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買公司、挖人才 把網路服務推進行動裝置 梅爾的寧靜革命 為雅虎拚重生

2014-12-07  TWM
  
 

 

雅虎迎來新任執行長梅爾已經兩年了，她砸錢不手軟地購併四十六家公司，從老東家谷歌（Google）大挖人才，甚至說服蘋果從iPhone、iPad上發動「去除Google」。

一場由梅爾發動的寧靜革命，才正要展開。

撰文‧賴筱凡

三年前，談起雅虎，或許你會稱它為網路巨擘、擁有近二十年歷史的大公司；如今，再談起雅虎，或許用一家「新創公司」來形容它，更加合適。

十月的美國舊金山涼爽宜人，樹梢上的楓葉已悄悄轉黃，儘管全球面臨股災，在這裡卻渾然不覺衝擊，尤其是在森尼韋爾（Sunnyvale）的雅虎總部裡，仍舊像是一家新創公司般，工程師們忙著寫程式、產品經理們討論著消費者體驗，還有更多的員工正為落實雅虎執行長梅爾（Marissa Mayer）的策略——「行動第一（Mobile First）」在忙碌著。

「我會這麼形容它，這家公司正在『重生』。」雅虎全球行動產品部門總監強．培瑞司（Jon Paris）強調。培瑞司創辦的公司Astrid去年被雅虎收購，他因而成了梅爾旗下推動雅虎行動產品的重要大將之一。

打從梅爾於二○一二年七月接手雅虎，外界無不隨時用放大鏡在檢視，到底這位昔日谷歌（Google）的「矽谷最美麗」女副總裁來到雅虎之後，將如何讓雅虎浴火重生？

如果從帳面數字來看，你可能會覺得梅爾上任兩年來的成績單不算及格，營收下滑了六％、獲利大幅衰退六五％，在這樣的數字下，若非有手中的阿里巴巴二三％股權加持，雅虎股價近兩年還能大漲五七％，算是投資人對梅爾的招牌相當買單。

敲定「行動第一」策略

兩年砸大錢建立「對的團隊」然而，持有iPhone手機的消費者可能會發現，手機的股市訊息、氣象資訊已悄悄被預設為雅虎財經、雅虎天氣，就連預設的搜尋引擎也逐步從谷歌換成了雅虎。找上蘋果圍剿谷歌，確實是個不錯的辦法，但更重要的是，雅虎能否靠著自己的實力，在行動網路上，開創出新的康莊大道？

或許下面這幾個數字，可以讓我們找到一些答案。過去兩年來，梅爾打出「行動第一」策略後，雅虎全球用戶數每年以三六％的速度成長；迄今，雅虎每月行動用戶更是超過四．五億人。

「這個數字比起兩年前，是三倍的成長！」雅虎全球行動與新興產品營運副總裁札克瑞．約翰（Zachary John）說。更驚人的是，這些用戶去年在雅虎行動應用服務上所花費的時間增加了七九％。

你一定會好奇，梅爾到底做了什麼？

「我們正在展開一場革命。」雅虎全球行動與新興產品部門資深副總裁亞當．克漢（Adam Cahan）說。他比梅爾早一年加入雅虎，負責雅虎最重要的行動產品，是梅爾旗下最仰賴的大將。

當梅爾尚未接手雅虎前，雅虎就像一家千瘡百孔的公司，搜尋引擎的服務打不過谷歌，行動產品的滲透率極低，好不容易從行動支付公司Paypal找來新執行長湯普森（Scott Thompson），卻爆發假學歷醜聞，短短四個月就下台。

面對一家前途茫茫的網路公司，梅爾一上任就敲定「行動第一」的策略。但無法想像的是，即使在一二年行動網路蓬勃發展的年代，雅虎開發行動產品的團隊，也只有五十人。

找到好人才的最快捷徑，就是買團隊。梅爾就曾公開說過：「我相信，一家公司是生、是死，成就都在人才。」因此她上任之初，花費最大的心力在建立「對的團隊」，左手砸三千萬美元買英國十七歲少年Nick D'Alosio自創的軟體Summly，右手再拿十一億美元買微型部落格Tumblr。

「吸引人才、提升技術、策略性結盟，這是我們過去兩年購併的最大考量。」雅虎企業發展部門副總裁艾倫．庫隆（Aaron Crum）的十六人團隊，正是過去購併四十六家公司的最重要智囊團。

新聞、運動、天氣……

雅虎，就在你我的生活裡除了在全球大舉購買新創團隊，梅爾也盡其所能地網羅矽谷裡最好的人才。

不可諱言的是，梅爾從谷歌挖來不少好手，像是雅虎全球產品管理總監迪迦度（Fernando Deigado），早在谷歌時代，梅爾就是他的主管，而當梅爾徵詢他願不願意一起重整雅虎時，他沒有太多考慮；負責購併團隊的艾倫．庫隆，以及主掌對外溝通的雅虎全球公關副總裁亞斯皮理圖（Anne Espirtu）等雅虎枱面上的一線大將，也都是來自谷歌。

有了人才，也要有方向。梅爾很清楚地指出，消費者的日常習慣，就是雅虎的機會。那就是你我每天會關心的資訊，例如早上出門要看天氣、上班路上會想閱讀新聞、九點股市開盤後能看股價、下班之後會關心球隊最新賽況。

「打造一個擁有最漂亮的設計、最好的消費者體驗。」札克瑞．約翰說，雅虎一面找蘋果這樣的合作夥伴，提供股市內容給他們就是一例；另一方面是找全球最大的ＯＥＭ廠三星，直接把雅虎的行動應用服務做進手機裡。

軟體分析師指出，全球手機市場主要由蘋果iOS與谷歌安卓（Android）兩大平台所掌握，在安卓平台上，雅虎不可能被預設成為搜尋引擎。但在只要梅爾說服蘋果，蘋果的iPhone手機上就不一定要用谷歌的產品。

再者，除了搜尋引擎、影音服務外，天氣、財經、新聞、運動等服務向來就是雅虎的強項。雅虎要做的是，如何讓這些產品進到消費者的手機裡。

這些基本的App，三星、小米、華碩、宏達電等大廠都已經在做，但札克瑞．約翰搖了搖頭，「只要你的App產品夠好，你就能說服這些ＯＥＭ廠商，吸引消費者來用。」年初，雅虎購併智慧桌面管理軟體Aviate，三位創辦人也變成雅虎員工。Aviate不只能預測需求，還能管理電腦桌面的App。例如你上班時最需要的軟體是地圖、信件與股市，自然而然，早上的桌面呈現的就是這些常用的應用軟體；晚上你要看棒球賽事、玩遊戲，就又是另一種桌面。

自雅虎購併Aviate之後，確實將Aviate的下載量衝上五百萬次。Aviate共同創辦人之一崔威廉說，「我們就是想要把Aviate的影響力從幾千人，變成影響幾百萬人，所以才在創業後選擇加入雅虎。」

原生廣告顛覆想像

人才、規模化 再來是獲利從找人才、造團隊，進一步滲透你我的生活達到規模化，梅爾下一步要做的就是提升獲利。今年七月雅虎第二季財報結果不如預期時，梅爾就曾對獲利表達不滿，而開拓新財源最好的辦法，正是雅虎的新廣告平台Gemini。雅虎今年力推「原生廣告」，也就是把廣告變成消費者想要得知的資訊。

「消費者想找市場上最便宜的機票，那就提供資訊給他，但目的不是賣機票，而是賣給他旅館、租車等其他產品。」雅虎全球廣告及數據平台資深副總裁史考特．伯克（Scott Burke）說，預估今年美國廣告主在原生廣告的預算將高達九百億美元，這也是雅虎下一步提升獲利的重要來源。

回首過去兩年，梅爾的出現，確實帶給雅虎這個老品牌網路公司一線曙光。「她來雅虎做的事，就像拿掉辦公室的圍籬，讓陽光灑了進來。」迪迦度說，梅爾讓雅虎的員工變得願意去討論。「甚至更多時候在雅虎上班，就像是在一家新創公司工作。」培瑞司說。

只是，兩年的時間還不夠長，不足以讓梅爾將雅虎徹底改頭換面，也不足以讓外界為梅爾的改革成績單打高分。

美國投資公司Topeka Capital分析師就直言，分析師們並不期待雅虎短時間內有巨大的改變，「但至少它已經在進步，而不是變得更糟，只是還有太多的功課要做。」選擇從全球最大的網路公司谷歌來到雅虎，這顯然是梅爾人生中重要的轉折，如何證明她有實力、也有能力讓雅虎起死回生，外界都在等著看。

重點是人才！

雅虎近兩年大買新創團隊

被購併公司 主要業務 金額 (億美元)Tumblr 微型部落格 11 Flurry App分析與廣告平台 2 Summly 新聞閱讀App0.3 Aviate 智慧桌面管理App 未公布Xobni 信件管理軟體 約0.3 Rockmelt 社群瀏覽器 約0.6 資料來源：Yahoo 整理：賴筱凡

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創業公司最急需哪些人才？程序員+產品經理+運營經理

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148506.html

 

i黑馬：在21日下午，創交會進入“千企萬人招聘大趴”招聘現場，i黑馬記者發現：程序員、產品經理、運營人員是當下創業型公司最亟需的崗位，即便是拿到A輪、B輪融資的公司，能夠提供行業內比較有競爭力的薪酬，也存在一定的招聘難度。
 

\12月21日-22日，首屆黑馬創交會在北京國家會議中心召開。大會以“交配”為主題，實現了“四大交易”功能——為創業企業在股權、產品、師徒、人才四大方面提供了交易及資源配置的最強平臺。

21日下午，創交會進入“千企萬人招聘大趴”環節。這個招聘會是個名符其實的O2O招聘大集。上千名求職者在網上得知信息後，湧到會場里和數百家創業公司進行“親密接觸”。在招聘大集還未開始的時候，會場就擠滿了創業公司的工作人員和應聘者。

為了吸引到自己想要的人才，創業公司各出奇招，極具視覺沖擊力的招聘易拉寶自不用說，他們主動詢問路過的每一位求職者，還準備了豐富的禮品去吸引人來到自己的攤位。甚至有創業公司在每一項人才需求後面都寫上大大的“給股權!”，由此可見創業公司對人才的渴求有多高。

在招聘現場，i黑馬記者發現：程序員、產品經理、運營人員是當下創業型公司最亟需的崗位，即便是拿到A輪、B輪融資的公司，能夠提供行業內比較有競爭力的薪酬，也存在一定的招聘難度。

參加招聘大集的許多創業公司都屬於互聯網和移動互聯網領域，被它們列為第一需求的是各種程序開發人員，比如JAVA工程師、Android工程師、PHP工程師是各家公司最需要的人才。其次，這些創業公司最需要的崗位是：產品經理、運營經理、UI設計、市場人員等。

有創業公司對i黑馬表示，技術人員一方面需要有工作經驗，另一方面又需要項目匹配度，為了找到合適的技術人員，他們屢出奇招，通過各種渠道接觸人才。

應聘者大部分通過之前創業家和周伯通招聘合辦的“雙十二招聘節”的網上鏈接報名。他們有工作經驗豐富者，也有初出茅廬的應屆畢業生。有一位穿黑衣服的男生吸引了i黑馬記者的註意，他在創業公司“極客學院”展臺前停下，認真登記下自己的信息。他告訴記者，他是一名大四應屆畢業生，專業為java編程，目前正在尋找新的機會。他覺得，大公司雖然平臺大，但限制較多，往往只是成為一顆小螺絲釘，得不到更快的成長和發展，所以他更願意到創業公司來尋找更多適合自己的機會。

對於創業型公司需要的人才，現場許多HR表示，他們對人才的要求並不低，但是更喜歡有創新精神、能夠認同創業公司理念、有推動創業型公司發展意願的人加入。另外，有工作激情、有責任、願意承擔責任的員工，也是創業型公司非常看重的。

與傳統招聘會的混亂低效不同，這次招聘大集對企業和求職者進行了標簽化管理。應聘者可選擇標有崗位和個人特征的標簽貼在身上，增加辨識度。如一位應聘者貼在身上的標簽是：“銷售”、“暖男”和“1-3年”。同樣，創始人和HRD也貼著註有用人需求和企業優勢的標簽，主動“勾搭”人才。

在招聘現場，80%的公司都已經獲得A輪、B輪融資，已經渡過艱苦的創業初期，有一定的資金實力招攬優質人才。有些公司甚至不惜血本，通過獵頭重金招人，但是如何招到合適的人才，依然需要業界共同努力來解決。


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台灣2015年後人才赤字化　借鏡德國翻身秘訣

2014-12-29 TCW 當台灣將在六年後成為全球人才赤字最高國家的時候，台灣的經濟，該何去何從？ 十二月十七日，一條修正法案初審通過。《國籍法》將增加專業人才申請歸化不須放棄原國籍的規定，這是台灣吸引全球人才的一個小進步。然而，其他從名額到審查程序等規定，卻可以看出，台灣要與韓國、新加坡等國家拚搏，爭取到好人才的籌碼，仍然太少。 這是個迫切的危機。今年八月，台灣的國家發展委員會完成最新人口推計報告，正式宣告：明年之後，台灣約一千七百萬的工作人口數量將不再成長，即社會中主要支付稅金、負責經濟產出的族群正在消失。 台灣，賺錢主力正在減少人才赤字問題，將比高齡化日本嚴重 經濟資訊公司牛津經濟（Oxford Economics）預測，二○二一年，台灣將成為全球人才赤字最嚴重的國家，比高齡、少子化最出名的日本還差。 解決人才空洞化的路徑有很多：鼓勵生育，或是要求台灣大學改革，以教出有用的人才。但還有一條很有效率的路徑：引進外來人才，讓外來的人才同享我們的福利，但也同盡納稅的義務。 德國，曾有人才困境前進兩現場，挖掘九年翻轉關鍵 德國，是最佳借鏡。 一個難忘的場景，讓我們決定動身前往。 今年七月十三日，在巴西舉行的世界杯足球賽最後一戰，由德國、阿根廷爭奪冠軍。開賽前循例演奏兩隊國歌，當〈德意志之歌〉奏起時，畫面逐一掃過德國隊十一位先發球員，整排白面孔、白衫隊伍的齊唱中，赫然出現褐色面孔的土耳其裔厄齊爾（Mesut Ozil）和黑色面孔的迦納裔博阿騰（Jerome Boateng），整首歌只有他倆閉口不唱。 德國隊奪冠，這兩位來自移民家庭的明星球員功不可沒。廣納移民後裔的年輕球員，是德國足球隊接連在兩次世足賽出線的關鍵。上屆世足德國國家隊有近二分之一是移民後裔，本屆國家隊也有超過四分之一球員身上流著「外族」血液。 不願唱德國國歌的博阿騰，在接受我們訪問時說：「如果有人對我不唱國歌而不能接受，那令人遺憾，但我每場比賽都百分之百為我的國家（德國）而投入。」 德國，這個曾經高唱納粹與種族純淨主義的國家，如何做到，讓外來人才努力幫自己加分？ 過去，他們對人才移民心存排斥。德國央行前理事薩拉辛（Thilo Sarrazin）甚至大剌剌寫了一本歧視穆斯林移民的書，指稱他們智力較低、用掉較多社福資源且拒絕融入德國社會，這本書成為德國近十年最暢銷的政治書籍。 自認優秀與卓越，德國前總理柯爾（Helmut Kohl）在二十五年前說過，德國「永遠不會成為一個移民國家。」 現在，德國卻是世界第二大接受移民的國家，去年湧入四十四萬淨移民（移入減移出），僅次於美國。具有移民背景的人口，占了全德國五分之一。也因為移民，讓從二○○二年就變成人口負成長的德國，自二○一一年起轉為正成長。 復興信貸銀行（KFW）調查指出，德國的新創事業中，具移民背景的創業家近年來每年都占了約兩成。德國著名科技業如英飛凌總部的員工，也來自五十多個國家。 德國，歐洲出生率最低、人口老化最嚴重的國家，他們成功用專業移民解決了人才空洞化問題。台灣，能跟他們學到什麼？ 現場一：歐洲第二大半導體廠工作證一天就辦妥，50國人才齊聚 我們的第一站，是歐洲第二大半導體廠商英飛凌（Infineon）的總部。 在這裡，我們看到了開放的光明面。 從德國南部首府慕尼黑搭電車約十五分鐘，抵達一個望去一片草原的車站，下電車的人們，一致走上通往英飛凌充滿綠意的辦公園區的小徑，那是一群黑白黃褐各色人種的臉孔。英飛凌的員工，讓你第一眼就看到什麼是「國際化」。 這個總部裡上班的八千多名員工，有來自五十多個國家的人才。「幾乎每個訪客對我們的深刻印象，都是從一出車站就看到許多國際臉孔的員工開始，」英飛凌人力資源副總裁門梅爾（Ralf Memmel）笑說。 門梅爾說，現在是企業競相爭取人才的時代，因此有吸引力的工作環境，有時甚至比薪水還重要。會客室的落地窗外，我們看得到英飛凌為員工附設的幼稚園，在大草坪上搭起巨型帳棚，成群的小孩在奔跑嬉戲，人才的托育問題，公司一手包辦，語言也不是問題，因為這裡的官方語言，是英文。 德國近年吸引的優秀人才，不少是因為二○一二年的「藍卡政策」而來，它針對兩類外國人——曾經或正在德國留學的畢業生、出現人才荒的特定領域人才（醫師、數理、資訊、工程等），不再須經勞工部審查，只要找到雇主，就可立即由駐外部門發證。 「一般工作簽證大概要花兩、三個月，但藍卡申請隔天就能拿到，」德國在台協會副代表施碧娜（Sabrina Schmidt-Koschella）說。原本，德國對移民的管制不比台灣鬆，甚至更嚴格，但現在與台灣相比（見第七十二頁表），卻處處可見其彈性。 一切看來很光明，直到我們到了第二站，才看到為了開放，一個國家必須經過的辯論與拉扯的實際面。 德國人，其實很討厭「貧窮移民」。「一講到（開放）移民，選票就沒了，」在德國生活了二十年，今年八月出版《借鏡德國》一書的台灣移民劉威良說。 現場二：德國人均最高城市面對貧窮者移民，德人從排斥變接納 我們在以奧迪汽車總廠為經濟核心的茵果市繞行，為我們帶路的奧迪研發經理張中亮指出，這裡是德國人均所得最高的城市（約十萬歐元）。進入富裕的獨門獨戶住宅區時，人煙稀落，原來有錢人都去外地度假了；不過市政府刻意在富人區的旁邊興建窮人的國宅，走入國宅區，就可見不少帶著小孩的婦女、無業的男子遊蕩。 「當地人稱這裡是蘇聯區，因為容納許多來自蘇聯解體後的東歐移民，有錢人抱怨，繳的稅都拿去花在他們身上了，」張中亮指著一排排被形容為「鳥籠」的國宅說，類似的國宅已經建到第三期。 台灣人害怕移民跑來搶工作，消耗健保資源，人同此心，德國人也這樣想過，而且，他們經歷過的掙扎更大。 二戰後的德國，帶著贖罪的心態，立法給予政治難民較其他國家寬大的待遇。但這對德國人是很大的心理包袱，他們辛苦賺錢繳的稅，都變成給外來人口的福利。劉威良舉例，不要說長期移民，甚至只是在蘆筍採收季節來短期打工三個月、半年的外國人，都同樣能享有每個月每名幼兒一百八十四歐元的扶養津貼。 德國人當然早就知道，人才對經濟的重要性，早在二○○七年，德國經濟部委託學者研究指出，因人口結構演變帶來的慢性技術人力短缺，未來將使德國GDP（國內生產毛額）少掉整整一個百分點，亦即一年減少產出兩百億歐元，但大幅開放移民的立法一直沒有過。 政黨不願意跟多數德國人的心態「作對」。三個政黨組成的德國大聯合政府內部，對移民政策立場相反、激烈抗衡。連鐵娘子德國總理梅克爾（Angela Merkel）也只能協調出一個妥協方案。例如，一面調降投資移民門檻，一面規定移民必須進修德國文化等「融合」課程，移民配偶必須具備一定德語能力才能入境等。 結果，二○○七年，細節設限頗多的移民法規修改後，德國反而接連兩年出現人口淨流出。 轉變，源自三年前一份報告：人才短少衝擊經濟，推「藍卡」制度 直到二○一二年之後，情況才出現大轉彎，德國大力迎接新移民。 「我們終於了解到，需要移民才能生存，」施碧娜解釋德國心態的轉變。 「（開放的）關鍵是德國勞工部在二○一一年發表的報告，」工研院產經中心研究員王寶苑說。該報告引用德國勞動市場與職業研究中心（IAB）的預測，指出到二○二五年德國勞動市場將短少六百五十萬人，占目前全部勞動人口的一五％，包括大學學歷人才將短少二百四十萬人。 再不行動，德國的經濟力勢必將會崩解。藍卡制度，就是德國二○一二年公布的「解方」之一。 既然，移民會吃掉社會福利，此事已不可擋，不如認真接納。再過幾年就要退休的軟體公司主管葛北安（Bernd Grabitz）是土生土長的德國白人，他說樂見外國技術人才移入，上繳與本國人同樣高達四○％的所得稅、幫忙負擔社福財政，保障他的退休金。 其實，現在德國內部當然還是有反對的聲音。但是，已經從不願正視轉成正面辯論。施碧娜說，過去德國社會只要有人說出類似種族歧視的話，馬上會被輿論指責給壓下來，如今，種族歧視的書籍仍會大賣，「但某種程度，讓這種（關於移民議題的）辯論更誠實。」 德國，還在變。每三個月，德國政府就重新檢視藍卡的學歷和專門技術規定，是否合乎企業的需求。「大概每半年就會收到一本新的移民法規手冊，」施碧娜笑說。 德國給台灣一課：越開放，越能挑到你想要的人 德國因此吸引到更多想挑戰世界規格的人才。我們訪問來自台灣的彭宣穎，他在德國念碩士、考取建築節能顧問證照後，就直接在慕尼黑一家十人規模的設計公司上班一年多。他說，在這裡，能直接接觸包括默克藥廠、奧迪汽車等世界級客戶，會讓自己有「符合世界水準」的期許。 在台灣，要複製德國的人才策略，確實有一段路要走。中央大學經濟系教授邱俊榮分析，不像德國仍保有核心人力，台灣欠缺長期的人才規畫，造成高階人才外移、基礎研究人才未能新陳代謝。現在，連核心人力都可能大量需要外籍人才來補充。 但我們可以跟德國學習的是，一個很務實的態度。 東吳大學德國文學系教授謝志偉告訴我們，「因為左鄰右舍都是異族，歷史上德國永遠處於被戰爭威脅的狀態，所以隨時備好長期存糧的心態，總是在思考未來。」因此，既然不能迴避人口短缺與移民問題，不如化被動為主動，「透過移民政策挑選你想要的人。」 台灣人眼中的實際，是擔憂移民搶了眼前的資源；德國人的務實，卻是想辦法把移民從問題變成機會。這是我們這趟德國之旅，最大的感想。我們看到了，一個大國的生存之道，也看到了台灣要因應人才空洞化，與各種結構性問題，必須要有的態度。 【延伸閱讀】看創新秘密》他們，1家公司員工有50國面孔 英飛凌半導體廠總部，上班時間，8,000員工魚貫而入，迎面而來是一張張不同國籍面孔，這家歐洲第2大半導體公司，匯聚50多國頂尖腦袋。 【延伸閱讀】看強隊組成》他們，1/4足球員流著外族血液 今年世足賽德國隊奪冠，23位超級國腳，有超過1/4是移民後代。 【延伸閱讀】看政策突破》3階段開放，德國要讓全球人才變自家人 ●階段1》對移民子女開放政策：德國出生的移民後代可擁德國籍 ●階段2》對投資者開放政策：移民投資門檻降低，但新移民須上課、配偶依親須懂德語 ●階段3》對專才開放政策：留學生、醫師、工程師等，可辦藍卡 註：負數為當年人口淨移出資料來源：德國聯邦統計局整理：田習如 【延伸閱讀】看台德比較》對外籍工作者限制多，人才會想留在台灣嗎？ ■ 限額台灣》僑外生留台工作1年限2,000人德國》無人數限制 ■ 覓職簽證台灣》僑生畢業簽證可延長1年，外籍生不可德國》留學生畢業後，簽證可延長1年半 ■ 經驗台灣》非在台灣的大學及以上學歷畢業者，須在國外有2年以上工作經驗德國》無規定 ■ 審查程序台灣》須先向勞動部、交通部等申請許可，再向外館、境管局申請德國》申請藍卡不必經勞工部 ■ 永久居留證台灣》滿5年後才可申請德國》持有藍卡且具德語能力者，22個月後即可申請(不具德語能力者33個月) ■ 薪資門檻台灣》一般外國人須月薪新台幣47,971元以上、僑外生37,619元以上才可聘雇德國》大畢生月薪約新台幣15.6萬元、嚴重缺人職業月薪約新台幣12.2萬元以上 整理：田習如
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天使投資新玩法：鎖定創業人才，投200萬賺回20億

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0106/148756.html

i黑馬：給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。牛逼的創業人才，你投給他200萬能夠帶來20億的回報，如何發掘、組織、以及激發這樣的將才，是每一個企業家都應該思考的命題。本文節選自和君咨詢董事長王明夫在和君2014合夥人年終例會上的講話，關於這個人才，分享給各位創業者。

\以下是王明夫發言內容，內容有刪減：

某基金公司主動打破原來基於業務價值鏈的分工和流程體系，推行事業部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部，一個事業部就複制一個基金公司，從基金募集和投資，研產銷一勺燴，各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通，能幹的就幹起來了，不能幹的任由自生自滅。這種玩法是什麽?是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去幹、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業界更狼性、更雄心勃勃的人才，就願意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。這是基於人才解構和重構組織。這種玩法成功了，基金業原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制於體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。

天使投資人X君，給了100萬投資C君的創業項目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創業做第二個項目，又叫X君給天使投資100萬，但第一個項目虧光的100萬，也折算成第二個項目的股份，這樣X君對第二個項目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個創業項目非常成功，今年紐約上市。X君200萬折成的股份，現在值20億元。這是個案、偶然事件，但開創了天使投資的新玩法：鎖定創業型人才，投資TA終身創業的項目，直至TA創業成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最後成功項目的股份。天使投資投什麽?從投項目轉向投人了。以前是爭奪創業項目，未來是爭奪創業型人才。

目前市場上出現一種這樣的人才投資基金，瞄準一個上市公司的關鍵人才，讓他們整建制地出來創業，甩掉原來的老板、另起爐竈。基金給他們投資，送給他們以股權，把人才、經驗、產品、know-how、技術、客戶關系、商業模式都平移出來，快速複制出一家可上市的公司。這種玩法是什麽?這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎?這種打劫也太狠了，誰家經得起這樣的打劫呀?先劫人，然後劫事業，你死，我活。如果拋開道義不談，這種打法，太務實了。花錢買人，而不是買股票。

人才投資正在興起。BAT總監級別以上的人才出來創業，不論這些人才手上是否有成熟項目，投資者就願意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下遊企業的人才，以股權合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業”。B集團，在國內舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，通過選拔有能力實現企業高速成長的人才，然後將此人才連同資金一同放到投資的企業中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據,從“事”轉向了“人”。

做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為，HR最重要的工作就應該是滿世界去找人，一個優秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責任”的文化，放手讓你幹，給人才以自由，但也要求你負起責任來，能擔當。這種文化已被矽谷普遍接受。

很多公司都感到，原來的行業或做法已經做不下去了，沒有前途，必須創新與轉型。這已經不是發展問題，是生死問題，形勢非常嚴峻。怎麽創新和轉型?有錢，搞個創新孵化基金，錢就在賬上，沒問題;有樓、有園區，都是現成的，建個小矽谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有矽谷，人呢?缺的是創新型、創業型人才!這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區有什麽用?你搞的“矽谷”不就是空谷嗎?瞧，生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生，不管原來多麽輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

房多多，移動互聯網的模式，打劫傳統的房地產中介蛋糕。騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了，傳統的房地產中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業都要被顛覆。移動互聯網時代，贏者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整個行業。只要冒出一個真正強悍的打劫人才，他瞄上一個行業，結果整個行業都被他劫了，所謂顛覆。

萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業經理的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業合夥制。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合夥人制，讓九級人才都成為事業合夥人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。

類似上述的商業現象，每天都在發生。串起來看，能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考：

第一， 這是個打劫的時代。互聯網技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。

第二，原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。

第三，萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合夥人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業合夥人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合夥人體制已經很難再往前走了。

第四，資本與人才：誰輕誰重?資本追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票，到投資人才。和君資本，你往哪里跑?追著人才跑。

第五，組織與人才：誰輕誰重?人才重於組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織。現在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。

第六，關於人力資源管理，要轉向人才經營

1.跳出或更新“管理”概念，致力於人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。

2.要不局限於員工，而是全社會範圍用才，從註重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈(小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等)。

3.基於大數據進行人力資源管理：應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。

4.人力資源這門學科的基礎假設正在發生改變，從human resource management到 talent development。

第七，關於時代：我突然意識到，所謂“時代”，不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自於新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業實現轉型和新生。

結論：一切要回到人才、服務於人才。

給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。

有心的同事會註意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。

以前我喜歡談戰略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關於戰略的。在戰略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業提供了服務，驗證了效果。

後來，我經常談論組織，對合夥人、對弟子、對企業家，我不斷地強調要從做業務轉向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優秀的讀書人—合格的職業人—業務能手—職業高手—組織領袖，成為組織領袖才是個人發展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業的發展，瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理的角色轉變。請大家到和君的E-learning中心點播和君商學院的一堂課程，我講的《一步步長大：民企組織發育和建設十九條》。這堂課，濃縮了我關於組織管理的深切體會。和君總裁班的很多企業家說他們反複點播收聽，越聽越有感覺，越聽越有滋味，特別命中要害。

今年開始，我經常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發力的，客戶來找我談戰略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發力，人動起來，組織跟著動，戰略跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。關於人力資源管理，我也有新的認識，從Human Resource Management轉向了Talent Development，從MAB教學的人資管理轉向了人才管理或才能開發。


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以人才為本 不熟的不投資 雷軍躋身中國四大網路巨頭

2015-01-19  NCW
  
 

 

說到雷軍，你第一個想到的可能是小米，但其實在小米創辦人的身分之外，雷軍也是一位天使投資人。過去七年多來，他的投資宛如是圍繞著雷軍這顆太陽的新星系，並被視為有能力挑戰中國三大網路巨頭的新興勢力。

撰文‧何佩珊

二○一四年十二月十六日，在北京崑崙酒店裡，五個大男人飲酒歡唱，在為雷軍慶祝四十五歲生日。那晚陪在雷軍身邊的四個人，分別是國際行動App大廠獵豹移動執行長傅盛、中國第一大影音即時互動公司ＹＹ︵歡聚時代︶執行長李學凌、時尚購物網站凡客誠品執行長陳年，和中國第一大手機瀏覽器UCWeb︵優視科技︶創辦人俞永福。他們都不是來自小米，各個卻大有來頭，而這個場景也可以說是雷軍這七年多來，無形中打造出的「雷軍系」縮影。

多數人認識雷軍，是因為他創辦的小米，但雷軍同時也是一名天使投資人︵指提供創業資金的富裕個人投資者︶，七年多來，他投資過的公司不下數十家，當中包括在美國掛牌上市，以「清理大師︵Clean Master，提升手機空間使用效率的App︶」橫掃全球市場的軟體公司獵豹移動。雷軍記得，兩年前傅盛告訴他Clean Master這個App的時候，獵豹只有三、四個年輕人在負責這個項目，當時一天的活躍用戶數只有兩萬人，是很小的應用。但到了一三年九月，Clean Master活躍用戶數已經突破一千萬戶，接著獵豹在全球進行大規模推廣，現在一個月已經有三．四億活躍用戶，市值達到二十五億美元︵約八○○億元新台幣︶。

不只有小米

中國網路第四大勢力，雷軍系悄然誕生此外，在中國開創新網路影音即時互動商業模式的ＹＹ、專攻網路下載技術的迅雷，如今也都已經是美國上市公司，還有中國軟體大廠金山軟件則是在香港上市。

單單是這四家公司，估計已經為雷軍帶來超過十億美元（約新台幣三二○億元）的身價。

若拉高視角來看，不論是行動網路、社群網路或是電子商務，中國的網路世界裡，每個角落都不乏有雷軍的身影，小米可以說只是雷軍偌大投資版圖中的其中一員。而外界則是給了這樣一個組合「雷軍系」的封號，認為這是一個可以與百度、阿里巴巴和騰訊這三個中國網路巨頭分庭抗禮的第四大新興勢力。

雷軍系的起源，要從○七年雷軍離開金山軟件那年說起。雷軍在中國被稱為科技界的勞模︵勞工模範︶，是業界出了名的工作狂，英華達執行副總經理張雪玲更稱他是對新鮮事物充滿好奇心的「學習控」。不難想像，離開金山之後的他，勢必閒不下來，因此開展了他所謂的業餘愛好｜｜「天使投資」。

對於這個業餘愛好，他是這麼說的：「投資收益是我考慮得最少的一個因素，更多的原因是分享創業者創業過程的快樂。」長久以來，對於無法和所有聰明能幹的人一起工作，經常讓雷軍感到「痛苦」。終於他找到了排解痛苦的方法，就是天使投資。

○八年在部落格上，雷軍寫道：「我可以投點錢，讓這些能幹的人來做這些有趣的想法，讓他們把這些新奇的想法一點點變成現實。每天和這些牛人︵在中國用來形容有能力的人︶交流，時時感受他們創業的熱情和智慧的火花，時時看到業務一步一步新的進展，這是多麼享受的一件事情呀，如沐春風！」

投資最重人才

「中國創業市場上，缺執行力，不缺主意」在雷軍的投資故事裡，不論是創辦手機瀏覽器優視科技的俞永福、創辦時尚購物網站凡客誠品的陳年，還是生產小米活塞耳機的加一聯創創辦人謝冠宏，雷軍都對他們說過這麼一句話：「如果你要創業，無論你做什麼我都投！」就連謝冠宏當年開玩笑說要去做卡拉ＯＫ，雷軍仍是回答：「投，我都投。」雷軍的想法很簡單，「我不在乎你在做的項目是什麼，我認為中國創業市場缺的是執行力，不是主意。」以投資傅盛為例，看好傅盛過去在中國資安大廠奇虎360的戰績自然是一原因，但真正打動雷軍的，是傅盛敢以人民幣二十萬元︵約新台幣一百萬元︶創業的決心和毅力。

直到現在，雷軍一舉一動仍流露出對人才的愛惜。最廣為流傳的，就是在小米成立之初，雷軍一通一通電話地打，一個人一個人約出來談，將八○％的時間都用於找人，甚至願意花十個小時來說服人才加盟。

雷軍也曾對張雪玲這麼說：「請你幫他（英華達負責小米手機業務的人）升職，並讓他繼續負責小米的項目。」即使是代工夥伴的一名員工，他也一樣放在心上。

其實在雷軍以人才為本的投資準則背後，還有另一個關鍵要素，就是「不熟的不投。」如陳年就是他的老同事，俞永福還在聯想投資工作時，已是雷軍的多年好友，還有生產小米行動電源的紫米科技創辦人張峰，則是當年第一個願意接下小米手機代工訂單的人。

一直到近兩年，雷軍投資的公司才開始出現一些年輕的新面孔，如以資訊產品開箱評測創出名堂的自媒體ZEALER創辦人王自如，今年才二十七歲。

從雷軍的投資邏輯來看，雷軍系的成形其實不是經過長期縝密規畫，雷軍除了對自己創辦的小米涉入較深，其他公司多是採取高度授權。

以獵豹為例，雖然雷軍是董事長，但傅盛說：「他（指雷軍）沒對我下過目標，完全放手讓我做。」倒是有些決策是傅盛主動去找雷軍，「他會給建議，但不會說這件事有問題你不能做。」傅盛認為，雷軍的管理策略很清楚，「找到最核心的那個人，然後給他所有的支持。」

迎接生態鏈競爭

﹁雷軍的朋友圈﹂產生相互拉抬效果這也是為什麼雷軍對於雷軍系的稱號有些不以為然，他更喜歡的說法是「雷軍的朋友圈」。

但不論如何，雷軍七年多來的投資，就像是在網路這片土地撒滿種子，如今漸漸發展出可以共生共利的生態系。也因為彼此有著相近的ＤＮＡ與信仰，在人才和資源都產生了一定程度的相互拉抬效果。

如雷軍一四年初整合了早期投資的行動網路應用平台運營商瓦力網路，和電子書與串流影音應用開發商多看科技等，變身為小米互娛，強化了小米內容服務戰力。同時多看科技創辦人王川也已經在一二年加入小米，成為第八位聯合創辦人，主導小米電視的發展。

為了迎接雷軍口中的生態鏈競爭，未來雷軍系勢必將持續壯大，成為雷軍開疆闢土的堅強後盾。

持續壯大的雷軍系勢力

—— 雷軍７年投資，遍布全網路產業

雷 軍

小米

華米科技

負責人：黃汪

業務：小米手環

估值：3億美元

Misfit

負責人：Sonny Vu

業務：智慧手環

估值：1.5億美元

智米科技

負責人：蘇峻

業務：空氣清淨機

估值：未公布

iHealth

負責人：劉毅

業務：智慧血壓計

估值：未公布

西米互動

負責人：孫斌一

業務：電視遊戲

估值：未公布

加一聯創

負責人：謝冠宏

業務：小米活塞耳機

估值：1.5億美元

紫米科技

負責人：張峰

業務：小米行動電源

估值：未公布

迅雷

負責人：鄒勝龍

業務：網路下載技術

市值：5.5億美元

金山軟件

負責人：張宏江

業務：辦公軟體、雲端服務

市值：189億港幣

YY（歡聚時代）

負責人：李學凌

業務：即時互動影音平台

市值：約38億美元

獵豹移動

負責人：傅盛

業務：行動工具類APP

市值：約24億美元

凡客誠品

負責人：陳年

業務：時尚購物網站

估值：未公開

拉卡拉

負責人：孫陶然

業務：行動支付

估值：未公開

UCWeb（優視科技）

負責人：俞永福

業務：行動瀏覽器

市值：2014年阿里巴巴100%收購

愛空間

負責人：陳煒

業務：裝修服務

估值：未公開

You+青年公寓

負責人：劉洋

業務：青年租屋服務

估值：未公開

大街網

負責人：王秀娟

業務：社交網路平台

估值：未公開

積木盒子

負責人：董駿

業務：網路金融借貸平台

估值：未公開

ZEALER

負責人：王自如

業務：資訊產品開箱評測網站

估值：未公開

資料來源：各公司 整理：何佩珊

 

雷特．金恩剖析 金融人才將再進化 懂顧客、會分析最搶手 未來不再需要現在的銀行員

2015-02-02  TWM
  
 

 

雖然已經暴紅，但︽BANK 3.0︾作者布雷特．金恩每天還是工作十五小時，密切觀察金融產業的變化，思考未來趨勢。

他認為，行動支付的浪潮，將改變人們對「帳戶」兩個字的基本概念。

撰文‧吳沛璇

自從他所寫的︽BANK 3.0︾一書暴紅之後，布雷特．金恩︵Brett King︶就開始有了一個乍聽之下不算正面的稱號｜｜「破壞者」。原因在於書中許多關於傳統銀行業的批評，後來真的像是預言一樣，逐漸引導銀行業者進行翻天覆地的改革。

與其稱他為破壞者，其實布雷特更像是位長期催動銀行業向數位科技靠攏的創新教父，十五年來不斷觀察銀行業與數位科技的發展落差，即使如今已經成為數位銀行趨勢的代表性人物之一，但每天仍然工作十五個小時，緊密觀察金融產業的最新動向。

︽BANK 3.0︾之後，他又發現了什麼新的趨勢？在他眼中，未來又會出現哪些劇烈變化？《今周刊》獨家專訪這位「破壞者」，從他的獨特觀點中，也能找到銀行業的下一個大趨勢。以下為採訪內容整理：今周刊問（以下簡稱Ｑ）：銀行產業正在面臨重大的變化，在過去一整年，哪些新的趨勢最讓你感到興奮？

布雷特答︵以下簡稱答︶：在我看來，二○一四年最值得注意的金融趨勢，就是金融技術創新︵Financial Technology︶的興盛。從新成立公司數量來看，光是一四年一年，全世界就多出四千多家專門提供金融服務的新創公司。從投資金額來看，包括新創公司、私募股權基金、創投基金和新興金融商業，一四年投注在「新金融」的總額，估計約有一八○億美元。

這個金額是格外具有意義的，雖然，以往也有不少資金投注在這個產業，但是一四年投資金額的成長比以往高出許多。從這個現象來看，新興金融技術必然會加速發展，當然，也將會改變未來金融服務的樣貌。

就你的判斷，在未來五年內，銀行產業會出現哪三個最具影響力的轉變？

答：第一個最大的轉變就是行動支付。我預測在未來兩到三年之內，行動支付將會逐步取代包括信用卡等塑膠卡片。目前萬事達卡已經在做憑證化技術︵tokenization，一種使用在資料安全上的技術，即使憑證被駭客攔截，也無法使用)，另外熱門的Apple Pay和谷歌電子錢包也推出了，行動支付的浪潮絕對會很快襲來。

行動支付改變我們的支付形態後，下一步就會推動行動帳戶，這是第二個改變，或者該說，人們對「帳戶」的概念，不再是單純的銀行帳戶，而會變成手機帳戶、行動帳戶。到二○二○年以前，我們將會看到，世界上絕大多數的人都會至少擁有一支基礎型的智慧型手機，而且他們都有行動銀行帳戶。

第三個轉變則是金融包容性︵financial inclusion︶，指的是提供弱勢群體負擔得起的金融服務，例如儲蓄、信貸和保險等等。由於此時，世界上大部分的人都擁有智慧型手機和行動帳戶，因此，即使是貧窮國家的人，也可以輕易得到金融服務，金融包容性將會大幅提升。

你曾接觸過許多台灣的銀行業者，如何評價台灣的銀行競爭力？

答：約十年前，我曾經和台灣幾家銀行共事過，當時我覺得台灣的網路銀行其實做得很不錯，他們有一些很有趣的網頁，比如說富邦銀行和台新銀行，那時候，台灣的網路銀行非常有競爭力。但是現在，如果就行動支付方面來看，中國已超越台灣和香港了，他們更懂得使用行動裝置來接觸客戶，所以我覺得台灣的銀行必須要跟上中國的腳步。

現在的銀行從業人員欠缺什麼？面對這樣的趨勢，他們應該如何因應？

答：他們最缺的是什麼？你看，亞馬遜、臉書、蘋果的執行長都知道要跟上時代的腳步，但金融業的執行長毫無察覺。銀行的執行長應該要懂得數位︵digital︶，但是到現在他們還是不相信數位會讓整個銀行轉型。

至於一般銀行雇員，我們不需要那麼多銀行雇員。如果你在辦卡部門，當大家都從手機下載行動銀行，你要怎麼有業績？這會改變整個金融產業的組織和結構。

所以我們不如去思考未來銀行到底需要什麼樣的員工？而我認為，我們需要的是資料分析師、顧客體驗設計師（管理顧客在接觸公司服務時的整體經驗感受）、行為心理學家、風險計算工程師等，他們才是銀行需要的人。

你覺得最佳的銀行必須具備哪三種特質？

答：我心目中最理想的銀行就是要了解你、預測你，並且當你有問題時，它可以馬上幫你解決問題。想要做到這些，就必須透過科技和最新的技術，掌握消費者資訊，才能知道顧客在想些什麼，也才能了解顧客、預測顧客，並及時解決顧客問題。

布雷特預言

改變銀行的3 件大事

手機取代信用卡

２到３年內，行動支付將逐步取代信用卡等塑膠卡片。

人人都有行動帳戶

５年內，世上幾乎每個人都有智慧型手機及行動銀行帳戶。

金融人才定義改變

資料分析師、顧客體驗師、心理學家等等，成為銀行搶手人才。

雷特．金恩剖析 金融人才將再進化 懂顧客、會分析最搶手 未來不再需要現在的銀行員

2015-02-02  TWM
  
 

 

雖然已經暴紅，但︽BANK 3.0︾作者布雷特．金恩每天還是工作十五小時，密切觀察金融產業的變化，思考未來趨勢。

他認為，行動支付的浪潮，將改變人們對「帳戶」兩個字的基本概念。

撰文‧吳沛璇

自從他所寫的︽BANK 3.0︾一書暴紅之後，布雷特．金恩︵Brett King︶就開始有了一個乍聽之下不算正面的稱號｜｜「破壞者」。原因在於書中許多關於傳統銀行業的批評，後來真的像是預言一樣，逐漸引導銀行業者進行翻天覆地的改革。

與其稱他為破壞者，其實布雷特更像是位長期催動銀行業向數位科技靠攏的創新教父，十五年來不斷觀察銀行業與數位科技的發展落差，即使如今已經成為數位銀行趨勢的代表性人物之一，但每天仍然工作十五個小時，緊密觀察金融產業的最新動向。

︽BANK 3.0︾之後，他又發現了什麼新的趨勢？在他眼中，未來又會出現哪些劇烈變化？《今周刊》獨家專訪這位「破壞者」，從他的獨特觀點中，也能找到銀行業的下一個大趨勢。以下為採訪內容整理：今周刊問（以下簡稱Ｑ）：銀行產業正在面臨重大的變化，在過去一整年，哪些新的趨勢最讓你感到興奮？

布雷特答︵以下簡稱答︶：在我看來，二○一四年最值得注意的金融趨勢，就是金融技術創新︵Financial Technology︶的興盛。從新成立公司數量來看，光是一四年一年，全世界就多出四千多家專門提供金融服務的新創公司。從投資金額來看，包括新創公司、私募股權基金、創投基金和新興金融商業，一四年投注在「新金融」的總額，估計約有一八○億美元。

這個金額是格外具有意義的，雖然，以往也有不少資金投注在這個產業，但是一四年投資金額的成長比以往高出許多。從這個現象來看，新興金融技術必然會加速發展，當然，也將會改變未來金融服務的樣貌。

就你的判斷，在未來五年內，銀行產業會出現哪三個最具影響力的轉變？

答：第一個最大的轉變就是行動支付。我預測在未來兩到三年之內，行動支付將會逐步取代包括信用卡等塑膠卡片。目前萬事達卡已經在做憑證化技術︵tokenization，一種使用在資料安全上的技術，即使憑證被駭客攔截，也無法使用)，另外熱門的Apple Pay和谷歌電子錢包也推出了，行動支付的浪潮絕對會很快襲來。

行動支付改變我們的支付形態後，下一步就會推動行動帳戶，這是第二個改變，或者該說，人們對「帳戶」的概念，不再是單純的銀行帳戶，而會變成手機帳戶、行動帳戶。到二○二○年以前，我們將會看到，世界上絕大多數的人都會至少擁有一支基礎型的智慧型手機，而且他們都有行動銀行帳戶。

第三個轉變則是金融包容性︵financial inclusion︶，指的是提供弱勢群體負擔得起的金融服務，例如儲蓄、信貸和保險等等。由於此時，世界上大部分的人都擁有智慧型手機和行動帳戶，因此，即使是貧窮國家的人，也可以輕易得到金融服務，金融包容性將會大幅提升。

你曾接觸過許多台灣的銀行業者，如何評價台灣的銀行競爭力？

答：約十年前，我曾經和台灣幾家銀行共事過，當時我覺得台灣的網路銀行其實做得很不錯，他們有一些很有趣的網頁，比如說富邦銀行和台新銀行，那時候，台灣的網路銀行非常有競爭力。但是現在，如果就行動支付方面來看，中國已超越台灣和香港了，他們更懂得使用行動裝置來接觸客戶，所以我覺得台灣的銀行必須要跟上中國的腳步。

現在的銀行從業人員欠缺什麼？面對這樣的趨勢，他們應該如何因應？

答：他們最缺的是什麼？你看，亞馬遜、臉書、蘋果的執行長都知道要跟上時代的腳步，但金融業的執行長毫無察覺。銀行的執行長應該要懂得數位︵digital︶，但是到現在他們還是不相信數位會讓整個銀行轉型。

至於一般銀行雇員，我們不需要那麼多銀行雇員。如果你在辦卡部門，當大家都從手機下載行動銀行，你要怎麼有業績？這會改變整個金融產業的組織和結構。

所以我們不如去思考未來銀行到底需要什麼樣的員工？而我認為，我們需要的是資料分析師、顧客體驗設計師（管理顧客在接觸公司服務時的整體經驗感受）、行為心理學家、風險計算工程師等，他們才是銀行需要的人。

你覺得最佳的銀行必須具備哪三種特質？

答：我心目中最理想的銀行就是要了解你、預測你，並且當你有問題時，它可以馬上幫你解決問題。想要做到這些，就必須透過科技和最新的技術，掌握消費者資訊，才能知道顧客在想些什麼，也才能了解顧客、預測顧客，並及時解決顧客問題。

布雷特預言

改變銀行的3 件大事

手機取代信用卡

２到３年內，行動支付將逐步取代信用卡等塑膠卡片。

人人都有行動帳戶

５年內，世上幾乎每個人都有智慧型手機及行動銀行帳戶。

金融人才定義改變

資料分析師、顧客體驗師、心理學家等等，成為銀行搶手人才。

台灣人才想「射月」　先過這三關

2015-02-09  TCW 
 

 

為什麼台灣具有高素質人才、高技術且環境富裕，卻無法洞察未來，創造出「射月亮」（moonshot）的未來產品？

  一月三十日晚間 ，台灣首位「奇點大學」（見小辭典）畢業生葛如鈞、全球最大軟體程式競賽Google Code Jam主辦團隊，唯一的台灣工程師李宗賢，以及去年底打敗全球四百多所名校、全球教學創新大賽冠軍、台大電機系副教授葉丙成，在一場座談中，分享他們與全球頂尖創新腦袋交手的經驗，思考台灣人才在面對未來的障礙。

  今年，《商業周刊》獨家與奇點大學合作，舉辦「商周奇點創新大賽」，最後優勝者可直接到矽谷奇點大學與各國創新腦袋共處十週，用「射月亮」方法，解決未來問題。

  根據奇點大學董事長戴曼迪斯（Peter Diamandis）指出，在二○二三年，一般電腦運算的速度將首度超越人腦，這個突破點稱為「奇點」（singularity）。未來的人才必須要能借助科技發展，在創新上有十倍的躍進，而不能只追求一○％的累進；因而將「射月亮」訂定為奇點大學的精神，指介於大膽計畫和科幻小說之間的灰色地帶，未來人才必須具備破框的心態與執行力。

  台灣人才想要「射月亮」，會有哪些障礙？

  三位與談人不約而同指出，射月亮最大的障礙是「膽小」。

障礙一：膽小「在奇點，玩得最瘋的是表現最好的」

  未來充滿各種程度的不確定，膽子越大，越能面對高度不確定；「從未來學的角度，能翻轉世界的，都是開啟可能性極低的嘗試（意指幾乎不可能），膽子要夠大才碰得到；膽小，是在自己和可能性之間畫上『結界』（指界線），等到世界被膽大的人翻轉、掌握了未來話語權，膽小的人就是等著被指使，」葛如鈞說。

  以他在奇點大學的經驗，膽小反映在自己「不敢想」、「不敢玩」。諸如在奇點大學十週，玩得最瘋的同學，是表現得最好的同學，而結業成果展時，最受矽谷創投喜愛的計畫，就是他認為最不可能、開玩笑的計畫。

  葉丙成指出，膽小的問題出在台灣父母怕孩子失敗，沒有環境給小孩胡搞瞎搞，沒有人告訴他們「失敗沒關係」，而是說「失敗了你很慘」。二十年下來，年輕人都非常保守、不敢去試。現在全世界講創新、要狂野；你不敢冒險，當然沒有創新。父母怕孩子落榜，但七、八十年的人生不過慢一年；「這有多嚴重？如果孩子連落榜都受不了，長大不就也是個廢物嗎？」葉丙成說。

障礙二：視野小「在臉書，同事可以是魔術師，也可以是高學歷雙博士」

  視野分兩種：看世界和看自己。「膽小不會有視野，因為你覺得自己可能做到的，才會去想去看，這是一體兩面，」葉丙成說。但台灣過度重視課業，只在乎速成，學生只會做見過的問題，遇到沒見過的問題就發慌，更少從城市、台灣的角度看事情，更別說世界的角度；「現在大學生想的都是中午去哪裡吃、晚上去哪裡吃，每天只想眼前。」不關心未來的結果，缺乏面對未知變局的能力，結果眼睜睜看著未來被提早準備的人掌握。

  不只看外面的視野小，同樣因為只想眼前，相較於相同世代的西方人，台灣年輕人看待自己的視野也不夠多元。

  曾在臉書工作的李宗賢，到臉書第一天，公司配給他蘋果電腦、iPhone、免費打國際電話和超級好的食宿，對當時他一個窮博士而言，簡直是天堂；當晚便打電話跟媽媽說：「這輩子都不要離開臉書」。

  「我忘記還拿了什麼好東西，可是我記得同事和他們多元的興趣，」李宗賢說，我隔壁是個數學魔術師，不用手法、用數學邏輯變魔術，下班到酒吧表演；對面的是耶魯政治和電腦雙博士，愛辯論，下班就到社團找人辯論政治，「當時我下班在寫書或找朋友，多元性差很多」。

  「邁向未來既漫長又充滿壓力，」葛如鈞認為，「不確定性沒有時效，你在前面把自己燒乾淨，後面都不用講了吧。」意指許多人太專注眼前任務，短期內給自己太大壓力，反而無法承受長期不確定。

  「如果讓我重新讀一次大學，我一定認真問問題，」李宗賢分享回清華大學當一個月訪問學人的感想。他發現，在課堂上問問題時，底下一片死寂。「我的指導教授說過，華人學生真聰明，但老闆不會讀心術，你不說話，再聰明也沒有用；要站上國際領域，說話很重要。」

障礙三：聲音小「做學問，真正應該要學『問』，但現在都在學『答』」

  李宗賢認為，在公領域，問問題很重要，因為並不是聊天打屁，而是訓練自己如何以合理的邏輯講出重點，並讓周遭的人理解；「我們常把知識稱為『學問』，這表示人真正應該要學『問』，但現在都在學『答』」。

  葉丙成指出，台灣教育裡沒有教人際間的軟實力，例如交朋友；到陌生的職場，有沒辦法在很短時間內讓別人喜歡我、願意跟我合作？因為「沒有軟實力，沒有競爭力」。

  的確，台灣年輕人的素質、技術、經濟條件都很好，可是以上三點都很缺。怎麼培養？

  「早點面對『世界』，」葉丙成建議。「世界」指的是校園外的社會，多到企業實習、當志工，走出校園接觸各種人為生活努力的現實面，慢慢便會磨練出膽量、視野和溝通三樣因應未來的能力。

獨家專訪〉新加坡國立大學校長 公開競爭關鍵 法人化、搶頂尖人才 新加坡5年變亞洲第一

2015-02-09   TWM
  
 

 

新加坡國立大學二○○九年在《QS亞洲大學排名》不過第十，去年躍升冠軍，關鍵說穿了，就是重金攬才、給予足夠的資源，以及大學鬆綁。

新加坡這一套積極手法，台灣該學嗎？能學嗎？

撰文‧蔡曜蓮

新加坡與台灣同為小國，兩國經濟實力也曾在伯仲之間，但兩國高等教育卻在近十年走向分岔路口。以新加坡國立大學與台灣大學相較，新加坡名次不斷往前爬，而台灣則還在百大附近起伏不定。

以《QS世界大學排名》、《泰晤士高等教育世界大學排名》來看，新加坡國立大學分別從二○一○年的三十一名、三十四名到一四年的二十二名、二十五名，台大卻始終無緣前五十名。

去年新加坡國大在《QS亞洲大學排名》，更從○九年的第十名一躍攻占排行榜冠軍，在亞洲大學中排名第一。

現於澳洲塔斯馬尼亞大學任教的杜本麟，曾先後於新加坡南洋理工大學與新加坡國大任教，他根據多年在海外任教的經驗直言：「各國都在做指標性大學，尤其在亞洲很明顯。台灣學校絕對有進步，但是相對其他亞洲國家，進步幅度沒有比人家大，就是退步。」

殘酷擂台逼出實力

目標明確、待遇敢給 老師績效壓力大新加坡國大校長陳祝全也認為，亞洲大學在資源投入與研究成果的增加，使未來亞洲高校的排名將快速上升。不過，這番競爭到前二十名時會越來越難，因為前二十名皆屬成名已久的世界級大學，教授與學生都是精英中的精英；也因此，新加坡國大的進展更顯難得。

「這要歸於幾個因素：一流的人才、打造讓教職員與學生都能發揮才能的環境、政府支持，還有二○○六年的法人化，讓國大在治校享有更大的自主權，」陳祝全這麼說。法人化讓董事會享有更大權責，例如以往政府編列的預算受限於法規，都得想辦法花掉，法人化後就變得精打細算；同時掌握更大的人事權，如果表現不好，即使是校長也得下台。

問及頂尖大學的必備條件，陳祝全的首要回答就是人才，「任何一所大學要朝環球卓越指標邁進，必得先建立起一支陣容龐大且實力雄厚的教學人員、學生團隊。」曾受新加坡國大重金禮聘的優秀人才，包括成功複製桃莉羊的艾倫．柯爾曼（Alan Coleman）、量子信息科學的權威之一、牛津大學教授阿圖爾．艾可特（Artur Ekert）等，這些頂尖教授到該校建立研究團隊，吸引更多優秀學者前往新加坡。他們對於學生的指導激勵與新加坡國大名氣的提升，造成一加一大於二的效應。

杜本麟就說：「新加坡的平台很好，但也很殘酷，能存活下來的教師也不多，資源都要靠自己爭取。新加坡的目標相當明確，它今天設定的目標是世界前三十名學校，它的要求比照世界前三十名左右的學校，那些教授做什麼？在什麼國際會議上發表論文，老師的績效指標就是這些。達不到就要請你走路。」相對的，新加坡大學也提供比擬前三十名學校的給薪和研究環境。甚至這幾年，新加坡國大已經不再看別人做什麼了，「新加坡國大現在問的是，『你現在做什麼研究是可以讓別人來學的？』」杜本麟說。

新加坡國大的戰略目標很明確，陳祝全說：「要成為一所立足亞洲的世界級領先大學！」，世界級的概念要具體化，就是落實國際化。

新加坡國大除了向全世界招募頂尖的教師人才，也致力讓學生與國際接軌，「迄今，國大本科生當中，約七成至少有過一次海外教育學習體驗。」

跨國合作拉高視野

人才移動便利 全球化不只是口號世界級的含意，也意味著國大不能僅是新加坡國內的一所大學，必須是全球頂尖學府的門戶與橋樑，「國大與世界多所重點大學建立夥伴關係，共同開辦的聯合、雙學位及學位學程達七十項，包括杜克—國大醫學研究生院、耶魯—新加坡國大學院等等。在矽谷、紐約、斯德哥爾摩等處設立國大海外學院。」陳祝全強調，新加坡以外的學生須具備明顯優勢才能進入國大，像是越南籍的國際奧林匹克訊息賽銀牌得主曹青東（Cao Thanh Tung）與放棄奧克蘭大學、澳洲國立大學兩份獎學金的紐西蘭籍亞歷山卓．托馬（Alexandra Jeanne Tourmar）。

新加坡國大成功國際化而創造人才的磁吸效應，但台灣在鋪天蓋地的國際化大浪下，卻是節節敗退，止不住人才外流。說穿了，新加坡國大脫穎而出，靠的不外是人才、資源與自主權，但這些，台灣能學嗎？若再不學，趕不上全球化的潮流，過去我們引以為傲的優秀均質人才，也會一步步失去。

台灣高等教育評比遠不如新加坡——以台大vs. 新加坡國立大學為例台灣大學 新加坡國立大學《QS世界大學排名》 94名 → 76名 31名 → 22名

2010年→2014年

《泰晤士高等教育 115名 → 155名 34名 → 25名

世界大學排名》

2010年→2014年

註冊制或於6月推出 上交所”瘋狂“儲備人才

來源: http://wallstreetcn.com/node/214271

上海證券交易所近日發布2015年春季招聘啟事，大量招聘人員的同時，崗位職責中普遍含有“審核企業上市材料”等要求，這被業內看做是交易所在為註冊制儲備人才，側面印證了註冊制或在6月1日正式推出的消息。

根據證券時報援引一位接近監管層的投行人士透露，盡管現在《證券法》的修改還未正式提上議程，但是對於存量IPO項目的劃斷，監管層已經提前實施。只要不出意外，註冊制將於6月1日正式推出。

據該人士介紹，2012年6月以前提交IPO申請材料的企業，只要滿足上市條件的都將於近期上會。而在此之後提交申請材料的擬上市企業，如果在註冊制推出之前還沒有收到反饋意見，則可能全部移交至交易所進行審核，收到反饋的則繼續由證監會進行審核。

上交所本周也在官網上掛出招聘信息，擬招與審核企業上市材料，制定和解釋信息披露規則指引等相關的崗位人員約70人，如法律審核、會計審核、行業審核、信息披露會計監管、信息披露行業監管等。

據每日經濟新聞報道，根據以往慣例，上交所每年都會進行人才招聘，這並不為奇。不過，上交所2015年的“春招”人數多達152人，這其中，崗位招聘中的法律審核崗、會計審核崗、行業審核崗招聘人員均多達20人；其次，招聘的法律審核崗、會計審核崗、行業審核崗三大崗位的職責均為“審核企業上市材料，制定和解釋信息披露規則指引，對證券市場中介機構相關執業行為進行自律監管和監管協調”。這似乎表明著本次招聘主要就是針對即將出爐的註冊制。

此外，法律審核崗的任職要求包含“具有知名律師事務所IPO項目工作經驗者優先”等條件；行業審核崗的任職要求包含“在證券、基金公司、專業研究機構擔任過行業研究員者優先”等條件，這進一步加深了交易所正在全面布局註冊制的預期。

註冊制又叫“申報制”或“形式審查制”，是指政府對發行人發行證券，事先不作實質性審查，僅對申請文件進行形式審查，發行者在申報申請文件以後的一定時期以內，若沒有被政府否定，即可以發行證券。

證監會2月6日公布的發行監管部首次公開發行股票審核工作流程及申請情況顯示，截至2月5日，證監會受理首發企業623家，其中已過會31家，未過會592家，未過會企業中正常待審95家，中止審核497家。

此外值得註意的是，就在上周三證監會副主席姚剛召集了各有關部門就落實註冊制等問題召開會議，並部署相關事宜。證監系統內傳達的精神是，從今年6月起IPO審核工作移交滬深證券交易所，各項準備也圍繞這個時點展開。

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