📖 ZKIZ Archives

你們想知道的關於新零售的來龍去脈，都在這里

中歐商業評論 2017-03-06 15:24

本文由中歐商業評論（微信ID: ceibs-cbr）授權i黑馬發布，作者陳燕。

新零售的開場白

初生的嬰兒總是不美的，革新中的事物也是如此。因為革新正是時間所孕育的嬰兒。——培根

曼哈頓的第五大道是世界上租金最高的地方之一，在傳統零售的黃金時代，零售商們以入駐第五大道為榮，而現在零售商們紛紛撤退。高緯環球的數據顯示，2016年第三季度，第五大道的空房率已經上升到了15.9%，遠超2015年同期的10%，達到歷史最高。

從具體數字中更能感受到傳統零售商的艱難時日。美國零售巨頭梅西百貨計劃在2017年關閉100家門店，西爾斯百貨也宣布將關閉150家門店。而在中國，百貨商店的“關店潮”從2015年起就蔓延至今，有報告指出，在未來5年內，中國的商品交易市場仍將有1/3會被淘汰。

另一邊，總部位於西雅圖的零售巨頭亞馬遜現在的市值已經達到了3900億美元，超過了美國排名位於前八的傳統實體零售商市值的總和（表1）。亞馬遜的股價在過去一年中上漲了36%，有分析師認為，亞馬遜目前還沒有碰到增長的天花板。

亞馬遜你趕不上

“對於其他零售商來說，想要趕上亞馬遜是非常困難的，”沃頓商學院教授大衛·貝爾（David Bell）說。也許，他的潛臺詞是，“這是不可能的”。貝爾教授認為，亞馬遜是價格、便利和消費者服務的基準，即使是世界上最大的實體零售商沃爾瑪，在Walmart.com上面也幾乎沒有任何增長，沃爾瑪因此不得不以30億美元的價格購買Jet.com，以提高它的線上能力和表現。亞馬遜唯一的“弱點”是高端奢侈品和時尚商品，不過它也許在未來也能克服這一點。

傳統零售逼上梁山

一份來自科爾尼咨詢公司的報告將中國網絡零售市場的發展階段進行了劃分（圖1）。

2009年至2015年間，中國網絡零售市場呈現出了爆發式的增長勢頭，年均複合增長率高達57%。2013年，中國網絡零售市場總體規模增長至1.8萬億元，超越美國成為世界最大的網絡零售市場。在2014年，互聯網徹底顯現出了它的威力，國內實體連鎖業用工總量和經營面積首次出現了負增長，這將傳統零售企業“逼上了梁山”。

2016年10月13日，杭州，雲棲大會開幕式，阿里巴巴董事局主席馬雲精神抖擻地上臺，發表了一次演講。在這次演講中，他第一次提出了新零售的概念，並將新零售與新制造、新金融、新技術、新資源一起作為阿里巴巴集團的五新戰略對外界做了闡述。

這場演講此後在媒體上廣為傳播，標題大多是《馬雲：純電商將死！新零售時代已來！》。這符合媒體擬定標題的一貫鐵律，但也將馬雲的觀點表露得非常清晰：從2017年起，阿里巴巴將不再提電子商務，而是必須打造新零售，讓線上、線下與物流結合，將物流公司從“比誰做得更快”向“消滅庫存，讓企業庫存降到零”轉變。

從投資蘇寧，到入股三江，到私有化銀泰百貨，阿里巴巴與傳統零售商的連接越來越頻繁，也越來越密切（表2）。

2017年2月20日上午，阿里巴巴在上海衡山賓館宣布，與百聯集團達成戰略合作，這次合作盡管尚未涉及資本層面，但許久不曾親自出席集團合作儀式的馬雲現了身，一眾政府高層也紛紛出席，彰顯了各方對這次合作的看重。

發布會上，馬雲再次強調了新零售的重要程度：“我們認為，新零售將會驅動以渠道推動的前端改革，勢必會影響整個經濟商業模式的變化。”為了促成這場“里程碑式的”戰略合作，阿里巴巴CEO張勇與百聯集團董事長兼總裁葉永明，幾乎每個周末都在上海的茶室秘密會談，最終，阿里巴巴將新零售的第一步選擇在了上海和百聯集團。

百聯股份的股價在2月20日高開微跌後瞬間漲停，收盤報17.82元/股，創下了2016年以來的股價新高，這也從側面呈現了資本市場對於這次合作的預期態度。

我們有幸見證了這次合作，並對阿里巴巴CEO張勇進行了訪談。

關於新零售，阿里巴巴想告訴你這幾點

CBR：阿里巴巴在2016年提出“新零售”戰略，到底怎麽理解新零售？

張勇：我想說，世上本沒有路，走的人多了，便成了路，這個世界本來不存在新零售，新零售是靠人創造出來的，而今天我們正在走這條路的過程之中。現在我們對新零售給出任何深入淺出的定性描述都是不完整的，最終要靠實踐不斷地去探索才能發現，這也就是為什麽阿里巴巴需要形成這樣一些合作夥伴的關系，為什麽阿里巴巴要投資一些公司。只有這樣，大家真正形成一個共同體，才能夠實現真正本質上的改變和創新，才能夠發生化學反應。

CBR：在實踐新零售戰略的時候，阿里巴巴是否遇到過障礙？

張勇：其實不存在障礙，今天這個時代是最好的創新時代。首先，所有的中國消費者，可能5年之後都會變成互聯網人口，當然10年之後的互聯網跟今天的互聯網又會發生很多改變，但是毫無疑問，互聯網已經成為與水、電、煤一樣的社會基礎設施來服務整個商業。

其次，無論電商作為空軍，還是傳統零售作為陸軍，大家都有改革的強烈願望的驅動。如今傳統零售的日子普遍都不好過，不變革肯定是死路一條。變革的願望大家都有，但這其中最重要的考驗在於這兩個方面：

怎樣圍繞消費者為中心進行洞察和創新，進行基於“人、貨、場”整體框架的重構能力的建設？人、貨、場產生互聯網全新驅動的反應，使得商業經營獲得效率的提升，最終看能不能創造出新的零售業態。

必須要對整個產業鏈進行重構，新零售不只是表現為消費者接觸場景的變化，更重要的是要支撐新消費體驗以及消費內容，必須要進行整個產業鏈重構，我們將此稱之為整個混合經濟體內經濟元素的重構，必須創建出很多新的能力——新型供應鏈的能力、物流能力、運營能力、支付金融能力等，最終才能讓消費者在雙方合作的所有全業態場景中感受到新體驗。

CBR：阿里巴巴在新零售戰略上投資的方向和標準是什麽？

張勇：自從阿里巴巴提出了新零售之後，整個資本市場就變得非常熱，我們也看到了這個情況。阿里巴巴的戰略投資一貫是圍繞著戰略服務的，與百聯集團的戰略合作也是為了新零售戰略和“五新”戰略服務的。

在衡量投資機會時，阿里巴巴主要有以下幾個標準：第一，是否能獲得新增量的用戶，或者進一步跟用戶接觸和有增量用戶入口的機會；第二，是否能提升用戶的體驗，特別是用戶的服務體驗；第三，就是關於整個變革性技術的創新和發展。這是阿里在考量的時候非常重要的三個方面。

在這三點之上，還有最重要的一點，即阿里在選擇合作夥伴的時候，絕對不只是為了二級市場短期的市場收益。那些搭上資本熱潮，以炒概念為目的的合作夥伴，我們堅決不會與其進行任何形式的合作。

CBR：阿里巴巴此次與百聯集團的合作，與之前入股銀泰、蘇寧、三江購物，有何不同？

張勇：阿里對銀泰、蘇寧都是投資行為。經過一段時間的合作和探索，未來銀泰毫無疑問是阿里巴巴集團在新零售方面非常重要的布局，未來的百貨和MALL的試點也會在銀泰進行。 

上海南京路一年有兩億人次的遊客，但是在阿里的移動經濟體上、手機客戶端上，每天都有兩億人在訪問。想要形成一種全新的融合體驗，就必須對線下整個商業設施進行改造，還要有一個改造密度，這個時候才能形成無空間的、線上線下一體化的體驗。跟百聯也是在著名的東方商廈，以及上海消費者熟悉的永安百貨、上海第一百貨等消費場地，帶來一些不一樣的體驗。兩者互補，最終要形成一張大網，才能夠形成與消費者線上線下的互動。

巨頭轉舵：從長頸鹿到豹子

不要溫和地走進那個良夜。——英國詩人狄蘭·托馬斯

面對新零售的巨大吸引力，傳統巨頭們當然做了全副武裝的準備，無論是蘇寧、大潤發，還是萬達，傳統巨頭們可謂不遺余力地想要努力轉型。雖然巨頭們紛紛“上了梁山”，但是，很多人並沒有找到適合自己的布局和打法，於是造成了一種尷尬的局面：不上梁山，無異於等死，而上了梁山，也並非就意味著生。

萬達與飛凡網

飛凡網，是互聯網改造實體方面投入最大的實驗之一。擁有全國規模最大的實體商業資源的萬達，將飛凡網視為集團戰略項目。王健林曾經對外界這樣表態：“電子商務和實體經濟是可以融合的，不是非此即彼的問題。萬達電子商務絕對不會是淘寶、騰訊，也不會是百度、京東。我們是完全結合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務模式。”於是他不惜斥資50億元，要打造全球最大的O2O平臺，要把飛凡網變成萬達最有價值的板塊，還要在2020年實現百億利潤並且上市。

故事的發展與預期並不相符。

2017年2月，萬達飛凡網前CEO李進嶺在入職一年之後離職，他已經是飛凡網第三位離職CEO，這三任CEO的年薪據說分別為200萬元、450萬元和800萬元，然而依然沒有擋住他們離職的節奏。而李進嶺之後，飛凡也不再設有CEO一職。

大潤發與飛牛網

在傳統零售商中，大潤發的成績並不能算不好。在門店瘋狂關閉的大潮中，大潤發始終維持著高頻開店的節奏，19年來僅有一家門店由於物業原因關閉。其母集團高鑫零售的情況也不錯，在目前的傳統零售中依然保持著正增長。

不過，電商是趨勢，大潤發也看得到。成立於2014年1月的飛牛網，就是大潤發想要斷臂自救、進軍電商第一梯隊的武器。高鑫零售想要轉型電商的決心非常堅定，董事長黃明端直接主導，目標在2020年做到500億元，躋身電商前三。此後，飛牛網各種投入動作不斷，累計投入資金超過10億元。

然而武裝許久，飛牛網的境地始終有點尷尬。截至2016年下半年，飛牛網的會員數量在1000萬左右，日均訂單量5萬左右，客單價在160~170元，月成交額2.5億元，商品數量不足京東的1/10，同樣會員數量也不足京東的1/10，而這些成績已經讓飛牛網虧損超過3億元。

2016年上半年，飛牛網也曾試圖尋找外部融資，5億~7億元人民幣的融資計劃最終無人接盤。資本不再看好B2C平臺，此前已經投資過兩輪的高鑫零售再次出手追加了10億元人民幣的投資，並將飛牛網全年增長目標從5~6倍下調至3~4倍增長。

高鑫用了20億元的學費想要打造出飛牛網，依然顯得心有余而力不足。一個富有戲劇性的細節是，此前，業內一直傳聞大潤發的上市主體高鑫零售正在與阿里進行密談，潤泰集團總裁尹衍梁甚至明確表示：高鑫旗下的中國大潤發姑娘要“出嫁”，洽談對象有阿里巴巴、騰訊、蘇寧三家，“最後會跟三家之一合作”。那段時間高鑫的股價持續上漲，而在2017年2月20日當天，阿里巴巴宣布與百聯集團達成戰略合作之後，高鑫的股價大跌。

百聯集團與i百聯

被業界譽為“商業航母”的百聯集團，是由原上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合並重組形成的商貿流通巨型樣本，其上海市國資委下屬企業的國企身份非常典型。

2014年，百聯集團旗下的聯華超市、上海物貿等多重業績普遍下滑，集團提出了轉型的策略，並投資1億元商品營銷資源發力O2O。2015年7月，百聯集團正式成立了百聯全渠道電子商務有限公司。2016年5月，百聯集團將旗下原百聯E城、聯華易購以及百聯股份網上商城等3家網站，整合在一起成為i百聯全渠道電商平臺，其主打的核心業態是3小時極速送達的百聯到家。

在上海國有企業混合所有制改革中，百聯集團被視為改革標桿，在全渠道模式的探索和創新方面，我們可以看到它的野心與夢想。“它一上來就是很大的藍圖規劃，幾乎所有核心產品都要齊頭並進。……許多流程要重新梳理和設立，很多新的業務模塊要重新構建，規則要重新制定。”百聯全渠道運營總監鄭研琳對媒體回憶道。

上線四個月，i百聯會員數突破200萬，其中45%的會員使用了百聯到家。百聯到家日均訂單量突破4000，業務複購率超過40%，給接入O2O業務的線下門店帶來了3%的業績增量。

當然，最吸引人註意力的，莫過於2017年2月20日宣布的與阿里巴巴戰略合作。馬雲稱為了促成這場合作雙方密談了8個月的時間，而在8個月之後，雙方盡管宣布了婚約，但並未公布細節內容。對於這次合作我們不做過多的解讀，僅取其中幾個細節。

這次合作的主體，一個是國資控股的A股上市企業，一個是合夥人制的美股上市公司；一個是擁有既複雜又完整業態的上海灘零售巨頭，一個是想布局線下但其核心主體依然是電商業務的互聯網巨頭。

阿里巴巴CEO張勇用“特區”這兩個字描述了與百聯的合作，而將此前已經擁有了三江、銀泰、蘇寧等布局稱之為“試驗田”。此外，在接受采訪的時候張勇強調，“阿里不做財務投資”，而在上海國企混改方案中，有關於引入多元投資的表述：戰略投資者優先，必要時引入財務投資。

這次合作的水深程度，可能是以上數個案例都無法比擬的。另一個富有戲劇性的細節是，張勇特地強調“以炒概念為目的的合作夥伴……我們堅決不會與其進行任何形式的合作”。所影射的對象非常耐人尋味。

我們無法一一列舉並詳細分析所有案例，卻能從這些代表案例中感受到故事的發展脈絡，即：如果把線上和線下，比作兩個血氣方剛的年輕人，數年以來線上一直以浩大且不可擋的聲勢蠶食著線下，鏖戰許久雙方都感覺到了瓶頸，開始意識到在一起才是最好的選擇。然而由於基因和背景的千差萬別，兩個人卻始終難以找到對於雙方都合適的相處模式。

為什麽轉型如此困難？貝爾教授表示：“從企業的組織結構角度而言，很少有零售商能夠或者即將能夠成功地完成轉型，這是非常困難的。最初，傳統零售商認為電子商務與其核心線下業務是分開的，這是一個巨大的錯誤。但我註意到，新的線上零售商‘添加’線下業務相對比線下零售商‘添加’線上業務更加容易。”

別忘了，五年前，蘇寧找了阿里做對標，五年後，阿里投資了蘇寧。

時間和基因

巨頭企業不缺錢，不缺實體資源，但為什麽折騰這麽大的動靜，路卻依然沒有走通？

“作為投資人，我們見過很多企業，能夠有自殺精神、重生精神並且能夠做成的企業，鳳毛麟角。”弘章資本創始合夥人翁怡諾認為，對於傳統零售企業的轉型而言，時間和基因很難跨越。

錯過了就是錯過了

翁怡諾拿大潤發的飛牛網和京東做了對比，京東當時抓住了3C品類消費行為的教育，實現了一批年輕人消費行為的轉變，從而形成了自身品牌。而大潤發自身有很多優勢，在傳統零售領域，大潤發的營運管理水平非常高，也是一家非常令人尊敬的企業。

剛開始的時候，大潤發想要學習京東的路子，但是它發現，自己已經錯過了這個時機，不再有這樣的一個品類能夠讓它有機會去轉換消費者的行為，而到了生鮮品類，它又會發現，消費者的行為很難改變。“因此，飛牛網很難做好，並不是因為水平問題，時機是一個很重要的原因。”

長頸鹿和豹子

每個企業都有自身的成長路徑，其組織結構與它當時的模式相互匹配。“我們知道蘇寧是一家非常傳統的家電零售商，它想要轉型成為蘇寧雲商，也有自己的一整套規劃，但依然遇到了很多組織架構的問題，就是因為原先組織內的那些人才是無法在一夜之間改變自己基因的。”

翁怡諾拿兩種動物打了比方，食草動物長頸鹿和食肉動物豹子，即使長頸鹿知道豹子跑得更快更猛，但依舊不可能變成豹子，也很難在體系內改變已有的長頸鹿基因。畢竟，誰都不可能變成另外一種動物。

那麽，對於傳統零售企業來說，最有可能成功的方式是什麽？“是投資。用自己多余的現金流變成一個投資者，去扶持具備這種基因的小豹子。很多企業有很好的願望，自身也會做出一些變革，但是任何組織都是由利益驅動的，這樣的變革變出‘四不像’的概率會遠遠高於浴火重生的概率。組織變革與戰略之間的匹配度，往往都是導致自身變革很難成功的核心障礙。而體外孵化反而是一個有可能的事情，用資本的力量去受益就好了。”

未來之路：虛實相生

你回首看得越遠，你向前也會看得越遠。——溫斯頓·丘吉爾

我們不要高估互聯網的力量，期待它能夠將現實世界的阻力完全消除，網絡世界能夠移除一部分阻力，比如價格和庫存位置的影響，但並不能移除全部。現實世界的門店依然很重要，換句話說，購物過程對商品的真實觸感和體驗很重要。線上線下需要互相融合、互相補充，這一點，無論是傳統零售商們，還是互聯網企業，越來越多的人開始取得共識。

接下來的問題就是：線上和線下，究竟應該怎麽變化？各自的角色是什麽？

微妙的O+O

無論是現實世界還是網絡世界，從一個世界發展起來的賣家都需要在另一個世界中尋找存在感。眼下，零售商亟需考慮清楚，在不可避免地同時身處線上、線下兩種環境的時候，自己究竟要成為什麽樣的存在？

“傳統零售商所面臨的最大挑戰，是‘線下的未來’與‘線下的過去’截然不同。”貝爾教授認為，在過去，線下門店規模龐大，擁有大量庫存，而在數字經濟中，這是非常低效的，而在未來，一切都會變得不一樣。

他描述了對於未來門店的想象：門店規模將變得很小，會被精心設計，並且不會有太多庫存，而是為消費者提供足夠的品牌體驗和品牌沈浸，消費者可以通過線下門店觸摸並感受到品牌，了解更多品牌故事。未來的門店將由技術驅動，會變得非常受歡迎，就好像來到一個值得信賴的老朋友家中。

“一旦消費者培養起了線下品牌親密度，他們就有可能會更願意在線上進行消費。”貝爾教授表示，因此，零售商們應該利用好線下門店來創造品牌體驗和形象，同時利用線上渠道讓購物變得更有效率。

當互聯網零售商想要向線下擴張時，應該將業務中有關信息的部分放在優先的位置，為消費者提供更多可觸摸、感受和體驗商品的機會。而像亞馬遜這樣的賣家，應該將重點放在庫存，並改善消費者獲得商品的速度，即物流方面。

——大衛·貝爾

一旦達成了這種微妙平衡，線上與線下便會虛實相生。

演化剛剛開始

新零售的準確內涵和定義，究竟是什麽？張勇這樣做了回答：“世上本沒有路，走的人多了，便成了路。”

我們確實很難準確定義一個依然在變化的事物，尤其是當這種變化還將一直持續下去的時候。

但這是一個激動人心的新世界。

人人都對這個新世界抱有無比的興趣，紛紛踮起腳尖伸長脖頸想要一窺新世界真容，為了一場想象中的顛覆，他們紛紛審視起了自己已經擁有的一切和想要擁有的一切，按照各自的想法開始跑馬圈地、合縱連橫。

“新零售的意義在於，它為線下零售商打開了一個思維窗口，給了傳統零售商一個腦洞，讓線上和線下都朝這個方向努力進化。”至於在未來，究竟誰才能是長期贏家，翁怡諾覺得，“沒有人知道”。

在2月20日的發布會上，馬雲再次強調了未來30年的重要性：“任何一場技術革命都需要50年，前20年是技術公司的革命與創新，後面的30年是技術在社會方方面面巨大的應用，將技術進行普惠化，這才是未來。”

2017年，演化才剛剛開始。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

羅振宇：你們想的，都是錯的

闌夕 2017-03-10 10:29

本文由闌夕（微信ID: techread）授權i黑馬發布，作者闌夕。

2008年，羅振宇剛從央視辭職未久，就被吳曉波請到第一財經組織的《激蕩三十年》的紀錄片項目里，要在短短三個月的時間里，將中國改革開放三十年的記憶錄入膠片，致敬這個國家的複蘇和市場的勝利。

讓整支團隊都苦悶不堪的問題在於，吳曉波在其原著《激蕩三十年》里所寫的企業家和政治家們，到了2008年時都「無不顯赫鮮亮」，要在這麽短的時間里全部完成預約和采訪，幾乎是一個不可如願的任務。

最後的解決方案，是羅振宇在會議室里「腦中一亮」，他提議放棄采訪當事人的念頭，轉而采訪和他們有過交集的人物，比如在談論柳傳誌的篇章，就可以從直接和柳傳誌有過深聊的數十名資深記者里挑選合適對象，讓他們以旁觀者和親歷者的角度投射柳傳誌的輪廓，「甚至在可以采訪到本人時，我們也堅決繞開。」

吳曉波後來說，「羅振宇方法」拯救了編導組，「它把攔在眼前的約訪難題都變成了馬其諾防線，一旦迂過，豁然一馬平川，所有的訪談全都在兩個多月的時間里完成，並在節目播出之後，抱回了國內幾乎所有的新聞紀錄片大獎。」

* 2008年，《激蕩三十年》的紀錄片編導組

對於羅振宇而言，這段插曲或許是他在成為自由人以來的近十年生涯中不甚重要的一場協作，距離他真正開始憑借《羅輯思維》兌現價值也還有些時日，然而這種絕不循規蹈矩的機智和難逃爭議是非的創造，從此就如燙入皮膚的烙印，黏在了羅振宇其人其事的肌體上，讓他永遠都在演繹斬斷枷鎖的劇情，一次又一次的和舊的秩序做出決斷。

而在點燃火種的過程中，羅振宇也在向過去的自己告別，包括那些他自己都曾堅信不疑的理論框架，都在流動的趨勢變化之下快速陳腐、化作齏粉，從知識脫口秀到微信自媒體，從社群經濟到內容電商，從「羅輯思維」到「得到」，他所兌現價值的途徑，始終都如一條不死不休的解構與重塑之路，而在每一個浪花拍岸時，他也都是隊列中排序最前的那一個身影。

他就像是那個質疑「兩點之間，直線最短」的聰明人，總是做出把紙張提起來對折使得兩點直接相撞的舉動，在不同的判斷體系里，他的作為會得到迥異的評價結論，只是今時今日的羅振宇，既不是課堂里的學生，也不是企業里的職員，他精準踐行了自己多年以來竭力鼓吹的生存方式：不由他人帶路，只為自己負責。

「我們團隊不在乎所謂的‘招黑體質’，不是因為我們內心強大，而是只有市場才有資格給你打分。」在位於郎園Vintage的辦公室里，早於這幾天刷屏的那場「一件小事」溝通會，我和羅振宇彼此交換了對於內容產業的一些意見，他也相當坦誠的棄用了諸如「認知叠代」或是「人格躍遷」這些演講辭令，將創業四年以來的甘苦得失和對新一輪浪潮的悉心籌備，都滴水不漏的傾倒了出來。

在武俠小說里，武林豪俠若是如此公開展示完整的劍譜，要麽是將金盆洗手隱退江湖，要麽是就沒想著讓在座者活著回去，而羅振宇既沒有退休的意思，也不太可能在門外藏著刀斧手，那麽僅剩的解釋，就是他已在這場舍命狂奔的遊戲里再次構思好了進化和闖關的思路，迄今為止的全部存檔也就再無保密的必要。

見山而疑是否是山，見水則慮是否是水，答案紛呈，各在人心。

·  ·  ·

「分科治學是知識流通的過去，但它不見得會是未來，而創造從未誕生在保守的頭腦里面。」

身為日本近代最為出色的管理學家之一的大前研一曾說，他在中國的一間書店，看到一本題為《西方百部管理經典》的圖書，以區區兩百多頁的篇幅試圖濃縮整個管理學論的摘要拼湊成冊，急功近利得令其驚嘆：「匆匆忙忙的只想在五年之內就趕上日本花了五十年所學的，這正是中國打算做的。」

這種穿越時空的震耳批判，同時也扣在了中國互聯網日漸興起的「知識經濟」的頭頂，而羅振宇及其團隊在享受著這個行業領軍人物的地位之後，則又不得不扛下了分量最足的那些刀山劍樹。

從《羅輯思維》開始招收付費會員組建準入制意圖明顯的社群伊始，直到以資深商業記者李翔為代表的「得到」作者賣出千萬級人民幣的內容商品，羅振宇一直以來都在劇烈沖擊傳統觀念的固有認識，他將無法作偽的貨幣作為工具，洗刷人們對於「何為價值」的陳舊判斷，並又吸引著猛烈的火力，又被追以「價值為何」的責問。

憑什麽諾貝爾經濟學獎得主保羅·克魯格曼所著的《經濟學原理》只要70塊錢不到，而比特幣的大炒家李笑來卻可以將《通往財富自由》的數字專欄定價到200塊錢？後者的價值真的是前者的三倍之多嗎？

這是一個標準的鄙視鏈設問，與之相似的還有之前盛傳的一則故事：

中國科學院院士張傑曾在一次出差時在候機區邂逅層層疊疊的舉著「張傑」名牌的年輕男女，他以為科學家的地位突然提高了，竟然都有粉絲了，結果發現這群人是在給流行歌手張傑接機，於是科學家張傑自嘲的在滿是自己名字的歡聲雷動中蹭了一張照片，默默打車離開。

* 科學家張傑，和他身後的歌手張傑的粉絲

在政治正確的語境中，哀嘆知識的沒落和雕零永遠市場長存，尤其是在經過樹靶瞄準之後——比如以明星藝人的收入，來對比高校教授的工資——極易產生醜富憐貧式的憤慨。

若是承認內容付費的獨立性——也就是說，不將粉絲供養視為它的重要成分——那麽和羅振宇處於同一座山脈里的所有掘金者都必須要考慮到如何實現商業正常化的效果，而不是在近乎於宗教式的揣度中含糊不清。

在羅振宇這里，他對於「得到」的作用定義，是將「知識產品化」的一間便利店，產品固然有著好壞之分，但它是否合乎用戶心意，取決於場景的匹配程度，就像百達翡麗的機械表必然工藝舉世無雙，但是顧客如果只是想要挑選一款可以讓他今年夏天下水遊泳的手表，那麽可能一塊防水性能足夠的深圳產電子表就已經可以滿足他的需求了。

羅振宇認為計較知識的含金量只會陷入無窮盡的循環悖論，「學習的本質就是反人性的，不同的人有著不同的克服方式，而商業的存在理由，就是按需提供商品。」

換句話說，知識本身的成就可以排列座次，愛因斯坦發表在《物理年鑒》上的論文《論動體的電動力學》對於科學業界的貢獻一定要比少年兒童出版社編輯發行的《十萬個為什麽》高出好幾萬倍，「但是你要讓一個普通人對科學萌生興趣，是應該給他讀《論動體的電動力學》呢，還是讓他讀《十萬個為什麽》？」

·  ·  ·

「這個時代，需要產生符合碎片環境的學習方式。」

說出這句話時，羅振宇完全沒有遮掩他時常自居的「商人」角色，他未必真心喜歡這種個人時間被數字生態切割得七零八散的生活方式，卻以識時務者的反射性配合這個時代，把「得到」推向了風卷殘雲的雷暴中心。

與其說碎片化的反義詞是整體化，不如說是結構化或是集中化，在劉易斯·芒福德看來，這是技術和文明之間的永恒沖突，工業時代的偉大發明其實不是蒸汽機，而是時鐘，後者為人類賦予了精確測量時間的能力，同時也讓人跌入了這個可以無限細分的陷阱里。

「1850年之前，交通和通信方面的困難成了天然的過濾器。人們接收到的外界信息不會超過他們的處理能力。現在這種過濾器沒有了，人們收到的外界信息越來越多，過日子的韻律被打斷了。」

當教徒可以經由《聖經》的印刷品感知上帝的時候，他也就被削弱了前往教堂親歷神父傳道的欲望，當電話鈴聲不受主人約束的隨時可以在書房里響起，工作和生活的連貫也就從此變得昂貴起來，早在八十多年前，劉易斯·芒福德就憂心忡忡的告誡社會，警惕這種臣服於精密機器的可能性。

如果讓身為央視《對話》欄目制片人的羅振宇采訪身為《羅輯思維》創始人的羅振宇，前者一定會向後者拋出來自知識分子的質疑：為何選擇順應這個世界滑向糟糕的邊緣？而後者的回答則理應是：只有這麽做，才能讓世界不致於變得更加糟糕。

2015年年底，「得到」App上線，這款產品的初生面目，就像一本精美輕盈的雜誌，橫跨媒體和出版兩端，負責減輕知識傳遞的厚度。當時的一項重點工作，是找到合適的編輯，去將已購入版權的重部頭圖書「擠掉水分」，提煉出兩萬字以內的「幹貨版」，並以相對低廉的價格吸引用戶掏錢購買。

這個時期的「得到」，代表羅振宇「還沒有想明白」的過渡階段，同時期的他，還在嘗試牽手Papi醬、胡辛束等「網紅」，把投資也列進了公司的經營範疇。打破不溫不火的僵局的，是羅振宇的一場主動斷臂求生：他意識到這種膨脹對於專註的傷害，以及公司依然處於創業季節的事實。

於是，公司清退所有投資項目，「得到」也進入回爐重造的計劃。

簡而言之，羅振宇的反思在於，他是否陷入了向用戶提供一匹更快的馬的局限當中，把優秀的圖書變成語音、變成幹貨、變成短文，的確是對碎片化環境的一輪生理適應，然而用戶對於知識的渴求——或者說「得到」可以在這個市場上供應的服務——是不是只有這種形式創新？

到了這個時候，羅振宇終於察覺，他遺漏了傳統知識販賣產業中除了媒體和出版之外的第三塊大陸：教育。

·  ·  ·

「如果你接下來要開設一所大學，你該從哪一步開始做起？」

問完之後，羅振宇自己緊接著回答了這個問題：「一定是先從找老師開始，你能找到多好的老師，決定了你的大學的起點能有多高。」

以約翰·霍普金斯大學為例，這所學府首創「研究型大學」的風潮，哈佛大學、耶魯大學、普林斯頓大學均受其影響極深，其首任校長丹尼爾·吉爾曼認為「大學的榮譽來自教師和學者的品質，而不應該取決於人數和使用的建築物」，而他和他的繼任者的專職工作，就是不擇手段的為大學尋找優秀的教授，有了這些人的加入，也就解決了生源的數量和質量。

這也奠定了美國私立大學的運作模式，在頗具儀式感的跨代傳承之外，它的目標就是盡可能的籠絡頂尖教育資源，然後心安理得的收取高昂的學費，交付萃取之後的精華知識。拋開修飾不論，其實就是生意。

* 羅振宇已經習慣了立領襯衫和窄腿褲的穿衣選擇

在羅振宇看來，在信息充裕的互聯網雨林中付錢購買知識，必然涉及交易本身的獨特性，在閱讀、聆聽、觀看的切換之外，交付知識的「人」才是四兩撥千斤的道具。

也就是說，在對媒體和出版進行改造之後，再將教育的環節融合進來，這才組成了「知識經濟」的在線模式，相比寄生於智能手機的自媒體、更叠發行渠道的電子書和開放學術資源的公開課（MOOC），「得到」輕取三者之長，卻造出了一艘似新非新的「忒修斯之船」。

《李翔的商業內參》是驗證這套方法論的第一位實驗品，也是「得到」在知識產品的供給層面真正意義上的第一款付費人格，它在冷啟動之後的廣受歡迎——僅是營收規模就已前無古人——為羅振宇餵下了一顆定心丸。

羅振宇曾將《羅輯思維》的付費社群描述為「愛的供養」，從四年前開始，他就小心翼翼卻又執著不悔的測試一種可能性：一款互聯網產品可以通過只為付費用戶服務也能實現高速增長和獲得可觀利潤。這本應是商業的常識，卻淪陷於免費邏輯的摧城拔寨，而在現在，歷史的鐘擺似乎又蕩回了熟悉的另一側。

·  ·  ·

「付費這件習慣的養成，就像是第一次吃螃蟹，蘸著醬油和醋的第一口下去了，後面就會自然的上癮。」

免費用戶很難在「得到」里獲得良好的體驗，他們甚至難以感受到友善的對待，在宣布《羅輯思維》只在「得到」中以音頻形式播出且支持免費訂閱之後，如果一個沒有在「得到」里有過消費記錄——哪怕只花過一塊錢——的用戶，他也無法激活《羅輯思維》的收聽權限。

這未嘗不是一種奇貨可居的引導，用阿蘭·德波頓的話來說，社會屬性和私有產權，讓大多數人終其一生都難逃對於身份的渴慕、對於權力的崇拜和對於知識的要求：

「人類對自身價值的判斷有一種與生俱來的不確定性——我們對自己的認識在很大程度上取決於他人對我們的看法。我們的自我感覺和自我認同完全受制於周圍的人對我們的評價。」

於是，消費主義順理成章的登堂入室，成為幫助大眾緩解焦慮的心理按摩師，中產階級之所以迷戀貼有品牌標簽的生活方式——從Cherry的機械鍵盤，到Givenchy的口紅，從馬爾代夫的度假套餐，到百老匯的演出門票，從兌換里程的航空服務，到星級酒店的會員資格——無一不是借助財富的消耗交易體驗的滿足。

所以中產階級素來也是飽受嘲諷的對象，他們是商業營銷的應聲蟲，是上流社會的門外漢，也是不求甚解的理論家，只是誰也無法否認，唯有中產階級的蓬勃壯大，才能支撐繁榮經濟的曙光不落，所謂「小布爾喬亞的無病呻吟」，是充盈社會結出的累累碩果。

而羅振宇致力於死磕的，就是知識作為服務型商品能否如上所述的也擺到琳瑯滿目的貨架上供人選購，以及「得到」能否成為其中一檔流行品牌。

之所以停掉《羅輯思維》的多平臺分發——並將周播的視頻節目改為日更的音頻欄目——也是出於「去存量」的考慮，和羅振宇「搭夥」已經接近兩年的脫不花是這樣說的：「如果你不能徹底割舍存量，那麽就會陷入即使什麽都明白但什麽都做不成的泥潭。」

* 脫不花和羅振宇的搭檔被認為是天生默契

而《羅輯思維》的存量，無疑是其在媒體化的狂奔途中基於流量思維建立起的分發管道，羅振宇曾經只恨插在自己這座水箱身上的水龍頭不夠多，一切為了播放量的數字增長，而在今天，他要關掉供水的閥門，不再取悅那些伸手黨。

又一次的，羅振宇在內容創業的風起之穴，把所有人都撇在了原地，走進並不存在於通俗計劃中的密林。

·  ·  ·

「中國最牛逼的出版社是哪一家？是出版《新華字典》和《現代漢語詞典》的商務印書館，只靠這兩本，每年都是數千萬級的發行量，需要十幾家印刷廠合力消化。」

羅振宇說「得到」永遠不會做成開放平臺，所有的「知識供應商」都是通過邀請制加入——「只能是我佩服的牛人，我們做這種買賣的，比誰都求才若渴」——每一個付費專欄的背後，都是「得到」單獨立項配以團隊進行磨合和運營，前端是智力密集產業，後端卻是勞動密集產業，橫向規模化的瓶頸極淺。

所以羅振宇才將商務印書館視作出版業的王者，以及他對老幹媽辣醬的推崇備至——「就是一瓶一瓶的辣醬，做出很多，然後賣到全世界」——「得到」註定不會是一個以SKU豐富著稱的精品店。

根據「得到」現有的19個付費專欄計算售價和訂數，可以簡單估出「得到」的核心營收數字：不到一年時間，進賬1.7億人民幣，加上電子書和聽書等其他業務的銷售，超過2億人民幣並不算難。結合「得到」大約200萬活躍（付費）用戶的數值，其APRU（單位用戶平均收入）達到100元人民幣，甚至高於陌陌的直播業務APRU（50元人民幣左右），相當於二線手遊的APRU。

無論外界如何定義「得到」里的這種付費學習是否存在「健身卡式的浪費」，但是確鑿明亮的數字擺在眼前，如果這都不算破竹之勢，那恐怕也沒有誰好意思拿出更加亮眼的答卷了。

不過羅振宇還是相當謹慎的談論競爭，他用「汪洋大海，孤舟相望」形容這個行業的稀疏間距，所有玩家加在一起的產值也不足以撐起讓巨頭為之側目的市場，遑論你死我活的同業競爭。

根據他的設想，即使以最樂觀的進度來算，「得到」在2017年全年至多也只能擴容到50個左右的付費專欄，無論是他的服務能力還是能夠簽下的合適對象，都無法實現快速複制，而在「慢工出細活」的方針下，羅振宇及其團隊要做好的只有兩件事情，其一，是職業化的生產能夠匹配定價的知識，其二，是把每一份知識賣出更多的份數。

還是參照那個私立大學的運作例子，「得到」不過只是一個搭載於智能手機系統里的容器，吸引用戶趨之若鶩的，是里面的人格化知識產品，是和李翔一起讀懂商業的愉悅心情，是接受北大教授薛兆豐耳提面命的難得機會，是聽和菜頭向你娓娓道來生活誌趣的不打烊咖啡廳。

是英雄輝耀了王座，而不是王座點亮了英雄。

·  ·  ·

「關於內容付費或者知識變現，你們想的都錯了，只有促成新的社會分工的，才是它能否被稱作為產業的必備要素。」

「42章經」的創始人曲凱認為，工具的效率優勢可以很快激活知識交易的流量——很多平臺都在強調對於用戶變現的賦能效應——但是從長久來看，還是要做一些「MCN」的事情，「有點像視頻平臺，不斷的BD來IP是沒有用的，最終拼的還是自主制作內容、打造IP的強運營能力。」

若是將「MCN」（Multi-Channel Network）理解為互聯網文娛體系中的經紀公司，那麽這倒也和羅振宇如今正在掘地三尺的勞作相當貼切。他說自己就像是一個疲於奔命的「星探」，四處追逐賞心悅目的獵物，卻不能綁了人家撒腿就跑，還是要用盡心意——以及最重要的利益分配——去打動那些委實都並不缺錢的各尊大神。

「我們現在都是預付制，一筆不低於七位數的預付金，先打給你，落袋為安，然後咱們再琢磨著怎樣開工。」羅振宇堅持認為，不能產生職業化的「知識供應商」的產品，都跑錯了方向，或者說，這個行當里的領軍勢力，絕對不是讓人在本職工作之外多掙一些零花錢的產品，只有新的分工模式和組織形態才能滿足嶄新市場需要的承重基座。

根據相關產品的各自特色，不妨借助下面這張四象限的圖片輔助理解：

* 競技模式屬於職業咖的棲息地

團戰稍微失誤便會被隊友罵得無地自容。

* 休閑模式堪稱好奇者的遊樂園

擱著進行中的遊戲去倒飲料刷微信接電話都無任何壓力。

* RPG是在虛擬世界里的持續冒險

需要每天關註角色和裝備的數值成長

經年累月的積累經驗。

* MOBA是追求刺激的收割農場

興起登入，心累則退

每一場的成績都單獨計算，互不影響。

所以，與其說羅振宇不認同其他三個象限的玩法，毋寧說他看不上散漫而輕巧的生意，創業至今，他所秉承的至始至終都是「要麽Fold，要麽All-in」的原則，他的入場，一定要拿走最頂部的回報。

就像曾經位於海斯爾賽灣之上的亞歷山大圖書館——歷代君王為了澆灌這朵馳名天下的文明之花，不惜通過掠奪的方式充公一切靠港停靠的船艙內的書籍——它不僅象征著對於知識的極致尊敬，也讓後來的灰燼和斷磚有了殘酷的美感。

好在天下終究歸於太平，有著更為體面和文明的掠奪手段，可以留存那些沒有形體的珍寶，並讓它們如同面包、綢布和房契那樣安全而有序的流傳於世。

·  ·  ·

哈耶克說過：「自由社會的實質在於，第一，私性的個人並不是政府管理的資源，第二，一個自由的人可以根據自己的知識並為了實現自己的目標而安全地使用他所享有的人所皆知的物權。」

換做人話來講，就是私有產權神聖不可侵犯，而知識同樣可以是其中的一種。

按照羅振宇的計劃，除了他已放話要辦二十年的跨年演講之外，他還要在每年春秋兩季分別舉行兩場知識產品的新品發布會，讓那些被「得到」新晉簽下的創作者走到舞臺中央，和所有人打聲招呼。在受商品經濟的沖擊而讓「知識無用論」大行其道多年之後，商業社會終於通過提升全民的財富水平而對失落的知識代際表達出了歉意和補償，育出「得到」這類助其重拾尊嚴的增壓引擎。

乍看上去，仿佛咫尺之水，可以一步而越，可在目不見睫之處，總有先行者用軀殼鋪就的小徑。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

你們就不好奇現任的前任啥樣麽

千年大計雄安新區一出，炒房的炒股的都被殺了一個措手不及！港股的二級狗們竟然連康師傅和旺旺都炒下了手，也是really讓人看不懂。

你們確定不要看看現任的前任再下手麽？講的就是百年大計、世紀精品的浦東新區。

作為上海市的副省級直轄市，政府是在1990年4月18日作出開發決定的，1992年10月11日批準設立浦東新區，並開始進行大型開發建設項目。2005年浦東新區成為中國首個國家綜合配套改革試驗區，2009年5月成為上海市第二大行政區，現時浦東新區是大陸經濟產業最發達的地區之一。

當然資本市場上大規模的浦東新區概念股份，是Wind在2011年7月28日才集齊111間公司發布出來的。

按照證監會行業分布，房地產18間，交通運輸11間，計算機和商業貿易7間，機械設備及綜合企業6間，電氣設備、紡織服裝、傳媒、生物醫藥為4間，食品飲料、非銀金融、汽車、建築裝飾、化工、有色金屬是3間，輕工制造、銀行、國防軍工、采掘、家用電器、公用事業、休閑服務、建築材料是2間，鋼鐵和電子各只有1間。

盡管過去一年，浦東新區指數跌了1.93%，墊底各類A股指數。

但是，從成立至今，浦東新區升幅達到140.08%，遠遠拋離各類A股指數。

再拆分來看，111間浦東新區指數中跑贏指數的公司有23間。

按照申萬行業分類，最出息的板塊來自房地產，產生了5間公司；交通運輸及計算機應用板塊排名第二，各出了三間公司。非常好理解，羅馬不是一日建成的，千年大計首先得修路蓋房子啊，沒有基建哪能來新區呢？

另外一個跑贏的大頭來自B股股份，23間公司中，有8間公司都是來自B股，說明外資大哥對陸家嘴概念的個股也挺認同啊。感覺應該可以理直氣壯讓請客吃飯了！

除去B股和基建類股份，剩余股價表現優異的12間公司，自由流通市值全部低於100億，二級狗們要想尋寶應該去中型股中好好淘一淘。

說完最好的再來看表現最差，連上證綜指都跑輸的公司，浦東新區概念里有21間公司。

我瞅了半天，這些公司的行業分布比較均勻，制造業、化工業、B股公司全部都有。但是111間公司中占比最多的房地產公司，則一間都沒有出現！

說明了什麽，王者還屬房地產啊！

處於好壞中間的公司還剩67間，也就是說，如果選對了浦東新區這個概念，2011年至今，你有八成的概率不會跑輸上證綜指！

當然，神奇的A股教會大家的事：股價與盈利沒有相關性。

凈利潤與股價表現的相關性只有0.2634，收入與股價的表現的相關性更加降至負0.2645。

真是一個沒有辣麽按常理出牌的前任。當然，最好的都是現任，希望二級狗們看看現任前任的樣子，把自己的倉位變成最好的現任。

你們成天掛在嘴邊的“資源整合”，很可能是個偽命題

中歐商業評論 2017-04-14 09:07

本文由中歐商業評論（微信ID：ceibs-cbr）授權i黑馬發布，作者穆勝。

互聯網時代到來之前，沒有企業意識到龐大、靈活的資源池如此重要。它們認為，只要在內部儲備了自有資源，在外部連接了合作資源，就能夠確保滿足用戶所需。而互聯網帶來的變化在於，用戶的需求無限細分且變化太快，要求企業的資源供給必須“跟得上用戶鼠標點擊的速度”。此時，企業才開始發現自己捉襟見肘。

對於企業的自有資源而言，每類資源自帶的動機是“服從上級”，當某些職能模塊發現了用戶需求，“協調不動”資源卻是常態。海爾在改革的進程中就遇到了這個問題，當某產品部門希望做一款創新產品，要求和一個評級不高的代工商合作時，采購部門、質量部門、售後部門集體不配合，因為這樣的模式會影響自己的KPI。但事實上，基於產品部門的苛刻要求，只有這家代工商願意進行深度合作。如果按照這樣的決策機制，產品部門就只有放棄這款產品。

另外，這種組織模式還是封閉的，外部的資源很難“零摩擦”進入。一方面，因為資源難以協調而顯得不足，只能向外尋找資源。另一方面，企業卻遲遲不行動。因為企業的權力（權）和預算（利）是固定的，引入外部資源方就意味著會引入更多的人來“分蛋糕”，所以才會出現資源難以動態優化的局面。

我輔導的若幹企業，都希望基於主業發展相關多元化的輔業，但一旦被問到“有沒有足夠專業的人來做？”回答往往是：“還缺專業人才”。我再問：“為何不去引入呢？”這時，老板和專業部門都回答：“就是很急，正在引呢”。但實際上老板是真急，專業部門是假急。除非老板給專業部門下死命令或壓硬指標，否則這個僵局就一定解不了。換句話說，企業是封閉的科層，而不是開放的平臺模式。

對於外部資源而言，企業特別喜歡提“整合”二字。企業往往以為自己建立了一個名義上的協會、聯盟、生態，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非貿易流通型企業莫屬了。於是，各領域的線下貿易流通企業都曾經試圖共同搭建一個線上平臺，它們認為，只要把自己的線下流量往線上“趕”，就可以打造成為一個最大的線上平臺。

但現實情況是，人人在為這個平臺貢獻流量時，都有自己的私心——“這究竟是誰的平臺？我為什麽不等別人貢獻流量，自己坐享其成？”為了解決這個問題，大多數發起者會采用“流量換股權”的模式解決這個激勵相容問題。可彼此間的利益還是不一致。這個線上的平臺要形成，必須要所有線下貿易流通商一致行動，共同完成對用戶線上購買行為的教育。

所有參與者都清楚，在大家共同推動用戶往線上走時，只要有任何一個參與者允許用戶“體外循環（不走線上）”，不習慣線上的用戶就會走向這個不守規矩的參與者，其他人就會吃虧。所以，這是一個“囚徒困境”式的博弈，表面上的協議沒用，大家的最優策略選擇都是“先保線下”，最終的結果是走向雙輸。

所以，松散的“整合”都會以失敗告終。真正的“整合”只有兩類情況：一類是你把別人買下來；另一類是你有獨特的資源，別人必須和你換。進一步看，只要別人需要和你換資源，你也願意換資源了，這才能算雙贏，這才能算外部的資源進入了企業的資源池。

將資源編碼化

當企業厘清了上述思路，且已經明確了用戶需求，該用什麽樣的界面來引入資源，將其變成對用戶的解決方案呢？

其一，在“機制”上盤活內部資源  

這意味著企業應該賦予資源方經營的動力。具體來說，一方面，應該將財權、人權（用人權）、事權（決策權）下放給資源方；另一方面，應該賦予資源方經營的風險和收益。

互聯網化的組織結構中，交互用戶的部門都擁有很強勢的權力，它們手握考核權，負責分配，而其他部門則由它們來調配。例如，海爾交互用戶的部門以前叫（產品）型號經營體，現在則叫用戶小微，它們負責組織研、采、產、銷、服等資源方（即節點小微），通過談判確定各自分配比例。再如，華為消費者事業群（主要產品是手機）交互用戶的部門是產品部門，它們負責組織職能部門、平臺部門和銷售部門，在它們之間分配“獎金分”，而“獎金分”乘以集團下發的“獎金包”就等於實際收入。

只有這樣，資源方才不會緊盯預算包和KPI，掉入本位主義的陷阱，才會主動去尋找市場的機會，才會配合交互用戶的部門去為用戶提供解決方案。也只有這樣，資源方才會在本地資源不足時主動引入外部資源，道理很簡單，如果它們的資源不能滿足用戶交互部門的需要，它們就會被放棄。

其二，在“接口”上導入外部資源  

在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為，好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間，又必然需要更多的資源。能夠更有效率地取得資源的企業將具備更大的競爭籌碼，所以，企業一旦從重度垂直的小市場跳出來，就需要有一些資源的“接口部門”。

阿里的物流接口部、海爾的專業平臺，如海達源，都是這類“接口部門”。即是在用“大資源”換取“大資源”，相當於B2B的“拼單”。海達源是一個供應商平臺，會對外連接諸多的供應商，並匯總海爾各個產品型號的采購需求進行談判，獲得最具優勢的集采價格、付款條件和其他條款。這樣一來，負責相應產品型號的用戶小微就可以直接到這個平臺上去抓取資源。只不過，這類接口部門只有權把資源抓取到平臺上，而不能強制要求用戶小微必須使用。換言之，如果資源的價格和其他條件不具備優勢，也會被用戶小微放棄。

其三，用“強IT系統”對資源進行編碼  

不少企業並非內外部資源不夠豐富，而是無法將資源“推到”供應鏈中，變成產品或服務。換句話說，這類企業的資源是無序的，無法“隨需調用”。不少眼光獨到的企業已經在進行這方面的努力，即打造“產業互聯網”。它們認為，如果資源無序，就只是打造出了一個營銷界面，企業依然是沒有核心競爭力的，或者說，是“硬生生地造一個商場出來”。

這種事情BAT早就做了，其他企業根本沒有任何優勢，何況獲客成本高昂。與其如此，不如基於自身供應鏈的獨特資源，將資源編碼為數據，形成一種快速調用資源響應用戶的“算法”。如果資源真的能夠快速組合為具備核心優勢的產品，企業則不用直接面對C端，只需要尋找合適的B來幫自己賣貨（分銷）即可。進一步看，一旦這種“算法”形成，其本身就成為構築“產業互聯網”的平臺，即外部資源也會湧入，更多的用戶隨之而來。

華夏航空就是一個典型的、瞄準產業互聯網的企業。作為全國唯一一家定位於支線航空的航空公司，它們有很多獨飛的航點（四五線城市，沒有其他航空公司進駐）。通過“幹支聯程（一段支線+一段幹線）”的形式，能夠將四五線城市的人運到全國任何一個地方。但是，影響四五線城市旅客出行的最大因素是價格，而航班價格又是隨著季節、供需等因素而波動的，如何尋找到聯程價格低到足以吸引旅客的“組合”？

進一步看，如果考慮旅客的旅遊出行需求，如何尋找到聯程價格夠低、同時目的地對於始發地旅客足夠有吸引力的產品？這些都需要將資源進行編碼，並設計相應的“算法”。試想，如果設計出了這類“算法”，華夏航空本身豈不就變成了一個航空運力資源調配的平臺？到那個時候，它擁不擁有運力（飛機）又有什麽關系？

抓取資源的誤區

然而，即便明確了抓取資源的界面，盤活了資源，也容易陷入以下幾個誤區：

誤區1：資源與平臺的匹配性問題  

有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案。這種想法是天真的，平臺搭載資源的核心能力是有限的，當平臺太弱，而資源方太強時，就會形成資源方跳過平臺直接對接用戶的情況。所以，平臺並不是在一開始就是“全開放”的，一定會從“半開放”走向“全開放”，而開放的程度，則由自己的核心能力（對於資源的吸附能力）來決定。

因此，我們至今很難看到成功的“深度內容付費平臺”，原因在於，深度內容（知識）這類商品不是一般平臺能夠駕馭的，深度內容是獨特的，而平臺則是普遍的，所以，深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。德魯克是一位內容生產者，但哪個平臺可以“整合”他？此時，平臺有兩種選擇：要麽綁定內容，以內容生產者為中心構建自己的商業模式，即與內容生產者簽訂長期經紀合同；要麽將深度內容“降維”為碎片化知識，例如羅輯思維打造的知識平臺“得到”。這樣一來，內容生產者就必須要與用戶發生高頻聯系，而平臺作為流量的聚集地就不會被繞過。

再說得清楚點，平臺在把資源引入時，一定要明確自己對於資源的持續價值，要明確自己“駕馭得住”。

誤區2：亂搶資源  

有的資源確實是優勢資源，但必須與其他資源搭配才能產出效益。這符合木桶原理，最短的短板決定了水桶里的水位。但這個再明顯不過的道理卻被企業一再忽略，或者說，企業在累積資源時，並沒有從用戶需求出發，去尋找一個“資源的組合”來形成商業模式，而是亂搶資源。

舉例來說，我輔導的某企業，通過並購搶奪了若幹的“黑科技”資源，並孵化了若幹項目，卻無一有所突破。老板不解，按理說，產品過硬，品牌過硬，沒有理由不能突破市場。結果，經過仔細的調研才發現，這是一個“後向紮根”專註於技術的企業，市場方面的人才和資源非常缺乏，所以好產品賣不出去。商業模式不是資源的樸素相加，而是有機組合，盯著用戶需求來構建商業模式，盯著商業模式來累積資源才是王道。

誤區3:內部化和專業化陷阱  

很多企業在建立資源池時，將內部資源方變成壟斷的內包商，設置一個等於或略大於市場的內部服務價格。這會降低資源方的專業化動機，導致服務水平下降。所以，在搭建資源池的過程中，用“趕孩子出門”的方式來逼資源方做強是必然的選擇。但這往往又會給資源方一個錯覺，就是使其過度追逐外部市場的盈利。資源方有這樣的“沖動”很正常，長期提供內部服務會讓自己失去競爭力，但如果變成一個外部的服務機構，其服務就會變成標準品。而企業內部需要的服務往往是定制品。進一步問，如果服務是標準品，企業從外部即可購買到物美價廉的服務，為何非要將資源池建在企業內部？

所以，資源方即使要專業化，也應該是在內部化的基礎上去追求專業化，先將自己的服務在內部化上跑通，再出去用專業化的手段證明自己。其實，在那個時候，即使是專業化，也一定是在垂直細分領域的專業化，而不是大平臺式的專業化。反映在IT上，其產品一定是SaaS類、PaaS類的平臺，而非賣場式的平臺。

不關註用戶（內部化）的“專業化”是個陷阱，這種專業化方向上累積的資源看似非常豐富，實則可用的並不多。

交互資源的底層邏輯

那麽，資源真的是被抓取進來的嗎？

企業解析用戶的需求，根據需求“抓取”協同的資源，聚集到一個商業模式上變現。這看似一個再正常不過的邏輯。但如果進入這樣的假設，我們就相當於在期待一只“看得見的手”。我們當然可以把這只“看得見的手”認為是企業家，但這樣的模式有可能走入了“另一種封閉”，依然不是生態，無法最大程度上激活資源的價值。

事實上，資源方也是理性的，也在尋覓商業的機會（用戶的需求）。一旦企業將自己變得開放，資源方可以“零摩擦”進入，並獲得“正反饋循環”，就會源源不絕地湧入企業。難怪，張瑞敏在將海爾改造為徹底的平臺時表示“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”。如果真的期待這種效果，企業就應該在核心能力允許的前提下，讓自己變得更加開放。平臺和資源方之間，實際上是一種雙向的選擇，而非單向的“抓取”關系。但很多企業始終帶著“控制思路”，力圖通過談判地位鎖定資源方，讓對方“被整合”。

如果平臺總是一副“我賞了你一口飯吃”的態度，就永遠不夠開放，永遠難以與用戶的需求同步演化。從根本上說，還是平臺主（企業老板）的價值觀問題。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

這些事就不告訴你們：特朗普成最神秘的美國總統

本來，白宮里有“內鬼”不定期對外公布白宮內部的信息，以及美國總統特朗普每天都在推特上公開“政府要務”和“個人意見”的做法，貌似讓白宮的透明度提高到比往屆政府都要高的水平，美國多家媒體和越來越多的民眾卻認為，在很多重要信息上選擇“不對外公開”的特朗普，卻在慢慢成為美國歷史上最神秘的一位總統。

這些重要的信息包括，白宮在上周五宣布，因為國家安全的原因，白宮將不會再公開訪問白宮人員的名單。本周一複活節，針對上周末全美爆發的特朗普不公開自己報稅記錄的抗議沖突，白宮仍然堅持表示，因為正在“審計”階段，總統特朗普不會公布自己的報稅記錄。

此前，奧巴馬政府每3到4個月會公布一次白宮的訪客名單，而自特朗普1月20日正式就職後，白宮網站顯示的來訪者頁面與其他白宮頁面同時變暗。而將近半個世紀以來，雖然沒有明確的法律明文規定，幾乎所有美國總統參選者都會在大選前公布自己的納稅信息，只有尼克松和特朗普是“唯二”的例外。

盡管在競選期間曾一再指責希拉里隱瞞多項信息，特朗普卻被指責比希拉里“還能瞞”。除了不公布他的個人稅務和財務信息之外，特朗普還拒絕公布他聲稱的數千萬美元的慈善捐款的去向。而被質疑以年近70歲的高齡競選美國總統的時候，特朗普仍然沒有公布自己完整的體檢記錄，只是公布了醫生手寫的四段評估報告，其中有一句話說的是：“如果當選，特朗普將是有史以來當選的總統中最健康的。”

隱瞞公眾信息之一：華盛頓的下水道被抽幹了嗎?

在競選期間，特朗普曾一再表示，“要抽幹華盛頓的下水道”，將那些通過政治渠道為個人和利益組織謀取利益的遊說者們徹底從政府中清除。

然而，根據上周日《紐約時報》的報道，目前的特朗普白宮團隊中卻活躍著大量知名遊說人士，此前這些遊說人士都曾代表過特定的遊說組織在府院之間積極遊走，不僅掌控有重要的圈內資源，還握有廣泛的圈外人脈，如今他們都是特朗普的高層政策顧問。

在這些人中，包括能源行業的知名說客、如今擔任特朗普能源顧問的卡坦紮洛(Michael Catanzaro)，此前一直遊說清潔能源監管的卡坦紮洛目前仍然從事有關清潔能源的監管工作，只不過他已經是聯邦政府類似政策的制定者。

再有就是此前多年遊說讓美國交通安全管理局(TSA)能夠在檢查機場的隨身攜帶行李上投入數億美元購置行李掃描儀的遊說人士沃爾夫(Chad Wolf)。如今，沃爾夫是TSA相關領域的主管，而相關的政策目前仍然在等待TSA的審核和批準。

根據白宮最近公布的180名資深政治顧問的個人介紹，他們目前在白宮的職位多數都同過去2年里擔任的遊說和律師背景有關。

隱瞞公眾信息之二：讓白宮工作人員不理會民主黨議員們的詢問

《華盛頓郵報》在上周日的報道中指出，白宮和政府機構目前有一個不明說但人盡皆知的“規則”，就是在有民主黨國會成員提出相關質疑時，白宮和政府機構可以選擇不予理會，不論質疑來自哪個方面。

其中的一個例子就是，在亞利桑那州民主黨眾議員格瑞加瓦(Raul Grijalva)要求美國漁業和野生動物委員會提供《珍惜物種法案》的相關信息時遭到拒絕，原因是該部門表示，除非被召集到國會作為目擊證人，否則他們不會提供相關信息。“我在這個委員會已經有15年的時間，這種情況還是第一次碰到。”格瑞加瓦表示。

還有一個例子就是，參議院環境和公共事務委員會成員、特拉華州民主黨參議院卡珀(Tom Carper)表示，他被告知，有不止一個政府部門指出，它們只有在共和黨國會成員要求的情況下才會提供相關信息。此前，卡珀曾向相關政府部門質詢特朗普總統是否從華盛頓的一家特朗普酒店中獲得商業利益。相關政府部門告訴卡珀，他們無法對此給予合作和提供信息。

隱瞞公眾信息之三：總統和誰來往不公開

同以往白宮記者團通常對總統的一舉一動了如指掌相比，特朗普政府則有時會將總統的行蹤予以保密，特別是在特朗普同誰一起共進晚餐，以及同誰打高爾夫球上。同此前奧巴馬同誰一起出現在高爾夫球場上白宮記者團立即就能得到和公開奧巴馬當天的“球友”名單相比，雖然特朗普也幾乎每個周末都會前往佛羅里達的冬季白宮打高爾夫，自正式宣誓就職以來已經打過14次高爾夫的特朗普到底和哪些人打過球，白宮記者團和外界卻很少獲得相關信息。

微信遵守規則，為何令你們悲憤？

闌夕 2017-04-20 12:52

本文由闌夕（微信ID：techread）授權i黑馬發布，作者闌夕。

2010年，喬布斯在蘋果的一場高層會議上表示，他憎恨Android對於iOS的剽竊，「如果能夠毀了Android這個錯誤，我可以動用我銀行里價值400億美元的蘋果資產，甚至不惜動用核武器。」

而迄今為止，蘋果對於Google做得最為「殘酷」的一次攻擊，就是在iPhoen 5的發售時將原本預裝在iOS系統里的地圖應用由Google Maps替換成了蘋果自己研發的同類產品。

2012年，蘋果和三星就專利爭端在全球逾10個國家提起了30多件訴訟，賠償數字動輒以十億美元的級別起步，但是與此同時，三星依然作為蘋果最大的供應商為iPhone供應著最核心的元器件，二者都沒有撕毀協議給對方「使絆子」的意向。

我要說的是，在一個成熟且理性的自由市場里，基於規則的競爭，不會輕易超出商業倫理的底線，而就事論事的美德，也向來不是稀缺之物。

只是，在叢林中練就一身生存本領的物種，似乎很難擺脫被迫害妄想癥的心理反射，哪怕它過得早已不再是茹毛飲血的生活。

微信對其公眾號叫停iOS系統下的贊賞功能這場風波，就在社交網絡中相當生動的投映出了不同品種的「洞穴隱喻」，以及各自匹配的價值觀。

根據蘋果的披露數據，App Store在2016年為第三方開發者分賬超過200億美元，幾乎兩倍於百度公司的全年營收。

據說喬布斯最初並不支持App Store這款產品，他認為蘋果沒有足夠的能力去監管和維護一個開放應用的生態，直到第一代iPhone問世一年之後，蘋果才宣布推出適用於iPhone的SDK，並接受第三方應用的測試運行。

App Store的精妙之處在於，它既沒有違背喬布斯及其團隊試圖打造統一集成體驗的軟件模式，又建立了具有管理彈性的開放制度，任何第三方開發者都可以在遵守規則的條件下，為蘋果的用戶提供各種各樣的應用服務。

截止到2016年，App Store里已經有220萬款應用、1300萬開發者、1400億次的歷史下載量，甚至在iPhone的全球市場份額不足15%的情況下，App Store貢獻了超過54%的移動遊戲收入。

的確，蘋果的軟硬件一體化戰略，使其成為一家封閉特性顯著的科技企業，但是即便如此也不會有誰否認，App Store是蘋果推出的極為成功的開放作品，它真正築造了秩序和流動並存的軟件生態。

而騰訊和蘋果的沖突，則體現在雙方對於「內購」界定的分歧，根據App Store的營運規則，在應用內兌換虛擬物品及服務的消費行為，均需通過App Store的交易渠道完成，而微信公眾號的贊賞功能，則繞開了這項明文規定。

事件原委並不複雜，兩家公司亦都堅持了各自的原則：騰訊不願讓蘋果的支付工具替代哺育多年的微信支付，而蘋果則履行約束權力要求微信解決問題，於是最終微信選擇遵守規則，拿掉微信iOS版的贊賞功能。

當結構清晰的仲裁結果被加以2700億美元市值和7400億美元市值的摩擦背景之後，事情的走向頓時變得群情洶湧而詭譎荒誕。

有人說，這是外資企業在中國市場上的又一次傲慢行徑；

有人說，這是壟斷結出的惡果，是自主權丟失之下的受制於人；

有人說，是微信日漸侵入蘋果的領地，導致蘋果是在設障報複；

還有人說，搞不好有一天，我們也會面臨在微信和蘋果之間「二選一」的遭遇。

……

入戲太深的場面，總是讓人想起半個多世紀前的解放戰爭里，陳佩斯的父親陳強隨聯大文工團在共軍前線演出勞軍，他在飾演黃世仁到最後一幕時，一名士兵拉開槍栓，意圖打死臺上的這個「惡霸地主」，索性被身旁眼疾手快的班長奪走槍支，這才救下陳強一命。

事實上，「二選一」這種頗具中國特色的互聯網競爭手段，在美國是不太容易想象的。

曾有在華工作的一名美國工程師在Reddit上分享他覺得不可思議的互聯網見聞：作為這個國家最大的移動通訊應用，微信能夠禁止這個國家最大的電商平臺的鏈接識別，阻斷用戶在應用內瀏覽跳轉的能力，而反過來，阿里旗下的產品同樣也不會錯過幹擾騰訊系產品的機會。

在回帖里，美國網友窮極想象，也難以構思一副符合他們認知圖景的畫面：出於競爭原因，你無法在Gmail或是WhatsApp里分享亞馬遜的鏈接，出於競爭原因，亞馬遜可以要求它的商家停掉在另一家電商平臺上開建的網店，出於競爭原因，一款軟件可以通過彈窗，鼓勵用戶卸載另一款軟件……

在濫用規則方面，中國的互聯網公司早就「青出於藍而勝於藍」，就某種意義而言，這種普遍的不安全感所催生的憂患意識，也許構成了中國互聯網行業全球領先的戰鬥力和執行力，但在價值輸出層面，他們取得的分數至今仍然是零。

同時，足以自洽的邏輯在於，倘若微信有權制定並維護它的規則——比如不能用支付寶來贊賞公眾號、禁止誘導性的分享內容傳播等等——那麽蘋果也理應擁有相同的權力。

也就是說，如果你將微信選擇遵守規則視為博弈失敗甚至是一種值得共情的被羞辱情結，那麽你實際上也是在否認微信自身不辭辛勞建立起來的用戶生態。

叢林法則認為生存戰爭沒有妥協的余地，而且樂於相信獅子與羚羊的勵誌故事：獅子如果不追趕並殺死羚羊，它就會被餓死，而羚羊若是跑不過獅子，它就會被吃掉。

盡管你可能永遠都不會相信，但是事實上就是有著另一種生存狀態：不同的組織之間可以展開協作和交換資源，它們的利益來自創造價值，而不是從其他組織那里掠奪，而規則的制定者和規則的遵從者，也只有角色差別，而無地位差別。

當微信作為一款移動應用被提交在App Store里之後，也就意味著它認同了蘋果設計的遊戲規則，在標準化的分寸之內，它可以從容獲得符合自己需要的利益，而不需要作出多少和寄人籬下有關的政治思慮。

當蘋果——或許是在未來——作為一個公眾號而開設在微信里之後，它也將適時的轉變身份，變成規則的遵從者，全盤接受微信劃出的活動框架，老老實實的運營漲粉，嫌慢就去找廣點通。

無論是哪一種場景，都沒有一方卑躬屈膝、一方趾高氣昂的畫面，依托於經驗和情緒的虛構劇情，也委實並不存在。

至於騰訊是否真的有一天能夠威脅到蘋果，這個概率倒是沒有否認的必要，科技公司的疆域從來就不曾靜止，來日方長，一切皆有可能。

只是過於急切的想要渲染中美兩大巨頭的交鋒，實在還是早了一些，微信的所作所為，在尺度上都沒有超過Facebook的「小動作」：

2012年，Facebook推出App Center（應用中心），比微信「小程序」更早的染指了輕應用分發業務；

2013年，Facebook推出了深度定制的Launcher，並以合作形式進入智能手機生產領域；

2015年，Facebook發布新聞服務Instant Articles，和蘋果News爭搶媒體機構，並提出更為可觀的分成方案；

2016年，蘋果開始大幅強化iMessage的功能及體驗，直接和Facebook的IM產品發生競爭；

……

到現在為止，Facebook在App Store里上架的各款應用都安然無恙，也沒有任何英文科技媒體會做出選題，討論蘋果會不會封殺Facebook、你們究竟是選Facebook還是選蘋果。

永遠不要做那個被自己的影子嚇壞的蠢貨。

另一方面，由於的確涉及到支付通道不可被替代的底線原則，微信醞釀多時的付費閱讀功能恐怕還將無限期延後，這對那些沒有相應包袱的產品——比如喜馬拉雅和得到——反而是一個意外的利好。

而依賴微信公眾號的內容創作者，也必須考慮如何適應贊賞收入的腰斬，蘋果只能監管微信而無權幹預用戶，公眾號的運營者在推送內容的設計里借用其他手段為iOS用戶提供付費入口，這個不會違反規則。

總而言之，整件事情的尷尬在於，騰訊和蘋果兩家巨星公司在溝通過程里並未表現出多少應有的智慧，它們的確沒有「做錯」事情，然而卻在解決問題的結果上不約而同的犧牲掉了用戶的需求。

這才是最讓人失望的地方。

它讓我想起契訶夫寫過的那個「套中人」的形象：

「他與眾不同的是：他只要出門，哪怕天氣很好，也總要穿上套鞋，帶著雨傘，而且一定穿上暖和的棉大衣。他的傘裝在套子里，懷表裝在灰色的鹿皮套子里，有時他掏出小折刀削鉛筆，那把刀也裝在一個小套子里。就是他的臉似乎也裝在套子里，因為他總是把臉藏在豎起的衣領里。他戴墨鏡，穿絨衣，耳朵里塞著棉花，每當他坐上出租馬車，一定吩咐車夫支起車篷。總而言之，這個人永遠有一種難以克制的願望——把自己包在殼里，給自己做一個所謂的套子，使他可以與世隔絕，不受外界的影響。現實生活令他懊喪、害怕，弄得他終日惶惶不安。」

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

希拉里：如果大選10月27日舉行，我就會是你們的總統

“如果大選在(2016年)10月27日舉行，我就會是你們的總統。”2016年的美國總統大選雖然早已塵埃落定，但前民主黨總統候選人希拉里·克林頓似乎仍無法接受敗選的事實。據美國有線電視新聞網(CNN)報道，當地時間2日，希拉里在紐約出席一場名為“女性為女性”的論壇活動時，對自己競選總統失利的原因做了一番總結。她雖然表示自己應對敗選承擔責任，但卻用了更多的時間找客觀原因，將矛頭指向美國聯邦調查局局長科米、俄羅斯總統普京以及性別不平等。

在“女性為女性”活動現場，主持人追問希拉里在競選過程中有沒有犯過錯。希拉里回答稱，“我是候選人，要承擔絕對的個人責任”。她還承諾秋天出書“懺悔”，並“祈求寬恕”。“如果特朗普就此發推特評論，沒問題，關註我總比他幹涉別國事務要好。”

3日淩晨，特朗普連發兩條推特回應稱，科米才是希拉里的“最大福星”，因為他對前者的很多糟糕行為高擡貴手，還說希拉里“虛偽”。在隨後的一條推特中，特朗普稱有關他和俄羅斯共謀幹預大選的說法只是民主黨為失敗找的借口，“難道就沒有另一種可能性——特朗普搞了一次成功的競選?”

分析人士認為，希拉里的失敗在於她未能動員非白人、單身女性和高校白人學生等群體支持她，而這些人是奧巴馬當年勝選的重要票源。《華盛頓郵報》最近的一項民意調查顯示，大多數受訪者認為民主黨與普通美國人的關切脫節。此外，在密歇根、威斯康星等民主黨傳統票倉投入的宣傳力度不足也在很大程度上導致了希拉里的敗選。

編輯：董雯(實習)

哦 你們那會兒還沒有真正擁有互聯網呢

商業人物 2017-08-28 18:00

來源 | 商業人物（ID：biz-leaders）

文 | 何思妤

8月25日，《法制晚報》爆出海底撈旗下兩家門店後廚有老鼠、漏勺掏下水道......出了這樣的事兒，按理說應該是重大危機，但海底撈一個“這鍋我背，這錯我改，員工我養”的回應，就讓輿情逆轉，並成為很多人眼中近年來最出色的公關案例。

面對危機，每個企業都有改正的機會，但別忘記，只有一次。誠然，海底撈的回應只算盡到了本分，但比起很多企業出事兒都先捂、後否認、最後耍無賴的公關套路，海底撈的回應確實反應迅速，態度誠懇。

就在海底撈出事的前一天，全季酒店因“客用毛巾擦馬桶”事件發表聲明，開除了相關員工。1個月前，美團爆出“清真食品箱”事件，則把鍋甩給了“私自制作”的代理商，將自身撇得幹幹凈凈。

他們都錯失了將危機轉變為良機的契機，而聲譽破損後的修複會是一個極為漫長的過程，就像百度在魏則西事件後久久走不出輿論旋渦，而最近又栽倒在作業幫和小猿搜題的糾紛中。面對輿論的指摘，百度的公關路數就是極力撇清與作業幫的血緣關系。

呵呵，投資的幹兒子不認賬，百度外賣總是自己的親兒子了吧。可是含著金湯匙出生的親兒子也沒能趕上好光景。

壹

互聯網時期的市場競爭有一個特點，就是老大跟老二打架，遭殃的往往是老三。2016年下半年以來，百度外賣被傳賣身，接盤的緋聞對象從美團、京東、順豐，一直到餓了麽，但都因為價格沒有談攏。

8月24日，餓了麽正式宣布收購百度外賣。收購達成後，百度外賣將暫時保持獨立運營，高層及公司架構不變，此次收購也並未涉及之前備受關註的百度糯米。媒體報道稱，餓了麽此次收購的重要推手是阿里，收購百度外賣的錢也是由阿里方面給的。這筆錢算做是餓了麽的G1輪融資，金額為10億美元，其中2億美元用來支付收購百度外賣的現金部分。

此前，據《財經》披露百度外賣的交易細節：百度外賣以5億美元出售，百度打包流量入口資源給餓了麽，作價3億美元，因此總共收購價格是8億美元。這8億美元中2億美元為現金，餓了麽增發股份3億美元，交易完成後百度占餓了麽股份5%，剩余3億美元鎖定期五年。此外，百度外賣品牌保留18個月給餓了麽使用。

年初，餓了麽創始人張旭豪在博鰲亞洲論壇上接受媒體采訪時表示，競爭激烈的外賣行業“最多容得下兩家”頭部競爭者，此前形成的美團、餓了麽以及百度外賣三足鼎立局面最多持續六個月。如今，不到6個月，外賣市場已從三分天下變為兩強爭霸。

作為百度在O2O業務的一副好牌，百度外賣也曾有過好時光。2014年誕生之後，2015年，百度外賣在北京的市場份額最高的時候，訂單量是美團的十倍左右，是餓了麽的6倍左右。

但是好景不長，不久後，美團和大眾點評合並，獲得了35億美金的融資，餓了麽也獲得了阿里跟螞蟻金服12.5億美元的融資，得到巨額融資之後，這兩個公司開始大打價格戰，進行地推、補貼，百度外賣就有點招架不住了，經過半年左右的融資，最後基本上沒什麽人接盤，市場份額眼見著一步一步下滑。

2015年6月30日，李彥宏宣稱百度將在O2O領域砸下200億元，當時沒有一個人想到，在21個月後，新任百度總裁、COO陸奇同樣宣布要投入200億元來打造汽車無人駕駛系統，而這筆200億，已經和糯米、外賣沒有任何關系。

百度外賣是落寞的，他不能像餓了麽一樣揭竿起義，也沒有辦法如美團般隨時狼性出擊。百度集團層面的強勢介入，讓百度外賣的一切發展步調只能追隨集團戰略。據一位已經離職的百度高管向媒體透露，百度外賣CEO鞏振兵在百度外賣中占據股份的百分比僅為個位數，而整個百度外賣管理層所有的股份不足10%。盡管早在兩年前百度外賣已經從百度分拆獨立發展，但百度外賣的管理層並沒有太多話語權，即使是關乎百度外賣自己的賣身，主導權也是在集團手中。

從曾經估值24億美元到如今8億賣身，從過去被狠砸200億元的盛寵一直到去年世界大會上李彥宏幾乎對O2O業務的只字不提，敗下陣來的百度外賣實在無法撐起百度改變世界的想象空間，這也意味著百度O2O戰略的全線潰敗。

目前，百度鎖定了人工智能作為發展方向，但人工智能在一段時間內的盈利預期較弱。可以確定，未來很長一段時間內，百度將很難追上騰訊和阿里。如果非要弄個陣營，那麽互聯網企業當中AT是第一陣營，市值4000億美元+，而百度、京東、網易是第二陣營，市值500億美元左右。

貳

自己做不好就收購一家做，這是財大氣粗的互聯網大佬們一貫的做法。落寞百度的背後，阿里巴巴和騰訊正在血洗賽道，但凡互聯網熱門項目背後，都會有AT的身影。

從2014年開始，騰訊展開了一系列投資入股，京東、58、美團、滴滴等交易型平臺先後成為騰訊帝國的子弟兵，這些都是直接對標支付場景。面對騰訊的狂轟濫炸，阿里將微博、陌陌、UC、優酷土豆、高德地圖等大小巨頭相繼歸入陣營，對準了騰訊的流量陣地。

當年錯過了UC、高德、大眾點評的百度，希望借收購今日頭條搭建強勢的內容生態。但一樁傳得沸沸揚揚的收購，最終卻成了李彥宏有心，張一鳴無意。

8月22日晚，《創業家》的一篇報道《重磅！百度洽談收購今日頭條》指出，百度已在悄然洽談收購今日頭條，並希望今日頭條創始人張一鳴在公司被並購後進入百度決策層。次日，今日頭條相關負責人以高傲的姿態在朋友圈否認了這一說法：“這個稿子就一個錯誤，買賣關系寫反了。”百度方面則不置可否。

然而，事情並未隨著所謂的辟謠而宣告結束。

據騰訊科技報道，百度確實曾考慮收購或者投資今日頭條，但在雙方接觸中被張一鳴明確拒絕。張一鳴拒絕的理由很簡單：“先打一仗，萬一打贏了也就沒必要被收購了；打輸了也是會有人收的，就是價格打個折。何況現在也沒有什麽（證據）證明是輸了。”

事實上，這不是張一鳴第一次拒絕來自BAT的橄欖枝。

“最近有同事鄭重地跟我說，他加入頭條的目的不是為了成為騰訊員工。我當然也不是，多沒意思。”2016年7月，面對今日頭條被騰訊收購的傳言，33歲的張一鳴如此辟謠，並用一首《Go Big or Go home》表達自己的誌向——要麽做大，要麽什麽也沒有。

2016年張一鳴做客央視財經，曾表露了他不想成為巨頭附庸的野心，“因為巨頭之間是互相防範和進入對方的領域，如果你站隊的話，可能競爭會更激烈。”“我覺得如果有機會相對獨立的做大，可能更有意義。因為其實互聯網這種格局也比較長時間了，如果能夠有新生的公司起來，新興的平臺起來，我覺得這本身也是一個很好的示範吧。”

張一鳴的底氣從何而來？8月12日，據外媒報道，今日頭條正在進行一輪20億美元的融資，估值200億美元。張一鳴隨後回應稱數據不實，但默認了融資傳聞。同時，今日頭條的飛速發展也是張一鳴獨立發展的底氣。據最新數據顯示，今日頭條APP已經擁有6億用戶，其中1.4億用戶每天高頻率長時間地使用這款軟件。今日頭條強勢宣布2016年廣告收入達到60億，同比增長100%。

叁

現在的今日頭條是一個很成體量的公司，而十年前（2007年），還在酷訊的張一鳴認識了王興，後來加入了王興的飯否團隊，在飯否遭遇關停的時期，張一鳴開始獨立創業，歷經多場敗績，才有今日頭條的誕生。

五年後（2011年），因為業務合作，王興認識了在支付寶商戶事業部的程維，第一版滴滴上線，程維還拿去給王興“參謀”，結果被罵“註冊繁瑣，垃圾”，這個插曲在程維的回憶里，被形容為“一語點醒夢中人”。

如今，他們三人的公司“TMD”組合，被業界稱為小“BAT”，除了今日頭條拒絕收購之外，美團和滴滴都接受了“BAT”的糧草饋贈。

今年兩會期間，馬化騰在回答記者對這三家公司的看法時，馬化騰對滴滴和今日頭條的未來發展充滿信心，卻只字未提美團。5月，有媒體報道稱，美團開啟了新一輪的融資，但大股東騰訊拒絕領投。

有業內人士分析稱，騰訊棄投美團，一是因美團不斷開拓業務、拉長戰線、“四處樹敵”，至今仍未盈利，且主業外賣仍在燒錢，連此前王興引以自傲的“人才資產”也不斷流失：據此前媒體報道，美團內部被稱為“八大金剛”的核心人員已離職7位；二是美團不識時務，先是叛變阿里，接著又想跟騰訊搶支付地盤，致使雙方的信任斷裂。

2016年11月17日下午，烏鎮西柵河邊的轉角咖啡館里，今日頭條張一鳴、美團王興、滴滴程維，三位互聯網“少壯派”來了一場長達三個半小時的閉門論壇。程維形容Uber是條章魚，你只跟他的一個觸手打，是永遠也打不贏的。同時，他覺得自己是幸運的，抓住了上半場連接構建平臺機會的最後幾張船票。張一鳴說，十年前的那批公司當年應該更快，應該“低空飛行”。

王興說，競爭到了極致，很殘酷。他引用了學者錢穆的一句話，“過去未去，未來已來”，認為，互聯網的上半場和下半場是交織在一起的。

如今的美團，在各個領域都開始與競爭對手開戰。外賣要打餓了麽，商旅要打攜程去哪兒，短租領域和螞蟻、小豬競爭，前段時間還涉足打車業務，和滴滴展開了正面交鋒。以今日互聯網之勢來看，如果美團無法成長為一個讓BAT尊敬的對手，那就只能淪為BAT麾下的棋子。

在《騰訊傳》序言，吳曉波說過：誰能定格一座正在噴發的火山。真正令人畏懼的，是無法寫完，卻即將發生的一切。

不管是BAT、AT、ATJ，還是TMD，在風起雲湧的互聯網戰場上，我們看到了PC互聯網時代曾經曇花一現的新浪、搜狐現在已經日暮西山；移動互聯網時代來臨，諸侯格局再次小小調整，因為拿到了移動互聯網的船票，阿里與騰訊將百度遠遠甩出了幾條街。

如果說互聯網是一場個人解放運動，那麽人工智能將是一場社會生產力的解放運動。不管是阿里，還是騰訊，也只不過是提前拿到了一張人工智能的船票，甚至還沒有正式登船。

凱文·凱利曾說過：“互聯網仍然處在開端的開端，如果我們能夠乘坐時光機前往30年以後，再從那時的視角來回顧現在，我們就會意識到，在2050年，大部分運轉人類生活的偉大產品，在2016年以前，都還沒被發明出來。未來的人們查看的會是全息投影，佩戴的會是虛擬現實隱形眼鏡，呈現的會是可以下載的形象，操作的會是人工智能界面。他們回溯時會說，‘哦，你們那會兒還沒有真正擁有互聯網呢。”

決戰尚未開始，野心家們怎會離場？

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

買房必須全款？歧視商貸和公積金的開發商，終於有人治你們了！

從去年10月開始，全國絕大多數樓市熱點城市都接二連三出臺了“限購限貸”政策，從購房資格、首付比例、貸款資格等多個方面，對投機客圍追堵截。可是，還有人不甘心，想盡辦法炒房。

而這個周末，投機客們肯定過得很煎熬。先是9月22和23日，重慶、南昌、南寧、長沙、石家莊等城市發布樓市限售政策，而西安則出臺新政規定商品房在調整價格前，須向物價局進行價格申報。

昨天（9月23日），武漢的樓市新政沖擊力更強，直指“全款的進，貸款的等，公積金回去”的怪象，規定全款買房也要排隊！

武漢：“必須全款”和“全款優先”被叫停

9月23日，武漢市房管局下發通知，進一步規範全市商品房預售管理，設置選房購房限制條件等5類行為將被認定為違規，相應開發商會面臨暫停項目網簽等嚴厲處罰。

其中，在銷售商品房時，開發商不得以要求購房人一次性付款，或采取一次性付款優先選房等方式，拒絕購房人正常使用住房公積金個人貸款購房。

同時，武漢市房管局明確，將保障購房者公平選房的權利。具體來看，購房人使用住房公積金貸款購房，應享有與一次性付款或其他付款方式選擇房源的同等權利。房地產開發企業不得以任何形式增加限制條件或附加條件，確保公平選擇房源。

此外，變相收取購房費用、變相囤積房源、以購房人自行提供房產信息作為購房前置條件等也都被叫停。

據長江網-長江日報23日報道，武漢市房管局相關負責人表示，開發商存在這五類違規銷售行為的，武漢市房管局將責令立即整改，拒不整改的，依法予以行政處罰，記入房地產開發企業信用檔案，向社會公示。在整改完成前將暫停項目網上簽約和預售資金監管賬戶的資金撥付。

五類違規銷售行為將受處罰：

一、在取得《商品房預售許可證》前，不得自行或委托第三方企業，以認籌、預訂、吸納會員、購買基金或者理財產品等方式向購房人收取購房定金、預訂款等費用。

二、在取得預售許可證10日內，應一次性公開全部準售房源，在銷售現場醒目位置明碼標價，“一套一標”，公示銷售進度控制表，不得捂盤惜售或變相囤積房源。

三、在銷售商品房時，不得以要求購房人一次性付款，或采取一次性付款優先選房等方式，拒絕購房人正常使用住房公積金個人貸款購房。

四、購房人使用住房公積金貸款購房，應享有與一次性付款或其他付款方式選擇房源的同等權利。房地產開發企業不得以任何形式增加限制條件或附加條件，確保公平選擇房源。

五、開發企業在銷售商品住房時，應按照我市住房限購政策的相關要求，在網簽備案系統進行購房資格核查。不得將購房人自行提供相關住房核查資料作為購房的前置條件。

“哪來那麽多可以付清全款的人”

此前，很多城市都出臺了“限貸”政策，以控制過熱的樓市。貸款不好辦了，投機客和部分開發商就想到了全款優先的辦法。於是，在很多城市出現了“全款的進，貸款的等，公積金回去”的現象。

據中國經營報今年7月報道，在廣州，普通的三成首付比例幾乎絕跡，而高首付比例或全款買房的客戶則成為了樓盤的首選群體，在買房上可享受多重“優待”。

有銷售人員明確對記者表示，接下來出售新房，將依據首付比例高低來決定客戶買房的先後。

同樣的案例在杭州也有。據錢江晚報今年7月報道，杭州城北某樓盤還沒開盤，購房者就排起了隊。而開發商則根據首付額度給購房者排序，全款優先。同樣在杭州的吳先生就提出了質疑：“都知道房子好賣，要搶，但是哪來那麽多可以付清全款的人？”

事實上，面對開發商“全款優先”的規定，很多人都是通過消費貸湊夠的全款。據新華視點消息，在一些地方，個人經營性貸款和個人消費性貸款經過層層包裝，違規進入房地產市場。在一個樓盤，記者稱湊首付有點難度，中介幹脆地說：

（首付）只要不超過100萬元，我們來幫你搞定。

消費貸款“曲線”流向樓市的現象已引起監管部門的重視。每經小編（微信號：nbdnews）註意到，近期江蘇、北京、深圳、廣州等銀監局和人民銀行分行先後發文，提示轄內銀行個人其他消費貸款大幅增長，存在部分資金違規流入房地產市場的風險，並要求加強個人消費貸款管理，防範信貸資金違規進入房地產市場。

最近，各等地對消費貸款流向房地產下達的通知來看，細則並不相同：

北京嚴查個貸違規購房細則要求銀行自查對象為單筆20萬以上消費貸款，並著重關註房抵貸、短期內辦理兩筆及以上消費貸款、貸後短期回流至借款人賬戶等7項特征。

深圳細則明確將個人消費貸款最長期限縮短為5年。

江蘇細則則要求各商業銀行建立大額消費信貸投向監測機制，按月向人行和銀監局提交報告。

廣東則規定個人消費貸最高100萬最長10年。

深圳市房地產研究中心研究員李宇嘉表示，消費貸正以“房貸化”（即按揭貸款）的趨勢，成為居民在樓市“加杠桿”的新渠道。截至今年7月份，居民短期貸款（即消費貸）余額達到10.6萬億元，超過居民中長期貸款（90%是房貸）的1/3，同比增長27%。今年以來，居民短期貸款月均新增達1560億元，去年月均新增不足500億元。

目前，武漢是第一個對“全款購房”下手的城市，禁止開發商要求購房人一次性付款或采取全款優先的銷售方式，這樣就意味著，不論你再有錢，該排隊還得排隊。

每經編輯 王嘉琦

每日經濟新聞綜合長江網-長江日報、新華視點、每經網等

別扯無人貨架模式多好了 你們認為的風口 確定真的不是瘋了？！

靈獸 2017-10-18 11:37

來源 | 靈獸（ID：lingshouke）

作者 | 陳嶽峰

靈獸按

我們處在一個商業快速叠代的時代，技術的發展突然在某種程度上決定了商業的升級與發展，甚至創造出了新的商業形態，未來或將開辟新的商業模式。但有一點很重要：技術是來重塑和升級商業，但絕對不是用來取代商業的。同樣，故事永遠只能是故事，它不是現實。

（一）

真是天上一日，人間一年。

在國內呆了不到一個月，發覺中國零售業已經變了好幾次臉了，比如，無人便利店的戰局中又加了N個“挑戰者”，而無人貨架——這個在前兩年還悄無聲息，只在一些辦公場所零星可見的玩意，竟然成為了最炙手可熱的詞。而且，很多行業機構和媒體竟然還把它標榜成了又一個新零售下的未來新的商業模式。

我勒個去。

原來新模式的騰空出世竟是一件如此簡單的事情——實體零售折騰了這麽多年，什麽供應鏈建設，商品經營能力，生鮮經營能力，消費體驗升級，門店改造升級，到頭來，人家隨便在一幢寫字樓各個公司的辦公室里放到一兩節小小的貨架，擺上幾十到數百個休閑商品，讓那些坐在公司的白領們掃一掃就能隨心購買，就號稱要打劫掉你原來的消費者了。

不管你信不信，我覺得資本應該是暫時相信了。

資本也在瘋狂追逐這些無人貨架的企業：七只考拉(A輪5000萬元)、友盒(A輪數千萬元)、果小美(A輪1000萬美元)、陽光樂選(Pre-A輪1000萬元)，猩便利(天使輪1億元)，經緯中國、IDG創投、藍馳創投等知名投資機構紛紛入局。

據公開報道，今年1月至今，無人自助設備領域已披露的融資項目為已超過25個，累計金額超30億元（這其中包含了無人便利店、咖啡店等，不僅僅是無人貨架）。

小e微店，每日優鮮便利購、果小美、領蛙、哈米科技、猩便利、有品、便利吧、七只考拉、零食e家和咕噠獵人等等，甚至連京東這樣的大佬級玩家，都按捺不住激動的心和顫抖的手，生怕在這個線下的新生意上又落後了，趕緊宣布入局：京東之家要瞄準公司辦公室布局開放式貨架，定位為無人值守自助迷你超市。阿里系的盒馬鮮生也不甘示弱，9月27日宣布要開設辦公室無人貨架。去哪兒前CEO莊辰超創辦的便利蜂也湊熱鬧，號稱要進軍辦公室無人貨架業務。

真有一種群雄逐鹿的趕腳。只不過，群雄逐的究竟是一條活鹿還是一條死鹿？

部分無人零售融資一覽，來源：網絡

（二）

靈獸也算是最先關註無人零售的新媒體之一，應該說對這個領域尚不陌生。但這麽多玩家在這麽短的時間內搞出這麽瘋狂的玩法，確實讓人“大開眼界”。

靈獸君前兩天在中關村一個眾創空間里看到小e微店投放的無人貨架，不到2平米的面積，大概2米來長的貨架，sku不足百種，基本是零食類商品，顯然這類商品對女性白領的針對性更強一些，針對男性消費者的剛需類商品很少。

這樣的無人貨架更像是一場針對辦公室女性的生意，再聚焦一點，是針對辦公室女性無聊時休閑零嘴消費的一個生意。

如果你非要說這樣的一個生意就可以支撐起這麽多的企業在剎那間湧入並還能保持可持續地發展——由於市場的發展誰也不敢保證，萬一這個鬼就是這麽變態，真的可以支撐呢？當然，從理性角度而言，靈獸君只能表示呵呵，希望諸君前行多珍重。

按照大部分無人貨架企業的通行邏輯，這種無人值守的貨架省去了實體店最為昂貴的人工和場地成本，大大提升了企業效率。理論上看起來，這樣的推理天衣無縫，但在實際運營中，人工和場地成本可能是會節省一些，但提升企業效率就見仁見智了。先不說所有的辦公場所都是否會讓無人貨架免費進駐，或者說長期免費下去（如果競爭加劇，不排除企業會漫天要價或者無人貨架競爭同行主動提高費用以換取進駐，這樣會導致全面惡性競爭，行業將難有贏家），鋪貨、補貨的人工成本，顯然是很難節省的，對於缺斷貨的補貨速度與效率，也很難和有人實體店媲美。

部分無人貨架主要參數對比，來源：網絡

不可否認，無人貨架和無人便利等無人零售業態一樣，有它自身的市場生存空間，但非要說它是一個代表未來的新商業模式，那真是難以茍同。

因為，它確實也算得上是一種新的零售業態，在接近消費者的過程中前進了一大步，但仍然只能是對目前零售渠道和方式的一種豐富與補充，既談不上打劫，更遑論替代——某種程度上說，它甚至都不可能有無人便利店這樣的長久生命力與市場發展空間。

說到這里，靈獸君不妨從非專業的角度來多說幾嘴。

（三）

打劫線下流量？

確實有一定作用，但這種作用極為有限。無人貨架確實可以截流一部分辦公場所的即時性消費，但受空間、環境、陳列面積及商品選品能力等多方制約，很難滿足這些用戶的需求，也就無法對他們形成持續的吸引力。

將獲取的線下流量用戶引流線上？

人有多大膽，地有多大產。這同樣是在理論上完全成立的選項。但事實上，除了極個別大型平臺有這樣的能力用無人貨架將線下流量引流到線下——這樣的引流也是非常微弱的，因為這部分消費人群早已經是他們的用戶了。至少新入局者想借此打線上流量的算盤，更多只能是南柯一夢，很簡單，哥，請你給我一個足夠心動的理由先。

還有無人貨架企業想通過線下獲取的流量來使企業平臺化，通過平臺來做衍生服務，想的都沒有錯——和資本說起來也全是故事，確實好融資。只不過，理想很豐滿，但現實一定會讓你知道它有多骨感。

收集線下數據，獲取大數據分析？

這個的可行性稍大一點。但相比電商和實體店極為豐富的品類選擇，無人貨架受限於面積和sku數，給用戶的選擇本身就是有限的，這種先天就給用戶制造選擇限制的售賣方式獲取到的用戶數據，是否足夠成為大數據的樣本？

還有一種更大的可能是，你獲取到的線下數據，最終可能會誤導了你的大數據最終的分析成果。比如，去掃碼無人貨架購買一堆商品的人，可能有大部分商品是幫同事順便代買，而需要某種商品的人，從來都不需要親自去掃碼購買。。。。而且，用戶在辦公時間和自由時間、在不同環境和不同角色的置換下，消費習慣和消費需求都發生很大的變化，那麽，這種屬於無效數據或缺陷性的數據，你花這麽大成本和心思在這上面，值得嗎？

滿足辦公室人群的即時性需求？

首先，辦公室人群的即將性需求是存在的，這個不假。但這個需求究竟有多大？就算大到可以支撐無人貨架的運營並盈利，這部分需求就全部會消費在無人貨架上？

比如，京東到家的無人貨架是采用“開放式貨架+冰箱”的陳列形式。其中，開放式貨架入駐標準是公司規模不低於30人，冰箱不低於80人。在選品方面，主要以日常零食、飲料為主，少量涉及乳制品等鮮食。很難想象靠這30人能日複一日地養活這個無人貨架，到底誰在養著誰？

還有，除了少數公司允許上班時間自由活動，大部分公司應該是有嚴格的規章制度，一邊掃碼買東西，買完後一邊吃著零食一邊工作？呃，這畫面還可以更美麗一點。

很多公司即使允許無人貨架進駐，估計也只會允許員工在中午休息時間或下班時間使用，那麽問題來了，人家好不容易有個中午放風的時間和下班回家的時間，為什麽要消費在你的“密室空間”上？

損耗可以有效控制？

目前除了靠用戶自覺，無人貨架基本無法解偷盜、漏付款等問題，損耗率遠超有人實體店是個不爭的事實。

根據南方都市報的報道，位於廣州市天河路365號的開放式無人售貨店在今年3月底開張，第一個月依靠顧客自覺付費曾創造零逃單記錄，但隨著知名度的提升，顧客越來越多，商品丟失也日漸嚴重，最終入不敷出。該店鋪在開張三個月後選擇關閉。

如果無人貨架不放在寫字樓里，放在其他區域，偷盜率還會更高。從這個角度而言，無人貨架的消費場景很難在其他場所複制。

按照果小美CEO閻利瑉的說法，果小美的無人貨架必須放在公司大家都能看得到的區域，也主是眾目睽睽之下。這樣確實可以有效降低損耗率，但這就限制了複制性，而且也加大了進駐的難度，畢竟，多少公司有這麽大的閑心，有這麽一塊閑地兒，讓你來隨心所欲地折騰？

更好的供應鏈效率與選品能力？

某無人貨架企業的CEO是這麽說的：我們有自己的方法論：能看到辦公室白領最大公約數的需求，通過大數據找到爆款，通過用戶參與篩選出產品……等等。比豐富度肯定比不過京東天貓，我們追求的是極致單品。

可拉倒吧。在辦公室里，你永遠知道爆款是哪一款。而且，一個寫字樓，成百上千家公司，每個辦公室的爆款都不一樣，你的理貨員得要有多強大的內心和多麽充裕的時間 ，才能完成真正千架萬品的上貨、補貨？你的供應鏈能力得要有多強大，才能滿這種多點但客單低、要求還可能完全迥異的這些用戶大爺們的需求？要知道，電商企業這麽多年在供應鏈上才剛剛找到點感覺，實體零售企業在標準化門店複制的過程 ，供應鏈的效率提升也一直並不如意，請你告訴我，為什麽你一出生，就自帶了高效供應鏈？天生的，天生的，天生的嗎？

從產品結構和產品品牌上來說，很難去迎合年輕人對新奇特商品的需求。目前無人貨架陳列的基本是一些傳統食品品類，即使增加了一部分進口零食，也遠遠沒有選擇的豐富度。況且，休閑食品這個品類的更叠速度非常快，爆品的淘汰速度非比尋常，目前這些無人貨架的玩家們，根本不具備這樣快速的供應鏈能力尤其是選品叠代的能力。

商品決定一切，無人貨架已經拋棄了服務，如果連商品都吸引不了用戶，你還剩下些什麽？還是像羽泉的歌唱的那樣：只剩下兩滴冰凍的淚水？

當然，無人貨架絕非一無是處。只是想說，便縱有萬種風情，你也並非全能，而且短板並不少。

（四）

按照目前宣傳的“主旋律”：無人貨架身符合“打碎大倉庫，走近消費者”新零售趨勢，一方面迎合了零售企業改變的契機，一方面也代表了新零售的發展趨勢，即線上線上融合，提高供應鏈的效率。相比於無人便利店，無人貨架突破了時間和空間的限制，節約了運營商的運營成本和時間成本，而且更靠近消費者，能夠產生一種消費暗示的效果。

受限於公司、物業、場景、鏈接的多重因素，不穩定性最高，投入成本與回報的產出是否能成正比？

在這個問題上，靈獸君倒更認同熊貓資本合夥人李論的觀點：單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。他很不客氣地指出，因為交易相關方太多，無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。

他舉例稱，在互聯網交易平臺中，交易牽涉的方數越少，發展速度越快。撮合方最少的摩拜，日單量在120天內就突破100萬單，到2017年4月，摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單，用了近2年;撮合三方的餓了麽，實現一天一百萬單，則用了超過60個月(5年)。

而辦公室無人便利貨架，涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方，甚至可能面對場地方和決策方分離，用戶方和買單方分離。而且在這種多角撮合關系中，除了無人便利貨架平臺本身，其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。

要我說，還真有保持頭腦清晰的資本呢，真是難得。

（五）

曾號稱要做10+門店的西貝快餐項目，昨天被西貝董事長賈國龍叫停。他表示，西貝將聚焦單業態、單品牌，對西貝蓧面村進行叠代升級，追求高科技含量、高勞效。

能有這樣的意識和放棄的勇氣，西貝在快餐項目上至少還能說沒有完全是瞎折騰一場。

沒有誰是無所不能的，就算是玉皇大帝，有時候也鬥不過一只猴子——這一點用在進軍無人零售的許多企業身上也合適（尤其是一些知名企業和品牌），用在今年被吹上風口的不少便利店品牌上也同樣貼切。

靈獸君所在的寫字樓，不足50米的距離，開了4家便利店：全時、好鄰居、中商惠民、便利蜂，其中便利蜂剛剛開業，正在促銷活動中，下載APP後不少商品可以享受4.9折，但也沒有看到人滿為患的場面——就這幾棟寫字樓的消費者，支撐一家便利店生存沒有問題，這下好了，4家基本零距離競爭，用超市發董事長李燕川的點評：沒有各自的主打商品及吸引目標顧客的服務，就是混戰。

這種混戰的結局就是4家最後都會生不如死——這樣的不計後果的廝殺，意義何在？

同樣，一個新的商業業態，同時也還算是一個好的新業態（暫時還談不上商業模式），無人貨架乃至無人零售皆需要精心打磨與呵護，最不應該的就是急於求成，急功近利，搞得行業雞飛狗跳，並不會為大部分企業帶來多少好處，反而會延緩整個創新的過程。

浮華散去，一切皆空。

我們處在一個商業快速叠代的時代，技術的發展突然在某種程度上決定了商業的升級與發展，甚至創造出了新的商業形態，未來或將開辟新的商業模式。但有一點很重要：技術是來重塑和升級商業，但絕對不是用來取代商業的。同樣，故事永遠只能是故事，它不是現實。

各路玩家大仙們，請一定不要本末倒置了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布