工具投資上泥足深陷，更收回不少失地。投資者只記得鴻興爆煲，忽略了那時候鴻興未結數離場，只是紙上虧損。 鴻興07年和08年整體業績錄得虧損，但其賬目複雜至沒太多人能明解。遇到這情況，最穩陣方法是集中看不大會騙人的現金流。鴻興在07年和08年這兩年的現金流持續強勁，彷彿沒受經濟和財政危機影響；這兩年現金流分別是4.3億元和3.8億元，跟06年差不多。在鴻興虧損的背後，是這兩年鴻興在財務活動上的一大堆撇賬和撥備，全是會計數字遊戲，實際上鴻興本業穩定，安然渡過金融和工業海嘯。 私募基金CVC可能跟鴻興有交情，在鴻興最困難的時候提出充滿善意的投資建議。CVC入股對鴻興的最大意義，除了可以用入股得來的8億元還債，還有在公司不穩定的時候，在銀行和投資者面前起穩定作用。當其他人開始向鴻興投不信任票的時候，CVC以真金白銀投票︰「我信，你都應該信。」這姿態比以高於市值三成入股更具價值。 鴻興的強項是包裝印刷，賺錢主要來自這方面業務，另一項造紙業務連年錄得虧損，管理層近年逐步做出徹退部署，日後卸掉造紙這包袱，應該可進一步提升整體盈利。著短袖恤衫的行政總裁任澤明接受訪問時強調，未來會專注本業。任澤明的父親任昌洪去年辭去執行主席職務，他可放心，鴻興業務穩健，前景不錯，他的短袖恤衫在任氏家族已成為制服。穿短袖恤衫的好處是，銀行家嫌老土，香港會餐廳不招待，可專心做廠佬。 蔡東豪 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

亞馬遜創始人認為:每一個公司就是一個部落

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由於貝索斯的傑出成就，2011年，《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單，貝索斯名列榜首。

「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上，貝索斯說，1994年，萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時，互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常，因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。

彼時，貝索斯剛滿30虛歲，正在一家金融公司擔任副總裁，事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時，他們都善意規勸：聽起來是個很好的主意，但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說，主意或許更好。經過48小時的內心掙扎後，貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾，而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。

貝索斯曾說：「當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔;但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是，貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今，他仍「為那個決定而驕傲萬分」。實際上，電子商務並不是貝索斯熟悉的領域，他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前，貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。1965年，貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年，21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後，貝索斯進入華爾街，並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說，即便事情會失敗，也要放手一博。

選擇堅持自己的內心，就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日，貝索斯創建了亞馬遜，從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。

下面我們一起分享《每個組織就是一個部落》的概念

每個組織其實都是由一個個「小鎮」組成的。如果你來自某個小鎮，想想那兒都有些什麼人吧。人們會聚在一起討論誰將成為下一任鎮長，誰會離開這兒，最近的糧食價格怎麼樣。這兒有中學，有酒吧，有夜總會，還有一些天生的領導者。每個小鎮的人都不一樣，他們所充當的角色也不會完全相同。但是，這些小鎮相似的地方還是多過不同的地方。我們可以把這些小鎮稱為部落，它們都是自然形成的。在上一個冰河世紀，正是因為有部落的存在，人類才得以存活下來，然後建立農業社區，後來再形成城市。

一個部落通常有20個人至150個人不等。公司裡的工作(有時候量還非常大)是由部落來完成的，但是，這些部落不是因為工作而形成的。部落是所有大型人類活動(包括謀生)的基石。因此，其影響力要比團隊、整個公司甚至作為超級明星的CEO的影響力都要大。在公司裡，部落決定新的領導者是在這裡有所作為還是會被人噓走，部落決定完成的工作數量以及質量。

有的部落要求成員都必須出類拔萃，並且不斷尋求進步。有的部落滿足於平庸表現，得過且過。是什麼造成了這種績效差異?部落領袖。

部落領袖會全身心地撲在部落的建設上，或者更確切地說，他會全身心地撲在升級部落的文化上。如果他們成功了，那麼部落所有成員都會認可他的領導身份。由部落領袖領導的部門或者公司會為其行業設定績效標準，從生產率到利潤率再到員工保留率。他們發揮著人才吸鐵石的作用，精英們非常願意在他這樣的人手下工作，必要時甚至願意減薪。

格里芬的部落領袖

進入格里芬醫院(Griffin Hospital，位於美國康涅狄格州德比市)，你就如同進入了一家一流的醫療保健客戶服務公司。表明這是一家不同尋常的醫院的第一個線索，是這裡的一個擦汽車玻璃的清潔工知道全院所有病人的名字。走進大門，你首先聽到的是優美的鋼琴聲，那是擺在前門一側的一台小型豪華鋼琴發出的。你會注意到的第二件事情是這兒的氣味：清新的花香與樹香。最近幾年，格里芬吸引了來自國際上的注意力，因為它不只是一家了不起的醫院，還是最佳僱主。

在格里芬醫院的歷史上，有很多英雄。但是，有兩個人作為部落領袖格外突出，因為他們付出了很多努力去提升這的部落文化。

第一個人是公司四十來歲的總裁兼CEO夏梅爾(Patrick Charmel)。他又高又瘦，滿頭黑髮，說話溫文爾雅，不愛出風頭，身上既有高科技企業家的特質，又有牧師的特質。第二個是六十來歲的副總裁鮑萬達(Bill Powanda)。出生於佐治亞州的鮑萬達以前是州議員，滿頭灰髮，說話語速極快，同時也是一個非常有魅力的人，他很容易被故事中人性的一面所打動。夏梅爾最初是他的私人醫生，兩人在一起工作有二十八年了。

今天的成功與格里芬醫院老員工口中的「完美風暴」完全不同。那是在20世紀80年代中期，當時醫院的設施是整個康涅狄格州最老的，病人的滿意度與市場份額都在下降，不論是要招聘普通員工還是醫生都困難重重。醫院好像隨時就要垮了。

夏梅爾與鮑萬達沒有採取像超人那樣的行事風格—從天而降化險為夷，而是致力於喚醒存在於員工、志願者、董事會及社團領導者(他們的意見相當重要)中的部落。這也是我們一次又一次在部落領袖身上看到的一種特質。格里芬醫院的復興正是部落努力的結果。

「我們的成功其實正是對我們企業文化的一種證明，」夏梅爾說，「現在回顧一下，如果沒有員工的努力，沒有他們的參與，我們是不可能取得成功的。我想我們的方法就是有這點不同吧。」

企業面臨的挑戰是將員工視為合作夥伴，使他們參與到組織的各項事務中。時任總裁助理的夏梅爾沒有直接告訴員工新的願景是什麼，而是與另外一些高管領導召開了一系列全天的員工靜修會，每次參加的人數是全體員工的1/12。

每天早上，高管當中的一人會給大家描繪一個「完美風暴」。然後，他們會讓員工站在病人的角度回答一些問題，例如你希望得到什麼樣的就醫體驗。鮑萬達說：「他們會描繪一個與格里芬以及全國所有的醫院都不同的景象：提供開放式訪問，病人可以瞭解更多有關其治療情況的信息，看護人員體貼入微。這喚醒了每個人。幾乎十二個小組中的每一個都得出了相同的結論。」於是，醫院開始將重心轉向質量、服務、尊重、尊嚴，它們也就是今天格里芬的核心價值觀支柱。

夏梅爾和鮑萬達的做法與大多數領導者的做法有什麼不同?首先，他們把自己的大部分精力花在打造部落成員—員工、志願者、病人—之間的緊密關係上。其次，他們沒有直接告訴員工應該怎麼做，而是有針對性地策劃一些經歷(例如靜修會)，使員工也能注意到高管們正在處理的棘手問題。這樣，所有組織成員都會全力投入到新的戰略中。第三，他們放手讓員工以自己的方式為新出現的部落目標做出貢獻。

最重要的是，他們釋放了格里芬醫院的部落文化，並一步一步推動了它的發展，直到這裡的人們意識到問題的存在，並決心解決它。以一句話來概括，夏梅爾和鮑萬達所做的事是：建立部落，並因此被人們視為部落領袖。他們越是將部落的建設放在自己工作的首位，人們越是尊敬和認可他們的領袖地位，越是認可他們的作為，以及其影響力。簡而言之，這就是部落領導力。

創業者的工作就是不停地說『能』

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你曾經得到的最佳建議是什麼?

我得到的最佳建議來自我的父親。他說：「這個世界有說『不能』的習慣。它有大量的慣性，不喜歡改變。但作為一位創業者，你的工作就是不停地說『能』。」

這個建議之所以神奇，是因為它真的讓我為創業做好了充分準備，讓我懂得創業是一段在「不能」和「能」之間不斷顛簸，猶如過山車一般的旅程。所以，每當我遭遇「不能」，或者什麼地方出錯的時候，我只是謹記，這是世界在說「不能」。這條金玉良言總能夠阻止我中斷前行的腳步，幫助我重新關注可以重回正軌的下一步。

許多年輕人即將踏入嚴峻的就業市場，你對他們有什麼話說?

按我媽媽一直以來教我要做的事情，那就是，遵從、同時密切留意自己的稟性，以確定自己的優勢和擅長的工作。然後，著重闡明你喜歡跟什麼類型的人共事，你喜歡解決什麼類型的問題。先做好這些事情，然後出去尋找與之匹配的工作。試著挑一份工作，然後再看自己是否真的喜歡，這是一種效率特別低下的求職方式。一個人的職業生涯絕對不是一條直線。它是不穩定的，但如果你與自己的稟性保持聯繫，它理應是一個不可分割的整體，這樣的職業生涯才有意義。唯有如此，我們才不會痛苦地與自己的內心搏鬥。

假如你不從事目前這份工作，你會幹什麼?

我不知道。要是我有答案的話，我就不會從事目前的工作了。我非常熱愛Indiegogo。我愛我們給予每個人一個平等的機會，從不做評判。我愛我們正在向世界證明，籌資活動並不需要看門人，而且可以實現終極公平。

你錯失的最大機會是什麼?

如果真有的話，我已經忘記了。我的腦子裡可沒有空間去記這些事情。現在擺放在我們面前的這一刻就是我們擁有的全部財富。只要睜大眼睛，你就將發現，機遇無處不在。

你有什麼業餘愛好?

我儘可能多地抽時間陪伴我的朋友和家人。我有一個兩歲的侄子，他每天都提醒我，人生是一件多麼特殊的事情。

你最欣賞哪家公司或科技人物?為什麼?

我父親。無論經濟、情感或道德方面的情勢有多麼困難，他絕不會抄近路，走捷徑。每一項決策和行動都是以真誠無私的態度做出的，因為這是正確的事情，而不是因為他在嘗試著堅守任何來自外部或社會的規範。

除此之外，你還欽佩哪些公司?為什麼?

我欽佩所有的企業、公司、組織，以及因為真實而真誠地渴望解決某個問題、同時幫助世界而做事的個人。否則的話，做企業還有什麼意義?

哪一個技術部門最讓你興奮?

神經科學和對意識的研究。我們即將更加全面地認識自身。我相信，人類之間產生更大的同理心(empathy)是真正解決人類問題的根本所在。

為了讓工作和生活保持平衡，你經常做什麼事情?

我為人生設定了工作和生活一體化的目標，並不一定要在工作和生活之間保持平衡。此外，我每天抽出15分鐘來理清思路，我不停地工作，同時儘可能經常地保持微笑。

所有領導者都應該具備的是哪一種特徵?

每位領導者都應該渴望不斷提高自我意識。人無完人，我們也不希望任何人都至臻至美。通常情況下，缺陷是討人喜歡的，但自我意識能夠讓領導者看到什麼時候需要他們發揮優勢，他們的弱點什麼時候阻礙企業前行。自我意識能夠讓出於善意的領導者做當下需要做的事情，而不是屈從於他們自己的自尊心。

譯者：任文科

創業心得：抱怨就是第一生產力

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昨晚和一個深圳的年輕創業者聊天，得知他準備報名參加某互聯網創業大賽——利用O2O，專注社區零售——卻總是擔心模式不酷，評委看不上。我認為這種擔心是沒有必要的，互聯網時代，真正的機會就是利用互聯網的理念與模式去改造傳統領域。所以我不但鼓勵他，也很看好他。為了堅定他的參賽信念，我給他講了下面這段案例：

一個清華研究生，在淘寶從事幾年研發工作後，放棄穩定的收入，決定創業。做什麼?利用O2O與(移動)互聯網，專門賣水果切。稍微解釋一下就是把不同種類、洗淨切好的水果按照訂單送到客戶的嘴邊。效果如何?三年時間，年收已過千萬，並在近日剛剛完成了新一輪融資。

試問正在猶豫創業的朋友，這算不算創業?從技術角度看，這樣的創業難嗎?一定會有人嗤之以鼻：這事兒我也能做。我信。但是，為什麼你沒做?如果現在給你機會、給你團隊、給你資金，同樣花三年時間，你有信心讓收入過千萬嗎?我想這才是我們真正需要思考的問題。

當然話說回來，這位清華研究生能取得這樣不錯的成績，我認為最主要的原因就是：基於自己最熟知的(移動)互聯網優勢(順勢而為)，找準傳統的行業的痛點，一錐子紮下去(摸清需求)。

我一直有一個觀點就是互聯網在本質上是一種先進生產力，最大的價值就是改造落後的生產方式(尤其是傳統行業)，提高效率，提升生活品質。也許你會認為這話很空，但事實如此：網媒取代報紙、視頻取代電視、博客取代日誌、電商取代實體店、搜索取代詞典、互聯網金融有可能在未來取代銀行等等都是最好的證明。

所以這哥們歸根結底，就是把實體店沒洗或者洗好沒切的水果，搬到網上，按訂單發貨，讓買家足不出戶，吃個新鮮，吃出檔次。包括人家在產品定位上想得非常清楚：我們不是賣水果的，而是做企業服務，員工福利的。是不是挺有面子?這樣一件簡單、賺錢又讓客戶有面子的事兒，會有人拒絕嗎?

我建議所有的創業者一定要銘記一點，不管你的項目多賺錢、技術壁壘多堅固，前提都是讓客戶的生活、工作等某一方面變得更好、更容易，所謂滿足需求，說到底，就是解決某一點上的真實問題。中國這麼大的市場，任何一個小問題都可能引爆巨大的收益回報。回到那句老話，切忌眼高手低。天天喊著「改變世界」，不如抓緊時間為用戶解決一個問題。如何才能發現用戶的問題?我認為目前問題最多的就是那些亟待轉型的傳統行業。那如何才能找準傳統行業亟需被改造的痛點?

在我看來，也不難。想找痛點，最好的辦法就是找抱怨、找不滿。你就看看每天互聯網上抱怨的事情，那都是機會，要學會將別人的抱怨、投訴、不靠譜的地方變成你的機會。比如，有人抱怨點菜難，大眾點評出來了;有人抱怨租房難，各種58同城就來了;有人抱怨打車難，打車軟件來了;有人抱怨利息少，餘額寶來了;有人抱怨創業難，創業大賽、創業培訓、創業導師都來了……

所以，當你真正去關心抱怨而不僅僅在抱怨時，你就會發現，抱怨簡直就是第一生產力。那去哪裡找那麼多抱怨呢?也不難，抱怨最多的地方通常也是屌絲最多的地方，所以靜下來思考，你會發現每個屌絲身上都有無數個市場的痛點。我的公司是基於移動互聯網的專門為企業家服務的社交平台，經常 和各種各樣的企業家打交道，最讓人吃驚的就是他們很少抱怨(某種意義上那都是商業機密啊)。所以，不抱怨的往往都成功了，抱怨的人往往一直在抱怨著，或者一直在屌絲著。所以找抱怨最好的辦法就是找屌絲，所謂得屌絲者得天下大體如此吧。

去哪裡找屌絲?說句實話，找屌絲最好的辦好就是……找自己。當你決定創業的那一刻起，你就是你的第一個用戶，也是最忠誠的用戶。如果你的商業模式都解決不了你身上的問題，那一定是有問題的。

最後說一句：移動互聯網時代，最大的特點就是信息的加速透明化、高度對稱化。這帶來的直接結果就是各種層面、各種性質的資源的重新配置組合。依舊以前文的水果切為例，之所以賣得好，不是因為洗得乾淨、切得整齊，而是花同樣的價錢，能吃到10種不同搭配的水果，有營養、上檔次，即用戶體驗。而這背後的成本詢價、銷售定價功夫，就是你應該操起互聯網和大數據這幾把刷子，認真去練的。

《服貿》衝擊 二十五億票房名導教你做好市場定位 陳可辛：進軍中國，就是要在商言商

2013-07-22 TCW

《兩岸服務貿易協議》於六月二十一日由海基與海協兩會進行第九次會談，其中包含電影、出版等產業的開放條款，引起文創產業界的反彈。在談及台灣產業開放前，香港電影人進軍中國的經驗，或可提供政府與業界共同深思。 撰文‧鄭淳予 香港導演陳可辛執導的最新電影「海闊天空」（中國上映片名為「中國合夥人」），自五月十七日在中國上映後，一個多月內創造超過二十五億元新台幣的賣座佳績。這部拍攝成本約二．七億元新台幣的時裝電影，讓陳可辛在苦戰中國電影市場八年多後，終於打了一場漂亮的勝仗。 七月陳可辛受邀擔任台北電影節評審，適逢《兩岸服務貿易協議》完成簽署，國內電影界出現不少討論聲浪，質疑協議簽訂後，中國電影輸台形同不設防，而台灣電影輸往中國雖無配額限制，卻將受到中國電影「審批」制度的人為牽制，「不平等」的狀態勢將不利國內業者。 「其實，簡單地說，我覺得審批制度是公平的。」接受《今周刊》專訪時，配合時事，陳可辛自然避不掉審批制度的相關問題。但這位征戰中國市場多年，並飽嘗挫敗經驗的一線導演，對於審批制度的第一句評論，恐怕就讓不少國內電影界人士感到失望。 兩岸三地電影限制都一樣 不過，陳可辛有他的道理。至少，他口中所稱的「公平」，絕對是來自他親身闖蕩中國市場後的心得與體會。 首先，他把香港導演和中國導演放在天秤上比較，「對一位導演來說，審批制度的確是個問題，但在中國市場，這是『誰都有的問題』，中國導演同樣也得面對。」在陳可辛的觀察中，審批制度對於中國導演所造成的限制，甚至高過於對香港導演的影響。「很多時候，我們香港導演面對的（限制），可能比大陸導演還鬆。」他舉例，同樣是警匪電影，如果以中國為背景，審批時恐怕更加嚴格。 他以今年拿下九項香港金像獎的純港資電影「寒戰」為例，這是一部講述香港警界內部鬩牆的警匪片，「相同的題材，若由中國導演以『公安』為背景拍攝，討論『公安內部鬩牆』，恐怕只會惹來麻煩。」但「寒戰」由香港導演執導，故事背景也「僅是」發生在香港，反而能通過中國電檢局（負責電影檢查的官方機構）的審批。 「『寒戰』順利進入中國市場，多賣了兩億元人民幣，中國導演想要拍類似的警匪片，並且通過審批，我想是難上加難！」陳可辛說。 接著，他又把中國電影市場和美國好萊塢做了比較，「審批問題誰都會碰到，想要進這個市場，就得入鄉隨俗??。我最幸運的，就是我去了美國兩年，在美國的經歷和在中國其實沒有分別。」 美國好萊塢也有官僚問題 是的，陳可辛竟然把最自由的美國市場與中國市場相提並論，他認為，兩地市場對於一位導演、一部電影的市場限制，本質上是沒有差別的。 「一模一樣！從特定價值觀的偏好，到所謂的官僚，都是一樣的。」先說價值觀的部分，「人性除了絕對的好壞黑白之外，還有灰的部分。在中國，當你碰觸到人性『灰色』的一面，審批時的難度就會提高；而在美國，或許沒有官方控管，但好萊塢片商一樣不愛『灰色』的電影。」他解釋，黑白分明的電影，正、反派角色鮮明，才是標準的好萊塢電影，「但你若要更有深度地討論灰色，甚至是接近於藝術片，就可能在這個商業導向的市場裡碰壁。」至於「官僚」的部分，陳可辛解釋，審批制度是「某人說了算」，過程中，則是「你永遠不知道誰說了算！」而這樣的挫折感，同樣會發生在好萊塢，「我的美國經驗是這樣的，你摸了半天，甚至是半年，最後才發現原來什麼都還沒動。」困境一樣，解方也就相差不多，「重點還是你的商業價值，有商業價值的片子，進度自然就會順暢許多。」他舉例：「台灣導演鈕承澤和華誼合作，就是因為華誼覺得他的電影賣錢，上一部『艋舺』在台灣賣得好，對方就一路等他下一部拍什麼。」他所說的「下一部」，就是去年在台灣賣出一．六億元新台幣，又在中國賣出約一．三億元人民幣票房的電影「愛」。 「當你有商業價值，你的東西自然會快一點！」陳可辛說，不只進行審批的中國電檢局希望總體票房能夠成長，連同戲院端的整個發行體系，甚至是投資方，都是「在商言商」的態度。「你東西一來，他就找最快的渠道，直接幫你送到能做決定的人手裡。說穿了，不只是大陸，這個道理在哪個市場都是一樣的。」話雖如此，同樣在台灣具有市場影響力的導演魏德聖，前年帶著嘔心瀝血之作「賽德克．巴萊」國際版（結合上、下集重新剪過版本）登陸，但在全中國僅排上七％的院線廳。 對此，陳可辛表示：「魏德聖導演自己也說這部電影是為台灣而拍，這是與鈕承澤電影的最大不同，一個市場定位上的先天不同。」他進一步解釋：「你的電影是要針對哪方面的觀眾，你就必須和他們建立一個體系，這是你在決定拍一部電影的時候就要有的計算。」對電影人來說，這或許是一套有些俗氣的商業論調，但，既然國人對兩岸服務貿易的期待在於「擴大市場」，那麼，在「國片進軍中國市場」的議題上，商業導向就該是思考主線。至少，這是陳可辛在苦戰中國市場多年終有成績之後，對台灣業者的衷心建議。 陸片登台每年15部，台灣方言片可登陸——《兩岸服務貿易協議》關於電影的開放清單我方對陸方開放項目陸方對我方開放項目根據大陸有關規定設立的製片單位所拍攝、符合台灣相關規定所定義的大陸電影片，經台灣主管機關審查通過後，每年以15部為限，可在台灣商業發行映演。 1. 允許大陸電影片及合拍片在台灣進行後期製作及沖印作業。 2. 允許台灣（或台陸合拍）影片的方言話版本，經大陸主管部門審查批准通過後，由中影集團進出口公司統一進口，在大陸發行放映，但均須加註標準漢語字幕。 資料來源：文化部

電影《鋼鐵人》故事本尊 把電動車股價翻三倍 特斯拉汽車創辦人：我就是要改變世界

2013-08-05  TWM

如果電影《鋼鐵人》出現在現實生活，故事裡的主角億萬富翁｜｜ 東尼．史塔克的公司股票會怎麼波動？研究特斯拉汽車創辦人伊隆．馬斯克和他的電動汽車公司特斯拉就對了。 撰文‧楊卓翰 二○○七年，被稱作「來自上帝的手機」iPhone上市，賈伯斯被喻為「先知」，蘋果公司股價在一年內漲了不到一倍。上個月，特斯拉汽車（Tesla Motors）最新電動車上路滿一年，特斯拉的股價已經漲了三．二八倍，還有外資喊出未來會再「多漲一倍」。因為比起賈伯斯，特斯拉創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）影響人類的不只是科技，還可能創造人類的永續未來。 特斯拉的新電動車Model S，是史上第一輛性能和價格競爭力都能和傳統汽車並駕齊驅的純電動車，七萬美元（約二百萬元新台幣）的售價、三秒時速可以從○到一百八十公里，而且已經量產，等於宣告傳統汽車大廠過去幾十年無人達成的「聖盃」，已經被馬斯克握在手上。電動車取代傳統汽車的日子，正式開始倒數。 身價高達六十九億美元 加速電動車取代汽車，只是馬斯克改變人類未來的一小部分。他二十五歲時就創立全球最大線上支付平台Paypal，從此改變金融業在網路時代運作的方式。除了特斯拉汽車，他還有兩家公司：一家是全美最大的民營太陽能系統商SolarCity，要在二十年內讓太陽能取代傳統能源；另一家SpaceX是太空火箭製造商，幫NASA（美國太空總署）省下七五％的火箭發射成本，想要促成火星殖民。 他還是電影《鋼鐵人》主角｜｜ 億萬富翁東尼．史塔克的導演參考的原型，也在電影裡客串。一身上下充滿種種不可能，表面看來，講話帶著迷人英國腔的馬斯克，活脫就像電影裡的完美人生。 今年剛過四十一歲生日的他，溫文儒雅又帥氣，他手上的三家公司各別讓人類在交通、能源、太空殖民等領域大躍進，而身價經《富比世》估計高達六十九億美元。不過，這並不是美滿電影，馬斯克為了完成自己的夢想，也是賭上身家、甚至毀了自己的家庭。 馬斯克出身南非的白人家庭，他形容自己就是標準的「宅男」（Nerd），不善交際，但是在十二歲時就自己寫出遊戲程式。也許老套，但是他從小就夢想著改變人類社會。之後他來到美國史丹佛念書時，發現改變世界的舞台，是在學校之外，所以他也加入賈伯斯等「中輟生一族」，開始自己創業。 他先後創立兩家軟體和網路公司，後者成了全球最大的線上支付提供商Paypal，今天的用戶超過二億戶。他也先後將二家公司賣掉，他曾打趣的說：「賣掉Zip2（第一家公司）時，我可以買下一座島，去島上退休；賣掉Paypal時，我可以買下群島。」○二年，全球最大網路交易平台eBay買下馬斯克的Paypal，成交價是十五億美元。 不過，他並不想退休，他離改變世界的大夢還很遠。 剛把公司賣了，馬斯克就用他賣掉公司所有的錢，先後成立了美國第一家民營的太空火箭公司SpaceX、「太陽城」和「特斯拉」。這些公司都有一個共通點：挑戰不可能。而特斯拉的電動車，就是他打破的第一個「不可能」。 Model S上市 轟動市場「Model S在生產前，很多人都說我們一定造不出來；當我們造出來後，他們又說我們不可能量產；當我們準備量產到市場上時，他們又說我們不可能獲利。」馬斯克在一場科技論壇上透露。不過，馬斯克做到了。今年第一季特斯拉十年來首度轉虧為盈。馬斯克預估今年將有二萬輛的銷量，是去年的十倍，跌破所有人的眼鏡。 「我們的計畫本來有三階段。第一階段是少量高價，第二階段是中量中價，第三階段則是多量低價。」馬斯克說。現在市場正夯的Model S正是第二階段，現在訂購，要排二年的隊才拿得到車。不過幾年前，它也因為公司險些破產，差點未能問世。 特斯拉在第一階段時，於○六年推出第一代Roadster車型，受到市場注目，但是每年不到五百輛的銷量並不足以撐起公司。不幸的是，金融風暴隨之而來。馬斯克的三家公司，紛紛接近破產，其中，又以特斯拉最慘。他被迫關掉特斯拉一間實驗室，裁掉三分之一的員工。 「你可以想像，一家又小又年輕、只有極少數客戶的小公司（一直到去年九月，特斯拉只賣出二千多輛Roadster︶，會有多慘。我們的貸款周轉期從一、二年，掉到只有幾周的時間。」特斯拉已處在破產邊緣。這時，他的前妻終於受不了，提出離婚。「我覺得我總是被冷落，因為他是標準的公事第一。」前妻Justine Musk接受《彭博》訪問時說。 公司面臨破產，又結束了長達十年婚姻，這是馬斯克人生最黑暗的一章。在最後一刻，馬斯克用個人名義擔保了四千萬美元，特斯拉才免於倒閉。「把你最後一分錢投在你這一生的目標上，而且知道當這些錢燒完，就沒有機會了，那種感覺實在讓人絕望。」馬斯克說。他還對《富比世》的記者表示，有時候他會在半夜醒來，發現枕頭上有淚痕，可以想像他內外承受多大的煎熬。 不過，特斯拉最後還是熬過難關。去年量產型的Model S終於上市，並且轟動市場。美國通用汽車（ＧＭ）執行長Dan Akerson最近就特別派了一組人，專門研究特斯拉。「如果我們不小心應付，特斯拉將會成為我們的大麻煩。」Akerson說。 這家公司不但成為全球最大汽車公司的威脅，也達到其他傳統汽車廠望塵莫及的效率，原因很簡單，關鍵就是「從零開始」。特斯拉汽車首席技術長史特拉貝爾︵J. B. Straubel︶解釋：「我們是第一家汽車公司拋棄掉汽油設計包袱，完全投入的電動車商。所以，我們的車輛設計可以捨棄很多傳統車子不必要的部分。」 新目標：讓太空旅行成真 因此，馬斯克對傳統汽車相當嗤之以鼻。「傳統汽車的語言是自動化、耗油量、汽缸，都是舊東西；當我說汽車時，我講的是電池、中央電腦、電動馬達。這些是矽谷才有的新技術，底特律只會把這些東西當成笑話。」但是現在，一邊是傳統汽車工業大城底特律破產；另一邊，則是特斯拉的股價一飛沖天。馬斯克給懷疑者下馬威。 「我想我的思考方式是偏向物理學。」馬斯克解釋。物理學是用來解釋你看到的很多違反常識的東西。「像量子力學。如果你去試著了解物理學，你會發現現實運作的方式絕對和你想的不一樣。」他說。 接下來，馬斯克要和ＮＡＳＡ合作，打造便宜火箭，讓「太空旅行」這個不可能成真。因為，他最後的希望就是人類可以成為「跨星球的種族」。「現在每次發射火箭都要數百萬美元，因為油箱、火箭都是消耗品，只能用一次。」他說。現在SpaceX已經在測試第一階段的可回收火箭，也和ＮＡＳＡ簽下十六億美元的合約。 太空旅行另一個重要的東西就是太陽能。因此，馬斯克也在二○○六年成立太陽能公司，一個月建五百套太陽能系統，現在已是全美最大的太陽能系統商。「我對太陽能有極度的信心，我相信二十年內，太陽能就會成為人類最主要的能源。」馬斯克說。 美國有一句俗諺：「瞄準月亮，如果你失敗，至少可以落在雲上。」馬斯克還是將火箭射進了太空，因為他瞄準的是火星。就算他失敗，人類即使不會像他期許的邁進一大步，但，那腳步，也不算小了。 伊隆‧馬斯克 出生：1971年 現職：SolarCity董事長、SpaceX、Tesla Motor CEO 經歷：PayPal創辦人 學歷：賓州大學 伊隆‧馬斯克大事紀 成長過程 1971年 出生於南非。 1980年 父母離婚，他與弟弟巴爾金無人照顧，曾計畫騎自行車帶弟弟旅行，曾經自己做炸藥。 1986年 移居加拿大，在親戚家做農場粗活。 事業曲序幕 1995年 與弟弟創辦Zip 2。 1998年 創辦X.com （PayPal前身）。 1999年 將Zip2賣給康柏，３億美元成交。 2002年 將PayPal賣給eBay，15億美元成交。 事業三部曲 第一部 太空產業 2002年 創立Space X。 受到NASA關注，獲得16億美元合約，開啟太空私營化新紀元。（實現民營化、低成本太空旅行，讓太空發射成本減少90%。） 第二部 再生能源產業 2003年 與J. B. Straubel創立Tesla Motor，投入電動車產業。 第三部 第二部的延續 2008年 設立SolarCity，目前矽谷唯二成功的太陽能公司（與電動車設置、基礎設施相關）。