【視頻】紮克伯格、馬雲談女兒：保持好奇心 樂觀應對挑戰

【視頻】紮克伯格、馬雲談女兒：保持好奇心 樂觀應對挑戰

一財網 劉佳 2016-03-19 11:21:00

紮克伯格提到，自己希望教給女兒的是好奇心。“世界上有那麽多東西不是顯而易見的，希望她去探索。我希望她無論做什麽，都能問自己為什麽不能做得更好。世界大部分的變化變革是一直有人在問為什麽不能做得更好。我覺得這種價值觀對她是有益的，在這過程中我也會教她說中文。”

Facebook一季度盈利翻三倍 紮克伯格致力打造生態圈

Facebook近日公布財報顯示，一季度盈利同比增長兩倍至15.1億美元，其中廣告收入增長至52億美元，移動端廣告占比達80%。財報公布後，Facebook盤後股價大幅飆漲。

視頻服務依舊是Facebook的重點發展項目，吸引了大量的新客戶。在本月13日Facebook的發布會上，紮克伯格還宣布Facebook將正式推出視頻流媒體直播服務，這比此前市場猜測的8月發布要提前了不少。

紮克伯格表示：“網絡視頻直播非常受歡迎，針對網絡視頻的評論是視頻數量的10倍。就連公共電視臺也開始喜歡網絡電視直播新聞。”紐約時報此前報道就透露，Facebook可能會允許媒體發布者使用其開發的專業視頻拍攝硬件和編輯軟件，在Facebook平臺上發布內容。其中很可能用到的拍攝硬件就是360全景拍攝技術。

在投資者電話會議中，Facebook表示：“公司將進一步考慮收購其它企業，但是這些企業必須是能夠提供服務的。”近年來，Facebook投入巨資進行收購，包括2012年斥資10億美元收購圖片共享服務商Instagram。

事實上，Facebook的商業模式也越來越被外界所看好。紮克伯格本月還公布了一項Facebook未來10年的發展路線圖，發展階段包括從技術，到產品，再到生態圈。Facebook最初花三年時間建立起一個社交網絡平臺;又花了兩年時間打造和收購了一些具有影響力的品牌產品，如Instagram，Whatsapp和Messenger;未來5年，Facebook將用先進的技術進一步實現互聯網的連接性。

紮克伯格表示：“無論Facebook自己開發這些技術或者交給開發者開發，未來都會專註於三項內容，即連接性、人工智能和虛擬現實技術。”這些技術開發之後，又將反過來作用於Facebook旗下的產品，從而構建一個屬於Facebook自己的生態圈。

目前Facebook每月全球活躍用戶同比增長15%至16.5億人，遠超分析師預期。平均每個用戶每個月在Facebook上的支出也從去年的2.5美元升至3.32美元。

明茨伯格：如何打造社區化的公司？

亨利·明茨伯格 2016-05-04 18:18

黑馬說：

在客戶、員工有越來越多選擇權的背景下，構建“社區精神”無疑對保持組織活力和戰鬥力有重要作用。“社區精神”並不否認領導力，而恰恰逐步接近領導力的真相——強制性權力削弱後，如何領導一個能響應市場和顧客的變化的組織。經理角色學派的主要代表人物明茨伯格說，一個健全的社會應該在領導力、社區精神和公民意識三者之間取得平衡。放到這個結構中來理解企業的“社區精神”，乃是一種更高的社會責任要求。

文|亨利·明茨伯格

數十年來急功近利的管理模式，神化了CEO的作用，卻貶低了企業里其他人的角色，好像他們只是些可以替代的大宗商品，一旦股價下跌，這部分人力資源馬上就會被“精簡整編”。

崇尚個人主義當然無可厚非，它能帶來前進的動力、激發領導力、促進個人發展。但是，光靠個人主義是不夠的。人類是群居動物，如果沒有一個更廣闊的社會系統，我們就無法施展自己的才能。這就是“社區”存在的意義，社區就像是一種社會黏合劑，把我們凝聚在一起，共同追求更大的利益。

社區中的人們除了關心自己的工作，還會去關心同事，關心他們在這個世界上所處的位置（既是地理上也是其他意義上的位置），而這些關心又轉而賦予他們以能量。可以看到，我們最為欽佩的一些公司，例如塞氏企業（Semco）、蒙德拉貢聯合公司（Mondragon）、皮克斯等，都深深地打上了社區的烙印。

社區精神在《皮克斯的“創作總動員”》一文中有生動的闡述（參見哈佛《商業評論》2008年9月號）。皮克斯總裁埃德•卡特莫爾（Ed Catmull）在該文中說，公司之所以能成功創作出一系列廣受歡迎的動畫片，主要歸功於公司“充滿活力的社區。在這里，大家相互信任，彼此忠誠，精誠合作，每個人都覺得自己在參與一種非凡的工作。他們的工作熱情和巨大成就令這個社區成為了一塊磁石，深深吸引著那些將出校門的學子和其他公司的優秀人才”。

年輕有為的公司通常具備這種社區精神。這些公司正處於成長期，充滿活力，樂意為員工付出，就像一個大家庭。然而，隨著公司日趨成熟，想要保持這種社區精神就難了。增長速度放緩，公司政治滋生，世界不再是一片花團錦簇。當然在一些社會性團體中——如非政府組織、非營利機構、合作機構——社區精神可能更容易保持，這也許是因為此類工作更有凝聚力，員工也更加投入。

但不管怎麽說，在這個狂熱信奉個人主義的世界，太多的公司和組織已經喪失了社區精神。很多偉大的企業，以及它們極富傳奇色彩的企業家精神，正隨著社區精神的消失而土崩瓦解。

那麽，公司如何才能從人力資源的集合體，轉變為凝聚人心的大社區？或者說，英雄式的領導如何才能轉變為參與式的管理？在這方面，我和我的同事開設了一些經理人培養和組織發展的課程，從中我們總結了一些經驗：

 （一）播種：從小群體入手

在組織中創建社區，最好先從一些忠誠奉獻的經理人小群體入手。

職場學習與績效專家彼得•布洛克（Peter Block）曾指出，要創建強大的社區，進行小團體培訓，要比依靠出色的領導力培訓或者個人培訓更有效。有一些公司在自己的培訓中心進行團體培訓，如GE。還有一些公司，如漢莎航空和LG，則把經理人送去參加“國際實踐管理教育項目”，該項目由麥吉爾大學和一些兄弟院校共同開發的。

 （二）發芽：交流反思產生

當管理者開始交流並反思各自體會時，社區意識便在這些群體中萌芽了。

如今，管理者比以往任何時候都要忙亂，工作帶來的壓力讓人無暇三思而後行。實際上，今天的管理者最需要這樣的團隊：放慢腳步，潛心反思。那個客戶對我們究竟有什麽價值？我們在理解公司戰略時為什麽遇到如此多的問題？我們在相互了解時為什麽困難重重？

 （三）抽枝：中層經理最適合

反思會帶來深刻的見解，從而激發一些小規模行動，進而演變為宏大的戰略。我們通常認為，戰略就是由高層制定，由基層執行的。而我通過多年研究發現，很多有意思的戰略都源自一些小規模的項目，而這些項目則來自組織各層級員工的一些小創新。

傳統的組織理論將CEO置於金字塔尖。想象一下自己站在一座埃及金字塔頂端的情形吧，金字塔里面發生的事情，你一無所知；地面上發生的事情，你也看不太清，因為你離它們太遠了。相比之下，一個開放的層級體系會將管理者置於一個更恰當的位置上，讓他們成為聯結運營和戰略層面的重要橋梁。

中層經理尤其適演這樣的角色。因為他們既能了解運營中的細枝末節，又能洞悉公司的總體願景，因此他們最清楚組織中哪些地方需要變革。在這群忠誠奉獻的人手上，一個小小的創新萌芽都會發展成公司的一項重要戰略或重大變革，這常常令我贊嘆不已。

（四）繁茂：離不開領導層的支持

這些先鋒團隊在推動變革的過程中，也成為其他群體的榜樣，從而使社區意識傳遍組織。一旦大家意識到社區精神不僅對組織大有裨益，而且能惠及自己，這種精神自然會蔚然成風。當然，社區精神的傳播離不開領導層的支持，沒有這種支持，培育社區意識的努力很少能堅持下去。

（五）紮根：擔當企業社會責任

當組織成員本著積極、負責、互惠的原則開始關註更為廣闊的社區時，社區意識就在這個組織紮下了根。換言之，健康的組織會鄭重擔當起企業社會責任，並因此獲得巨大收益。一家公司的員工如果無法構建起自己的社區，那麽也很難指望他們去關心其他社區。在具有強烈社區意識的公司中，員工都知道，公司若想基業長青，就必須與周圍社區保持建設性的互動關系。

所以說，檢驗一家公司是否變成社區的最終標準，也許應該看它的員工是否將自己視為更廣闊社區內的一個負責的公民。

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誰是全球賺錢速度最快的人？紮克伯格！

臉譜網（Facebook）創始人馬克·紮克伯格上周六剛滿32歲，這位富豪有一大堆事情可以慶祝。坐擁518億美元身家的紮克伯格已然是世界上最富有的人之一。而且，由於他還很年輕，所以他活著的每一天能賺到的錢比世界上任何人都要多。

據美國媒體報道，紮克伯格從出生到現在，每天平均賺440萬美元。這個數字比《福布斯》富豪榜上任何一位成員都要多得多。

當然，衡量一個人的財富有多種方法，“賺錢速度最快”只是讓你對這些富豪能以多快的速度囤積財富有一個感性認識。

比爾·蓋茨是全球首富，今年60歲的他每天能賺350萬美元。亞馬遜掌門人傑夫·貝索斯今年52歲，他每天能賺330萬美元。紮克伯格、蓋茨和貝索斯是世界上僅有的3位每天能賺300萬美元以上的富豪。

谷歌的兩位創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇分別為42歲和43歲，每天均能賺進230萬美元。80歲的快時尚品牌Zara創始人阿曼西奧·奧特加每天能賺240萬美元。傳奇投資人、85歲高齡的巴菲特每天能賺220萬美元，僅為紮克伯格的一半。

(2015年5月13日以來的Facebook股價走勢，與LinkedIn、Twitter和標普500指數對比。圖片來源：CNBC)

對紮克伯格來說，過去一年是豐收的一年。Facebook股價在過去12個月大漲53%，遠遠超出其他社交媒體類股票，也跑贏了整個市場。

去年12月，在宣布女兒出生的同時，紮克伯格和妻子普莉希拉還表示，將最終捐出Facebook 99%的股權。

不過，這並不意味著，紮克伯格將放棄對公司的所有權，或是自此與貧困為伍：就在該公司公布財報的前一天，紮克伯格宣布發行一批不具投票權的股票，此舉進一步加強了他對公司的控制。

Facebook公司首席運營官桑德伯格：你要有扛過一切悲傷的能力

桑德伯格 2016-06-01 13:21

黑馬說

她是矽谷版的“安迪”，十足的商界女強人，Facebook的二當家，執掌上千億美金市值的商業帝國。然而正在她事業蓬勃之際，她的丈夫卻早早撒手人寰，她又用驚人的毅力克服了這段悲痛。在丈夫去世一年後，Facebook首席運營官雪莉·桑德伯格學會了如何更有韌性。她在周末加州大學伯克利分校的畢業典禮上分享了自己的經歷，並有可能將其寫入自己的第二本書中。以下是演講翻譯全文，希望能對你有所啟發。

文|Sheryl Sandberg

謝謝尊敬的教師們、光榮的父母們、忠誠的朋友們和兄弟姐妹們。

祝賀你們所有人……尤其伯克利2016級的畢業生們！

在伯克利求學是一件幸事，這里產生了如此多的諾貝爾獎得主、圖靈獎獲得者、宇航員、國會議員和奧運會金牌得主……

今天是慶祝的日子。慶祝你們為這一刻所做的一切努力。今天是感謝的日子。感謝那些幫助你們來到這里的人，那些教育過你、為你歡呼過的人和為你擦拭過眼淚的人。今天是沈思的日子。因為今天是你生命中一個時代的結束，一個新的時代的開始。

畢業典禮上的致詞意味著一場青春和智慧之間的舞蹈。你們擁有青春。來這里發表演講的人應該為智慧代言。我站在這里，我應該將我在生活中學到的所有東西與你們分享。然後，你們會將帽子扔到空中，和你們的家人一起拍照留影，——不要忘了將它們發布在Instagram上，最後你們每個人將高高興興地回家。

但今天會有點不同。你們仍然會仍帽子，會拍攝無數照片。但我到這里來不是要告訴大家我在生活中學到的東西。今天，我會努力告訴你們我從死亡中學到的東西。我以前從未公開談論過這一點。這是一件艱難的事。但我會盡量讓我說的話不至於掃興。

一年零十三天前，我失去了我的丈夫，戴夫。他的死亡是突然和意外的。我們在墨西哥參加朋友的五十歲生日聚會。我睡了個午覺。戴夫出去了。隨之而來的事情是無法想象的，我進了一個健身房，發現他躺在地板上。然後我坐飛機回家，告訴我的孩子他們的父親死了。

在我丈夫去世後的好幾個月里，我許多次深深陷入悲傷，我覺得這種悲傷如同虛空一樣，充滿你的心臟、你的肺部，使你變得不能思考甚至不能呼吸。

戴夫的死深刻地改變了我。我理解了悲傷的深度和失去的殘酷。但我也明白了，當生活讓你陷入悲傷之海，你可以奮力掙紮、讓自己的頭浮出海面，再次呼吸。我明白了，在面對空虛或任何挑戰時，你都可以選擇快樂和意義。

我現在與你們分享這種體驗。這是我從死亡中得到的體驗，我希望能對你們有所教益。這種體驗是關於希望、力量和我們心中永不熄滅的光亮。

每個人都已經經歷了一些挫折。你想要一個A，但你只得到了一個B。您申請到Facebook實習，但你只得到去谷歌實習的機會。她是你生命中的至愛……但她離開了。

你幾乎肯定會面對更多、更深的困境。有機會的損失：你的工作失敗了，疾病或事故在瞬間改變了一切。有尊嚴的喪失：尖銳的偏見刺痛了你。有愛的損失：某種親密關系破碎了，無法再修複。有時還有生命本身的失去。

你們當中有些人已經經歷過那種銘心刻骨的悲劇和苦難。去年這個時候，大學獎章得主拉迪卡的母親突然去世了。

現在的問題不是這些事情是否會發生在你身上。它們肯定會。現在我想談的是這些事情發生之後怎麽辦，我們可以做些什麽以擺脫困境，無論它們是什麽困境。艱苦時刻將挑戰你的核心，它將決定你是誰。決定你是誰的不僅是你得到的東西，還包括你在困境中如何活下去。

戴夫去世幾個星期後，我和我的朋友菲爾談論一場需要父親參加的親子活動，戴夫無法參加。我們想出了一個暫時用別人代替戴夫的計劃。我哭著對他說：“但我想要戴夫。”菲爾摟住我說：“選項A是不可用的。所以，我們只能用選項B代替。”

在某些時候，我們都是在以選項B的方式活著。問題是：我們該怎麽辦呢？

“作為矽谷的一員，我很高興地告訴你我這麽說是有科學依據的。在花費幾十年的時間研究人們如何面對挫折之後，心理學家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）發現，三個P——個性化（personalization）、普遍性（pervasiveness）和持久性（permanence）——是我們從苦難中振作起來的關鍵。”桑德伯格說。

第一個P是個人化——相信自己是有過錯的。這與承擔責任不是一回事。我們應該明白，並非發生在我們身上的一切都是因為我們自己。

當大衛死了的時候，我有一個非常常見的反應——責怪自己。他是在幾秒鐘內死於心臟病突發的。我翻開他的病歷，不停地問我自己：我本來可以做些什麽，那樣戴夫就不會死了。直到我了解了三個P，我才接受我不能阻止他的死亡這個事實。他的醫生們沒有發現他的冠心病。我是學經濟學的，我怎麽可能發現？

第二個P是普遍性——相信事件會影響你生活的所有領域。你知道有一首歌叫《一切都是極好的》？還有它的反面《一切都是可怕的》。人們往往以為，如果我們生活中出現了吞噬一切的悲哀，我們將無處可逃。

兒童心理學家鼓勵我盡快讓我的孩子回到正常的生活軌道。於是戴夫去世十天後，他們又回到學校，我則回到工作崗位。“我記得我在丈夫去世後頭一次參加Facebook的會議，精神陷入恍惚。我心里想的都是，他們所有人在講些什麽，這些和我有關系嗎？但後來我被卷入了討論，並且有一秒的時間我忘記了死亡。

那短暫的一秒使我看到我的生活中還有其他並不可怕的東西。我的孩子和我是健康的。我的朋友和家人都那麽可愛。

失去伴侶往往會產生嚴重的負面經濟後果，尤其是對女性而言。因此，許多單身母親和父親都會為生存而奮鬥，繁忙的工作往往不允許他們有照顧孩子的時間。但我有經濟保障，我有時間照顧孩子，而且我有一個很好的工作。漸漸地，我的孩子們開始在晚上睡得安穩了，越來越少哭鬧。

第三個P是永久性——相信悲傷將永遠持續下去。幾個月來，無論我做什麽，我都感覺令人窒息的悲傷將永遠存在。

我們往往覺得自己現在的感情是無限延伸的。我們感到焦慮，然後我們為自己的焦慮而焦慮。我們感到悲傷，然後我們為自己的悲傷而悲傷。實際上，我們應該接受我們的感情，但我們也要認清，它們不會永遠持續下去。我的拉比告訴我，時間會治愈我，但現在我需要向前一步。

第四P就不需要我來解釋了……當然是奶酪板上的“披薩（Pizza ）”。

不過，我希望我在你們這個年齡就已經知道三個P。許多時候，這些經驗會幫助你。

當我從事大學畢業後的第一份工作時，我的老板發現我不會制作Lotus 1-2-3表格。這是一個電子表格——去問你的父母。他張大著嘴說：“我不相信，你連這個都不知道，卻能找到這份工作。” 然後他走出了房間。我確信我會被解雇。我以為我在所有事情上都很糟糕。但事實證明，我只有在電子表格上是糟糕的。理解了普遍性的陷阱，我很多的焦慮得到緩解。

當我的男朋友和我分手時，我希望我已經理解了永久性的陷阱。如果我懂得那種感覺是不會永遠持續下去，——如果我對自己誠實的話，我會懂得任何關系都不會永久，那樣我就會得到安慰。

當我的男朋友和我分手時，我也希望已經理解了個人化的陷阱。有時，不是你的過錯，真的是他們。我的意思是，這家夥從來不洗澡。

我20多歲時，我的第一次婚姻以離婚告終，所有這三個P聯合起來對付我。我當時認為無論我已經做成了什麽事，我都是一個巨大的失敗。

這三個P是我們面對許多事情產生的常見反應，在事業上，在個人生活上，在人際關系上都是如此。你可能會覺得你現在就面對著它們中的一個。但是，如果你能認清你落入了陷阱，你就能自救。正如我們的身體有一個生理免疫系統，我們的大腦也有一個精神免疫系統，有一些步驟可以幫助你啟動這個精神免疫系統。

有一天，我的心理學家朋友亞當·格蘭特建議我想象事情原本可以更糟糕。這是完全反直覺的。“更糟糕？”我說。“你在跟我開玩笑嗎？事情怎麽可能會更糟。”我說。他回答道：“戴夫也可能在開車帶著孩子出去時突發心臟病。”那一刻，我很強烈地感激我家里的其他人還活著，並且身體健康。這種感激之情超越了一些痛苦。

尋找可以感恩的事情，這是從悲傷中恢複的關鍵。誰能夠花時間列出應該感恩的事情，誰就會變得越來越快樂和健康。事實證明，為你的福氣感恩實際上可以增加你的福氣。我今年的的新年決心是每天晚上睡覺前寫下三個喜悅時刻。這種簡單的做法已經改變了我的生活。因為不管每一天發生什麽事情，我都想著快樂的事情去睡覺。嘗試一下。從今晚開始。

上個月，戴維逝世周年前十一天，我在一個朋友面前痛哭。我們坐在浴室地板上。我說：“十一天。一年前，他的生命只剩下十一天了，而我們卻不知道。”我問道，如果我們知道我們只有11天的時間了，我們將如何生活。

在你們畢業之際，你能夠讓你自己就像生命只剩下十一天那樣去活嗎？我的意思不是讓你們拋開所有工作，每天都去開party。我的意思是我們應該明白每一天都是多麽珍貴。

在我生命中最糟糕的事情發生一年之後，我今天站在這里。有兩件事情是真實的。我心里有一個巨大的悲傷之海，它始終在那里，我可以觸摸到它。我從來不知道我可以哭得那麽頻繁，流下那麽多淚水。

但我也知道，我每天都生活得快樂。這是第一次，我為我的每一個呼吸而感激，為我的生命本身而感激。我過去常常是每五年慶祝一次我的生日，偶爾慶祝朋友的生日。現在，我總是在慶祝。我曾經在睡覺前常常為當天搞砸的事情擔心。現在，我確實集中精神去想每一天的快樂時刻。

我失去了丈夫，但這件事卻幫我找到了更深的感激之情——感謝我的朋友們的好意、我的家人的愛和我的孩子們的歡聲笑語。我對你們的希望是，當你們需要時，你們可以找到那樣的感激之情，不僅是為美好的、高興日子感激，也為艱難的日子而感激。

在你們的前面有許多快樂的時刻。你一直想去的旅行。與你真正喜歡的人的第一個吻。找到一份符合你的信仰的工作。擊敗斯坦福。所有這些事情會發生在你們身上。盡情享受它們。

而當挑戰來臨的時候，我希望你們記住，在你們內心深處保駕護航的是你學習和成長的能力。你們並非天生具有從災難中恢複的能力。像肌肉一樣，你可以鍛煉它們，當你們需要時就可以用到它們。在這個過程中，你會弄清楚你到底是誰，而且明白你可以成為最好的自己。

2016級的畢業生們，在你離開伯克利時，建立起你們的恢複能力。

在你們的內部建立起恢複能力。當悲劇或挫折發生時，懂得你有能力超越它們。相信我，你們有這個能力。常言道，我們比我們想象的更脆弱，但我們也比我們想象的更強大。

建立恢複機制。如果別人可以做到這一點，你也可以，因為伯克利的學生都是想讓世界變得更美好的人。永遠不要停止這樣做。在我們的彼此聯系中，我們發現了我們的人性——我們的生存意誌和我們的愛。

整個世界展現在都展現在你們面前。我迫不及待地想看到你們將做些什麽！

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【現場】紐約前市長布隆伯格：特朗普最大的特點是偽君子

紐約前市長布隆伯格當地時間27日在美國民主黨全國代表大會上為希拉里站臺，他的講話如下：

今天是一個不常見的全國大會演講。我不是民主黨人，我來是告訴大家為什麽要支持希拉里。國父們在費城建立這個國家的時候他們不是民主黨也不是共和黨。他們建立的是一個平等民主的政黨，他們也不相信政黨。

我不相信政黨，我當過民主黨人，也當過共和黨人，最後我成為獨立人士。我投票時只看候選人，我可以支持任何黨的人，只要他們合格。

共和黨指責移民搞壞了國家，反對保護環境等等。民主黨則正好相反指責私人資本搞壞了美國。

我們要超越政黨分歧，為國家好。每個公民都有責任去阻止民主的敵人。

我沒有父親給我的100萬美元支票來開始我的生意，但是我成功建立我的公司。因為我經營成功，我成功地管理美國最大城市紐約。

我們要解決問題不是扔炸彈。我通過自己的經歷認為希拉里能化解分歧解決問題。

我在“9·11”發生後2周被選為紐約市長。希拉里當時幫助紐約在國會爭取到很多援助，幫助紐約度過“9·11”造成的挑戰。

我的公司成功靠的是員工的努力和他們建立的形象。而特普朗不是。他的成功建立在破產，無數的訴訟，受欺騙的客戶的憤怒上。這樣的人也說要來用他經營生意的辦法來經營美國?上帝快幫助我們吧!

特普朗聲稱反對國際貿易，要保護美國工人。但是特普朗賣的衣服是外國血汗工廠做的。他的公司雇傭非法移民。特普朗最大的特點就是一個偽君子。

我們的要支持自由，特普朗不懂。 我們要支持小企業不是刺激他們。特普朗只會破壞經濟。

希拉里知道這不是現場秀，她知道事實。選擇希拉里是這次選舉中負責任的選擇。

獨立選民們，我們要選擇選擇誰更能領導美國。做出愛國家的選擇而不是用政黨忠誠來選擇特普朗，選擇特普朗是危險而不負責任的。

怕孩子太宅的老爸×失意老闆×亞斯伯格症患者 席捲全球的精靈寶可夢 推手竟是三個中年大叔

投資人對話紮克伯格：如何組建團隊和應對創業低谷

42章經 2016-08-18 10:59

本文授權轉載自42章經（ID：MyFortyTwo）。

本文是Y Combinator 合夥人 Sam Altman 對 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 進行的專訪，原文載於 themacro.com ，標題為《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章經（ID：MyFortyTwo）曲凱翻譯。

Sam：Mark，你擁有了在這個世界歷史上最具影響力的公司之一，來給我們講講最早建立Facebook時是什麽樣的？

Mark：好。對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦里有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候，發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發生什麽”是不存在的。

而我認為這是因為，其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的，而為了知道身邊的人在發生些什麽，你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為了想要選什麽課好，我建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什麽課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

而讓我驚訝的是，人們願意花數小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，並沒有什麽有趣的事情。但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

Sam：你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎？

Mark：我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯系的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。

Sam：所以現在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同？變成它現在這個樣子？

Mark：我覺得只有一點不同吧，就是我們一直堅持把Facebook一直經營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達成了他們的使命然後我們就不再繼續管了。而Facebook是這麽的...人們太愛它了，並且在持續的使用它。我記得在幾周內，三分之二的哈佛學生就都在Facebook上了，另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續做了。

我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。而到一定程度之後，當我們雇傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。

Sam：回想剛開始的時候，從Facebook早期的日子里，你是否有什麽經驗和建議要分享給其他想創業的人？

Mark：是的。我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創業這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立誌想要帶來一些社會影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。

所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法，在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麽，這在我看來是非常本末倒置的。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

Sam：我想談談低谷的問題，因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎？

Mark：好的。我覺得對我來說，最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什麽是正確的事情，並且去完成。我們開了很多學校，開了高中，又走出了學校，我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...

Sam：這是公司成立以後多久的時候？

Mark：剛成立幾年的時候，當時我們只有1000萬的用戶，所以也並沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這麽厲害和有意義？”我們如是想。這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。”

所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們只是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一家創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什麽造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...

Sam：當時是不是全部的管理層都走了？

Mark：在拒絕Offer後的一年內，所有的管理層都走了。

Sam：在那段時間你有後悔過那個決定嗎？是否有想過，也許我們應該把公司賣掉的？

Mark：我特別幸運的是最終我相信的東西實現了，而且實現的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產品之一。再之後，我們對世界上所有人開放註冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內，我覺得就已經證明了我們當初的決定是正確的。

但我覺得，從那以後，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之後你是否曾經想過要賣掉Facebook？

Mark：沒有過。

Sam：好吧，所以我想討論一個對於產品或者創業者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什麽產品，怎麽知道什麽時候該對公司下賭註，怎樣做一些完全新的事情？你的建議是什麽呢？

Mark：我覺得核心就是建立一個專註於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麽做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed里的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這里比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。

Sam：那麽一些更大的決策呢？比如做一個大的並購或者推出News Feed產品之類的，這種時候是怎麽做決定的？

Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

一開始的時候我們只有用戶頁面，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什麽新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

所以我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麽。然後你就可以利用直覺去決定該用什麽方法解決問題，並且依據這些假設去進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正到知道該如何去做。

我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麽也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。

Sam：在增長方面，我幾年前曾經聽你說過，你覺得Facebook做的最好的一個事情就是發明了增長小組這個概念。這是我現在聽非常多創始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎？在Facebook早期的時候增長是如何做的呢？

Mark：讓公司能夠快速增長的產品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然後買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產品增長，我覺得最好的辦法就在產品自身當中。

所以我們做的增長小組沒有什麽其他公司不能學的絕招。他們只是更在意數據，建立了底層的數據結構，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，並且真正能夠嘗試去做整個社區的增長，而這是我認為對於網絡型公司來講最重要的事情。

Sam：你覺得增長小組對於Facebook整體增長率的貢獻到底有多少？

Mark：總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認識的人”，就知道這個意義有多大了。

Sam：另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘，而且我一直和創始人們說，這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的時候都會看些什麽？

Mark：如果你仔細想就知道，當我創立公司的時候我只有19歲，所以我不可能覺得經驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經驗。他們可能是應屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產品開發，之前也沒有帶領公司上市的經驗。所以，就是專註在真正有天分的人身上。

Sam：所以如果你沒有某一方面的經驗，你是如何判斷別人是否有天賦的呢？

Mark：往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什麽事情。即使你只有19歲，你也可能做過業余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經驗的人才能把某件事情做好。

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業部，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，並且讓他負責了一個事業部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數據分析師、有的是產品經理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創造機會，這讓最好的人能夠融入公司，並且讓其他的最好的人想要加入，因為他們會覺得“哦！我也想要那樣的機會。”

Sam：未來20年讓你感到最興奮的事情是什麽？你覺得最大的變化會是什麽？Facebook會如何變化，這個世界又會如何變化？

Mark：針對三個我們希望看到的並且專註於的世界的變化，我們有一個十年的路線規劃圖。“連接”，讓世界上的每一個人都能夠連接網絡。現在，世界上超過一半的人是沒有連網的。我覺得很多矽谷的人覺得互聯網是理所當然的事情，但其實並不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

另一件事情是AI。我覺得AI會讓各個領域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應用AI，比如讓人們看到更有意義的內容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

我聽過一個故事，說有人做了一個機器學習的應用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，並且精確度可以媲美世界上最好的醫生。所以，誰不想要這個東西呢對不對？每個人都有可能成為最好的醫生。

當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產生恐懼的時候，我會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類並且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。

最後，我覺得會產生很大影響的一個事情是，你知道，每10到15年，計算平臺就會產生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數人在使用臺式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數人不使用他們進行娛樂。而現在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設備。

但在這之後還會有一個新的計算平臺出現，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創造力，而且讓人們比視頻等媒介更沈浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

Sam：所以你19歲的時候創立Facebook，我們經常在YC聽到的一個問題就是“我今年19歲，我想做能讓世界變得更好地任何事情，我該怎麽做？”所以你對於那些19歲左右的想對世界產生影響的人有什麽建議？

Mark：我一直認為企業家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數據，絕大多數都是這麽得來的，而不是那些從一開始就決定要創業的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。

Sam：追問一句，Facebook做了多久才真正成為一家公司？

Mark：我不知道。我記得Facebook成立六個月內，Peter Thiel進行了投資，並且成為了一家Delaware註冊的公司。當我們最開始和Peter談融資的時候，Dustin和我都明確告訴他我們計劃再回到學校。建立Facebook的時候，我翹掉了夏季學期，並且想在秋季的時候回到學校繼續兼職做Facebook，Peter回應的時候基本就是在說“哦，當然當然。”我猜他比我們要更明白些。

我覺得他大概會說他知道我們不會回到學校了，或者他覺得他能說服我們吧，但最後並不需要了。明顯的，工作量增長的速度太快了，但我們一開始也並沒有退學。我們一開始告訴哈佛說要休學一學期，然後又說要休學一學期，然後又說要休學一年，再之後，我們基本決定不會再回去了。

Sam：說到Peter，作為最後一個問題，他曾經給過你們的最有用的一個建議是？

Mark：我想是Peter告訴我的這句話的：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風險就是不冒風險。”我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你註定會落後和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風險就是不冒風險。

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紮克伯格的“小煩惱”：當了CEO做不成優雅的碼農讓我難過

據CNN報道稱， Facebook創始人紮克伯格(Mark Zuckerberg) 本周訪問量尼日利亞，談到了自己是怎樣利用工程師思維幫助建立了今天身家已經超過3600億美元的Facebook的。不過，他也承認，放棄寫代碼，而變身公司的管理者讓他有“一點難過”。

紮克伯格周二來到尼日利亞，這是他第一次踏上撒哈拉以南非洲的土地。他的目標是學習如何“更好地支持非洲科技進步和企業創業”。 在尼日利亞首都拉各斯，紮克伯格接受了一群企業家和開發者的提問，他說：“我真的懷念寫代碼，那是一件優雅的事情。你想做什麽，代碼都能夠幫你做到，而人就不一定了。”

人群隨即大笑，不過紮克伯格接下來就補充說，人也有人的好處，因為有時候，他們的表現會大大超過要求，帶來驚喜。

而在8月11日的《福布斯》科技行業百富榜顯示，目前 Facebook CEO馬克·紮克伯格個人凈資產為540億美元，排在第三。

SpaceX火箭爆炸怨“水逆”？紮克伯格怒了 NASA急了

昨日，SpaceX火箭在美國佛羅里達肯尼迪發射中心試飛前發生爆炸，損毀的不僅僅是獵鷹9號火箭，還有以色列的一顆視頻和寬帶衛星阿莫斯6號，以及Facebook一枚能夠覆蓋全球部分地區無線網絡的衛星。這一計劃對Facebook創始人馬克·紮克伯格意義重大，是其Internet.org計劃的啟動項目。

火箭爆炸令Facebook的全球無線網絡計劃被迫推遲，Facebook和SpaceX簽訂價值9500萬美元的協議也面臨威脅。紮克伯格在爆炸發生後發博客稱：“對SpaceX火箭爆炸深表遺憾，他們毀了我們的衛星！”

怪地面設施還是飛行器?

盡管爆炸原因尚未查明，發射板的損毀程度也不得而知，這些因素都將決定SpaceX還要過多久才能再次起飛以及公司的業務將受到多大程度的影響。不過可以肯定的是，SpaceX之後的火箭發射時間窗口都將往後推遲。特斯拉股價昨天一度大跌5%。

未來發射時間窗口的推遲也嚴重影響到SpaceX的客戶，包括美國衛星系統公司銥星公司(Iridium)和全球衛星服務公司SES，銥星公司股價昨天應聲大跌近7%，

不過對於火箭爆炸，馬斯克至今沒有表態。

對SpaceX而言，最好的一種可能性是此次發射事故最終歸咎於地面設施的故障，而不是飛行器本身。SpaceX的投資人相兌資本創始合夥人張哲對第一財經記者表示：“不是火箭本身的問題引發爆炸，是在給火箭推進器增氧供給液體的時候發生爆炸。要怪就怪水逆吧!”不過他說SpaceX火箭發射窗口即使推遲對投資者並沒有太大影響。

從事太空咨詢業務的NexGen Space公司總裁Charles Miller在接受The Verge記者采訪時表示：“有可能爆炸與試飛的火箭沒有關系，只是地面支持設備或者其它輔助設施出了故障，但是我們仍然要找出根本原因才能得出最終結論。”

SpaceX總裁Gwynne Shotwell在事故發生後也深表遺憾：“我們的頭等任務是保證火箭發射的安全可靠，這一點不會改變，我們會仔細排查，找出原因。”

上一次SpaceX經歷重大事故是去年6月，當時獵鷹9號在通往國際空間站的途中自動解體。SpaceX為此用了近半年時間進行事故調查。在此期間，公司一切飛行器全部停飛。直到去年年底，SpaceX才重新讓獵鷹9號在設計改進後再次起飛。這也意味著這次事故可能同樣會耗去SpaceX相當長的時間去接受調查，並通過進一步的改進防止再次發生爆炸。

“獨一無二”的發射平臺

發射平臺的損毀程度也事關SpaceX何時再能進行試飛。這次試飛的發射平臺是Launch Complex 40，從爆炸事故發生後的圖片中可以看到，火箭發射塔已經彎曲，意味著情況可能不妙。如果發射臺需要重修的話，將是一個相當漫長的過程，可能至少幾個月時間。根據Space.com的信息，2014年NASA位於弗吉尼亞州的Wallop火箭發射臺在運送Orbital ATK公司的安塔爾火箭時發生爆炸事故，之後用了整整一年時間才修複了地面飛行設施。

當然SpaceX還是有其它可用的發射臺，比如公司在卡納維拉爾角附近還租了一個39A發射平臺。但是每一個火箭發射臺的功能都不一樣，每一次發射任務的需求也不一樣。SpaceX對39A發射平臺的改造工程還在進行中，年底才能投入使用。如果改造成功，39A發射臺也能夠支持獵鷹9號火箭的發射。

此外，SpaceX在美國加州亞範登堡空軍基地還有一個發射場，但問題是這個基地將無法把火箭送往國際空間站。根據SpaceX的公開資料，該發射平臺是主要用於把衛星運送到極地軌道的，火箭的行駛路徑將會通過大陸，這會對全球公眾產生影響，因此只有40號發射平臺所在的卡納維拉爾角是獵鷹9號火箭通往國際空間站的最佳發射地。

基於SpaceX對卡納維拉爾角地面發射設施的重度依賴，該發射平臺維修的時間越長，對SpaceX業務的損失也就越大。包括原定本周末的發射任務在內，SpaceX今年就已經在卡納維拉爾角進行了9次發射。

過去兩年，SpaceX發射火箭以來，總共試圖11次回收火箭。此次事故發生前，獵鷹9號的六次回收都宣告成功。今年就成功回收了5枚獵鷹9號火箭，並成功完成了三次GTO(同步運輸軌道)的火箭回收，成功的回收次數已經多於失敗的次數。

NASA合作被迫推遲

外界都希望知道此次事故會對SpaceX的火箭發射窗口造成多長時間的推遲，其中就包括NASA。NASA今年早些時候與SpaceX簽署協議，向國際空間站定期運送物資補給。如果SpaceX的發射推遲，也就意味著國際空間站可能面臨貨物補給不足的尷尬。NASA在一條Twitter中表示：“目前國際空間站的物資仍然非常充分，但是現在還無法判斷SpaceX的事故對於雙方的商業乘員計劃會產生多大的影響。”

作為商業乘員計劃的一部分， SpaceX原定將從2017年起，開始把NASA的宇航員運送到國際空間站。不過在此次事故發生前，這一計劃已經被迫推遲。根據NASA方面的信息，這項計劃仍然面臨著諸多重大挑戰，首批宇航員運送計劃將推遲到2018年下半年。

此次事故將令雙方的合作計劃雪上加霜。NASA必須確保SpaceX發送的火箭是足夠安全的。航空政策顧問公司PoliSpace創始人Jim Muncy表示：“SpaceX的所有客戶都想知道為什麽。NASA也不例外。”NASA一名公共關系事務負責人表示：“NASA已經在進行事故評估，但長期的影響還很難判斷。”

除了商業乘員計劃，NASA還與SpaceX簽訂了多項合作協議。去年6月SpaceX發生爆炸事故後，NASA並沒有中斷與SpaceX的合作。Muncy表示：“我認為政府一定會站在SpaceX這邊，幫助它重新站起來。”

根據此前外界預測，SpaceX很可能於今年發布一份載人火星路線圖，這比NASA此前公布的2030年實現載人火星登陸要提前很多。不少專家相信SpaceX在2020年就能夠完成載人登陸火星任務。馬斯克也曾表示，SpaceX將在公司開通火星航線後上市，他本人將親自登陸這顆紅色星球，這個時間點或在2025年左右。