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自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

為什麽要把醫生集團與莆田系醫院聯系在一起？

醫學科技頻道 2016-06-22 10:30

文|野夫

原文標題：醫生集團與莆田系醫院

把醫生集團的名字與後者放在一起，我知道很多醫生集團的老板會有意見。這種意見大約是來自後者的名聲吧。但我看問題一向客觀，正如之前談及的《醫生集團的困境》，我相信是說到了很多人心里去了的，那是他們最不願意提及的傷痕，被我那麽一說，新傷舊傷一起在心中翻滾，心情頓時跌入低谷，有幾個脾氣大的CEO昨晚竟想與我約架。這說明什麽？這不恰好說明我說話比較靠譜嗎？所以當提及莆田醫院的時候，大家千萬不要誤以為我也如其他朋友一樣，會戴著偏振光鏡看問題，那實在是冤枉野夫了。

莆田系醫院是典型的民營醫院，但凡是民營醫院，大家的經營模式就會完全相同，莆田系醫院有的優點和缺點大家都會有，所以我不希望任何人對這樣的醫院有偏見。

在目前的醫療體系中，民營醫院首先是正規醫院，它們必定具備了醫療業務的基本資質。這是與公立醫院完全對等的資格。有了這樣的資質，它們的一切醫療活動都是合法行為，只要不出醫療事故，別人無權對其行為說三道四。

由此可以看出，雖然莆田系醫院名聲有些問題，但只要資質沒有問題，它也會與其他所有的民營醫院甚至公立醫院一樣，都是正規的醫院，它們有存活下來的理由。

醫生集團是一種新事物，很多人並不清楚這種集團的實質，大家會想當然地將其視為一般的醫療機構，認為也可以開醫院開診所實施醫療服務。這其實是對醫生集團最大的誤解。

醫生集團實際上是一個聯絡醫生與患者人群的橋梁。在目前的定位中，它們並沒有權利直接實施醫療服務。這是與莆田系或者其他民營醫院最大的差別。醫生集團要想開展醫療服務，就必須與落地的醫院或者醫療機構合作，間接開展這樣的工作。

由於醫生集團不具備起碼的醫療服務資質，實際運營中會出現很多的問題。其中最常見的問題，就是醫療事故的問題。萬一這樣的事故發生，醫生集團將沒有辦法為醫生承擔任何責任，只有落地醫院和醫生原來的東家才有這樣的資格和義務。這使得醫生集團完全淪為事實的中介，它只能介紹醫生，給醫生介紹病人，並為醫生和病人尋找看病的場所，僅此而已，在其他的事情中，它就只有當看客的份了。

目前的很多醫生集團都把自己當成了醫療服務的實體，在有了一定醫生資源之後，會尋找落地的醫院開展醫療工作。從目前醫生集團的定位來看，這種做法是有很大風險的。萬一政策對此行為進行約束的話，後果不堪設想。

醫生集團與落地醫院的合作形式大致分為兩種：一種是讓醫生臨時協助診治，做完手術或者做完其他診治後交由合作醫院全權管理，然後進行利益分成，醫生集團只能得到其中的中介費；另一種形式是直接由醫生集團全面接管相關的醫療單元，全權負責所有的醫療工作。這實際上就是承包科室，與之前莆田系資本在公立醫院中的做法完全相同。

在第一種合作形式中，醫生集團得到的收益只是相當少的份額，這種費用只能是醫生技術成本的一部分，並不包含其他醫療行為的收入。在第二種合作形式中，醫生集團的收益會有大幅度的提升，除了中介費之外，尚包括了醫療服務每個環節產生的利潤。比較這兩種收益，後者肯定比前者多出很大額度。醫生集團存在的目前是為了賺錢，因此理想的合作形式應該是第二種，即幹承包科室的工作。

如今公立醫院承包科室難度極大，與三甲醫院合作幾乎是不可能的事情。但民營醫院承包科室則不存在任何政策上的障礙，所以醫生集團會優先選擇與民營醫院甚至莆田系的民營醫院做生意。

不管與什麽單位進行合作，一旦科室被承包下來了，接下來就不得不面對經營的問題了。經營最大的問題是病源的開發，這是醫生集團存活的關鍵。但是，醫生集團僅靠門口掛一個明晃晃的牌子是沒有辦法把病人吸引過來的，它不得不通過各種可能的手段去獲得病源。這些手段中很可能就包括了目前某度的競價排名，甚至還會包括出沒於各大醫院門診的醫托。如此一來，醫生集團即便不想讓自己放下身段成為莆田系的醫院，也必然是相同的機構了。想想看，連科室都在人家的醫院中，做法也完全相同，如果集團們依然要裝清高的話，就難免讓人笑話了。

按照目前政策的定位，醫生集團只能做醫生多點執業的中介並收取一定的中介費。如果將來政策放得寬松，允許醫生集團直接參與醫療服務的話，醫生集團的生意將會有很大的改觀，那將是各大集團老板們真正的福音。但是，如果那種結果是醫生集團發展的必然方向的話，是不是就徹底淪為莆田系中的一員了呢？既然如此，今天的大家為什麽一定要與莆田的創業者們劃清界限呢？

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寶能、華潤在一起？其他股東怎麽“站隊”將成焦點

6月23日晚，寶能、華潤深夜發聲明，明確表達立場，對於萬科引入深圳地鐵成為第一大股東這一預案，在8月即將召開的股東大會上，堅決投反對票。

因兩者前後發聲明僅間隔一個小時，這被業內解讀為寶能、華潤或達成共識“在一起”，而其他投資者選擇“站隊”甚至可能成為必然結果。

寶能拉選票？

鉅盛華、前海人壽在聲明中指責6月17日的預案存在重大瑕疵，並提出置疑，明確寶能作為第一大股東的立場和意見：反對發行股份購買深鐵資產預案，在未來的股東大會上將行使股東權利;萬科董事會未能均衡代表股東利益，獨立董事喪失獨立性，未能誠信履職;萬科監事會對董事會出現的種種問題未能盡到監督及糾正的職責;萬科已實質成為內部人控制企業，違背公司治理的基本要求，不利於公司長期發展和維護股東權益。

對寶能上述聲明，今天，易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進接受第一財經記者采訪時分析認為，寶能此次發聲，很顯然和華潤的意誌高度一致，即作為大股東，對於目前管理層的重組或購買資產的決定，提出了反對的意見。

他指出，寶能此次發聲其論據有兩個：第一、寶能認為此類購買資產的決定會攤薄股東權益。這樣一個理由會引起其他一些大股東的認同，至少對於華潤而言也會持這樣一個意見。很顯然，從股東的權益保護角度來看，提此類反對意見也是符合預期的。第二、寶能認為，萬科已經成為“內部人”控制的企業。這其實是指責萬科管理層權力過大。“換而言之，(寶能認為)萬科目前購買的深鐵資產，並沒有顧及其他股東的利益。”

嚴躍進認為，如果從這兩個論據來看，第一點有很強的渲染力，容易打動股東，或者說是站在股東的角度上進行的。但第二點的論據的渲染力顯然不強。“這和萬科自身的成長關系有關，甚至和萬科管理層卓越的管理經驗有關系。大股東憑借公司法的條款來指責，看似合理，但並非所有中小股東會認可這一點。”

華潤聲明透露哪些信號

緊隨寶能其後，華潤也通過其集團公號聲援寶能：支持萬科與深圳地鐵在業務層面的合作，反對萬科管理層提出的擬發行股份購買資產的重組預案;對萬科董事會在審議及表決重組預案過程中所存在的問題，已發函向兩地監管機構反映，並質疑議案審議過程的合規性及議案通過的有效性;支持萬科持續健康的發展，高度關註萬科存在的內部人控制等公司治理問題。華潤表示將繼續致力提升萬科企業管治水平，維護全體股東和投資者的權益。

來源：華潤集團官方微信號

對此，嚴躍進認為，華潤發聲中提及“華潤註意到鉅盛華和前海人壽2016年6月23日的聯合聲明”這句話太假，因為已經深夜12點了，若非兩者一致發文，怎麽可能在這個時間點如此節奏一致。

“華潤提出的三點回應，其實不像是回應，更像是做強調。”嚴躍進分析認為，華潤反對意見的核心問題有兩方面，一是對於此類重組的合規合法等問題，這是最核心的問題;二是華潤方面算是正式表態，認為萬科的公司治理水平不佳，是影響股東和投資者權益的因素。另外，華潤在聲明中，對萬科和深鐵的業務合作並不反對，這說明鼓勵萬科在業務上創新，但反對管理層隨意變更大股東的行為。

“總體上看，華潤和寶能都表態了，但包括此前進入的安邦等股東還比較沈默。可以看出，後續各大股東的心態或有分化，‘站隊'顯然是目前各大投資者需要關註的一個內容。此次寶能、華潤深夜發文，或暗示雙方未來可能會聯手對此類重組事項投反對票。”嚴躍進表示：“近期深交所已著手對此類並購事項進行意見征詢。所以無論股東有無公開的反對意見，最終以深交所的態度為準。”

針對寶能系、華潤聲明反對重組一事，萬科回應稱，公司關註到深圳市鉅盛華股份有限公司、前海人壽保險股份有限公司、華潤等股東的聲明，將廣泛聽取相關各方的意見和建議，做好協商溝通。

自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

獨家專訪美國前副國務卿霍馬茨：英國“退歐” 中美應走到一起

美歐的資本市場在過去的三個交易日里連續大漲，彌平此前受英國退歐決定而蒙受的損失。然而，英國國內政治動蕩和退歐談判可能延宕數年時間，這些懸而未決的問題依舊將對全球經濟前景產生極大負面影響。對此，美國前副國務卿、現任基辛格咨詢公司(Kissinger Associates)副主席羅伯特·霍馬茨(Robert Hormats)在紐約接受了《第一財經日報》記者的獨家專訪。他呼籲，中美兩國應在此時發揮特殊的領導作用穩定全球信心，而二十國集團(G20)杭州峰會將成為一個很好的契機。

中心弱化

第一財經：金融巨鱷索羅斯認為英國退歐是全球化的挫敗;美國前財長薩默斯則稱這是歐洲自第二次世界大戰以來最大的政治錯誤。這些說辭是否過於聳人聽聞?

霍馬茨：英國選民公投退出歐盟，這確實令我感到擔憂。

首先，作為歐盟第二大經濟體，英國將要承擔嚴重的後果。從美國的角度來說，英美之間享有諸多共識;英國在歐盟主張的多項改革，也是美國樂於見到的。

其次，歐盟也應當關註其與歐洲老百姓意誌之間的聯結。現在的形勢也提供了一個更好的契機，讓歐盟的領導人更深入地去審視這個問題——為什麽在歐盟內部會有反歐盟的情緒?從這個角度上說，(退歐事件)有利於推動一些歐盟政策的改革。但同時，這也發出了歐洲分崩離析的危險信號。即使沒有更多的國家離開歐盟，未來在解決經濟、金融和其他問題時，歐盟所能發揮的效果也將打折。

其三，這預示著一種中心的弱化。幾乎所有的民主政治都遇到了類似的問題。傳統上的中心在逐漸弱化，分化加重。

此外，這也代表著對一種全球化的消極看法。對幾乎所有國家來說，確保全球經濟運行健康對本國的經濟成功有著至關重要的作用。當今世界，誰也無法關起門來只顧自己。在兩次世界大戰期間，經濟民族主義和保護主義盛行，金融動蕩，幾乎不存在有效的全球體系。如果忽視全球經濟，歷史將重演，沒有人能獨善其身。

我認為，現在需要美國、英國和歐盟等國家繼續合作來維護全球經濟穩定，同時也為這些國家與中國加強緊密合作提供了契機。在2008年雷曼兄弟倒臺後，中國在促進全球經濟增長方面發揮了非常重要的作用。我認為在歐盟經歷動蕩之時，中美兩國應當走到一起，探討如何促進全球穩定和繁榮。

第一財經：你認為中美兩國在此時應當顯示大國的領導能力?

霍馬茨：是的。中美兩國在包括氣候變化和打擊恐怖主義方面都有所合作，而維護全球經濟秩序對兩國都至關重要。即便只是雙方對話的動作和表態合作的意願，就能為全球經濟註入穩定和信心。

我認為，今年在杭州舉行的G20峰會將意義重大——全球經濟本就面臨諸多不確定性和經濟增速放緩的挑戰，現在還要考慮英國退歐的影響。到杭州G20峰會時，勢必仍有許多問題懸而未決，我希望中美兩國能借此機會通力合作，規劃方案。當然還需要其他國家的參與，但中美兩國應在此發揮特殊的領導作用。

美國人應吸取“退歐”教訓

第一財經：我們要如何來理解“反建制”情緒在美國和歐洲的盛行?

霍馬茨：許多支持英國退歐的選民，其所認同的“反建制”、反中心主義、反全球化、和排外情緒與現下美國的一些觀點不謀而合。而特朗普利用並激化了這些情緒。從這個角度來看，兩者之間確實存在共性。

另一方面，選民應當意識到一點：不要僅僅為了抒發胸中的憤怒，而投票給支持民粹和排外主義的候選人，而應該從更長遠的角度考慮問題。出於憤怒投出的一票也許能解一時之氣，但是當英國人第二天醒來時發現金融市場大幅波動、英鎊暴跌——自己的資產也縮水了，這感覺可不好。我想，通過英國的退歐公投，美國人也許能從中有所反思——即使你感到挫敗，甚至認同經濟保護主義，或對外來移民有所不滿，但也不能因為出於憤怒投票而毀掉自己(和國家)的經濟前景。

第一財經：在退歐公投結果公布後，美國總統奧巴馬發表講話稱美英之間特殊的關系歷久彌堅。然而，伴隨英國退出歐盟，你認為美英關系隨之將有哪些改變?

霍馬茨：從政治和戰略的角度上說，美國和英國將繼續維持特殊而密切的關系，我不認為退歐對此會有任何影響。北約組織將於7月舉行峰會，我認為屆時兩國將再次重申這一點。對於歐盟的北約成員國來說，確保北約國家緊密的戰略關系不變既是從北約的戰略宗旨出發，也是為了應對俄羅斯在烏克蘭及其他地區的動作。北約不希望在此事上暴露內部的弱點或分歧。

從經濟角度上說，美英關系的變化將在某種程度上取決於英國與歐盟談判的結果。目前，美國與英國的經貿關系建立在其歐盟成員國的基礎上。一旦英國全面退出歐盟，美國需要在包括貿易等多個領域與英國達成新的協議。可以肯定，未來兩國將繼續保持緊密關系。

QQ音樂、酷狗、酷我剛剛宣布在一起了

黑馬哥 2016-07-15 13:36

i黑馬訊 7月15日消息，騰訊今日發布官方新聞，宣布其與中國音樂集團已達成共識，將雙方數字音樂業務進行合並。近日，網絡盛傳“QQ音樂與酷狗、酷我”將合並，而這一消息於今日獲得了官方證實。

據騰訊發布的新聞通稿中稱，本次交易，騰訊將把旗下QQ音樂業務與CMC進行合並，通過資產置換股權的方式成為新集團的大股東。而CMC聯席CEO謝振宇、謝國民將出任新集團聯席總裁，騰訊副總裁彭迦信出任CEO。

資料顯示，謝振宇2003年創辦酷狗公司，是三個品牌中最早涉足在線網絡音樂行業的， 隨後，酷我也於2005年8月上線，知名產品有“酷我音樂盒”等。十年之後，即2015年，兩家公司合並。而QQ音樂也於2005年上線，旗下產品主要有QQ音樂及全民K歌等，近期一直在付費音樂領域進行嘗試。

黑馬哥認為，酷狗、酷我都是PC音樂播放器時代的領先產品，在以搶流量為第一要務的互聯網時代發展迅速。但十年之後，隨著音樂付費趨勢越來越明顯，知識版權受到重視，各大公司也開始布局音樂付費業務，十幾年行業“不賺錢”的現狀或將迎來轉變。而業內人士也認為，音樂付費的探索模式或將多樣化，如演唱會直播、秀場、版權授權、廣告、遊戲聯動等。

一項調查顯示，目前音樂社交領域排名靠前公司有網易雲音樂、QQ音樂、蝦米音樂、酷狗音樂等（排名不分先後），此次酷狗並入QQ音樂，無疑使BAT在網絡音樂領域上的較量情況發生了變化。未來如何，黑馬哥將拭目以待。

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總理將這兩項議題並在一起上常務會有何奧妙？

7月27日的國務院常務會議5項議題中，有兩項分別為：確定有針對性加強小微企業金融服務的措施，聽取金融業營改增稅負情況匯報。這兩項議題並在一起上常務會，其中有何奧妙?

從這樣的安排里，我們可以讀出李克強總理的決心：金融支持實體經濟，必須攻克的難題就是緩解小微企業融資難、融資貴。同樣也可讀出總理的深意：營改增要確保所有行業稅負只減不增，這對金融業來說尤其不易，但也尤其重要。因為金融業的稅負增加，很容易就轉嫁到實體經濟上。

兩項相關議題並置，前一項不妨理解為對金融業“提要求”，而後一項則是為金融業“創條件”。總理在會上把兩者的內在關聯闡述得很清楚：既然要求金融業支持實體經濟，那就不能給金融業增加稅負，即使做不到減也絕不能增;與此同時，既然千方百計降低金融業的稅負，金融業就要給實體經濟更有力的支持，切實緩解小微企業融資難、融資貴。

也就是說，總理一方面緊盯營改增“只減不增”的承諾不放，另一方面也緊督金融業尤其是各大銀行對小微企業服務有什麽創新和進展。雙管齊下，兩策並舉，確保為穩增長、調結構創造良好的金融環境。

今年上半年中國經濟在殊為不易的情況下取得了“硬碰硬”的成績：GDP增速6.7%，新增就業人數717萬，31個大中城市調查失業率有所回落，經濟運行在合理區間;同時消費貢獻率提高到73.4%，第三產業比重上升到54.1%，單位GDP能耗下降5.2%，經濟結構在持續優化。但一系列數據中也看出一個比較突出的問題，社會投資尤其是民間投資增速出現明顯回落。

事實上，社會投資尤其是民間投資面臨一個主要困境就是融資難、融資貴，難還在貴前。中小微企業得不到金融業的“活水”，便很難在實體經濟領域擴大有效投資。這一直是總理盯著不放的事情。李克強在此次常務會上明確指出：金融支持小微企業，與推動社會投資健康發展相輔相成，也可以說是解決民間投資增速下降的一個關鍵，更是穩定就業的重要前提。

值得註意的是，在總理的經濟理念里，這樣的支持並不只是金融業單方面做貢獻，實際上也意味著金融業自身更健康發展的機遇。他在多個場合多次提醒大銀行，服務小企業要當成“大事業”來做，這樣才有“大市場”。今天的常務會上他又說，支持實體經濟是金融業抵禦自身風險十分重要的一環。從根本上說，實體經濟穩，金融才能安。

央企重組踩油門，跟著頂層路線圖一起找“國家公司”

央企重組一直都是資本市場的敏感點，外媒2日有關新興際華與中國一重(601106.SH)將合並的報道又使相關上市公司2日股價出現大幅拉升。

第一財經記者隨後從中國一重某內部人士處獲悉，公司內部並沒有聽到要與其他企業重組的消息。新興際華方面也在接受媒體采訪時稱“沒有收到任何與重組有關的消息”。

中國一重2日傍晚發布公告表示，央企重組整合相關事宜由上級部門決定，截至目前，中國一重沒有制定和上報過與傳聞有關的重組方案，集團未收到央企重組整合相關事宜的有關文件，也未與政府部門討論過與新興際華集團有限公司重組事宜。

上述傳聞雖然已被證偽，但在中央今年以來密集部署國企改革的背景下，央企重組步伐將明顯加快。

國務院辦公廳日前印發的《關於推動中央企業結構調整與重組的指導意見》(下稱《意見》)明確，通過兼並重組、創新合作、淘汰落後產能等途徑，形成國有資本有進有退、合理流動的機制。

中國企業研究院首席研究員李錦接受第一財經記者采訪時表示，2016年是改革重組年，央企重組也承擔著供給側結構性改革的重大任務。此次《意見》的出臺，為央企結構調整和重組明確了方向、範圍和方式。

兩條主線推動央企重組

A股2日下午開盤後，因為彭博的報道，新興際華的兩大上市公司新興鑄管(000778.SZ)和際華集團(601718.SH)及中國一重的股價均出現大幅拉升。截至收盤，漲幅分別達到3.15%、5.87%和3.87%。

除了中國一重與新興際華，外媒1日還報道稱，中國政府正考慮合並寶鋼集團和武鋼集團，創建南方鋼鐵集團；合並首鋼集團和河鋼集團，創建北方鋼鐵集團。但第一財經記者從寶鋼集團內部獲得的消息顯示，上述合並傳聞並不真實。

相關業內人士表示，關於鋼鐵企業合並重組的傳聞由來已久，大動作也不少，市場上早已習慣“狼來了”的故事，市場比較關註的是這些鋼鐵企業將會怎樣以新的排列組合方式出現。

連續兩則有關央企重組的報道都已經被證偽，但似乎又與當前央企重組的思路吻合。

李錦告訴第一財經記者，當前央企重組遵循著兩大思路，一是以“一帶一路”戰略為推手，力促優勢企業之間的重組，目的是做大做強，增強全球競爭力。比如南北車合並。二是以過剩產能行業為主的重組，其主要推手是供給側改革，這種重組是以結構調整為主，圍繞去產能、去庫存。

與誰重組、如何重組雖然尚無確切消息，但目前整個鋼鐵行業及中國一重都符合第二種思路。

東北證券某分析人士表示，目前鋼鐵產業整合如果單純依靠市場機制的優勝劣汰來實現，周期過長，並可能伴隨著資源的持續浪費和環境的進一步汙染，因此政府推動鋼鐵產業整合是一種合理選擇。

相比鋼鐵全行業出現的產能過剩，中國一重日子也不好過。公司今年4月19日發布的2015年度業績預告更正公告稱，預計2015年虧損約17.95億元。

對於業績更正的原因，中國一重解釋稱，因受外部市場環境影響，公司經營環境發生變化，為夯實資產，保證財務報告的準確性，相關部門對實物資產進行了認真的梳理，對存貨、固定資產計提了減值。

身處同一行業的東方電氣(600875.SH)也開始走下坡路。公司2015年年報顯示，當年實現營業收入360.18億元，同比下滑7.73%;實現歸屬於上市公司股東的凈利潤為4.39億元，同比下滑65.65%。

“現在的項目太少了。”東方電氣一位知情者此前對第一財經記者表示，公司冀望在海外找到更多項目。

明確重組四種方式

市場之所以如此關註央企重組，與國資委善於做“加減法”不無關系。

國資委成立的13年來，中央企業由196家減至105家，而資產規模卻擴大了7倍，這展示了加減的意義。李錦認為，“加減法”的相互配合能夠更好地推動資源的整合、企業內部的調整。

事實上，國資委的“加減法”下半年可能密集上演。近期公布的國資委上半年國有企業改革進展情況通報提到了下半年工作的主要措施，包括加大中央企業集團層面的兼並重組，提升國有資本整體功能和運行效率，打造一批具有較強競爭力的跨國公司。

除此之外，李錦還向第一財經記者表示，《意見》有強烈的針對意義和重要性，劃定了央企重組的範圍和方向。明確了“四個一批”的重點工作，即在此前提出的創新發展一批、重組整合一批和清理退出一批基礎上，增加了鞏固加強一批。

“四個一批”中，重組整合一批提到推進央企強強聯合、央企間專業化整合、央企內部資源整合和並購重組，實現國有資本優化配置。這是首次正面提出了央企重組的四種方式。

李錦告訴第一財經記者，在今後一段時期內，重組將成為國企供給側結構調整的中心樞紐，以強強聯合為領頭，兼並重組、專業化整合、拆分重組、內部資源整合、並購重組、混合參股、關停並轉、托管與混合經濟等多種方式的組合案例將持續湧現。

第一財經記者了解到，“強強聯合”是這一輪兼並重組中不容忽視的改革路徑之一，同時也貫穿於“專業化整合”與“企業內部資源整合”等路徑當中。比如7月上旬中國中紡集團公司整體並入中糧集團有限公司，緊接著中國國旅集團有限公司整體並入中國港中旅集團公司，都是“強強聯合”的案例。

國資委副主任張喜武此前表示，央企之間的整合不是“拉郎配”，重組方式以企業為主，按照市場化方式規範，充分尊重企業的意願，成熟一戶推進一戶。

在專業化整合方面，《意見》也明確，鼓勵通信、電力、汽車等領域相關中央企業共同出資組建股份制專業化平臺，加大新技術、新產品、新市場聯合開發力度，減少無序競爭，提升資源配置效率。

《意見》還指出，加快推進企業內部資源整合，鼓勵中央企業依托資本市場，通過培育註資、業務重組、吸收合並等方式，利用普通股、優先股、定向發行可轉換債券等工具，推進專業化整合，增強持續發展能力。

企業內部整合還包含了壓縮企業管理層級，對五級以下企業進行清理整合，將投資決策權向三級以上企業集中。

對於處置僵屍企業，《意見》也明確了退出路徑，即通過資產重組、破產清算等方式，解決持續虧損3年以上且不符合布局結構調整方向的企業退出問題。通過產權轉讓、資產變現、無償劃轉等方式，解決3年以上無效益且未來兩年生產經營難以好轉的低效無效資產處置問題。

集團層面重組加快

李錦表示，在“大企業時代”發展的背景下，按照國內外市場激烈競爭與央企內在的瘦身健體的需要，中央企業在2020年組合成80家左右有創新能力、有國際競爭力的“國家公司”，將是極有可能出現的局面。

目前，央企改革試點工作已全面鋪開，隨著重組路徑日漸清晰，集團層面重組步伐正不斷加快。

國資委副秘書長彭華崗7月14日在國企改革情況通報會上表示，央企集團層面重組步伐不斷加快，5組10家央企重組工作正在積極推進，還有幾組重組工作正在醞釀之中，央企戶數年內有望整合到100家之內。

早在上述5組10家之前，國資委就已經推動完成了中糧集團和華糧集團、中糧集團與華孚集團、中國南車和中國北車、國家核電和中電投集團、南光集團和珠海振戎、招商局集團和中國外運長航等多組企業戰略重組。

李錦表示，“以國資改革促國企改革”也是一種解題思路。通過兼並重組進而將原先只負責資產經營的國企，組建成為國資運營和管理的平臺，顯然又正合國企改革的規律。國有資本投資、運營公司組建，是重組的又一推手。比如中國五礦與中冶的組合，更深層次的表現是中國金屬礦產公司投資公司的出現。

李錦還表示，本輪兼並重組將會更加市場化和公開化，避免行政性劃撥，並圍繞資本市場展開。在央企重組的過程中，不僅是要做大，更要做優做強，培育具有國際競爭力的世界一流企業。

巴菲特喊話特朗普：敢不敢一起曬稅單？

共和黨的總統候選人特朗普到底多少有錢？這個問題一直到初選結束，依舊是個謎。如今看來，特朗普尚沒有計劃將這個謎底揭開。不過，並不是所有人都像特朗普那麽有耐心。

在當地時間8月1日於內布拉斯加州奧馬哈市，一張熟悉的面孔出現在了為民主黨總統候選人希拉里拉票的集會上：坐擁600多億美元的股神巴菲特。這是他一年之內，第二次為希拉里站臺。會議伊始，巴菲特就毫不客氣地向特朗普喊話，要求與他相互交換稅單看看。

“我會帶著我的稅單，也請他（特朗普）帶著他的稅單，屆時歡迎大家就稅單上的問題一起提問。”巴菲特在集會上大方地表示。他還勸特朗普放心，“沒有人會逮捕我們的，公開稅單又不是什麽非法的事。”

從初選至今，特朗普一直對他的稅單遮遮掩掩，不僅沒有正面回應過外界對他的質疑，更別提主動亮出自己的稅單了。畢竟，稅單上白底黑字的數字能讓選民真真切切地了解，特朗普的身家到底有多少，是不是如他自己吹噓得那麽富有。

相比特朗普的扭扭捏捏，希拉里本人早在去年8月就公開了她和丈夫比爾·克林頓過去8年的稅務申報表。

接受公眾質詢

在美國大選的競選活動中，候選人公開納稅申報表，可謂天經地義之事。這一傳統可追溯到1976年，當然沒有法律強制性規定候選人必須這麽做。

在集會上，針對特朗普至今不願拿自己的稅單給公眾看個明白，巴菲特“下了戰書”，願意與特朗普在大選投票日之前的任何時候、任何地點，就稅單問題公開接受公眾的質詢。

一直以來，面對排山倒海地公開稅單問題，特朗普給出的回答總是千篇一律：國稅局（IRS）還在審計中。因此，這就意味著在“審計季”沒結束前，也就是11月大選投票前，特朗普是不會主動公開自己的稅單的。目前，尚不知特朗普挑選的競選搭檔、現任印第安納州州長的邁克·彭斯（Mike Pence）是不是會學特朗普的樣，也對自己的稅單問題遮遮掩掩。

那麽，是不是個人稅務情況在審計時，就不能公開稅單了？其實不然。許多稅務專家一針見血地指出，特朗普又在拿國稅局的審計當借口，審計不能作為不公開稅單的理由。對此，巴菲特也承認，他自己的稅務情況也在國稅局的審計中，但這並不妨礙他公開自己的稅單。

“特朗普至今不公開稅單的唯一理由就是，他肯定隱瞞了什麽。”巴菲特進而指出，“只有當你心里有鬼時，才會怕這怕那兒。”巴菲特繼而告訴在座的聽眾，“特朗普其實不怕國稅局，他怕的是你們的監督。”

其實，在國稅局審計期間公布稅單，並非沒有先例。1973年，時任美國總統尼克松也遇到了相同情況，甚至比特朗普還要糟糕，因為水門事件的醜聞在不斷發酵。1973年後半年，尼克松就被多重爭議包圍，除了水門事件外，還有一筆來自某慈善機構的巨額捐贈。用尼克松當時的話說，民眾需要知道他們的總統是不是個“騙子”，而他在稅務審計期間公開了自己在1968~1972年的稅務情況，用實際行動向選民證明，至少在稅務方面他不是個“騙子”。

此外，巴菲特還在演講中質疑特朗普“為美國做了很多犧牲”的論調。巴菲特坦言，“他（特朗普）和我都沒做過什麽犧牲。我的家庭里沒有人上過伊拉克或者阿富汗戰場，特朗普的家庭里也沒有。與這些奔赴最危險前線的軍人相比，我們做過什麽犧牲？”

高額“懸賞”求特朗普稅單

除了巴菲特的喊話外，一些等不及的民主黨支持者已開始想盡各種辦法，催促特朗普公開稅單，比如高價“懸賞”。

但特朗普7月底還在拿民主黨的“郵件門”說事時，希拉里的支持者以及捐贈者甚至不惜懸賞百萬美元，以求曝光特朗普的稅單。在7月27日晚舉行的民主黨全國代表大會上，正式接受民主黨副總統候選人提名的蒂姆·凱恩提到納稅問題，對特朗普沒有公開納稅申報表的行為提出質疑。

為希拉里競選總統募集資金的莫伊舍·馬納則表示，自己願意出資100萬美元，以獲得特朗普納稅申報表。另一位不願公開姓名的捐贈者也提供了類似“懸賞”，金額高達500萬美元。

“公開特朗普的財務文件，就能打破他在美國人民面前一直‘扮演’的形象，”馬納說，“他說自己是個成功的商人，願意像經營自己公司那樣為國家做事。那就先讓我們看看你的稅單。”

通過這張每個美國人都要填報的稅務申報單，其實可以發現不少特朗普的家底。首先，特朗普究竟納稅多少？這個來自紐約州的地產大亨一直強調自己繳稅的稅基很低，而且鉆了美國稅法的空子。英國有媒體調查顯示，特朗普至少逃了近2000萬美元的稅款。

其次，還能通過稅單看看特朗普到底身家幾何。他曾在多個場合就自己掙了多少錢給出了不同說法，以至於不少選民摸不著頭腦。不過，稅務報表通常只會登記納稅人固定年份的納稅情況，因此，不太容易窺見其個人所有財富情況。

既然無法摸清特朗普所有家底，但這張申報單至少能勾勒出特朗普的經營版圖，比如他的公司某一年盈利、虧損的情況如何。此外，特朗普掏了多少錢做慈善也能一目了然。他不止一次地說過，自己給慈善機構捐了不下數百萬美元。如果一切屬實，那麽都能從稅單上體現出來。

【法眼】讓被告人與律師坐在一起

新修訂的《中華人民共和國人民法院法庭規則》，廢除了延續近30年的刑事在押被告人或上訴人出庭受審時穿囚服、戴戒具的做法，但是，去除“有罪標簽”的舉措還不夠徹底，尚未涉及被告人的坐席問題。

我國刑事法庭上，審判席居中，審判席前方右側是公訴人席、公訴人席右側依次是被害人席、附帶民事訴訟原告人席、證人、鑒定人席；審判席前方左側是辯護人席。被告人席單獨設置於審判席正面，有的法庭為了安全，仍用低柵欄圍住被告人席，兩面有法警看守。

被告人坐席的這種設置，明顯帶有暗示被告人“有罪”的意味，被告人仍然是審問對象，還沒有得到當事人的禮遇，審判的實質還是“審訊”或者“審問”。被告席更像一種“懲罰”的工具，讓被告人一進入法庭，就能感受到心理上的壓力或者羞辱、自卑等不良情緒，即使不穿囚服、不戴手銬、不坐囚籠。而任何一個邁入法庭的人無需介紹，都很清楚誰是被告人。

我國刑事訴訟法明確規定，“未經人民法院依法判決，對任何人都不得確定有罪”。既然是無罪推定，在判決作出之前，就不能讓被告人看上去“有罪”，要防止給法官造成先入為主的偏見，因為外在的“有罪標簽”可能會影響裁判者的最終裁決。

同時，刑事法庭上，被告人不能與辯護律師坐在一起，只有辯護律師才能與檢察官面對面而坐，相互進行辯論。而國際上通行的法庭布局是，讓被告人與辯護律師坐在一起。因為辯護權是被告人最核心的訴訟權利，被告人本人才是辯護方的主角。辯護律師的辯護權來源於被告人的委托，必須與被告人共同承擔辯護職能。我在韓國刑事法庭旁聽時，翻譯特意用漢語寫字告訴我，與檢察官相對而坐的兩個人是：被告人+辯護人，被告人在前，辯護人在後。當我告訴她，在中國與檢察官相對而坐的只能是辯護人，被告人被置於另外一個單獨的坐席時，這位沒有任何法律知識背景的女孩驚訝地說：“那怎麽行呢？他要是想與自己的律師商量事情不是不方便麽？”

被告人不能與辯護律師坐在一起，割裂了辯護方的整體性，限制甚至剝奪了被告人在審判中及時獲得法律幫助的合法權益。辯護律師在整個庭審過程中不能隨時與被告人交流、溝通和協商，只能經審判長許可後向被告人發問。被告人獨自承受著來自各方的共同“審問”，本該為被告人提供幫助的律師卻成了法庭審問的參與者。更嚴重的是，我國刑事辯護率非常低，很多案件中沒有辯護律師，被告人只能自己辯護，在沒有專業法律素養的背景下，被告人很難與檢察官進行法律上的平等交流。即便有辯護人，實踐中還可能出現辯護人當庭拒絕辯護，以及辯護人因嚴重擾亂法庭秩序被驅逐出庭後庭審繼續進行的現象。當庭審沒有辯護律師的時候，預設的審判方、控訴方、辯護方、被告人構成的“四方”格局就會坍塌。

事實上，早在1993年，我國民事、經濟、海事、行政案件的庭審中，就已經遵循控辯平等的理念讓被告人和訴訟代理律師坐在了一起。時隔二十多年後，刑事法庭的被告人卻依舊被桎梏在傳統的被告人席上，盡管包括筆者在內的一些學者已經多次呼籲對此進行改革，也有地方法院進行了有益的嘗試，但此次法庭規則的修改依舊沒有作出回應，這不能不說是一個遺憾。

科學合理的法庭布局，不但是訴訟理念的外在體現，而且在一定程度上會促使訴訟價值得到發揮。我們應當盡快轉變傳統思維，尊重被告人作為當事人的訴訟主體地位，順應現代司法文明的要求，徹底去除強加在被告人身上的“有罪標簽”。

我們主張，在適用普通程序的刑事案件中，被告人應與辯護律師坐在一起，並與公訴人相對，被告人不再被法警看守。被告人席位的變化，去除了被告人的“有罪標簽”，體現出法庭對控辯雙方平等看待的態度，被告人不再是審訊的對象。被告人坐在辯護人旁邊能適時與辯護人溝通，及時尋求法律幫助，共同調整辯護策略，成為共同行使辯護職能的一個整體；也可以緩解心理壓力，減輕自卑、羞辱等負面情緒，讓被告人有尊嚴地接受庭審。

不過，為保障庭審人員的人身安全，對於涉嫌嚴重暴力犯罪的被告人；明顯有脫逃、行兇、自殺、自殘等人身危險性較大或者經常出現情緒失控、過激舉動的被告人，可以考慮被告人席周圍仍留有法警看守。在依法不負刑事責任的精神病人的強制醫療程序中，如果被告人或被申請人要求出庭且人民法院準許的，在允許其與法定代理人、訴訟代理人坐在一起時，可以對精神病人使用限制自由活動的束縛式座椅。

在適用特別程序的未成年人刑事案件和當事人和解的公訴案件中，建議采用“圓桌審判”的模式。圓桌審判可以增強法官的親和力，減輕未成年被告人或和解雙方當事人的心理壓力，營造一種平等參與討論、合力解決糾紛的氛圍，有助於促進被害人、證人等訴訟參與人的合作，提高裁判結果的可接受性。

（作者單位：中國社科院法學所）