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3月同比上漲1/3 多倫多房產市場快壓不住火了

據彭博報道，上月的數據顯示加拿大多倫多地區的房價繼續熱得發燙，完全沒有冷卻的跡象。在經歷近30年最快速同比漲幅後(1989年2月)，當地市中心大多倫多獨立公寓的平均售價已經上升至160萬加元(約合820萬人民幣)。

根據多倫多房地產協會發布的數據，三月多倫多全市普通住宅(聯排別墅、公寓)平均價格同比上漲1/3至91.63萬加元(約合470萬人民幣)，去年同期為68.8萬加元(約合353萬人民幣)，單月成交1.2萬套，同比增加17%。協會在聲明中表示，雖然3月新掛牌房源環比增長15%至1.7萬套，但這依然無法解決供需之間的巨大矛盾。

快速上漲的價格及有限的供應現狀讓政策制定者大傷腦筋，如何確保足夠保障房供應的同時保證避免市場大幅跳水的風險。留給安大略省和多倫多市的選擇包括對境外投資者征稅或對空置房屋設立專項稅收，以抑制投機。

多倫多市長托瑞(John Tory)周二接受采訪時表示，我對年輕人試圖進入這個市場時體會到的挫敗感感到憂慮。目前對房價上漲的原因及最好的應對對策各方還沒有共識。可以確認的是多倫多的房源很缺乏，政府正努力提高保障房的供應。

作為曾經最熱的加拿大房地產市場，周二大溫哥華區房地產協會公布的數據顯示，溫哥華房價3月較去年同期上漲11%至149萬加元(765萬人民幣)。去年8月起，溫哥華所在不列顛-哥倫比亞省政府開始向外國投資者收取15%的房產轉讓交易稅，以抑制當地不斷上升的房價，一度使當月房價平均成交價下降17%。

都說人民的名義編劇out了 可擋不住這些神助攻的in啊

花兒街參考 2017-04-12 09:27

本文由花兒街參考（微信ID：zaraghost）授權i黑馬發布，作者林默。

1

達康書記的歐式雙眼皮也卡不住，朋友圈里的人民，關於《人民的名義》的討論風向逆轉。

有的人民反映，劇中的人物性格非黑即白太單一了，沙瑞金書記的偉光正，侯亮平24小時在線的赤膽忠心，達康書記的一片冰心在GDP，高玉良厚厚鏡片下的奸猾，官迷心竅的祁同偉簡直是個幸運的boy。

有的人民痛心疾首，反腐劇停播了這麽多年，好不容易重現江湖，周梅森的劇本怎麽還停留在依靠一撥官員鬥倒另一波官員的水平上？編劇們怎麽就不能明白，要以制度建設的方式，來反思和構建中國政治文明的理性。

有的人民嗤之以鼻，都說該劇尺度大，尺度怎麽大了？腐敗的生活早就源於藝術、高於藝術了，怎麽就尺度大了呢？

聽了這些人民的意見，我幾度想棄劇。但每每當我升起這樣的想法時，便有一股股神力圍繞在這部劇身邊，又把我推回去了。

2

看了由最高人民檢察院影視中心組織創作的《人民的名義》，我才知道，原來人民檢察官們，才是法律化身人間的利器，保衛著我的生活不被人民公安侵犯。

拆遷隊里，有從公安局借來的警車；公安分局局長，因表弟被抓而隨意傳喚羈押草民；手眼通天的美女老板，是省公安廳長的情婦；溜走的貪官，是公安廳長走漏的消息；為了討好省委書記，公安廳長跑去老檢察長家鋤地……

總之，要是沒有檢察院的同誌們兜底，公安隊伍犯下的錯誤可怎麽辦？

政府班子的亂象，也都靠檢察院的同誌撐著。

貪官要靠檢察官抓，116大火要靠老檢察長陳巖石平息事端，連達康書記的政治生命，都靠侯亮平開著警車在高速公路上狂奔，才得以保全。

於是吃瓜群眾們，有了這樣的設想。

估計在劇中被代入黑臉的角色有各種不爽，有了這樣不疼不癢地吐槽。

但是，人家拍的是人民的名義，你總不能以部門的名義懟回去啊。

別著急，有人用部分人民的名義用力懟回去了。

全國婦聯就在官微上點名批評，“放肆，都給本宮退下”。

3

漢東省的腐敗那麽深，靠一個從最高檢空降的反貪局局長侯亮平，就能改變世界嗎？

在《人民的名義》播出到第二十集的時候，世界告訴你，能的，他不僅能改變世界，他還能被世界改變。

在《人民的名義》播出到第二十集當天，2017年4月10日，保監會主席項俊波涉嚴重違紀被調查。

18年前，項俊波曾是一枚侯亮平——

1999年，作為審計署京津冀特派辦特派員的項俊波，接到群眾舉報，天津薊縣國稅局在稅收征管工作中存在嚴重問題。

項俊波深入了解情況後，發現水很深啊。時任薊縣國稅局局長的梁化泉，其兒子是當地一霸，有黑社會背景，在薊縣國稅局虛開增值稅發票、侵吞中央稅款的窩案中，薊縣國稅局多數員工都有或深或淺的牽連。

為了安全，當時項俊波帶隊的審計小組先後換了三個招待所。最後，不得不入住一個有金庫的銀行，因為有金庫就有持槍警衛把守。

恐嚇電話還打到了項俊波在天津的家，說：“你們這麽幹下去，沒什麽好處，小心點！”項俊波如侯亮平般大義凜然地震懾了對方：“告訴你，我參過軍，打過仗，負過傷。你想幹什麽就幹什麽吧！什麽我沒見過？”

薊縣一役後，1999年12月，項俊波升任審計署人事教育司司長，此後仕途一路開掛。同在這一年，素以反腐題材見長的項俊波創作的電視劇《裂縫》，還獲得了1999年全國電視連續劇飛天獎一等獎。

18年前，項俊波是青年壯誌的侯亮平，是中年奮筆疾書的周梅森。18年後，他們一起變成了高育良。

高育良拜倒在了美人高小鳳的石榴裙下，牽連進了山水集團，高育良倒下後，漢大幫被整體牽出。

項俊波接受審查後，關於其最多的猜測與傳聞是，美女翻譯，出逃的G姓商人，風聲鶴唳的明天一系，以及他是否會牽出一串兒金融大鱷？

4

山水莊園，祁同偉抽雪茄，侯亮平跟高小琴一起唱《智鬥》。

局散了，祁同偉跟高小琴開小會，被高小琴批評了，今天這種場合，祁廳長你不應該抽雪茄啊。

侯亮平回去跟陸亦可開小會，討論高小琴這個年紀，京劇咋唱的這麽好呢？

倆人得出的結論是，高小琴是有方向性地下了功夫的，因為那些位高權重的老年人喜歡傳統藝術嘛。

吃瓜群眾們看的半信半疑，上流社會真地愛好唱京劇抽雪茄嗎？

然後，一段馬雲蜀黍夾著雪茄唱京劇的視頻就出現在網上了。

電視劇誠不欺我！

5

不管這部劇的劇本有多大爭議，鑒於這些從天而降的大咖，用自己的繩命為這部劇刷出的參與感，我決定還是接著往下看吧。

異相必出奇人，也許這是一個神奇的春天，也許這是一部神力加持的劇。

最後，給大家一點看劇小貼士，不能光覺得臺詞寫的墨跡，要註意體會潛臺詞。

比如，山水莊園里，高小琴說，“我也是，我也是老百姓”。

這個年頭吧，越不是老百姓的，越要假裝老百姓；越不普通的，越要說自己普通。

再比如，沙瑞金跟達康書記，推著自行車壓馬路這段，達康書記說，育良同誌沈穩啊，當年我們一起在美國培訓，他想吃米飯，買了一個鍋，讓我背著，他自己趾高氣昂地在前面走。

秘書出身的達康書記在說啥，沙書記，育良同誌讓我當背鍋俠！

沙書記回答的也非常有水平“你可以不背啊”。達康卡著大雙眼皮說“我不是也想吃碗熱米飯嘛”。

嗯，熱乎乎的GDP啊！

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頂不住的周浩鼎

波段操作拿不住股票 xuyk的博客

    老同學老周炒股二十余年，收益也不小。他時常喜歡做波段；有時還融資鼓搗。今天，他來微信交流，盡管有點沮喪，但還是那樣幽默風趣。

    周：什麽吊？海能達創新高了！媽的！我跑了，它從底部上來卻翻倍了！

    我：魔鬼股市啊！

    周：都怪自己當時有融資。如果不融資沒有壓力，也就不會如喪家之犬倉皇而逃了。要是不跑，現多好啊！哈哈！

    還有那個做農藥的揚農化工，當時買進後，看它老是沒起色，就像假農藥影響了農作物生長似的。一氣之下，拋了！結果，媽的！它也翻倍了！

    我：股市可讓人腸子悔青！

    周：是呀！

    我：其實，這不是融資壓力造成的，而是波段操作的必然結果。即使你不融資，到時也會這樣拋掉的。以前沒有融資融券項目，你不也是這麽操作的嗎？波段操作本來就拿不住股票的呢！

    周：這、這……看來需要改一改！

為什麽有的科技公司總留不住人才？

騰訊創業 2017-08-18 11:20

來源 | 騰訊創業（ID:qqchuangye）

文 | 騰訊創業編譯組

資深科技創業者史蒂夫·布蘭科（Steve Blank）近期在個人博客中撰文，在一次拜訪中，他親眼看到，一家大型科技公司由於辦公場所問題，要求70人的軟件開發團隊搬遷，導致團隊中55人離職。從這件事情中，他發現了一些大型科技公司留不住人才的原因。

以下為文章全文：

我拜訪了一位以前的學生，他現在是一家大型科技上市公司的首席財務官。這家公司主要做嵌入式系統硬件，同時也是科技圈最熱門的公司之一。

這次會面中發生的一件事情讓我感到非常震驚，經過是這樣的：

在我與這名首席財務官見面的過程中，遇到了該公司的一名工程總監。

這名工程總監此次前來，其實是為了抗議將他的70人團隊從帕洛阿爾托整體搬遷至舊金山東灣。

“我們團隊的大部分成員現在都是走路上班，或是坐地鐵。如果搬遷，那麽他們上班就要多花45分鐘時間。很多人會因此離職。”

就這個問題，這名工程總監曾向他的領導，即工程副總裁提出過。副總裁告訴他，自己也束手無策，因為這是個“辦公場所的問題”，這個問題必須找首席財務官才能解決。因此，這名工程總監來到這里做最後的努力，試圖說服首席財務官讓他的團隊留下。

盡管這家科技公司的很多員工是從事硬件生產和制造工作，但該工程總監的團隊主要是負責軟件開發，團隊中的成員都是經驗豐富的軟件工程師，他們只要在當地咖啡店中喝杯咖啡，就能找到新的工作機會。

因此，這名工程總監反對公司搬遷，希望讓這批優秀的工程師留下。

但是，首席財務官的回應卻令我非常吃驚：“這確實很糟，但我們必須要換一個辦公空間。能在這里工作是他們的榮幸，如果他們要離職，至少簡歷上還能留下我們公司的名字。”

對於這樣的回答，我都不知道誰更吃驚，是我，還是那名工程總監。

在工程總監離開之後，我顯得非常驚訝，便向首席財務官詢問原因。

首席財務官對我說：“我們擁有數萬名員工。以當前的增長率，在灣區幾乎不可能找到符合我們需求的辦公空間。而我們的CEO，他從第一天開始的想法就是：‘要麽喜歡我們，要麽就離開’。”（巧合的是，這家公司的CEO是我20多年前工作過的一家創業公司的實習生。）

針對這個回答，我提出了我的疑問：“目前公司已經成功上市，而且已經增長到很大的規模，政策是否也應該跟隨公司的變化所調整？”首席財務官的回答是：“不，我們CEO認為，我們的使命是改變世界，你必須發自內心地想要在這里工作，否則就應該離開。同時，就算這些人要離開，依然還有許多求職者希望加入我們，因此他認為沒有理由要去改變。”

聽到這句話時，我的心里卻五味陳雜，在這名CEO做我的實習生時，我確實對團隊說過：“我們的使命是改變世界，你必須想要在這里工作，否則就應該離開。”但這種可能對創業公司有利的政策，卻被用於已有1萬多人的大公司。

在我看來，這是不對的，創業公司的政策不應該用到一家已經有1萬人以上規模的公司身上，這是不會管理公司的表現，但是為何董事會沒有提出異議呢？為何不告訴這家公司的CEO應該如何來管理一家公司呢？

大部分創始人善於創新

但管理上較為混亂和無序

在“獨角獸”公司快速崛起之前，也就是在董事會還可以控制公司時，他們往往會通過招聘職業經理人來對創始人進行“家長式監督”。

這樣做的原因是，大部分創業者無法快速掌握人力資源、財務、銷售，以及董事會治理技能，帶領公司迅速走向“變現”。因此，他們需要招聘職業經理人，但是這些新CEO也會扮演“剎車”的角色，控制創始人的過激行為。

然而過去10年，科技行業投資人逐漸意識到，盡管這些職業CEO能很好地管理公司，使得產品利潤最大化，但他們沒有能力創造新的產品，無法持續開發新產品，並創造利潤。

同時，隨著技術創新周期不斷縮短，為了生存，創業公司必須要擁有持續創新的能力。這便要求創業公司在多年時間內始終保持創業文化。誰在這方面做得最好？答案是公司的創始人。

這些創始人習慣於在混亂和無序中工作。相比之下，職業經理人則試圖帶來秩序，而秩序卻常常會通過流程扼殺創業文化。

同時，風投還發現，教會創業者如何發展公司，要比教會職業CEO在新產品周期中進行創新容易。我不得不承認風投是對的。不僅我拜訪的這家公司是如此，過去5年，我們看到了超過200家“獨角獸”的出現，其中大部分都仍然由公司創始人領導。

但我發現這家創業公司的董事會對創始人特別友好。董事們認為，只要創始人繼續經營這家公司，那麽公司的增長就會保持強勁。

同時，在創業之初，創始人的“現實扭曲力場”（《喬布斯傳》中提到的一種洗腦能力）能夠吸引一大批與他擁有相同願景的人。他可以讓所有人每天都工作很長時間，同時只拿很低的薪酬，或是拿股票作為薪酬。這一批早期員工是幸運的，他們把握住了時機。在經過幾年的艱苦奮鬥之後，該公司找到了適合市場的產品，並完成了上市，早期員工持有的股票便可以變現，從而帶來大筆收入。

但問題在於，當員工總數超過1000人之後，原始股上市帶來的回報將逐漸走向終結。然而CEO並未註意到，對公司95%的員工而言，原始股回報並不存在。CEO常常乘坐私人飛機前往公司的各個分部，而周圍都是身家數千萬美元的早期員工。在這樣的情況下，對最新加入的員工說“你要麽走人，要麽玩命幹活”，毫無疑問只是句空話。

許多實習生為了讓知名公司的名字出現在簡歷上，會願意加入這樣的公司。但由於薪酬遠低於行業平均水平，因此他們只會工作一小段時間，夠裝點簡歷即可，隨後就會跳槽至薪酬更高的地方，而這些地方往往就是更早期的創業公司。

與此同時，只有少數高級工程師還願意留在這樣的公司，因此該公司最初的技術優勢就會面臨崩盤。

善於“打仗”的創始人

未必能成為合格的CEO

由創始人把持的創業公司成長到一定階段後，很容易面臨這樣的窘境：公司沒有任何書面的行為規範，也沒有任何標準流程。根據以往經驗，公司發展壯大之後，創始人團體還繼續執掌公司的情況確實不多。創業路上披荊斬棘、出手敏捷，甚至咄咄逼人，間或失去理性的創始人，往往很難成長為能夠驅動公司發展壯大的CEO。

這意味著創業者需要快速學習各種技能，全面提升自我。當創業者再也無法把控公司運作中的每一個細節時，就要學會放權，通過下屬的報告來了解公司的運營。同時，創業者也要制定可複制的流程並實現規模化。但可惜的是，往往只有當危機出現，警鐘敲響時，他們才會意識到這些。

隨著創業公司發展成為大公司，創始人和董事會都需要意識到，最重要的改變不在於系統、辦公樓和硬件，而在於公司最具價值的資產，即員工。

一家偉大的公司的創始人會知道，保持員工激情的同時，也要以人為本。

後記

這名工程總監已經離職，也已經在其他行業創辦了自己的公司，所以我現在可以講出這個故事了。當初，他團隊中被要求搬遷的70名員工，有55人在半年內選擇了離職，其中有25人加入了他新創辦的公司，另外30名員工則先後創辦了6家創業公司。

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陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

陳國環 2017-08-18 11:10

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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他，讓全智賢和古力娜紮都把持不住了!

鬼腳七 2017-11-10 11:56

每年銷售上千萬女裝，國際一線明星代言，從無到有，重塑中國少女的衣櫥。

趙迎光，這個被員工稱為“安西教練”的70後山東大漢，究竟贏在哪里？

這篇文章，將給你答案。

01

全智賢

2014年《來自星星的你》最火的時候，全智賢成了韓都衣舍的代言人。

這是一件讓整個天貓和淘寶女裝界都“萬萬沒想到的事”，大家知道趙迎光有實力，但沒想到他這麽有實力。

那一年的頭條，韓都衣舍用全智賢般自信的笑容告訴世人：

大牌來了！

簽下全智賢，趙迎光只用了五天。成就趙氏“時尚帝國”，他用了十年。

除了“國民女神”全智賢外，韓都衣舍還啟用了“國民弟弟”安宰賢、“亞洲女神”樸信惠、韓國實力派明星池昌旭以及中國女明星古力娜紮……

一個淘品牌，卻肯邀請這麽多一線明星做代言，為的是“使品牌人格化，這對於沒有實體店的互聯網品牌，價值非凡。”

制定這些戰略的，正是韓都衣舍背後的領航人——趙迎光。

古力娜紮

十年前，趙迎光還是山東省一家外貿公司韓國分公司的業務代表，從1997年到2007年，在首爾工作了整整十年。這十年里，趙迎光見證了韓國電子商務的崛起，也為自己的人生和事業做出了詳盡的規劃。

計劃未來並按計劃推進，是趙迎光最擅長的事。

他曾經笑談，剛去韓國的時候他就決定在三十歲之前必須結婚，往前倒推，要用三年左右物色伴侶、戀愛，於是就按照自己的時間表相親。

“結婚後我曾問夫人當時為什麽選擇了我，她說，只有你在第一次見面時就講了一生的規劃，甚至包括死的時候是什麽樣子。”

現如今，這些人生計劃基本上百分之六十都已實現。

而他率領的韓都衣舍，也從無到有，在眾多女裝品類中殺出重圍，連續五年在國內各大電子商務平臺綜合排名第一。

2016年7月獲批成為互聯網服飾品牌第一股，股票代碼838711。

02

趙迎光

強大的掌控力源自始終如一的創業者心態。

趙迎光把創業當做一種生活態度，而不一定非要當老板才叫創業。

七歲那年的冬天，趙迎光跟著母親一起賣海鮮。

“從冷庫里提出冷凍的螃蟹，再拿到海鮮市場去賣，一分錢一分錢地賺，一天下來，比上班賺得還要多，那種喜悅讓我非常難忘。”

創業的喜悅不只限於賺錢，而在於突破自我，挑戰不可能。

帶著這種創業者的心態，趙迎光在一次次地試錯中，愈發了解自己。

創業者不要問“為什麽不是我？”

而是要不斷問“憑什麽會是我？”

上大學那幾年，因為對商業敏感，又有不怕吃苦的實踐精神，趙迎光交到了很多誌同道合的朋友。如今韓都衣舍的六個合夥人中，有兩位是大學同學，另外四位是最初創業就在一起的夥伴。

在趙迎光看來，想讓別人信服，最重要的是要做好自己。

“我對待事情有兩個原則：第一，以身作則，從創業開始我從星期一到星期六就從來沒有休息過，對別人提任何要求之前自己要先做到；第二，公平，既然我是老大，那實際上名和利我已經得到了比較多，所以就要特別註意，想方設法讓夥伴得到應有的尊重。”

《灌籃高手》安西教練

在韓都衣舍，趙迎光有個外號叫安西教練，來自日本動漫《灌籃高手》。

不僅僅因為外形相像，更因為性格神似。

“教練是什麽呢？就是特別有服務精神的人。我特別希望通過別人的成就來獲得自己的成就感。只要有可能，我都希望把別人推到前面。”

在韓都衣舍的大小會議上，趙迎光從不拿自己當老大自居，相反，他是那個最多承認錯誤的人。

“錯了就是錯了，面子一點都不重要。有時候我跟員工說，如果我的錯誤很嚴重，把我開除都可以。”

在這樣自由的氛圍下，趙迎光創造性地發明了“三人小組制”，讓服裝設計專業的人能夠最大程度的發揮他們的主觀能動性，從而使整個團隊充滿了活力，取得了行業競爭中的絕對優勢。

在趙迎光的哲學里，如果在“活的燦爛”和“活的長久”中只能選一個，後者是對團隊負責的選擇，領導者應該適應沒有聚光燈的生活。

03

樸信惠

十年來，韓都衣舍每年的年會，都要以三個關鍵詞來概括這一年的發展。每年的第一個詞，都是夢想。

在趙迎光看來，一個企業如果想要持續發展，有沒有偉大的願景和使命，是關鍵因素。創業團隊能夠堅韌地走到今天，靠的也是對夢想的堅持。

十年前，在創立韓都衣舍品牌的時候，趙迎光就制定了明確的願景——希望它能成為中國快時尚第一品牌。而這在當時，幾乎是不可能的。

十年來韓都衣舍面臨的最大的挑戰來自供應鏈。

最初，因為規模小、訂單少，韓都衣舍只能找小作坊合作，而小作坊的品質和交期又很難保證。“經常說好的一周交期，拖到一個月，貨到的時候，往往就是季末，只能清倉處理，或者因為品質不穩定，被用戶投訴，平臺就會處罰我們，店鋪的銷售經常受到影響。”

為了解決這個問題，趙迎光橫下一條心，選擇了一些有潛力的小作坊，供應鏈的小夥們，也把鋪蓋帶到了工廠，吃住都在里面。這期間，韓都衣舍按照自己的標準了解每一個生產環節，幫助合作夥伴優化產業鏈，幫助他們迅速成長，成為韓都衣舍的助理供應商。

十年來，和韓都衣舍合作過的供應商中，有許多都從最初的十幾個人發展到了上千人的規模，在業內也因為給韓都衣舍供貨而有了品質背書。一起分享了高速成長的收益。

在創業的所有環節里，人，永遠是排在第一位的。

為了了解用戶，韓都衣舍“用IT技術武裝到了牙齒”。

從2010年開始，韓都衣舍組建了自己的IT技術團隊，每年都在力所能及範圍內最大程度地進行投入，僅僅2016年一年就在IT部門投入近五千萬。為的就是建立同行業內最先進的基於大數據的算法系統，以此更好地服務消費者。

2016年，韓都衣舍大概賣了三千萬件衣服。“有時候同事開玩笑說，如果一件衣服多賣一塊錢，那不就是三千萬的純利潤嗎？”

聽起來好像沒錯，但背後是一個如何合理定價並達到利潤最大化的問題。

普通的服裝都是拍腦袋定價的，但韓都衣舍是根據大數據量本利分析法來定的。

“一款衣服明天就要上架，我們會根據這種款式在歷史上兩三年內的價格，和競爭對手的價格作為參考，在最後一刻給出一個最接近銷售量最大、利潤最大化的價格。由此，便可以無限接近‘多賣一塊錢’的目標。”

十年來，陪伴韓都衣舍一同成長的有自己的員工、供應鏈夥伴、消費者等等。

趙迎光以獨特的管理風格和處世哲學打造了一個嶄新的時尚帝國。

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重發《實在扛不住，請再扛一扛！》 xuyk的博客

為什麽只用“錢”激勵 你仍留不住核心人才？

曹珂 2018-02-22 12:31

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

作者 | 曹珂

專註於幼少兒國文教育的東成私塾創始人溫暖閩，創業時運用阿米巴經營管理模式，建立了一套具有東成私塾特色的合夥人共同治理企業的模式，從作坊式企業轉變為了標準化企業，快來看看他是怎麽做的吧~

 溫暖閩

東成私塾創始人、黑馬營16期學員

東成私塾最早於2006年起步於福建，定位於幼少兒國文教育領域，聚焦幼少兒的國文素養提升，現有業務包括幼少兒國學啟蒙、小學寫作、閱讀在線國文知識教育等，現同期生源1萬余人，全國教材加盟校600余家。2018年計劃全國直營校增加40家，期望5年內成為國文領域的“新東方”。

在創業的過程中，我深深地意識到，東成私塾的發展重點是師資力量，而非其他。因為教育行業是人力密集型行業，教育機構最核心的資產是教師人才。所以，我要想盡一切辦法，讓最優秀的人才來到並留在東成私塾。

國文培訓行業中的一個痛點是國文教師比英文教師更難招，更難培養。未來，如果我們想要超越學而思和新東方，關鍵是我們與教師之間的關系能否比它們更緊密。

在創業早期，我更看重用感情帶團隊，也就是用“夢想留人”、“情感留人”。說實話，當時公司沒有利潤，也拿不出太多錢來激勵人才、留住人才。

後來，隨著公司發展得越來越好，越來越有錢，我每年會拿出公司利潤的20%分給員工，但這種激勵效果並不明顯。比如，一些普通教師覺得公司利潤高低與否與他們關聯度不高，都由老板說了算；當我告訴員工，每年光為員工做能力、領導力等方面的培訓就要花費幾十萬，他們卻覺得錢花得很冤；年終的獎勵，許多人認為這是他應得的，並沒有什麽感覺。所以，當員工認為無法自己掌握利益時，這種金錢激勵方式就是無效的。

到底該如何留住好的國文教師人才呢？創業第二年，我接觸到了阿米巴經營管理模式，這套理念和模式深得我心，於是我便開始學習、優化並實踐落地。

第一，我樹立了做有使命、有意義、有尊嚴、有幸福生活的教育企業遠景。

我是普通教師出身，跟商人最大的不同是非常重視教師。我認為教師一定要過上較為幸福的生活，這樣他在教育學生時才能將自己的愛和力量傳遞出去。如果教師本身是很悲觀的人，那無論他講多麽高大上的核心價值論，他的教育都是沒有愛的教育。讓教師擁有較高的收入，才能給他們更好的生活保障，讓他們過得更和諧、更美好、更幸福。

第二，我將東成私塾的經營核心思想總結為八個字 “以術入道，以道入心”。

導入阿米巴經營管理模式最重要的前提是企業價值觀高度一致。東成私塾是做國文教育的機構，其哲學基礎是孔孟老莊為核心的中國傳統文化，我們的價值觀是知行合一止於至善，價值觀的核心是創新、負責任、共贏。這使我們在企業價值觀和心態上比國內一般企業好得多。如果價值觀不一致，學習阿米巴很容易讓公司成員陷入爾虞我詐、勾心鬥角的狀態中。

現在，我的整體經營思路都圍繞著——“以術入道，以道入心”這八個字進行。我認為得人心得天下，心是根本。但開始的時候還是要有術，比如教師的保底工資體系等。“心為源，道為根，術為法”，所以我們會回歸初心，讓教師被企業初心吸引進來，慢慢成長為企業的高級合夥人。

在招聘新教師時，我們會先考察教師自身素質如何。錄取後，我們會通過培訓的方式告訴他教育的道、為人處事的道是什麽，讓員工開始入道，最後用企業的人文價值觀感動他，讓員工與企業真正地融為一體。當然，該給員工的利益還要給到，否則沒有利益掛鉤，員工就無法感受到自己創造的價值，主觀能動性會下降。

第三，我們建立了一套合夥人機制。

我研究了華為、高盛、麥肯錫等人才密集型企業，它們都采用了合夥人模式，鎖定員工應得利益，讓優秀人才與企業成為真正的利益共同體。

因此，東成私塾也嘗試建立一套可量化可考核可達成的合夥人機制，一套讓員工可以從“夢想合夥人——事業合夥人——項目合夥人——城市合作人——總部合夥人——總部高級合夥人”不斷晉升的系統。所有教師一進入公司，便自然而然地成為了公司的夢想合夥人，而晉級過程中考核的核心是服務與人才的培養。

根據合夥人晉級系統，我還重新劃分了組織，每個組織創造多少產值、節約多少成本，創造多少利潤，都會跟組織中的每個人相關聯，然後把每個組織利潤或減虧的部分拿出50%根據不同的貢獻值激勵給團隊。

未來，我們希望把更多的價值分給教師和合夥人，讓教師與公司形成一種“一群人一輩子一起贏”的狀態，讓東成私塾實現人才裂變和快速發展，成長為一家由合夥人共同管理塑造的企業。

第四，我們建立了一套國文教師師資認證體系和考核標準。

新教師一入職，需要先經過半個月封閉式訓練，3個月師父手把手教的輔導式訓練，初步完成從大學畢業生到國文教師的轉變。

不過，新教師想要成為一個更優秀的國文教師，還需要在接下來的2～3年中持續學習。東成私塾的教師，必須真正讀懂、讀透《論語》、《道德經》、《詩經》和一些詩詞歌賦，並且每次讀完後進行分享。

我們也建立了一套教師考核標準。比如，一個合格教師會被考核必讀書目、必須掌握的國文知識結構、課堂上的基本能力；一個優秀教師不僅要能根據教材上課，還要寫出創新的教案，並根據創新教案教學；一個高級教師，則在只有一個簡單素材的情況下，也能將課上得很好。

不同階段的教師有不同的考核目標，對應不同的薪資。合格教師保底年薪為7萬元；優秀教師保底年薪為8.5萬元；高級教師保底年薪為10萬元。

經過幾年時間的嘗試與實踐，我們培養了一支強有力的團隊，而且自2016年至今，我們的營收達兩千多萬元，平均每年以翻番的速度增長。不過，目前公司還沒太多利潤，因為我們正在對教材研發、在線課程等內容研發和人才培養進行持續地大規模投入。我預計2018年-2019年年底，整個公司會進入一個指數級的增長階段。 

什麽是“阿米巴經營管理模式”？

“阿米巴經營”理念及管理方式由日本管理學大師稻盛和夫首創，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。

“阿米巴經營”基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重複進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，實現“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力來完成企業經營目標。

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19.9元限制不住想象力！百家公司、3億預售湧入春節檔，4部電影談何共贏？

每經記者 丁舟洋 實習記者 畢媛媛

每經編輯 溫夢華

“沒有一個億的宣發費不敢上春節檔”這句坊間流行語絕不只是一句玩笑。

為了避免票補過猛、惡性競爭，今年春節檔之前，“全國影院票價不得低於19.9元，單部影片補貼不得超過50萬張”的“限票補”通知流出。但從幾部春節檔大片火力全開的競爭架勢來看，拼預售拉高排片率、拼“花式票補”吸引觀眾、拼跨界營銷刷存在感，各個手段狠砸錢，宣發費成本之高一點不低於票補明目張膽之際。

作為“兵家必爭之地”的春節檔，充滿機遇的同時也暗含激烈挑戰。處在第一梯隊的四部電影《捉妖記2》《西遊記女兒國》《唐人街探案2》《紅海行動》完全是“決一死戰”的架勢，四部影片的出品公司合計多達上百家，距離正式上映一個月前就開啟預售。而處在第二、三梯隊的影片，在面臨強勁的競爭時，有的堅守，有的則避開鋒芒。

▲點擊，看《捉妖記2》主演梁朝偉如何評價與李宇春搭戲

就在影片預售得如火如荼之時，幾張圖片在網絡上散播，疑似指出有影片購買貓眼評論刷《西遊記女兒國》的差評。隨後，《西遊記女兒國》導演鄭保瑞在個人朋友圈轉發這段對話。“大家一起好才是真的好”也許只是一個美好的願望。第一只有一個，第一誰都想當，影片的預售和口碑之戰遠比我們想得更激烈。

▲疑似有影片購買貓眼評論刷《西遊記女兒國》的差評（圖/據朋友圈相關消息）

資深電影發行人高軍對《每日經濟新聞》記者感嘆：“今年的競爭都快到不達勝利決不罷休的陣勢了。” “ ‘限票補’是幾家春節檔片方談出來的決定”。“但好像已經不起約束作用了吧，大家邊談邊打，打打談談，假談先打”。

1、4部影片超百家公司抱團入局 異業營銷花式推廣

2月5日，距離大年初一正式上映一個月前就開啟“超前預售”的《捉妖記2》宣稱：“預售票房已過億”，隨後其更是花血本攬下央視春晚倒計時的黃金60秒。

▲主演梁朝偉（右）導演許誠毅2月9日在成都感受“火辣”為《捉妖記2》繼續“造勢”（每經攝影記者 張建）

而就在當晚，《西遊記女兒國》更是在國家體育館搭建起一個重1.3噸、高約5層樓的巨幕，3000人一起觀看了這一大手筆的“全球首映禮”。

▲影片《捉妖記2》的橫幅掛滿了農村（圖 /《捉妖記2》官方微博）

實際上，不論是《捉妖記2》的“百城聯歡”“胡巴進鄉里”，還是《西遊記女兒國》滿城的廣告牌，都足以看到片方在宣發上不遺余力的投入。此外，一位業內人士對《每日經濟新聞》記者談到，“第一梯隊四部最具競爭力的影片，春節期間宣發費沒有大幾千萬一個億，肯定是比較窘迫的。”

鋪天蓋地的造勢宣傳錢從哪來？看看四部第一梯隊影片的公司組局狀況，就可見各家集結了“最強戰隊”，“有錢的出錢、有力的出力”。

▲《捉妖記2》成都路演現場，滿滿4層樓擠滿了熱情的粉絲（每經攝影記者 張建）

據貓眼專業版數據顯示，《捉妖記2》出品方是14家，包括安樂電影、中影股份、騰訊企鵝影視、淘票票影視、貓眼、橫店影業等；《西遊記女兒國》的出品方則是星皓影業，聯合出品方多達26家，發行方兩家，聯合發行方14家；《紅海行動》由博納領投，32家公司參與出品；由萬達影視領投的《唐人街探案2》參與出品公司則14家、參與發行公司5家。

▲《唐人街探案2》《紅海行動》《捉妖記2》《西遊記女兒國》4部影片出品方、發行方等共計超100家公司參與（圖/貓眼專業版）

以此推算，共有107家公司加入春節檔四部影片的競逐中。國內一線公司影視公司萬達、博納、光線、中影等均參與其中，中影甚至出現在3家影片的幕後公司矩陣中。而四部影片的組盤方中，均有旗下擁有影院或院線資源以及背靠BAT的互聯網公司、在線票務平臺。這意味著影片在排片率上均能得到線上、線下的實際支撐。

除了百家公司的加入，四部影片分別聯合了快消品、電商、服裝品牌、銀行等不同行業的品牌展開龐大的異業營銷。《西遊記女兒國》集結了63家品牌，《紅海行動》的跨界品牌合作多達100家，《捉妖記2》與包括麥當勞在內的大品牌展開授權合作，《唐人街探案2》宣稱“聯手1000+知名品牌”。

▲《捉妖記2》《唐人街探案2》《紅海行動》均開啟了龐大的跨界品牌合作（圖/各影片官方微博截圖）

異業營銷的作用在哪呢？首先是增加影片曝光度，讓影片的身影出現在大家的衣食住行中。其次是異業營銷方的加入也能對電影進行“花式贊助”，以增大電影的宣發總體量。比如《西遊記女兒國》的豪華首映禮，就是由一個金融平臺來贊助的。

2、預售、鎖場、跨界送票 第一梯隊換個馬甲繼續玩

“我覺得《紅海行動》票房30億起步吧，一定是春節檔冠軍。”博納影業董事長於冬對自家影片的預測，其實也道出了第一梯隊影片們的心中目標。“今年春節檔6天票房預計可達52億元。單是初一這一天可以過12億元。”

而據高軍透露19.9元的“限票補通知”，其實是業內倡議，幾個片方協調的結果，“但好像已經不起約束作用了吧”，以20塊一張票價統計，50萬張限制張數則共為1000萬元，然而四部影片最低的預售價格都已超過1000萬元。

貓眼專業版數據顯示，截至目前，《捉妖記2》大年初一票房已超過1.5億元，創下了大年初一提前一個月的的預售成績紀錄，預售排名第二的為《唐人街探案2》，目前票房已達9000萬元以上，《西遊記女兒國》預售票房超過4000萬元，《紅海行動》，目前預售票房超2000萬元。

▲2018年大年初一票房預售情況（圖/貓眼專業版）

“所以‘限票補’基本上這就是個倡議而已。沒有正式文件，也沒有正式的文字通知，都只是電話的一個通知，所以它從某種角度說是不具備法律效應的。”

一位院線負責人對《每日經濟新聞》記者表示，“大量的票補，該補的還是在補，換個方式補而已。”

此前《妖貓傳》上映時京東和新麗跨界合作進行宣發，京東不僅邀請了第三方的店鋪，給其釋放IP資源及紅利，還鼓勵商家向消費者發放電影券購買優惠券，為電影宣傳造勢。“你說這叫票補嗎？這種方式太多了。”上述院線負責人反問道。在春節檔中，這種聯合異業品牌送票的形式也屢見不鮮。《西遊記女兒國》在合作品牌上進行微博送票。

▲《西遊記女兒國》在合作品牌上進行微博送票（圖/微博截圖）

票補大戰演化為預售大戰、送票大戰，對於片方來說，只有賣出更多的電影票才能實質性地提高影院排片。“感覺票補大戰暗流湧動吧，因為票補的最終目的是要拉動前面的上座率。”高軍告訴記者。

不過，值得註意的是，《每日經濟新聞》記者發現，《捉妖記2》《西遊記女兒國》出現了比較明顯的深夜滿場、一個場次占一個位置的情況。

▲《每日經濟新聞》記者截圖

《西遊記女兒國》在麥田國際影城2月16日的排片出現了深夜連續7場的密集排片。而這些每隔10分鐘就放映一部的深夜場次現在已是場場爆滿。到底誰會在大年初一的深夜去看呢？

▲《西遊記女兒國》在麥田國際影城2月16日的排片出現了深夜連續7場的密集排片。（《每日經濟新聞》記者截圖）

3、票補能讓電影多活一天  排片率之後會隨機調整

去年因為票補的拉動，春節檔首日票房就飆到了8億，今年的大年初一，更是通過預售的形式提前鎖定了超3億元預售票房。

▲2017年大年初一票房收入超8億元（圖/貓眼專業版）

高軍分析：“誰都想當春節檔期的票房老大，肯定在預售、票價、票補上多動心思。”耀萊影城王府井店市場經理芩君嵐告訴《每日經濟新聞》記者：“預售已經流行很久了，搶占先機，跟超前點映意思差不多。”

2月9日，《每日經濟新聞》記者記者參加了由北京市新聞出版廣電局發起的《京影巨獻》——2018年春節檔影片推介會，目睹了《唐人街探案2》《西遊記女兒國》《紅海行動》三家片方對市場占有率的渴求。萬達電影總裁曾茂軍、博納影業董事長於冬、《唐人街探案2》導演陳思誠等人都親自為影片站臺。

面對各家影片的洶湧預售，《紅海行動》預售排名暫落後，於冬告訴《每日經濟新聞》記者記者：“預售就是營銷策略的一個方向，我覺得各家都有各家的高招，預售不代表最終的數字。預售不在於預售有多少錢，而在於你開出了多少有效場次。”基於預售的總體量，於冬認為“大年初一的票房會很高，各家也都會拿這個來做話題，但這也不能代表最後成績。”

曾茂軍則對《每日經濟新聞》記者表示，“大年初一票房破10億沒有問題，我們聯手其余兩部影片一起宣傳，不要互黑要互捧”但實際上他的底氣很大一部分來源於萬達電影引入阿里、文投控股兩家投資者後，資源上的互補作用，“比如說支付寶在春節期間有很多活動，其中有些活動就重點來推《唐人街探案2》。我們在預售階段，很多營銷的活動，阿里的投入都很大，包括淘票票，淘寶，天貓等都會加入《唐人街探案2》的營銷”。

如何搶占先機、下沈到底層觀眾、提前搶占更多排片空間成了關鍵，不過魯信院線總經理王征坦言：“提前預售還真不好管。別人正常交稅，也正常交了電影基金，至於有沒有來看，這你還真不好說”。

實際上，營銷對票房有一定的推動作用，但不是決勝的最後因素。芩君嵐認為，“從2017年下半年看，觀眾對於影片的選擇越來越專業化，影片質量才是關鍵，營銷只是輔助，當然營銷做好了，會占一定優勢，不過不一定利於長線。”

2017年春節檔的預售冠軍《西遊伏妖篇》，後面卻被預售時排名第三、只有自己一半預售票房的《功夫瑜伽》逆襲成為春節檔冠軍。

▲《功夫瑜伽》最終累計票房達17.53 億元（圖/CBO中國票房）

值得註意的是，即便我們提前一個月在各個第三方平臺已經提前看到了大量的排片，實際上王征透露“預售本身不可能全排，比如八個廳可能只先排四個廳，另外四個根據市場反應在上映前再做調整”。

與其他檔期不同的是，春節是中國最重要的傳統節日，大年初一看電影成為了帶有年味的一種習慣，“這個時候其實就更應該保護觀眾的觀影熱情，如果沒有這種精品意識，可能會傷害我們很多熱情的觀眾。”上述不願具名的院線負責人表示。

但對於片方而言，最終要取得什麽票房水平、到底要多少票房才能覆蓋它們砸下去的成本？其實已經和它們的票房成績不太掛鉤了，大量公司、品牌方的抱團加入，早已分銷了主投方的成本壓力。